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ContentdoTitulo del Libra: The Project Management

Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How

to Cut Them Off at the Pass

Autor: Lonnie Pacelli

Fecha de Publicacion: 24 de Agosto 2.004

Editorial: Financial Times Prentice Hall

W Paginas: 167

I SBN : 0131490478

lntroduccion.

~1 •

Las grandes meteduras de pata, !illl I i ! I

P ag 2 i!iI

I I I l l

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11

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IIi I I i I

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l I i ! I Introducd6nI I ! I I

11

de Pata y Como Frenarlas en

Marcha}

Se trata de un libro dirigldo a direc-

tores de proyectos can experienda,

personas que conocen a fonda las

bases de la direccion de proyectos

pero que sacarian buen partido de

los trucos que se ofrecen en ta obra

para mejorar su trabajo. Pacelli ha

concebido et libro no como un

volumen mas que adorne las estan-

terias del despacho, sino como una

obra de consulta a la que el direc-tor de proyecto pueda referirse.

Adernas , en la paglna web

WWW.PROJECTMANAGEMENTADV!SOR.COM

et teeter ·etlcontrara· ejemptos,

informes, planes de cornuntceclcn y

ltstas de vertftcactcn.

Conclusion.

Pag 7

Este l ib ra 10puedes com rar en:

l 1 l i Es dulce saborear las rnieles del

l 1 l i exito cuando un proyecto sale a

I I I l l p e d ir de boca, pero son las mete-

!!II duras de pata las que nunca se olvi·

!!II dan. En sus veinte aflos de expe-

!II riencia en proyectos, Pacelli no solo

l I i ! I ha cosechado numerosos exltos,!!II sino que tambien ha aprendido de

l i ! i I sus errores y son precisamente

!!II estos ultirnos los que quiere corn-IIlI partir con el lector en su libra The

II Project Management Advisor: 18

m il Mayor Project Screw-Ups, and How

!III to CufThemOffa:tthe pass· (Et

II Consejero de Direcci6n de

i I ! l I Proyectos: 18 Grandes Meteduras

leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Project Management Advisor: 18 Mayor Project

Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Passpor Lonnie Pacetti, Financial Times Prentice Hall © 2004



Las grandes meteduras de

e ata

1. No estabamos tratando el

problema correcto

Todo proyecto entrana la necesidad

de resolver un problema, ya setrate

de una barrera que nos impide avan-

zar 0 de una oportunidad para hacer

algo mejor, Enaqeellos casasen que

susconsecuencias son reales y tangi-

bles' las personas se preocupan de

asegurarse de que el problema no

llegue a aparecer y es justamenteesa ctaridad de metas lo que contri-

buye a evttarto, Pacetti ofrece como

ejemplo de ella el stndrome del

milenio, el Y2K, que at entrar en el

ano 2000 devolveria a los ordenado-

res al ano 1900, Se ernpleo tanto

dinero y tanto esfuerzo que, final-

mente, aouet hist6rico 1 de enero

los contratiempos fueron mintrnos.

Entre las razones por las que no se

trata el autentico problema, el

autor aduce que la mtsion no esta

articulada de forma realista, no se

comprende daramente la dimension

de la crisis porque cada grupo tienesu propia vision de la misma 0 por-

que hay conflictos mas graves y

urgentes a los que prestar atencton

inmediata. Seve venir que nosacer-camos a un conflicto cuando no con-

seguimos convencer al responsable

de que se trata de un problema

grave y hay que hacer algo, cuando

el equipo de trabajo no sabe exac-

tamente cuat es la diflcultad que el

proyecto pretende resolver 0 cuan-

do el equipo sededica a resolver Lo s

problemas que le van sailendo al

paso (les probternes du jour), per-

diendo asi la perspectiva del asunto.

El autor aconseja articular clara-

mente la miston, hacienda constar

que es 10que hay que hacer, cuando

hay que hacerlo y como se rnediran

los resultados. Adernas, considera

necesario revisitar y recornunicar lamiston durante todo el proyecta

para asegurarse de que se esta

haciendo to correcto 0, en caso de

que et problema cambie, modif icar

tambien ta rmsion, Asimismo, resul-

ta vital asegurarse de que el proyec-

to responde a las prioridades del

patrocinador, y en caso contrar to,

[ 2 ]

reconocer sin complejos que es algo

que por el momenta no le interesa.

