leading change - no cartoons - computer science and ...cs3710/leading change.pdf · stage 8:...

7
1 LEADING CH - 1 LEADING CH - 2 ! " # $ # % & %’ & # () & (*))) LEADING CH - 3 + , & $ ’ - &# . # LEADING CH - 4 . "/ & 0 # 1’ , -2 3# & ’ LEADING CH - 5 4 & 5 Technological Change Faster and better communication Faster and better transportation More information networks connecting people globally International Economic Integration Fewer tariffs (GATT) Currencies linked via floating More global capital Maturation of Markets in Developed Countries Slower domestic growth More aggressive exporters More deregula- tion Fall of Communist and Socialist Regimes More countries linked to the capitalist system The Globalisation of Markets and Competition LEADING CH - 6 More Hazards More competition Increased speed More Opportunities Bigger markets Fewer barriers The Globalisation of Markets and Competition More Large-Scale Change in Organisations To avoid hazards and/or capitalise on opportunities, firms must become stronger competitors. Typical transformation methods include: Mergers and acquisitions Strategic change Cultural change Reengineering Restructuring Quality programs

Upload: dotruc

Post on 14-Apr-2018

223 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

1

LEADING CH - 1

�������������� ������������ ������������������

������������

LEADING CH - 2

��� ��� �� ��� ����������� ���������� �

���������������������������� �� �������� ���������������� �!

� "������� ��� ������ ������#

� $������ ������ ������������ �#���������������������� ��

� %����� � � ��� ������������&����

� %���'�� ���� ��� ���&������#������ ������()������&��(*)))�

LEADING CH - 3

� +�� � ������ ������ ������,� ������&����

� $������ ������ ������ ' �� ����

� -��������&�� ��#� ������

� .����� ��� ������������������ �#��� ���������� ����� ���

��� ��� �� ��� ����������� ���������� �

LEADING CH - 4

� .���� �� ���������� �� ��� � �������

� "�/���� ������� ������&���0��� ����#������

� 1�'��������� �,��� ������������� �� ��� ���

� -����2�������� ��� ���� ��������� ���

� 3���� #������� ����� �����&��������'��������� �

����������� ����� ��� �� ��� ����������� ��������

LEADING CH - 5

4��� �����������������������&��� ����������� �5��������

��������� ����������������� �

Technological Change

•Faster and bettercommunication

•Faster and better transportation

•More information networks connecting people globally

International Economic Integration

•Fewer tariffs (GATT)

•Currencies linked via floating

•More global capital

Maturation of Markets in Developed Countries

•Slower domestic growth

•More aggressive exporters

•More deregula-tion

Fall of Communist

and Socialist Regimes

•More countries linked to the capitalist system

The Globalisation of Markets and Competition

LEADING CH - 6

��������� ����������������� �

More Hazards•More competition•Increased speed

More Opportunities•Bigger markets•Fewer barriers

The Globalisation of Markets and Competition

More Large-Scale Change in OrganisationsTo avoid hazards and/or capitalise on opportunities , firms must become stronger competitors. Typical transformation metho ds include:

•Mergers and acquisitions•Strategic change•Cultural change

•Reengineering•Restructuring•Quality programs

2

LEADING CH - 7

�� ����� ������������ ���������

Stage 1: Establishing a Sense of Urgency•Examining the market and competitive realities•Identifying and discussing crises, potential crises , or major opportunities

�������� '� ������������������� ��� �5����������&��&��!

Stage 2: Creating the Guiding Coalition•Putting together a group with enough power to lead the change•Getting the group to work together like a team

Stage 3: Developing a Vision and Strategy•Creating a vision to help direct the change effort•Developing strategies for achieving that vision

LEADING CH - 8

�� ����� ������������ �������� �

Stage 4: Communicating the Change Vision•Using every vehicle possible to constantly communic ate the new vision

and strategies•Having the guiding coalition role model the behavio ur expected of

employees

Stage 5: Empowering Broad-Based Action•Getting rid of obstacles•Changing systems or structures that undermine the c hange vision•Encouraging risk-taking and non-traditional ideas, activities, and actions

Stage 6: Generating Short-Term Wins•Planning for visible improvements in performance, o r “wins”•Creating those wins•Visibly recognising and rewarding people who made t he wins possible

LEADING CH - 9

�� ����� ������������ �������� !

