lean.fernando bretón
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Reingeniería de Procesos Logísticos Reingeniería de Procesos Logísticos Una Manera de entender las cosas.Una Manera de entender las cosas.“LEAN”“LEAN”•Fernando Bretón Lesmes // Procurement Manager Supply Fernando Bretón Lesmes // Procurement Manager Supply Chain MakroChain Makro
Fernando Bretón -LEAN Warehousing-
UNA MANERA DE ENTENDER LAS COSAS
“LEAN”
Instituto Logístico Tajamar
2 de Junio del 2011
Fernando Bretón LesmesProcurement Manager Supply Chain
Makro Cash and Carry España
3
Una manera de entender las cosas - “LEAN”
¿LEAN? • Esbelto• Ligero
¿Cómo conseguirlo?• Eliminado aquello que sobra
• Estando en forma
¿Por qué ser esbelto?• Para uno mismo
• Por nuestro entorno
EMPRESA Agilidad Flexibilidad
Eliminar “despilfarro” Crear Valor Añadido
Satisfacer al CLIENTE
4
¿Qué es LEAN?
Esta filosofía se basa en las NECESIDADES de los clientes
¿Qué aporta valor para el cliente?¿Cuál es la demanda real en todo momento?
Busca la eliminación de los desperdicios.
Identificar los desperdicios y sus causas buscando su eliminación¿Cómo se pueden consumir menos recursos?
Busca que los materiales y la información fluyan sin interrupciones
De la manera más rápida posible a lo largo de la cadena
Se basa en las PERSONAS que son partes del proceso
5
SobreproducciónProducir demasiado
o no lo suficiente
Procesos no útilesMas pasos que los
requeridos
Pérdida de talento.No utilizar el talento
de las personas
MovimientosMovimientos sin valor
añadido
Re-procesosReparaciones, mala
calidad o errores.
TransportesMovimientos entre
procesos
Inventarios, inspecciones y
revisiones
EsperasHasta que alguien realice
la siguiente operación
Eliminar el “despilfarro”: 8 tipos
6
Personas
Materiales / Servicios
Información
Servicio en el menor tiempo.
Dar servicio al menor coste.
Asegurar el nivel de calidad.
1
5
6
37
2
4
Sobreproducción
Esperas
Trans-porte.
Procesos no útiles
Inventarios
Re-procesos
Movi-mientos
ELIMINAR “DESPILFARRO”
“DESPILFARRO” es la causa de defectos e inflexibilidad
8No talento
Atacando los 8 tipos de “despilfarros” se aumenta la calidad, flexibilidad y productividad.
7
Valor añadido
Procesos que añaden directamente valor añadido a la operación:Ej: Colocar palet sobre estantería de forma correctaEj: Filmado correcto
Despilfarro
Procesos que no añaden valor añadido a las operacionesEj: Desplazamientos dobles
Valor Complementario
Procesos que no añaden valor pero son necesarios para desarrollar las operaciones.Ej: Movimientos con Máquinas
Uso de materiales o recursos necesarios para satisfacer requisitos del cliente
Uso de materiales o recursos necesarios para satisfacer requisitos del cliente
SIN Valor
Añadido
"… “despilfarro” son actividades, no personas"
"… “despilfarro” son oportunidades para mejorar"
"… “despilfarro” esta presente en cualquier sitio"
CREAR VALOR AÑADIDO PARA EL CLIENTE
8
«Una manera de entender y hacer las cosas,
en beneficio de, satisfacer el 100% de las necesidades
del cliente, con CEROCERO perdidas»
Espíritu “LEAN”
9
Por Qué “LEAN”
Para responder a la presión competitiva
Precio Precio
MERCADO
Coste + Bº = Precio Precio – Coste = Bº
PrecioPrecioPrecioPrecioPrecioPrecioPrecioPrecio
Precio – Coste = Bº
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Áreas potenciales de mejora.
Planificación de recursos.
Equilibrar la cantidad de trabajo y recursos disponibles en una base horaria.
Diseño de procesos y almacén.
Diseñar los procesos y el almacén que permitan utilizar los recursos necesarios.
Eficiencia en la cadena de mandos.
Optimizar la organización y control de la cadena de mandos
Eficacia en la GESTION GLOBAL.
KPIS, manejo de la estructura y mejora continua
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• Adaptación semanal, diaria y horaria a los cambios en la demanda• Predicción y pro-actividad en la demanda del cliente.• Incremento en flexibilidad de la fuerza de trabajo.