2, DiseF iamos 10 que no era

Lamayoria de los proyectos cornien-

za con el diserio del producto final y

en su realizacion se toman en cuen-

ta los deseos del cliente y [0 que

resulta factible dadas las tirrutacto-

nes. Cuanto mayor sea la partlcipa-

cion del cUente en e\ diseno, mayo'

res seran las probabilidades de

extto. Sin embargo, suele ocurrir

que los equtpos de trabajo se apre-

suran a reahzar el diseno para luego

descubrir que ciertos detalles se han

hecho de forma erronea 0 se han

omitido por complete.

las razones por las que esto sucede

son que el proyecto no estaba deli-

neado correctamente en todas sus

dimensiones (funcional, geogratica,

organizativa y de expectativas con-

cretas), no se ha dejado partlcipar

al cliente como es debido, se ha

presionado demasiado al equipo de

trabajo en el proyecto para que

"trabaje de verdad" y muestre algo

productivo, se ha perdido algun

eslabon al transformar los requisitos

en diseno, existe ya un proceso

automatizado can el cual se consi-

gue hacer las casas mal mas rapido

y, por ult imo, no existen posibfttda-des de realizar cambios score el

diseno porque en el proceso no seha

contemplado dicha posibit idad, Ya

se advierte que algo va mal cuando

el cliente no tiene nl voz ni voto en

el proyecto, cuando se siguen los

procesos actuates sin intention algu-

na de mejorarlos de cara al futuro(pues se incluiran todas las inefi·

ctenctas presentes), cuando los

clientes no tienen claro como van a

efectuar su trabajo con el nuevo

diseiio, cuando este continua cam-

biandc en las etapas mas avanzadas

del proyecto y cuando los clientes

pierden interes en el proyecto y

dejan de participar.Lasotucion pasapor invitar a la par-

ticipacion del cliente en su justa

medida, escuchar lo que tiene que

dectr, ralenttzar 0 parar el proyecto

para asegurarse de Que el dtsefio

cumple can las necestdades de ta

empresa y mantenerse fieles a la

finatidad del proyecto, evitando

cualquier distraccien. Para ello

resulta positive fijar el alcance delproyecto haciendo constar que cues-

tiones tratara y cuales no y obtener

el visto bueno antes de comenzar.Por otra parte, fijar unos lirnttes se

torna esencial, como tambien estar

preparado para cambiarlos segun las

necesidades del negocio. El autor

ademasaconseja, por un Iado, que a

10largo del camino se establezcan

hitos que indiquen Quese van com-

pletando etapas y, por otro, que la

posibil idad de uti lizar prototipos se

considere seriamente para poder as!

reflejar los requisitos y modetar los

diseiios del sistema 0 del proceso.

3. Utilizamos la tecnologfa

equlvocada

Laeleccion de un tipo de tecnologfa

u otra depende del entorno en que

la empress se desenvuelve. Sin

embargo, existen una serie de consi-

deraciones generales que debernos

tener en cuenta a la hora de tomar

decisiones en mater ia de teenolo-

gia. Enprimer lugar, el autor previe-

ne sobre aquellas nuevas tecnologf-

as cuya eficacia no ha quedado aun

demostrada y confiesa que, perso-

nalmente, siernpre que puede pre-

fiere aprender de la experiencia de

otros que ya la hayan experimenta-do. Otro riesgo, que suele darse par

ejempto con los paquetes de softwa-

re, es que la tecnologia no cubra las

necesidades funcionales de la

empresa, y sin embargo, asumlendo

que los procesos empresariales son

strnilares en cualquier sector,

alguien decida implantarla.

Asimismo, puede darse el case de

elegir la tecnologia adecuada y que

el personal que debe manejarla

carezca de las aptitudes necesanas.

Par ultimo, podria pasar que la tec-

nologia no pueda hacer frente al

creciente volumen de negocios,

Hay indicios de que estarnos utili·

zando la tecnologfa equivocadacuando, durante el proyecto, esta

nodeja de fallar, cuando los clientes

se quejan constantemente de ella,

cuando el equipo que trabaja en el

proyecto tarda mas de 10debido en

sotucionar problemas y cuando se

escuchan promesas de que una

determinada funcion aparecera "en



la proxima version", pues podria ser

asi pero tarnbien, mas interesado en

vender, el fabricante se este com-

prometiendo primero para averiguar

como hacerlo despues.El autor recomienda probar la tec-

nologia hasta asegurarse por com-

pleto de que va a funcionar, tener

claro que el personal cuenta can las

aptitudes necesartas para trabajar y

desarroHar ta tecnologfa y que, si se

aprecia de forma patente que esta

no va a funcionar, se abandone et

proyecto cuando aun se este a tiem-

po, ya que po r muy poco deseable

que resulte, es mejor reaccionar de

este modo mientras aun se puede

que permitir que el cliente se vea

afectado.

