lean manufacturing_guilherme f.f. pereira_neo empresarial
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Lean é uma filosofia que, por meio do uso de técnicas
operacionais e ferramentas, visa identificar e eliminardesperdícios através da melhoria contínua na busca pela perfeição.
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– Segunda Guerra Mundial.
– Escassez de recursos financeiros, materiais e
humanos.
– Necessidade de um sistema diferente da produção em massa.
– Taiichi Ohno liderou a Toyota no desenvolvimento deum novo sistema de produção com o foco em:
– Identificação e eliminação de desperdícios.– Grandes ganhos em rapidez, qualidade e custo.
1900
2ª Guerra
Mundial
Fordismo
1950
Edwards,
Deming e
Juran
TQM
2000
Eiji Toyota
Taichi OhnoTPS, JIT,
Estoque Zero
Lean
Manufacturing
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1. Identificar o valor - o que o meu cliente valoriza
2. Identificar a cadeia de valor - por onde o valor passa
3. Introduzir fluxo nesta cadeia - o valor deve chegar rá pido ao
cliente
4. Puxar a produção - só devo produzir aquilo que o cliente
quer5. Buscar a perfeição - melhorar sempre
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A B
B A
As 7 Principais Perdas
InventáriosDesnecessários
Superprodução
ProcessamentoImpróprio
Esperas
MovimentaçãoDesnecessária
Transportes
Correções
$$
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Matéria Prima
Produto
Acabado
Cliente
Melhoria do Fluxo
Melhoria do
Processo
Criar Fluxo de Valor: Realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um
produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da
matéria-prima às mãos do cliente.
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Kaizen
- Modificar para melhor.- Melhorias constantes
e incrementais.* Kaizen Fluxo Contínuo* Kaizen Sistema Puxado
* Kaizen TPM
* Kaizen Setup* Kaizen Qualidade Intrínseca
Mapeamentodo Fluxode Valor
IdentificarDesperdícios
FluxoContínuo
Eliminar manuseio e transportedesnecessários, espera do homem,retrabalho. Redução dos estoquesem processo e melhora o
atendimento ao cliente. – defeitos detectados com maiorrapidez
– diminuição de lead time e aumentoda flexibilidade
Nivelamentoda Produção
e Kanban
- Produção Puxada- Estabelece um padrão estoque.
- A produção deixa de sercontrolada pela previsão e passaa ser controlada pelo consumo.
Setup
Rápido
Permite a produção puxada commenor lead time.
A flexibilidade e a capacidadeprodutiva são aumentadas com a
redução de tempo de setup.
GerenciamentoVisual e 5S
Ter as informações sobre oque fazer e como fazer, alémdos recursos disponíveis emboas condições no momentoexato, é o objetivo do 5S e doGerenciamento Visual.
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VSM - Mapeamento do Fluxo de Valor
T . P . M .
G e s t ã o V i s u
a l / 5 S
K a i z e n
S i s t e m a P u
x a d o
F l u x o C o n t í n u o
S e t u p R á p i d o
C é l u l a s M a n u f a t u r a
P a d r o n i z a
ç ã o
N i v e l a m e n t o P
r o d u ç ã o
e K a n b a
n
Mentalidade Enxuta(L E A N)
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1 - Mapeamento do Fluxo de Valor
2 - Fluxo Contínuo
3 - Nivelamento da Produção e Kanban
4 - Setup Rápido
5 - Gerenciamento Visual e 5S
6 - Kaizen
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Montagem II
Conf .Maq=
100%
Bobinas150m
Empresa
Guarany
2700E
1440D
E
Controlede Produção
MRP
Previsão30/60/90dias
PedidoDiário
FaxSemanal
Previsão6
semanas
ProgramaSemanal Programadiário
deembarque
5
dias7.6dias 1.8
dias
2.7
dias
2
dias
4.5
dias
1s 39s 46s 62s 40s
NãoAgrega Valor
=23.6Dias
AgregaValor
=188s
Diário
Expedição
Setup =0
T.Ciclo=40s
Montagem I
Conf.Maq=
100%
1200E
640D
E
Setup= 0
T.Ciclo=62s
Solda II
Conf.Maq=
80%
1600E
850D
E
Setup=10m
T.Ciclo=46s
Solda I
Conf.Maq=
100%
1100E
600D
E
Setup =10m
T.Ciclo=39s
Estamparia
Conf.Maq=
85%
4600E
2400D
E
Setup =1h
T.Ciclo=1s
E
Bobinas 5
dias
Terças e
Quintas
Empreendimentos
Tabajara
18400pecas/ mês
12000E
6400D
2Turnos
Bandeja=20peças
Fundamentose Ferramentas
do Lean
1,5 dias 1,5 dias 2 dias
1 s 165 s
5dias
166segundos
Bobinas150m
Empresa
Guarany
Controlede ProduçãoPrevisão30/60/90dias
PedidoDiárioPedidoDiário
Previsão6
semanas
Programadiáriodeembarque
Diário
Empreendimentos
Tabajara
18400pecas / mês
12000E
6400D
2Turnos
Bandeja=20peças
ExpediçãoSolda e Montagem
T.Ciclo=165s
Estamparia
Conf.Maq=
85%
Setup=1h
T.Ciclo=1s
Diário(MilkRun)
TAKT = 60 s
Setup
T.Ciclo165s
=3
Setup=0
Takt=60s
2Turnos
Conf. Máquina=
100% Conf. Solda100%
6060
1,5 Dias
Bobina
1,5 Dias
2 Dias
2020
20202020
2020
OXOX
=+ +
Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual
Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura
Atual Futuro 1 Futuro n
DS
C A
P
DC
A
DS
C A
D
S
C
A
D
S
C
A
P
DC
A
P
DC
A
K a i z e n
tempoPadronização
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Eliminação de desperdícios:
– Manuseio e transporte desnecessários;
– Ociosidade dos operadores, retrabalho; – Redução do lead time com aumento da flexibilidade.
