lean og ledelseskultur - iu.dk · lean har sine rødder ved toyota, der har udviklet filosofien...
TRANSCRIPT
Program:
Hvad kendetegner LEAN og ledelseskultur
Kultur og LEAN.
Ledelse på forandringsrejsen
LEAN ledelseskultur
LEAN og ledelseskultur
Hvad kendetegner LEAN og ledelseskulturKultur og LEAN.
Ledelse på forandringsrejsen
LEAN ledelseskultur
LEAN og ledelseskultur
LEAN og Ledelseskultur
Søgeresultater1.Kultur - Wikipedia, den frie encyklopædi
da.wikipedia.org/wiki/Kultur
•Ordet kultur er latin og betyder "det dyrkede" i modsætning til ordet natur, som betyder "det fødte". Kultur kan
defineres som den ikke-genetiske videreførelse af ...
Kultur i forskellige former - Poetisk sagt - Noter - Se også•kultur | Gyldendal - Den Store Danske
www.denstoredanske.dk/Sprog,_religion_og_filosofi/.../kultur
Kultur betyder her slet og ret "a way of life", dvs. livsform eller levevis. ... evne, som er til stede i alle
mennesker, og var således i sin kerne
Hvad er en LEAN kultur ?
“a true leader is a person that people WANT to follow”
“He insisted that the work environments be spotlessly clean; that
business leaders think in terms of serving their communities and the
society at large; that production techniques not be taken for granted
but continuously change and improve. Managers should not remain
in their offices but should walk around, know their workers, and be
capable of doing the work themselves. He emphasized that workers
should be trained and have the opportunity to better themselves and
make production improvements”.
Henry Ford – Today and Tomorrow (1926)
5SKaizen
Workers Trained, Responsible, Ownership, Empowerment
Go-Look-See
EN LEAN LEDER
LEAN LEDER
LEAN har vist sit værd i langt de fleste virksomheder, .... som forbedringsprojekter.
LEAN kulturen har det sværere, for ikke at sige at det har vist sig at være meget krævende.
Det viser sig ofte problematisk, at finde de ressourcer der kan viderebringe effekten og
adfærden i hverdagen, samtidig med at de er en del af hverdagen.
Lederrollen er central i denne overgang fra projekt til at være en del af vores måde at
tænke, handle og spille sammen på i hverdagen.
Derfor er det vigtigt at lederen kan støtte denne overgang i processer der skal gøre Lean til
en naturlig del af den daglige adfærd.
Det gør det muligt for lederen at tage ansvar og realisere kulturen.
Kort sagt LEDER på et højere niveau og en støtte til at realisere en Lean udvikling.
Hvor er Jeres organisation ?
LEAN - ledelsens adfærd
Masse produktion
• Dirigerer / beordrer
• Kontrollerer
• Tilbageholder information og viden
• Placerer skyld
• Fokus på bundlinie
• Bruger trusselsbilled
• Løser problem via brandslukning
• Opgave orienteret
Lean leder
• Coacher / støtter
• Fører an
• Kommunikerer vision og mål
• Process fokuseret
• Fokus på aktiviteter som leder til gode
resultater
• Bruger det gode eksempel
• Præventiv problemløsning
• Proces- / medarbejderorienteret
DirMGRSupervisor
Operator
DirMGRSupervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MG
RS
upervis
orOpe
rator Dir
MG
RS
upervis
orOpe
rator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
5S
Visua l Systems Standardised W
ork
SPC
Leadership Behav iour
TPM / PM
DirMGRSupervisor
Operator
DirMGRSupervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MG
RS
upervis
orOpe
rator Dir
MG
RS
upervis
orOpe
rator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
5S
Visua l Systems Standardised W
ork
SPC
Leadership Behav iour
TPM / PM
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MG
RS
upervis
orOpe
rator Dir
MG
RS
upervis
orOpe
rator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
Dir
MGR
Supervisor
Operator
5S
Visua l Systems Standardised W
ork
SPC
Leadership Behav iour
TPM / PM
LEAN og ledelseskultur
Hvad kendetegner LEAN og ledelseskultur
Kultur og LEAN.Ledelse på forandringsrejsen LEAN ledelses kultur
Når vi siger kultur mener vi…Den måde vi agerer på
Med afsæt i vores:
• Fysiske & sociale omgivelser: Strukturer, processer, synlig adfærd etc.
• Værdier, strategier, mål, filosofier etc.
• Grundlæggende antagelser: Usynlig og ubevidste ”tages for givet” anskuelser
Vi mener der er en naturlig sammenhæng mellem LEAN &
Kultur
Argumentet:LEAN har sine rødder ved Toyota, der har udviklet filosofien gennem flere årtier, hvor Toyota dels har opbygget nogle teknikker og værktøjer, men i høj grad også har skabt en kultur, omkring den måde man agerer på.