4. No disei'iamos una buena

agenda para el proyecto

At disenar una agenda de ejecucion

del proyecto, en ocasiones se Igno-

ran pasos fundamentales 0 no se

asigna suficiente tiempo a deterrni-

nadas tareas. En consecuencia, la

agenda luee muy bien sobre el

papel, pero sealeja peligrosamente

de la realidad. Esto suele suceder

bien cuando es demasiado dstalla-

da, bien cuando los detalles escase-

an, 0 cuando no refleja la retacion

de dependencia entre las distintastareas; tarnbten cuando el proyecto

dura demasiado tiempo, cuando

algunas de las tareas no producen

resultados uttles y euando el equipo

no comprende et plan. Seernpezaraa comprobar que algo ha faHado en

la elaboracion de Laagenda cuando

las tareas nose completan a tiempoo cuando los miembros del equipo

no son conscientes de que deberian

estar trabajando en una tarea can-

creta.

La sotucion consiste en revisar la

agenda de ejecucion del proyecto:

definir con claridad las tareas y asig-nar a cada una el tiempo necesario

y reflejando la interconexi6n exts-tente entre etlas. No vale La pena

huir enterrando la cabeza como et

avestruz: es mas eficaz revisar La

agenda can los miembros del equipo

y escuchar su opinion con et fin de

evitar alejarnos de La realidad. Por

otra parte, el autor advierte det

peligro de complicar las relaeiones

de dependencia entre tareas, pues

existen directores de proyecto que

se ernpefian en hacerlas siempre

correlativas, sin verificar previa-

mente si realizarlas en paralelo es0no factible. Por ultimo, en esta sec-

cion Pacelli insiste en la cuesti6n de

subrayar las tareas que deben ser

completadas en las prnxtmas una 0

dos semanas, pues sabe por expe-

riencia que se dan casos de rmern-

bros de equipo que, por falta de cos-

tumbre, no saben leer las agendas

de ejecucion. En estes cases, sur ne to do c on s is te en enviar informes

de situacton 0 e-rnaits individuates

recordando que es (0 que hay que

realizar y cuando,

Entre algunos de l05 utiles trucos

que presenta estan el no olvidar quetodas las actividades de bajo nivel

se asignen a atguna persona y que

estas no duren mas de cuarentahoras, dividir el proyecto en fases

que no excedan los tres rneses de

duraclon, conocer el orden de eie-

cuci6n de las tareas de principio a

fin y asegurarse de que el equipo

esta permanentemente at tanto de

la evolucton del plan de acuerdo con

la agenda.

5. Nocontabamos con el patro-

cinador adecuado

A juicio de Pacelli, resulta cnnco

contar con etapoyo de un patrocl-

nador desde el principio. Esta perso-

na se caracteriza por sufrir directa-

mente las consecuencias del statuquo y se beneficiarfa enormemente

de la realizacion del proyecto. Ha

participado activamente en la ela-boracion de la miston del proyecto,

tiene autoridad para tamar decisto-

nes a reasignar recursos de otros

proyectos con el fin de completar

uno determinado, esta dispuesto a

defenderto frente a terceros y a reu-

nirse periodicarnente. Adernas delpatrocinador, Pacelli estima muy

beneficioso el contar con un cornite-timon forma do par directores clave

de ta orgarnzacion, encargados de

tamar decisiones en torno a cuestio-

nes que el equipo de trabajo no

puede resolver, eliminar las barreras

a un proyecto, respaldar los cambtos

que el proyecto produzca en la orga-

nlzacton, asesorar y guiar al equipo

de trabajo sobre aspectos clave del

dtseno e t rnpternentaclon del pro-

ducto, apoyar al director de proyec-

to en la ccnsecucion de recursos y

hacer recomendaciones a t p atro ci-nador sobre asuntos que superen la

propia autoridad del cornite.

