lean beauvallet

8/13/2019 Lean Beauvallet

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Lean Management ?

G. Beauvallet

Projet Lean Entreprise

Tlcom ParisTech


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Le Projet Lean Entreprise Cr en dcembre 2003

Objectifs du projet

Participer la production de connaissances sur le lean Participer la structuration de la communaut lean en

France

Partenaires et rseau

Membres

- Tlcom ParisTech

- France Tlcom, Faurecia, Fujitsu

- ESG Consultants, AL Consulting

Partenariats internationaux

- LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.

1567 inscrits individuelsPage 1 MEDEF UIMM 23/10/2008


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Agenda

1. Quelques lments de dfinition du lean

2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean

4. Dmarrer une dmarche lean

Page 2 MEDEF UIMM 23/10/2008


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Agenda






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Historique du lean

. R. Allen, 1919. R. Allen, 1919

T. OhnoT. Ohno

TWI, 1940TWI, 1940

S. ShingoS. Shingo

MMthodesthodes

japonaisesjaponaisesTPS HouseTPS House, Cho, 70, Cho, 70ss

S. Toyoda, 1890S. Toyoda, 1890ss

E. DemingE. Deming

J. JuranJ. Juran

K. Ishikawa, 60K. Ishikawa, 60ss

J. Womack & D. JonesJ. Womack & D. Jones

LeanLean

Jido

ka

Jido

ka

QualitQualit

JITJIT

KaizenKaizen



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Quatre cadres de pense leanLa recherche sur le lean depuis les annes 80 est sur la piste

de lessence du lean.

outils (70s) => systme (80s)

mthode (90s) => attitude (00s)

Notre tentative : dfinir le lean par quatre obsessions

Focalisation sur la performance

Attention aux problmes Structuration de la rsolut ion de problmes

Dveloppement des employs par la rsolution deproblmes



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Focalisation sur la performance

Rduire cots et dlais Une dfinition prcise de la performance

1.Amliorer le service au client en rduisant les dlais de

livraison

2. Rduire les cots en liminant les gaspillages

3.Amliorer la qualit par lejidoka (right-first-time)

La performance, ce nest pas simplement util iser des outilslean.

Formuler des objectifs oprationnels

Mesurer le succs par rapport ces objectifs



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Attention aux problmes

Dvelopper un esprit kaizen The biggest problem is thinking you are

okay. (Hayashi, 2002)

Faire apparatre les problmesau fur et mesure quon est

capable de les grer le lac et les rochers : stock en production,

itrations en dveloppement, etc.

Ce processus na pas de fin,lamlioration est continue



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Observation, exprimentation,

vrification Lanalyse des causes profondes du problme est au cur du

lean

Rsoudre sans comprendre, cest manquer une occasion

dapprendre

La rsolution du problme se faitpar limination de la cause premire

Pour ne pas empiler des couches de complexit dans les

oprations

Mthode scientifique pour lanalyse

Observer, analyser, reproduire in vitro,

exprimenter, innover, stabiliser



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Dveloppement des employs par la

rsolution de problmes Nous sommes habitus penser que les

problmes doivent tre rsolus par des expertsdont le temps est prcieux.

Le lean voit chaque problme comme une

opportunit dapprentissage utiliser de manire maximiser les

acquisitions de comptences dans l entreprise

Exemple : la meule et le sensei Une transformation profonde du rle du

management (Spear, 2004)



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Comment le lean fonctionne-t-il ?

RRsultatssultats

Kaizen

Zro stock

Qualit totale

MoyensMoyens

Mise en flux

Right First TimeStandardized Work



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Zro Stock sans Mise en flux

56 % des entreprises sont insatisfaitesde leur niveau de stock

Mais seules 14 % des entreprises dclarenttravailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.

Les entreprises rduisent leur niveau de stock

en agissant sur la qualit de leurs prvisions

et non en rduisant la taille des lots.