Toyotas teknikker & værktøjer
Toyotas kultur
Sund fornuft sat i system
Sund adfærd ud fra vores værdier
To tilgange til LEAN
Teknisk / Rationel strategi(Opgaveorienteret + Revolution)
Mål: EffektivitetLøsningsmetode: Rationalisering, Redesign
Ændringsteknologi:Erkendelses-mekanisme: Kalkulation & konsekvensForandringsproces: Analyse, redesignForandringsindikator: Output
Strategiens hovedproblem: Implementering
Humanistisk strategi(Procesorienteret + Evolution)
Mål: TilpasningLøsningsmetode: Modifikation af interaktions- & kommunikationsprocesser, Reflektion
Ændringsteknologi:Erkendelses-mekanisme: Konsensus & acceptForandringsproces: Information, træning, kulturel tilpasningForandringsindikator: Adfærd, normer, grundlæggende antagelser
Strategiens hovedproblem: Overføring og fortolkning
Adapteret fra Finn Borum
LEAN og ledelseskultur
Hvad kendetegner LEAN og ledelseskulturKultur og LEAN.
Ledelse på forandringsrejsen LEAN ledelses kultur
At være i forandring
Energien i organisationen
Det vi kom fra
Det vi står midt i lige nu:
Der hvor vi skal hen
Tage afsked med ’det gamle’Få en hverdag til at fungereLære nye kolleger at kendeFinde sin plads i det nye
Ledelse før opstart på LEAN rejsen.
Hvor fra og hvor til.
Hvor godt kender jeg nu situationen ?
Niveau af kompetencer ?
Hvad er kulturen ?
Hvad er målet ?
Hvad er potentialet ?
Har vi en plan ?
I de gode gamle dage...
...kom forandringerne een ad gangen
1. Stabilitet, ro, orden2. Tilløb til forandring3. Forandringen gennemføres4. Tilvænning til forandringen5. Stabilitet - ro og orden (genoprettet)
Muligt at finde tryghed og ro i de gennemførte forandringer
1 2 3 4 5
Men så kom fremtiden...
... hvor det eneste stabile er.... forandringer
1 2 3 4 5
1. Forandring 1 - ny og uprøvet2. Forandring 2 - ny og uprøvet etc., etc.
Tryghed og ro findes ikke mere i de implementerede tiltag, når den ene forandring hastigt afløser den anden.
Forandringer er en respons på udefra kommende påvirkninger!
Sker der noget??
Forudsætningerne for, at en person ændrer adfærd er:
1. At han/hun kan se meningen med ændringen
2. At han/hun er motiveret for ændringen
3. At han/hun ved, hvad der skal gøres og viljen er der
4. At der er adgang til støtte og vejledning
5. At nogen er opmærksom og giver feedback
Reaktioner på forandringer
”Det er ikke selve forandringen, folk har modstand mod – folk forandrer sig løbende. Det, folk ikke bryder sig om, er påtvungne forandringer”
(ledermøde, BEC, 28.5.2010)
Det er normalt at undre sig
Når vi møder noget nyt, er det naturligt at spørge:
• Hvad er dette??
• Hvorfor kommer det?? Og hvorfor lige nu??
• Hvad kan det bruges til??
• Hvad betyder det for mig??
• Hvordan gør man (jeg)??
Og ledere gør klogt i at overveje, hvordan disse spørgsmål skal reflekteres/drøftes!
Eksempler på 3 slags spillere på banen
”Modspilleren”• ukonstruktiv, afvisende, negativ, brok• saboterer, lukker af, melder sig ud…
”Pas-spilleren”
• når Chefen og Co nu siger det…• nogle trækker, vi trækker på skulderen
”Medspilleren”• engagerer sig, nysgerrig, kreativ• samarbejder, søger støtte, medansvar...
Klar til forandring
Giver dette mening? 0………………………10
Føler jeg mig motiveret? 0………………………10
Ved jeg hvad jeg skal gøre? 0………………………10
Hoved
Hjerte
Ben
MotivationForståelseVidenPlan
Tid
LederOrganisation
MedarbejdereGruppe
Forandringskløften
Forandringskløften
K. Hansen, 2006
Vision/mål + Viden + Drivkræfter + Ressourcer + “smart” Plan= Resultat
+
-
+
+
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
-
= Succes - forandring
= Frustration
= Angst
= Langsommelighed
= Frustration
= Fejl handlinger
Hvor er der ofte mangler ?
Hvad skal der til for at sikre succes ?
Model (TPS)
1.VISION
2. MÅLSÆTNINGSkaber
3.MÅLBestemmer
4. STRATEGINødvendiggør
Hvad?Hvordan ?Hvem?Hvornår?