Que no se ha seteccionado al patro-cinador adecuado se hace evidentecuando dicha persona no puede

cumplir nuestros propositos tanto

por ostentar un cargo demasiado

alto como demasiado bajo en la

jerarquia organizativa. Igualmente,

cuando le sobrecargan cuestiones

que podrfa resotver el ccrnite-

timon, cuando hay que reunirse con

el demasiado 0 demasiado poco 0

cuando se comprueba que tiene que

hacer un esfuerzo para lograr com-prenoer el proyecto. Otros signos

elocuentes son ta cancetacton fre-

cuente de reuniones, ausencia de

respuesta a los e-mails, la no devo-

lucian de llamadas, etc., sea todo

euo por desinteres, por sobrecarga0

porque no secuenta con su respaldo

frente a la direccion,

Evitar esta trampa implka ponerse a

Labusca de un patrocinador intere-

sado, bien informado y activo a La

hora de brindar su apoyo, que acta-

re sus expectativas respecto at pro-

yecto y escuche y comprenda con

claridad que es 10 que se precisa

para que el proyecto obtenga bue-nos resultados. En caso de Itegar a

retirar su apoyo al proyecto, debe-

ria haber quedado establecido de

antemano Laposibilidad real de que

este tlegue a paralizarse por com-

pleto.

6. EIequipo no congeniaba

Al igual que una orquesta, un equipo

de trabajo bien estructurado es

aquel en el que cada miembro com-

prende su papel en Laejecucion del

proyecto y 10desernpena de formaadecuada. La orquesta que es eL

equipo de trabajo desafina cuandoIa organtzacton del proyecto no es

clara y los papeles no estan bien tra-

zados, cuando se producen diatribas

entre sus miembros y se culpan en

publico de los errores, cuando no se

cuenta con un lema que actue como

un mantra y guie toda accion, y

cuando no se responsabillza a los



miembros del equtpo de trabajo por

la ejecucion del provecto ni el equi-

po celebra las victorias como debie-

ra , Signosque advierten de ella son

la confusion reinante en el equipode trabajo respecto a las tareas que

cada miembro debe realtzar, las dis-

cus iones improductivas y la falta decooperac ton entre los participes del

equipo.

Darun vuelco a ta situacion pasa par

reunir a puerta cerrada at equtpo de

trabajo hasta que cada elemento

vuelva a su sitio, 0 sacarlo del lugarde trabajo para congregarlo en un

arnbiente mas distendido que ofrez-

ca la posibHidad de una charla a r n i s -tosa sobre el proyecto. Puede que

uno de los partictpantes se cornpor-

te de manera conftictiva yestearruinando el trabajo, to que obliga

inexcusablemente a un encuentro

cara a cara que solvente el preble-

ma to antes p os tb le . E s fundamental

que el director de proyecto funcione

como un elemento aglutinador y de

fuerza , 10 que noquita que el humor

tenga tambien un sitio en la miston

y un director sea capaz de reirse de5 1 m t s r n o ,

7. No invclucramos a la gente

adecuada

Seguramente en su carrera comodirector de proyecto alguna vez se

haya cruzado can alguna persona

que, at no ser incluida en el proyec-

to, ha provocado la ruina del mismo

0, at menos, ha conseguido ralenti-

zarlo. En todo proyecto existen dos

tipos de partes interesadas. Una son

los clientes a los que ayudamos y

otra los proveedores que nos ayu-

dan. Los primeros son los que [uzga-

ran el producto en ultimo termino;

los segundos son bastante variados

(personal tecntco, consultores, pro-

veedores de software, etc.). Al dise-

nar el proyecto, debemos reflexio-nar seriamente sobre las personas

que deben tomar parte en el rn tsmo,

Sucede que no hemos involucrado a

la gente adecuada cuando no existe

una definicion clara de quien es el

cliente, cuando no se recurre a per-

sonasque podrian contribuir con su

ayuda a asuntos especificos del pro-

yecto y cuando no se ha identificado

a aquellos que pueden catapultar el

proyecto hac ta el extto 0 el fracaso,

can el fin de manejar sabtarnente

nuestra relacion con ellos. Podemos

advertir que no vamos por buen

camino cuando partes interesadas,ajenas al proyecto, hacen demasia·

d a s p re g un ta s , a cuando se presen-

tan en ta reunion partes interesadas

que no habfan sido invitadas 0 cuan -

do tardamos mas de la cuenta en

resolver determinados aspectos del

proyecto.

Lo mas aconsejable para salk del

drculo es recurrir a una comunica-

cion permanente e ininterrumpida.

En l ugar de adopter ta postura del

l lanero solitario, es recornendable

recurrir a atguna persona que nos

ayude a salir del atolladero, quiza elpropio patrocinador. Asimismo,

debemos estar abiertos a realizar

ajustes en el enfoque y alcance del

proyecto si advertimos que no

hernos incluido desde el pr incipio a

las partes interesadas mas conve-

nientes.