Para conseguir um fluxo contínuo precisa-se de:
– Organização adequada do trabalho; – Balancear a quantidade de trabalho dos operadores;
– Evitar acúmulos de peças;
– Padronizar o trabalho e outras;
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Características:
– Elimina o excesso de produção; – Usa um “supermercado” (padrão de estoque) ;
– Usa cartões para autorizar a reposição (fabricação) de peças; – Produção controlada pelo consumo e não pela previsão.
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É essencial em ambiente de alta diversidade e baixo volume.
– Permite a redução de estoques;
– Diminui o lead time; – Aumenta a capacidade produtiva;
– Pode ser feito com uso de ferramentas como SMED (Single Minute Exchange of Dies)
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Objetivos:
– Deixar as informações sobre o que fazer e como fazer; – Ter recursos disponíveis em boas condições no momento exato;
São esses os objetivos que resultam em:
– Redução de tempo; – Não necessidade de um sistema complexo de informação;
– Aumento na confiabilidade da empresa.
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Palavra japonesa que significa “melhoria contínua”.
Ocorre através eventos que visam o atendimento a metas claramentedefinidas, que podem ser:
•Fluxo Contínuo – Redução de Estoque em Processo (WIP);
•Sistema Puxado – Redução de Lead-Time;
•TPM – Ganho de Capacidade;
• Setup – Ganho de Capacidade; • Qualidade – Redução dos índices de sucata e reprocesso.
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Gestor/Coord.do Fluxo de
Valor, Líder da Área eCoordenadorLEAN
• Definir temasdo kaizen
• Definir Líder e
Vice Líder doTime do GembaKaizen
Líder e Vice-Líder
Reportarresultados aoCoordenadorLean do LPO eCoordenadordo Fluxo de
Valor da áreae ao Líder da
área
GEMBAKAIZEN
Líder GK eCoordenador
LEAN
• Re-visitar aárea com oDiretor daárea
Gestor/Coord.do Fluxo de
Valor,CoordenadorGeral e de Pilardo LEAN
• Avaliarprogresso doprograma
• Determinarações corretivas
• Recomendações
Definição ExecuçãoPlanejamento Follow-up
Ao término
Semanalmente
15 dias
30 dias
CoordenadorLEAN, Líder
da Área eLíder do GK
• Recursosnecessários
• Detalharobjetivos efronteiras de
conflitos•Levantarinformações edefinir açõespreliminaresnecessárias
CoordenadorLEAN e Líder
do GK • Reunião compessoal da área
• Reunião ÁreaSuporte
• Reunião comTime GK e outros
• Reservarrecursos
• Materiais paracelebração
Líder do GK e Vice Líder
• Divulgarresultados
• Divulgar lista dependências de 30dias
• Agradecimentos
a visitantesexternos
Líder GK eCoordenador
LEAN
• Re-visitar aárea com oGestor da área
• Reportarevolução dosResultados e
estado daspendências aoGestor da área
4 a 2 semanas
1 a 2 semanas
Visita Gerencial
1 Pré GK 2 Pré GK 1 Pós GK 2 Pós GK
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As atividades que criamvalor representam 5% do total
5% Cria Valor
95% Não Cria Valor
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5% Cria Valor
95% Não
Cria Valor
DesperdícioDesperdício
“Não agrega valor”
mas necessária
Agrega valor
Minimize
Otimize ElimineElimine
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• Por que muitas empresas tentam e não conseguemimplementar a filosofia?
– Uso de ferramentas sem entender a cultura; – Crises que dependem da interpretação dada pela gerencia;
• Cuidado, é um processo demorado que depende da participação de toda a empresa, desde a alta gerencia até omais baixo nível hierárquico.
• É interessante ter alguém dedicado exclusivamente à implementação da filosofia.
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