Source : Enqute PLE/Oracle, 2006Page 12 MEDEF UIMM 23/10/2008


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Qualit totale sans Right First Time

Toutes les entreprises sont focalises sur la qualit

82% des entreprises disposent d'un outil de travail

coopratif autour de la qualit 90% mettent en place un reporting QCD en

dveloppement des produits

41% des entreprise ne disposentd'aucun systme d'alerte en cas de problme

l'oprateur ne peut pas signaler le problme

au moment o il se produit



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Kaizen sans Standardized Work

84% recueillent les suggestions des oprateurs

62% des entreprises associent les oprateurs oules services supports la rsolution desproblmes survenus

45% des entreprises associent leur clientau-del denqutes de satisfactions

45% des entreprises dfinissent les standards de

travail par lanalyse des pratiques de terrain 13% des entreprises effectuent des recherches sur

les causes profondes des problmes



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Agenda






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La Question de la mise en uvre

Pourquoi un systme

appliqu par Toyota depuis les annes

1950,

connu en Occident depuis les annes1970,

document par des centaines de livres

et darticles,

faisant lobjet de milliers de

confrences et de formations chaque

anne,

et reconnu comme redoutablement

efficace

reste-t-il matris par si peu de gens, etappliqu dans la dure dans si peu

dentreprises ?

Rotations de stocks dans lconomieaux tats-Unis et en France (1992-2003)

+1,3% par an+1,3% par an

+1,4% par an+1,4% par an



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2 Manires de passer au lean

Appliquer les outils du lean tous les processus ?

SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen,

TPM, SPC, etc.

Et, pour ce faire, crer une bureaucratie lean

Ou crer un environnement dans lequel les gensdoivent rflchir. (Minoura, 2003)

Changer les processus de rflexion de chaque employ(e)

Et, pour ce faire, en faire un systme de management



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Lapproche traditionnelle de lamlioration

Titre du diagramme

Fonctions Fonctions ligne managriale

CEO

Les fonctions dfinissent les modes de travail des oprationnels



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Des problmes bien connus

Les complexits matricielles

Des solutions souvent inadaptes, car loin des ralits du terrain

Un court-circuitage de la ligne hirarchique,et donc des experts peu respects par les managers

Des dbats incessants sur lapplication des recommandations

chec de linstauration dune culture de lamlioration continue



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Approches de mise en oeuvre

Par les chantiers

Par les visites de site de sensei ( gemba walks )

Par les model lines Par les lean standards du lean office

et la formation rapide de lean black belts

Par nommer des responsables 5S entransversal

Par lanimation des directeurs de site encommunaut de pratique

Par la formation des superviseur la stabilit( wall to wall stability )



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Avec de trs forts avantages

Des rsultats spectaculaires :une rduction des cots de 10% chaque anne !

Une obsession de la satisfaction des clients

Des ralisations fonctionnelles (informatique, formation,dveloppement) adaptes aux ralits du terrain

Des experts fonctionnels de trs bon niveau, avec de plus petitesquipes

Des frais de structures plus faibles


M i d bl


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Mais pose des problmesdans les cultures traditionnelles

Le top management y trouve son comptepar des rsultats consquents

Les gens sur le terrain y trouvent leur comptepar plus dimplication et de reconnaissance

Mais :

Les hirarchies intermdiaires se sentent trs mises en causeet ont du mal sadapter leur nouveau rle

Les ressources fonctionnelles doivent samliorer

dans leur expertise technique

dans leur relationnel aux oprationnels



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Comment mener une dmarchedamlioration continue?