8. No comunicamos adecuada-

mente 1 0 que estabamos

hacienda

Un buen plan de cornunicacton

deberia parecerse a los anuncios de

television que son capaces de con-densar en treinta segundos el cone-

cido principio de marketing A I D A

(Atencion, lnteres, Deseo y Accion),

Elaborar y ejecutar un plan de

comunicaciones solido va a resultardeterminante para que el proyecto

alcance buenos resultados. Para

ello, 10 prtrnero es identificar alpublico objetivo y definir que es 10

quevan a necesitar de nosotros, con

que frecuencia y como se 10 vamos a

dar. A juido del autor, los mejores

planes de cornunicacion comienzan

con una matriz de comunicaciones

que se plasma en una sola pagina.La matriz refteja claramente el

publico objetivo, el tipo de cornunt-

caciones que este va a recibir, el

propos i to de la comunlcacton, quten

la emite, la frecuencia con que serealizaran las comunicaciones y el

media que se uti ltzara (e-mail, reu-

nion u otrosl.Encuanto at contenido de ta cornu-

ntcacion, deberia trasladar el obje-

tivo can el r nenor nu rne ro de pala-

bras posible ajustandose at publico

que va a recibirlo, utilizar el media

adecuado y expresar claramente

que se espera que hagael receptor.El autor confiesa su preferencia por

et correo electrontco personalizada

y su costurnbre de incluir la infor·

rnac ton en el cuerpo del mensaje,

nunca en archivos adjuntos.

Entre las rezones de una comunica-cion defectuosa destacan et no defi· .

nir con claridad al publico objetivo 0

no circunscribirse a e l adecuada-

mente, disenar un gran plan de

comunicaciones que no se sigue a

que la comuntcacion no ta lleve a

cabo ta persona adecuada. Los indi-

cios de que algo no marcha bien son

las preguntas que el publicoobjeti-vo hace sabre cuestiones que ya han

sido explicadas, la repetlcton de una

misma pregunta desde diferentesfuentes 0 el no obtener respuesta a

las peticiones que se formulan al

publico objetivo, pues eHo significa

que no estan leyendo el correo ni

escuchando los mensajes que se les

dirtgen.

9. No prestamos atenci6n a los

riesgos del proyecta, ni a las

cuestiones de administration

En todo proyecto se dan r lesgos y

asuntos varies. Clertos riesgos, par10 general, ya se conocen at comen-

za r el proyecto y otros pueden sur-

gir en un momenta determinado 0

persisti r hasta et final. Su peligro

radica en que pueden inftuir en el

resultado del proyecto sl se convier-

ten en realidad. Para sattr bien

librados, debemos a toda costa

intentar prever los riesgos, definien-

do aquetlos que supondrian una

amenaza serta para e\ proyecto y

preparando estrategias para hacer-

les frente. Los "asuntos", por suparte, se diferencian de los riesgos

en que no se pueden prever y nopersisten durante todo et proyecto,

aunque al igual que estes requieren

que ta dtreccton tome medidas.El peligro que riesgos y asuntos del

proyecto suponen no se ha calibrado

adecuadamente cuando no se ha

elaborado una lista de todos ellos,

no existe un plan para hacerles fren-



te cuando surjan y no se cuenta con

una persona que pueda resolver los,

s i es que el patrocinador y el corni-

te-ttmcn no han sioo considerados

como salvavidas para cases de nau-fragio. D e rnanera que todas estas

carencias d eb era n s er s ub sa na da s 5i

queremos salir airosos.

10. EI proyecto coste mucho

mas de 1 0 que se esperaba

En algunos proyectos se invierte mas

dinero de to previsto y, aunque elto

redunde en beneficio de los rnisrnos,

dado que sus resultados tambten

mejoran mas de to e sp er ac o, la e re -

dibilidad del director de proyecto

puede quedar en entredicho al no

cumplir \0 prometido desde el punto

de vista econormco, El director de

proyecto debe saber manejar su

presupuesto de forma que las varia-

ciones temporales no afecten at

re su ltad o fin al, para lo cual es

bueno esttrnar tanto La var tac ton

actual como la variacton total al

completar el proyecto, Sin embargo,

a veces ocurre 10 inevitable: el

director aun no posee suficiente

experiencia para ajustar las varia-

clones finales, los recursos Que se

utilizan no son los mismos para los

que se habia realtzado el presupues-

to 0 no se prepare un fondo deernergencia. Hay sttuacicnes en las

que no queda otro remedio que soli-

citar mas fondos, en cuyo caso esaconsejable Que el director de pro-

yecto tenga una version clara de las

hechos, verifique si se pueden hacer

recortes y cuente con una estima-

cion realista y creible del gasto

final.