Kræver
5. HOVED PLANLetter/hjælper
Vision - Mål
6. OVERVÅGNING,
DATAOPSAMLING &
FEEDBACK
24
KendeLean
Beherske LEAN
God kommunikation.God til at
lytte/spørgeMotiverende.
Kendskab til læring.Åben for forandringerGiver anerkendelse
MålestyringVSMStandarder KvalitetEffektivitet5SProduktivitets værktøjer
KunneLEAN
Høje
Kom
munik
ativ
e e
vner
Lave
Lav Faglig dygtighed HøjIllustration
Viden - Kompetencer
Drivkræfter
Arbejd med interne ”Forandringsagenter”:
• Flytter ”vejspærringer”
•Gerne de vellidte
Drivkræftens mange roller
Retningsgiver (vision, strategi) Gartner (proceskyndig, ’grønne fingre’) Coach (personaleudvikler) Psykolog (guide, vejlede, støtte, rumme) Den forstående forælder (tilgive) Kontrollant (følge op, revurdere)
Under omformning (selv slippe det gamle og tage det nye)
Ressourcer
Tid
Penge
Materialer
SMART - Masterplanen nedbrudt
Bør ”også” indeholde:
• Ledelses rolle og ansvar
• Teamets rolle og ansvar
• Lean support
• Mødestruktur og form
• Skift (dag, aften, nat)
• Kunde/Leverandør aftaler
• Support relationer
• Kompetencer
• Mål og audit (kendt og synlig)
Lederens ageren
1.Involver medarbejderne
2.Gør forandringer relevante for medarbejderne
3.Giv medarbejderne feedback på deres arbejde
4.Sørg for at træne medarbejderne
5.Sørg for at medarbejderne får tid til at gennemføre løbende forbedringer
6.Vær fysisk og mentalt tilstede blandt dine medarbejdere (Synlighed).
Friis, Claus Toft & Friis, Maj Thorup (2007): Ledelse af processer 1. udgave. København: Børsens Forlag A/S.
ESP-modellen – god ven på rejsen
Adapteret fra Christo Nel
P
P
R
A
E
C
S
E
S U R E
E M P A T H Y
Selvregulering Kontrol
Aktiviteter
ESP modellen for forandrings-tænkning
S
Inspireret af Christo Nel, 2000
Space - indbyg rastepladser
Tømme ’bilen’ for affald
Tømme deltagerne for ’affald’
Hælde ’energi’ på bil og passagerer
Hvile ud
Finde kortet frem og få overblik
Reorganisere passagererne
etc
Spørgsmål.
Hvordan ser du - udøver du som underviser ”pres” og giver ”plads” med brug af ”empati”?
Stop op – og lær!
Med regelmæssige intervaller gøres status:
Hvor er vi?
Hvad har vi gjort?
Hvad er lykkedes/hvad ikke?
Hvordan kan det være?
Hvad kan vi lære af det?
Hvad skal vi gøre anderledes?
1. Fornuft - logiske argumenter
2. Forskning – faktuelle data
3. Genklang – individets eller gruppens overbevisning
4. Repræsentative fortællinger – den samme idé fortalt på flere forskellige måder, hvilket
påvirker forskellige intelligenser
5. Ressourcer og belønninger – skaber styrke i enten positiv eller negativ retning
6. Virkelige hændelser – betydningsfulde hændelser uden for den enkeltes kontrol
7. Modstand – identificering og modarbejdelse af årelang overbevisning
Hvordan ændrer man folks
holdninger og meninger ?
Howard Gardner, ”Changing Minds”, USA 2005
• Fornuft – afvejning af relevante
faktorer. Ren og skær logik.
• Forskning – statistisk relevante data
• Genklang – henvender sig til det
følelsesmæssige. Accept kan ske på
det ubevidste plan i modstrid/overens
med fornuft og analyser.
• Repræsentative fortællinger – ord,
tal og billeder som understøtter
pointen.
• Ressourcer og belønninger –
overflod og penge og belønning for
adfærd. Kun hvis adfærd er i
overensstemmelse med fornuft,
analyse og resonans vil den fortsætte
• Virkelige hændelser – neg. krig,
orkan, terroristangreb og økonomiske
tilbageslag / pos. fred velstand, gode
ledere og lærer
• Modstand – med alderen udvikles
meninger og synspunkter der modsætter
sig ændringer
Elementer der påvirker holdninger
og meninger
Howard Gardner, ”Changing Minds”, USA 2005
• Hvornår har du sidst ændret holdning og mening ?
• Resulterede holdningsændringen i ny adfærd ?