• Reducción de los principales tipos de despilfarro:– Transportes entre y dentro de los procesos operativos– Movimientos sin valor añadido dentro de los procesos– Flujos y uso de información
• Adaptación de maquinaria y materiales a los procesos
• Optimizar el numero de niveles organizativos• Dar las competencias necesarios a la cadena de mandos (niveles
intermedios).
• Estandarización de todos los procesos de trabajo.• Mejora continua en procesos y continuidad en el tiempo.• Comunicación y participación activa de todos los niveles organizativos.
Áreas de influencia en las áreas de mejora
Planificación de recursos
Diseño de procesos y almacenes
Eficiencia de la cadena de mandos
Eficacia de la GESTION GLOBAL
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IMPLANTACION FASES
Big bang
Actividad
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN ESTABILIZACION
Equipo
Duración
• Diagnostico de los despilfarros y sus orígenes
• Diseño del nuevo modelo operativo
• Implementación de 3 a 5 de las principales ideas
• Experto Lean (100%)• Agente de cambio
local (100%)• Jefe y Equipo
operativo
• 2 meses
• Implementación de todas las ideas de proyecto
• Planificación del “proyecto” a todas las áreas y almacenes.
• Experto Lean (10%)• Agente local de
cambio (100%)• Jefe y Equipo
operativo
• 4-6 meses
• Aplicación progresiva en todas las áreas de la empresa
• Implementación de todas las ideas.
• Agentes local de cambio
• 4-6 meses
Preparación
• Determinar objetivo en el almacén
• Formación a los agentes de cambio.
• Obtención de datos.
• Acuerdo inicial
• Dirección y mandos
• Agente local de cambio
• Experto Lean
• 1-2 meses
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Fabrica Proveedor Cliente Final
Oficina
ALMACENNotificación de carga
Pedidos
WMS
Plataforma Logistica
5 camiones(5000 ruedas) por día
XX camiones (5,000 ruedas) por día
Descarga de camión
BancalizadoEtiquetado
Descarga de fabrica
En espera de
ubicación
Coloca-ción en stock
Picking con
máquina
ControlEtiquetado
Carga nacional + exportació
n
Carga local(reparto)
134,000 ruedas
12.,000 toneladas
300
200
50 400
16.419.2
9.2
5.6
Herramientas en Fase de “DIAGNOSTICO”1) MIFA Análisis del flujo de material e información
Flujos de materiales
Flujos de información
Funcionamiento de sistema por batches
(no continuo)
Alta tempoalidad de stock requiriendo
frecuentes analsis de ABC (cambios lay-out)
Falta de información para colocación, lento movimientos
de productos y frecuentes control de stocks
Apilamientos de bancales (inestables)
Layout desoptimizado
14
20
10
10
10
10
10 80
100
70
30
2) Cuantificación del despilfarro en los procesosOPE (Overall Process Efficiency)
OPE = 30%
1) Por ejemplo esperas, saturación, incidencias en maquinaria, absentismos,…
Valor añadido del proceso
Despilfarro por uso incorrecto de la información
Despilfarro por movimien-tos sin valor
Despilfarro por transportes inútiles
Tiempo utilizado por el mejor operario
Despilfarro por falta de estandarización de procesos
Tiempo requerido por la media operarios
Despilfarro por incidecias en el proceso (1)
Despilfarro por falta de planificación
Tiempo total invertido en el proceso
PLANIFICACION
EFICIENCIA
DISEÑO DE PROCESO
15
Priorización de ideas de mejoraImplantación de 3 a 5 en fase de proyecto
`̀
Bajo Alto
7. Aumentar la visibilidad para el supervisor desde la oficina 8. Senalizar pintando los muelles de destino.1. Reducir la cantidad de bancales vacios fuera del alamcen.3. Volver a pintar las ubicaciones de Bloque en el suelo. 4. Asignar responsables de mantener las calles del almacen de
acuerdo a los criterios de 5S. 5. Definir claramente el area de actuación para el contarto
Pirelli.6. Indicar las areas de Stock intermedio en el suelo para la
entrada y salida del material.12. Usar neumaticos dedicados para hacer rodar las
entradas( 'bumping tires’)17. Crear picking locations de suelo en el area de bloque.18. Aumentar la utilizacion de las estanterias reubicando la
mercancia.23. Descargar los camiones de Manresa cerca de los muelles
de descarga.24. Checklist para carretilleros de almacen sobre medios de
manuntencion. 2. Utilizar stock dedicado de banacales vacios .14. Imprimir ubicacion de destino en la etiqueta .19. Mejorar la eficiencia del picking realizando solo
un cutt off( No acudimos 2 veces a la misma ubicacion).