Algunos indtc tos de que se va a reba-

sar el presupuesto inicial son el

aumento de las variaciones a rnedi-

da que el proyecto av an za, el tener

que realizar trabajos inesperados

que no habiamos presupuestado y el

no saber que cantidad del fondo de

emergencia hemos consumido ni en

que lo hemos empleado

Afrontar sin contemplaciones la

situacion actual de castes es lo mas

eficaz para superar este atoltadero,

camprobando en que puntos se

puede ceder para completar el pro-

vecto y , en caso de tener que soltci-

tar mas fondos, hacer los catculos

de manera que ello se repita el

menor nurnero posible de veces.

11. Nocomprendimos ni Infor-

mamos del progreso de acuerdo

can el plan

Cuanta mas conci so sea un informe

de sttuacion, mas eficaz resultara

para comunicar con claridad a todas

las partes interesadas en que punto

del proyecto nos encontramos. Con

et paso de los anos, Pacell i ha apren-

dido a centrarse en cuatro areas

clave de ges t ion : el programa, los

r iesgos, los imprevis tos y los costes,El lector puede encontrar ejernplos

de como el autor plasma estas cua -

tro areas en sus respectivos docu-

mentes en www.projectmanage-

mentadvisor.com . Por otra parte, el

autor considera una perfecta utopia

aquel proyecto en el que todo sedesarrolla segun lo p laneado, no se

producen problemas de costes ni

imprevistos en la gestion y ninguno

de los rtesgos identificados llega a

producirse.

Pacelli da una gran retevancia tanto

al orden en que se realizaran las

tareas, como al tiempo que se tar-dara en completar cada una de

elias. En su opinion, comprender et

detalle significa conocer que activi·dades de bajo nivel, cuya duraci6n

es inferior a las 40 horas, se puedenasignar a una sola persona. Para et ,

resulta fundamental actualizar el

programa reflejando todos los avan-

ces, pero sin acosar at personal para

que informe sobre la sttuacion de

sus t a reas , Por otra parte, es esen-

ctat ser realistas al evaluar 1 0 que en

ingles se suele denominar con las

siglas ETC (Estimate To Complete),

que hace referencia at trabajo que

se necesita para completar una

tarea. Tras integrar el ETC de las

tareas en el programa y haber

determinado el adelanto a retraso

respecto a to establecido, el autor

suele organizar una reunion de la

que sale un informe de situacton,

Pacelli express su preferencia porcetebrar dtchas reuniones con una

periodicidad de dos veces por serna-

na y, ademas, siempre souctta la

asistencia de un representante de

cada una de los papeles asignados.

De entre las rezones por las que no

se comprendi6 ni tnforrno del pro-

greso realizado segun el plan,

Pacelli seFiala el error de no llevar

un regtstro de aquelto que se ha rea-lizado 0 no mantenerlo actuatizado,

no celebrar las reunlones semanales

ni preparar, en consecuencia, los

informes de sttuacion y, p or ultimo,

no tomar rnedidas inmediatas cuan-

do surge un problema. Todo ello

derive en situaciones anormales en

las que los miembros del equipo de

trabajo u otras partes interesadas

interrogan con frecuencia sobre el

avance del proyecto, 0 que ante la

apartcton de un problema nadie

tenga claro quil~n debe resolverlo ni

ta fecha limite para hacerlo.

observer una act itud reatts ta y man-

tenerse ojo avizor ante los probte-

mas que en cualquier momenta

podrian hacer su apancion, adernas

de realizar un seguimiento continuo

pegados at terrene, son la clave

para salvar escoUos de este tipo.

12. Intentamos hacer demasia-

do

El deseo de "complacer at cliente",

aquello para 10 que algunos llegan a

prometer trnposibles, es una de las

razones por las que can f r ecuencia

los proyectos fracasan. Algunos secamprometen a hacer mucho mas

de 10 que es sensato y Hegado el

mamento cumplen poco, mal y a

destiempo. Es c ie rt o que las culpas

pueden repartirse entre los clientes

can deseos poco real istas 0 dtrecto-

res de proyectos demasiado arnot-

ciosos. De cualquier modo, se llega

a una sttuacton en la que el traba]o

acaba sobrepasando todos los l imi -

tes, pees el alcance del proyecto no

se ha calibrado de forma adecuada,

el equipo de trabajo no s abe cuando

debe poner fin a su tarea 0, peor

aun, se intentan rellenar las horas

disponibles con trabajo adicional y

entonces la gota colma el vaso.