• Hvilken af Gardner’s 7 forklaringer til holdningsændring havde afgørende effekt på dig?
• Er det kendetegnende for den måde du ændrer dig eller ikke ændrer dig ?
Spørgsmål til eftertanke
Hvad kendetegner LEAN og ledelseskultur
Kultur og LEAN.
Ledelse på forandringsrejsen
LEAN ledelseskultur
LEAN og ledelseskultur
Konstant “lean fokus”
Når resultat ikke er som forventet.(synlig på 3 min)
Nedbrud på udstyr
Løbende forbedringer
Afvigelse fra standard
Data synlige og brugt til handling
Effektive teams
Støtte problem løsning
Kommunikation
Udvikle og støtte medarbejde
Ledelses I LEAN kultur…Det er lederens opgave.
•Belønne gode resultater og adfærd.
Waste walk
Uden rigtig ledelses adfærd – begrænset resultat af værktøjer.
9 karakteristiske Lean leder adfærd
Ledelses involvering
Ledelse gennem eksempler
Udvikler og træner grupper
og teams
Respekt forindividet
Fokuseret påprocesser
Støtter og anerkender
Kommunikerer strategier og
mål
Efterlever og forbedrer
standarder
Forstår de langsigtede
mål og principper
Understøtter forandrings processen
Lean Kultur (Toyota)
Respekt og støtte til værdiskabelse
Total systemer
Non-blaming / Non-judgmental• Proces, ikke medarbejder
• Støtte til åbenhed omkring problemløsning
Forudsætninger for Lean ledelse
Alle skal have samme verdensbillede, dvs. alle skal lære at se de samme ting på samme måde
Alle skal kunne skelne mellem en normal situation og en unormal situation
At de nødvendige kompetencer er tilstede
At der er energi til at nå mål og skabe forandringer
At alle ”er med” og arbejder imod fælles mål
Skab kulturen via kommunikation
Forstå dine adfærdstendenser
Udvikl en forståelse af, hvordan din adfærd påvirker andre
Forstå, respekter og værdsæt individuelle forskelle mellem mennesker
Udvid din effektivitet i opgaveløsningen ved at forbedre dit forhold til andre
Fokuser på omsorg, ro og kundefokus
Sig det, som det er
Skab dialog. Lyt for at forstå, og værdsæt forskelligheden.
Imødegå rygtedannelserne, tal med folk
Skab tryghed
Skab så stor tryghed som muligt, selvom vi befinder os i en tid med mange uafklarede spørgsmål
Afstem forventningerne med medarbejderne
Værdi for kunden
Lav klare aftaler, både med kunde og medarbejder
Hold din egen optimisme så højt som muligt
Endvidere bør ledelsen huske:
At være opmærksom på gode præstationer og vise medarbejderne, at man er det
At kende den enkelte medarbejder godt nok til at vide, hvilke behov der er aktuelle og indrette belønninger herefter
At huske betydningen af direkte motivation og derfor søge at tildele den enkelte medarbejder opgaver, hvis løsning den pågældende oplever som tilfredsstillende i sig selv.
At søge at påvirke arbejdsgruppernes normer således, at en medarbejders gode præstationer udløser belønning i form af positiv respons fra gruppen
LEDELSE
Lederen som retningsviser…….
Lederen som en del af teamet og dialogstyrer
Lederen som iagttager , i Gemba– så han kan rose bagefter !!!
Building a Lean Culture - Toyota
Recognise and allow time for continuous improvement
Recognise good work and corrected mistakes
Encourage people to admit mistakes and learn from them
Collaborate in cross-functional teams
Develop workforce skills
Develop mutual trust
LEAN virksomhed – Ledelsens rolle
1 Kunden
Krav og ønskerVision
Målsætning
Mål
Strategi
Plan
2 Fra vision til planKommunikere kundens behov
4 TeamsRoller, ansvar, mål, kompetencer
Team
Leverandør
Leverandør
Leverandør
Kunde
Kunde
Kunde
Kunde
Team
Team
Team
Team
Leverandør
Kunde
Leverandør
7 VærdistrømmeFlow fra leverandør til kunde
8 Den visuelle fabrikSkelne normalt fra unormaltSynlige træk signaler
9 Kaizen aktiviteterStepvise og løbende forbedringer
12 Lean statusHvor er vi med Lean?
6 ProblemløsningLøs problemer ved roden
Nærmeste leder
Topledelse
10 Lean ledelseUdvikle medarbejdereCoachende lederstil
11 Lean kulturVærdibaseret adfærdGodt arbejdsmiljøIntegreret forbedrings kulturPartnerskab med lev. og kunder
5 Lean værktøjerSee spildSee flowLean huset
Værdiskabendeaktiviteter
Form, fit, function
3 Skab værdiTeams