15. Etiquetado direcatamente desde el proceso de picking.
13. Automatizar el proceso de ubicación de la mercancia.
9. Reducir el absentismo pagado desde el 14.8% al 6%
21. Utilizar un tipo de palet diferente para el picking ( mas grande o plegable...)
25. Crear flexibilidad para mano de obra directa.
Viabilidad, factibilidad(Inversion, coste, esfuerzo, duracion)
Alta
Baja
Impacto (Ahorros)
10. Reuniones diarias de situacion (Performance meeting).
11. Programacion diaria/horaria de recursos.22. Equipo de carga formado por una persona.16a. ABC analisis (Ya comenzado hace dos
semanas por local team)16b. Revision del lay out del area de bloque
20. Colocar estanteria en todo el area de semibloque.
Foco para la fase de implementacion. ( Dependiendo de la disponibiladad e un change agent)
Top 5 ideas are 71% of total
potential
Top 5 ideas are 71% of total
potential
16
REUNIONES DIARIAS DE SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Reunión al comienzo de turno.Duración: 10 minutosCada día al comenzar el turno.
Objetivo: Repasar y revisar la eficiencia el día/turno anterior y feedback sobre las acciones de mejora actualmente en curso. Organización del trabajo para el turno.Agenda Asistentes
Reglas de la reunión.• Cada turno debe actualizar los KPIs. Los problemas a resolver deben estar
ESCRITOS en la pizarra antes de la reunión. • La asistencia es obligatoria.
1. Revisar actuación días anteriores.• Comparar nuestros KPIs actuales con nuestro objetivo• Identificar las tendencias y puntos clave.
2 min.
2. Los operarios plantean los problemas surgidos en las ultimas 24 horas:• Clarificar cada problema, discutir la posible causa raíz y
posibles contramedidas a seguir.• Identificar acciones y persona responsable para los
problemas que pueden ser resueltos inmediatamente.
3 min.
4. Explicación de la organización del trabajo para el turno• Para cada operario comunicarle su función y reconfirmar el objetivo
esperado para hoy.
2 min.
• Jefe de Turno• Todos los operarios del
turno• Contract manager (1 vez
por semana)
Input
• KPIs dia anterior• Fallos clave en el día
anterior• Problemas expresados
por los operarios en las ultimas 24 h.
3. Revisar los problemas en curso• Para cada línea en la sección de planes de acción, revisar el
progreso realizado comparado con el planeado.
3 min.
Lugar.• En frente de Performance
board.
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Mejora continua “Tablero de seguimiento”
Productivity: Peso equivalente por hora efectiva.
0
100
200
300
400
Dia
Valor de neumaticos deteriorados no detectados a la recepcion del material/ dia
0
100
200
Errores dectectados por ubicadores/ dia
0
2
4
6
dia
Productivity: Numero de bancals equivalentes por hora efectiva.
0
100
200
300
400
Dia
Errores dectectados por pickers / dia
0
2
4
6
dia
Valor de neumaticos deteriorados / dia
0
50
100
150
ENTRADASPlan de accion.
Problema
• …• …• …• …• …• …• …
Causa raiz
• …• …• …• …• …• …• …
Accion
• …• …• …• …• …• …• …
Responsable
• …• …• …• …• …• …• …
Fecha
• …• …• …• …• …• …• …
• Plan para semana siguiente.• Plan de personal de vacaciones• Visitas previstas• Sesiones de formacion.• Informacion de la empresa, boletines, etc.
Information General
Productivity: Order lines/hora
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Dia
Errores dectectados por cliente / dia
0
1
2
3
4
5
dia
Productivity: Peso / hora
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Dia
SALIDAS
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Usa tu tiempo “SOLO”
para dar “VALOR AÑADIDO” percibido.
Una manera de entender las cosas - “LEAN”
círculo rectángulo cilindro
19
Una manera de entender las cosas - “LEAN”
Si crees que no puede hacerse, tienes razón.Si crees que si puede hacerse, tienes razón
“demuestra las dos”
Muchas Gracias por vuestra atención