Prestando una tina atencion, puede

advertirse que algo no marcha bien

cuando, una vez congelado el diseFio

del producto, se ayen excesivos des-

iderativos del tipo "s i el producto

pudiera hacer tal 0 cu a t c o sa . .," .Para evitar caer en ta trampa, con-

solidemos el alcance del proyecto,



aprendamos a decir y mantener un

"no" y revisemos programa y presu-

puesto para poder acomodar los

imprevistos que pudieran surgir

modificando el atcance del proyec-to.

13. No realizamos sufictentes

pruebas

Los strnulacros de incendios son

ejemp!os de pruebas que ttenen por

objeto asegura rse de que todo acue-

l lo que tiene que suceder, sucedetal

y como se planes. Sin embargo,

como consecuencia de d ed ic ar e xc e-

sivo tiempo a las tareas previas a las

pruebas, en muchos proyectos las

propias pruebas suelen condensarseo restringirse. A veces la situacion se

solventa asignando recursos extraor-

dinarios de forma que las pruebas sepuedan realizar mas rapidarnente y

asi ganar tiempo, perc en ocaslones

no queda otro remedio que saltarselas pruebas y, al final, es al cliente a

quien le toea sufrir la s consecuen-

cias.A juicio del autor, losmejores planes

definen los tipos de pruebas que se

deben efectuar (de unidad de pro-

ducto, de resistencia, de aceptacicn

del ctiente), dividen el proceso de

prueba en fases 0 ctclos, hacen

constar que resultados se espera

lograr para demostrar con contun-

dencia que la prueba ha sido un

exito y , asimismo, espectncan las

personas, tiempo y recursos necesa-

r ios para llevar a cabo las pruebas.

Puede preverse un fracaso sin palia-

tivos cuando no existe un plan de

pruebas, cuando 51existe pero no se

sigue, cuando no se ha definido con

claridad como se rnedira et exito,

cuando no se ha incluidc al cliente

en €I t proceso de pruebas y cuando

el equipo de trabajo da por supues-

to que algo funcionara sin haberlo

ensayado previamente. Es entoncescuando las pruebas de producto

comienzan mas tarde de lo que pro-yectabamcs, cuando el cliente

encuentra dificultades que el equi-

po de trabajo deberia haber detec-

tado mucho antes de que aquel las

encontrara 0, finalmente, cuando

estando a punto de fina\izar las

pruebas segun lo ptaneado, no se

han logrado buenas catlftcaciones

para los crtterios establecidos.

En los cases en que excesivos con-

tratiempos vayan apareciendo en

esta fase, el autor aconseja retrace-

der a una fase anterior del procesode pruebas para cerciorarse de que

no todo es producto de un falto pre-

vio. Uno de sus trucos es hacer que

todo el equipo se concentre en con-

segu i r una meta en un tiempo deter-

minado de forma que todos se

esfuercen en pasar las pruebas. Pero

si los obstaculos que surgen acaban

par cas i impedir la cont tnuac ton delas pruebas, 10 mas sensate es aban-

donar tas , El autor reconoce que es

precise un gran coraje para dar estepaso, pero aun aS1,es mejor renun-

ciar a las pruebas que terminer

fabricando un producto mediocre.

14. No supirncs adiestrar al

cliente

En determinados proyectos (comoen los de tecnologia) el adiestra-

miento del cliente €IS un componen-

te fundamental, mientras que en

otros (como en la construccton de

viviendas) supone un elemento

secundar io. Desarrollar y llevar acabo un programa de forrnaclon de

clientes resulta beneficioso a la

hora de reducir el apoyo que el

cliente necesitara cuando corntence

a utilizar el producto, as]como para

despejar sus dudas y temores al

tiempo que se fomenta una imagen

positiva del producto,

Las princtpales causas de fracaso ent a t or rn a ct on de ct ientes son el no

tener claro qu ten necesita ta forma-

cion, centrarla demasiado en el pro-ducto sin tener en cuenta el contex-

to empresarial ni los cambios de

politica, desarrollar un tipo equivo-

cado de formaci on 0 hacerla dema-

stado teorica relegando la practice a

un segundo plano, emplear a unos

instructores que comprenden el pro-ducto pero no el negocio (siendo asi

incapaces de ganarse al cliente) y,

por ultimo, los fatlos constantes del

producto mientras el ctiente recibe

ta formation. Enseguida acabara por

advertirse que los clientes empiezan

a faltar a las sesiones formativas 0

que, acudiendo a elias, conttnuan

estancados y sin saber como uttltzar

o sacar partido del producto.