Donner des objectifs budgtaires aux responsables oprationnelsen tenant compte des potentiels identifis par des activits

damlioration

Former des coachs experts dans les outils, les principes etlattitude sur le terrain pour dvelopper les responsables

oprationnels, surtout aux premiers niveaux hirarchiques

Apprendre aux responsables hirarchiques mieux manager leurperformance grce ces outils

Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer,dvelopper



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Relecture de quelques outils leandans cette optique

5S : il ne sagit pas de tout ranger mais defaire rflchir les oprateurs sur lorganisation

du lieu de travail VSM/MIFA : i l ne sagit pas de rorganiser les

flux mais de choisir spcifiquement les

problmes de stagnation dinformations et dematires

1-Piece-Flow : il sagit de gnrer une rflexion

immdiate chaque hoquet du flux deproduction



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qui sadressent les outils ?

Gemba walks CEO, Directeurs de site

Communaut de pratique Directeurs de site

Management visuel Comit de direction site

Chantiers (hoshin, SMED, 5S,

etc.)

Superviseurs

Stabilit Superviseurs

Suggestions Oprateurs



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Deux Facteurs clefs de succs

Lier les activits lean des rsultats visibles

au niveau des budgets oprationnels

Impliquer et dvelopper le management et lesquipes dans les activits lean pour crerune vritable culture de lamlioration

continue



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Agenda


2. Le lean en France aujourdhui

3. Accomplir une dmarche lean




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Par o ne pas commencer

Faire des Value Stream Mapping avant davoir fait un Diagramme Spaghetti etune matrice Produit/Process

Faire faire des actions 5S sans bnfices conomiques vidents, avec des

animateurs ddis

certifier une arme de black belts avec quinze jours de formation ensalle et les lcher sur le terrain sans sensei

Dmarrer un programme de suggestions sans avoir form les superviseurs auxstandards de travail

Mettre en place une organisation de la production sans avoir faitfonct ionner une ligne en flux tir

Faire des chantiers damlioration de la valeur ajoute (rouge/vert) sans streattaqu la variabilit dans les temps de cycles



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Par o commencer?

Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:

trouver un sensei avec qui on arrive travailler, et

pousser le lean par l exemplarit du CEO et la lignehirarchique



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Les gemba walks , visites dusine

Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seulpar la mthode dOhno sur le terrain en passant, quotidiennement,20 minutes sur le terrain regarder:

Les gaspillages

Les surcharges de travail pour les oprateurs et les quipements

Le stop-and-go dans lorganisation du travail et la logistique

Et constamment se demander comment faire la mme oprationavec moins de ressources



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Former les superviseurs la stabilit

Le TPS repose trs largement sur les superviseurs, dans latradit ion du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine :

La gestion visuelle de la performance (tableau dAnalyse de laProduction, bac rouge, pph, ppm, shop stock)

Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le5S

Encourager les suggestions des oprateurs

Rgler les problmes personnels simples des oprateurs



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Apprendre tirer

Un travail faire avec la logistique de lusine surquelques actions simples:

Un challenge: faire un plan de productionhebdomadaire et ZERO reprogrammations!

Replacer les stocks au point de production

Ne fabriquer quen reconstitution de stock



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Conclusion : implications dune


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Conclusion : implications d unetransformation lean pour le management

1. Mesurez les progrs par des indicateurs centrs sur lasatisfaction du client, et non sur des indicateurs de

dploiement douti ls2. Commencez par les problmes les plus criants, et

concentrez-vous sur un petit nombre de priori ts

3. Identifiez les problmes un par un et rsolvez-les de la

bonne manire4. Faites rsoudre les problmes par des employs au l ieu

dappliquer des solutions toutes faites

5. tablissez un systme de formation la rsolut ion de

problme le long des lignes hirarchiques



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Pour aller plus loin

Le Kanban, outil de Kaizen , M. Ball, G. Beauvallet

Des Outi ls Lean au Management Lean , J. Womack

The Thinking Production System , M. Ball, G. Beauvallet,A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006.

Disponibles sur www.lean.enst.fr

Modle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006

[email protected]



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Pour aller plus loin

www.lean.enst.fr

www.institut-lean-france.fr

[email protected]


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