Stage 7: Consolidating Gains and Producing More Ch ange •Using increased credibility to change all systems, structures, and

policies that don’t fit together and don’t fit the transformation vision•Hiring, promoting, and developing people who can im plement the change

vision•Reinvigorating the process with new projects, theme s, and change

agents

Stage 8: Anchoring New Approaches in the Culture•Creating better performance through customer and pr oductivity oriented

behaviour, more and better leadership, and more eff ective management•Articulating the connections between new behaviours and organisational

success•Developing means to ensure leadership development a nd succession

LEADING CH - 10

��������������������������"�� �

Management

•Planning and budgeting: establishing detailed steps and timetables for achieving needed results, then allocating the resources necessary to make it happen

•Organising and staffing: establishing some structure for accomplishing plan requirements; staffing that structure with individuals; delegating responsibility and authority for carrying out the plan; providing policies and procedures to help guide people; and creating methods or systems to monitor implementation

•Controlling and problem solving: monitoring results, identifying deviations from plan, then planning and organising to solve these problems

•Produces a degree of predictability and order and has the potential to consistently produce the short-term results expected by various stakeholders (eg for customers, always being on time; for stockholders, being on budget)

LEADING CH - 11

��������������������������"�� �

Leadership

•Establishing direction: developing a vision of the future - often the distant future - and strategies for producing the changes needed to achieve that vision

•Aligning people: communicating direction in words and deeds to all those whose cooperation may be needed; so as to influence the creation of teams and coalitions that understand the vision and strategies and that accept their validity

•Motivating and inspiring: energising people to overcome major political, bureaucratic, and resource barriers to change by satisfying basic, but often unfulfilled, human needs

•Produces change, often to a dramatic degree, and has the potential to produce extremely useful change (eg new products that customers want, new approaches to labour relations that help make a firm more competitive

LEADING CH - 12

����� �� �������������#�$������� �" ������������� �

Some combination of visionary entrepreneurship and/ or luck creates and implements a successful business strategy

A fairly dominant position (and thus lack of strong competition) is established in some market. The market is usually a product or service but could also be financial, labour, or supply.

The firm experiences much success in terms of growt h and profits

3

LEADING CH - 13

����� �� �������������#�$������� �" ������������� �

The firm needs, hires, and promotes managers, not leaders, to cope with the growing bureaucracy. Top managers allow these people, not leaders, to become executives. Sometimes top management actively prevents leaders from becoming senior executives

The pressures on managers come mostly from inside the firm. Building and staffing a bureaucracy that can cope with growth is the biggest challenge. External constituencies are neglected

Managers begin to believe that they are the best and that they are superior. They become more and more arrogant. Top management does nothing to stop this trend and often exacerbates it

LEADING CH - 14

����� �� �������������#�$������� �" ������������� !

A strong and arrogant culture develops

Managers fail to acknowledge the value of customers and stockholders. They behave in an insular, sometimes political fashion

Managers fail to acknowledge the value of leadership and the employees at all levels who can provide it. They tend to stifle initiative and innovation. They behave in centralised/ bureaucratic ways

LEADING CH - 15

%������&�'�(��� �)��������$�����(�������� �

� ���� ������������#�����������������������*��0������ ������� �� �5������,������&��'6'&����� �� � ���*������������������� ������������ ������������������ ���� � ������ � �� �

� 4�� �� ����&������0� ���������0����������� ��#'�������� �#������������ ���*������������������*����� � ��0��� �&���������� ��

� 7� ���&���*���� �*������� �&� #*���� � ����� ����� �������#���' � �� ���� ���������� �� � ��#���� �������������#������ �������������������

LEADING CH - 16

%������&�'�(��� �)��������$�����(�������� �

� 7 ��� ������������� ������� ������������#������������ ����������8��9��� � �� � ������������������������ ����������������� ������������������������� ���

� 7��� ������ ������ ���� � ����� ����� �������������������� ���� �� ����� ���#���*����������#����� � ��� �� ��� �� �� ������,������&��'6'&��� ����� �� � ��

� 9��� � �� �������� ��,���������#� ����� ���������� � ���*������#����������*������� ����������������

LEADING CH - 17

%������&�'�(��� �)��������$�����(�������� !

� %�������� � ������ ���� ���� �������� ��������&� ��� ��������� ������������ �� ���� � � �� ���

� +� � �������� ��������������� ������ ��������� ������ ��#�������������������� ���� � ���������8��7 ��������� ���� � ������#� ��,�

� �� �������������� ������ � ������� ��������� �� ���*��� ���������������������������� ��������� ���������� �� ���*������ ���������� ���������� ������� #� ��������� ���������� �� ���

LEADING CH - 18

%������&���������* ���������+������� ����� ��� �

� +��� ��������!��"���������,�#����#�����������*����������#� ��� ������� ������*���� �� � �������� ��� ���� ������#�����,���������:

� 40��� ���! "��� ���&���������� �����&����' �� �� ��������������*����,��0�������*�� ����� #*�� ��' ��������������&� � �� ��� ��,�� ����*����/�� ��#�������� ������ �� ����� ��*�� ������ ������������������ ���:

4

LEADING CH - 19

%������&���������* ���������+������� ����� ��� �

� ��������� #!��-���� �����������&����������������� ����������� � ������ ������ ���� �� �� ��������� � ���������� �,���������#��#�� ����� ���#���:

� ����������! -���� �������������������������&���������� ���������� �����&�� ����������������:

LEADING CH - 20

����,����*� ���)����������-���.��� �

Authoritarian Decree Micromanagement Vision

Forces that Support the Status Quo

LEADING CH - 21

)����� ���"� ��.��� �#�%���������#������������������

�������������� ��

;���� � ���� ��

<

<

"������������������������ ������� ����� ����

"��������������� ���&����������������&��

7��������� ������� � � ������ ��� ��� � � ���� �� �����

+������&�� ���� �������������5�� ������������

=����

7 �� �����

+���

����� �

LEADING CH - 22

%�����!&����������������������.��� ��� �

� $��� ����� ! �������������� ��� �� ���� ������ ����� � � � ���� ������������&�����*������� ����� �� ��������� ���������� ��,� ����������

� 1������� ��������������� ��! �������� ����� ��������#�� ���������&��� � ���#� ��������������� ���������&������������������������

� 9 ��� ������� �� ���,! �������������������&������,��������� ��� ��� �� � ��������� �&�� �� ���,

� 1������� ����������� ������� ! �� �����# ����� ��,���������� �������� ����������� ���� �������� � ����� �&� #

LEADING CH - 23

%�����!&����������������������.��� ��� �

� ;����������� ����������! =��������� ������������#�������������� ���� ���������������������,*� �&� � � �� ������ ���� ��� �� �������

� �� ����� �! =���������&������� ������������� �� ��8�������� �&� #� �,��� � ��*��� � � ���#����

� 4�������� ! ����������������� ����������� ������� ����� ���� �� �������������*���������*��������*����0����*���������&�#���������&�� �� ����������

LEADING CH - 24

%�����/&�0�(�������������������������� ��������� �� ��.��� ��� �

� 7� ����� #!��"���5�������� ����'������� �� ������� �� ��

� ;� �����*������#�����0� ���! "�&��������� ���������� ���� ������������

� ;�� ��������� �! ���� �� �������� ���*� � ���������������*���� ���������� ���� ���� ���' ������������� �&��������������� �������

� 1��� � ��! 9�������,��������#���#��� ��� ��#���&������������ �#� � ��

5

LEADING CH - 25

%�����/&�0�(�������������������������� ��������� �� ��.��� ��� �

� ������������#��0� ���! ����&�������� �� ��� � �������� �� ���������� � ��� �� ���&������&������ ��� ������� ������� ���� ��

� 40���� ��������� ��������� �����! %���������������� ���������� ��� ������������ #���������� ���� ��

� >�&�'��' �,�! ���'��#��� ���� ����������#�� ������������� �����'��#��� ���� ��

LEADING CH - 26

%�����1&���" -�������� "���� �������������� �

� �� ���� ������������&����� ��� ���#���! 9��� ���#������&��������������������������*�� ���������������� ���� �� ���� ���� �������&�� �� ��������

� ;�,��� ��� ������� �� ������� �� ���&����!��%�������� ��� ���������,��������� ��

LEADING CH - 27

%�����1&���" -�������� "���� �������������� �

� +��&���� ��� ������� ���#�������! ?� ��� � ������� ��,��������� � ����*����������������� �������

� "�������� � ���������������#� � �� �� ���&����! %��������#� � �����������,��������� ��

� ����� ������&���������������� ������������!.� �������� �������������� �����#��������������

LEADING CH - 28

%�����2&*��) ��� ��% ���*����'����� �

� +��&�����&������ �� ������������������� ��� ! ?������� �#������5�� ��#� ������� ' �� ���� ���&��&��

� 1��������������� ���� ������ ��� ������,! "� ������� ������������,*����� �&���������,�������� ��������� � �&� ��

� @�������' ���&��������� �� �����! 7��� ' �� �������&�� ��������������� �������� ���� ���� ���&������ #���� ����������

LEADING CH - 29

%�����2&*��) ��� ��% ���*����'����� �

� %��� ����#�����������'���&�������� ���! ������� ���&� � ���������� ���� �,��� ��������� ������������ ������,������������

� �������������������! +��&���� �������������� �����������#��� ���&������ �� � ��� ������ � �������� ���,

� ������ � � � ! ������� ������ �������� ���*������ � ������� ����� ���� �&���������*�� �8

LEADING CH - 30

)����� ���"� ����������"#�����������#�% ���*����)�����������%����������*����� ����� �

� � �����������

Transformation efforts can be successful for a while, but often fail after short-term results become erratic

All highly successful transformation efforts combine good leadership with good management

Short-term results are possible, especially through cost cutting or mergers and acquisitions. But real transformation programs have trouble getting started and major, long-term change is rarely achieved

����� ���

Transformation efforts go nowhere

++

6

LEADING CH - 31

%�����3&���������������%���������#��� ���������� ���� �

� ;���������*�� �����! ���������������� �������� ������������ #�����������#����� ' �� ����� �� ��,������� ������������������������5�� �

� ;��������! "��� ���������������������� ��*���� � ��������&������� ��������� ������ ���������

� �������������� ������� ���� � ! 7�������������������� �� ���������� #����������������������� ����&����������� ���,�����������#���&������

LEADING CH - 32

%�����3&���������������%���������#��� ���������� ���� �

� +��5�� � ���� � ������������������ ������! ��������,���� �����������#����&�������������������������������5�� ����� ����� ��������5�� �

� 1���� ��������������#�� ������������! ��� �,������������������� �� ������� �������� �� *� ���������� ��#���������#�� ������������������� �� �� ��

LEADING CH - 33

%�����4&�5�� ����������������������� �

� �� ������ *�� ����� ! ;�� ��� ��� �������� ������������&�������� ��� � ��������� ��� ������ � ����������

� -������������� �! .��������������������#���,�� ������� ������#��� ���� ���&��#������� �� � ��#����,����������������� ������ � ����

� 1�/���������� ���� ��,! ?� ��� �&�������� ��� ������������ *�������������� ������� � � ���� � � ���&����� #����������� ����

LEADING CH - 34

%�����4&�5�� ����������������������� �

� ;�#��&��&�� ���&��! 7� � � ��� �����#���#� ������������� ������� ��������,�#�������

� ;�,�������������������������������! 9����� � ������������������ �������� ������� �� ������� �� ���������� ����*� ���������� ���������������� �� ����

LEADING CH - 35

*���6��7�����������(����������� ��� �"������ �

��� �� ���� ��#

7 ��� ���� ��������� ��

� ;�� �'��&����

� A���������� �� ����0��� � ��� �� ������� ���� � ������ ����

� ������ ��������#������������������������ �� ����� �� �#��� ����� ���� ����� ������������

��� #'���� ��� ��#

7 ��� ���� .�'��������� ��*��� ������������������ ���#���

� �� � ��� ����������&���

� A���������� �� ����0��� � ��� �� � ���� � ����������*������'��&���� ���#��������� ����

� ������ ��������#������������������������ �� ��������� ��� �� ���� ������ ����������������� �����&����� � ���

LEADING CH - 36

*���6��7�����������(����������� ��� �"������ �

��� �� ���� ��#

��� ���

� 9�����#��������

� �� �������

� 7���� �� �,����������

� +��� ����

� 1��,��&����

��� #'���� ��� ��#

��� ���

� 40 �����#����� ��

� 4 �������

� 3���,� �� �,����������

� A�����������

� ;�������,� �����

7

LEADING CH - 37

*���6��7�����������(����������� ��� �"������ !

��� �� ���� ��#

7#� � �� -����������������� �������� � ����#� � �

� -�� ���� �������� ������ �� ���0��� �&�����#

� A����� ���� � � ��������������� ��#� � �� �����������������#

��� #'���� ��� ��#

7#� � �� -������� �#������� �������� � ����#� � �*����&������� ������� � �������������#

� -�� ���� �������� ������ �������#

� A����� ���� � � ��������������� ��#� � �� �� �#�������

LEADING CH - 38

� 4�������� �� ��A������ ����������� ����/���������4�������� �� ��A������ ����������� -��&���$������������������ +�������������� ���;�5��������� ;���� � �&������������ ���� ������A&�� �����*�%�������������� ����� ���� 7 ����(!��?�#�� ��1����� ���%����#���&��� 7 ����B!��+� ������� ���� ���>����������� ��� ����,�����������1���� ������ ��=����� 1��� ����������=����*�7 �� �����*�+������������ �� 7 ����C!������ �����4���� �&��=����� 7 ����D!����#�4�� � ���� ���4���� �&���� ���� ������=����

� 7 ����E!��4 ��������+������ ��4���� ������� 7 ����F!������1�������7��� '��� �?��� 1��� ��������������������*�;���� � *�7��� '��� �1���� �����7����������������� � ��

� 7 ����G!��4�� � ����7���������*�;�5���������4���� � 7 �����!��"�������������������� ���� ����B) ��H�B(� ��� ��#�A������ ������ �����

������������� ���"��