La forrnecion t iene que hacerse eco

de las necesidades reales, ha de serretevante y ttene que ofrecerse en

el momento adecuado. Los miem-

bros del equipo de trabajo deberiantomar parte en el programa de for-

macron y el feedback sobre la cal i -

dad de la instrucclon tendria que ser

inmediato, de modo que las sesiones

puedan detenerse y redisenarse sise

detecta que algo no funciona de la

manera esperable.

15. No tiramos del enchufe del

proyecto cuando deberiamos

haberlo hecho

En opinion del autor, una retirada atiempo es una victoria, y saber

cuando ha llegado ese momenta es

un arte que el director de proyecto

debe cutnvar, p ues contr ibuye a

cimentar su reputacion de persona

objetiva, racional y digna de credi-bilidad. Algunas de las razones para

saltar del tren son saber que el

beneficio del proyecto no se mate-naltzara, que los costes se han vuel-

to bastante superiores a 10 que se

esperaba, que otros proyectos sonmas urgentes 0 que el disefio pro-

puesto no responde a las necesida-

des del cliente. Para el autor, la

decision de detener un proyectodebe tomarla todo el equipo, enca-

bezado, eso 5 1 , par el director de

proyecto.

Se puede l legar a esta s t tuac ton

cuando no se tijan unos puntos devertftcacton a 10 largo del camino

para determinar si se van a cubrir

las necesidades del cliente al costeestipulado y en el tiempo prorneti-

do, 0 cuando el equipo awn espera

un rntlagro que salve un proyecto

atacado por una enfermedad termi-

nat. Que algo no marcha bien puede

percibirse cuando el cliente a patro-

cinador del proyecto pierden eltnteres en el mismo, cuando cambia

el patrocinador, cuando se generansituaciones de gravedad que pueden

terminar con el proyecto 0 cuando

su viabilidad comtenza a generarcierto escepticisrno en el cttente, en

el patrocinador 0en otra parte inte-

resada.

Por ello, y para evitar llegar a esta

sttuacion, establecer puntos de veri-



ftcacion que canfirmen que el pro-

yecto va par buen camino es esen-

ctat, tanto como la determinacion

de frenar un proyecto cuando se

detectan elementos series que 1 0atenazan sin esperanza de continua-

cion.

16. Tropezamos en fa linea de

meta

Una de las meteduras de pata que

mas cuesta asimilar en un proyectoes que todo vaya por buen camino yde pronto, justa a t f inal, suceda

algo que to eche por tierra todo,

cast a modo de castigo divino por

haber cantado victoria demasiado

pronto. Es por ese rnottvo que el

autor ha aprendido que, durante las

ultirnas semanas del proyecto, es

cuando menos hay que bajar la

guardia, cuando mas que nunca hay

que estrechar las comunicaciones y

resolver cualquier imprevisto quesurja.

Entre los motivos por los que alga

descarrHa en el ultimo momenta se

encuentra el que alguien realiza un

cambio de ultima hora en el produc .

to, y ese cambio tiene efectossecundarios que repercuten en

algun otro punto. Otra expticacton

se encuentra en el exceso de pre-

sion que se suele ejercer sobre elequipo para terminar el proyecto

cuando aun no se esta listo para

ello, l legando incluso a interferir en

la comunicaci6n entre los miembros

del equipo. Puede ernpezar a suce-

der que de pronto comience una

reasignactcn de los participes a

otros proyectos 0 que los clientes se

pongan a solicltar cambios de ultima

hora que no son esenciates para et

producto. Ante estas sefiales de con-fusion solo cabe mantener la pers-

pectiva, reanudar la comunicaci6n

entre los rniernbros del grupo y esta-

biltzar el producto rechazando todo

cambro que no sea absolutamente

necesario.

17. EI vendedor no cumpli6 can

to que debia

Existen momentos embarazosos

tanto para el cliente como para et

vendedor, como por ejemplo aquel

en que se descubre que 1 0 que se

habia prometido no se va a cumplir,

con 1 0 cual el vendedor pierde su

credibilidad, los beneficios en el

contrato actual y la posibilidad dehacer negocios en el futuro, mien-

tras que, por su lado, el cliente ha

malogrado su tiempo y su dinero

porque el producto no esta listo.

Lametedura de pata esachacable al

vendedor cuando exage ra las pres -

taciones del producto 0 recurre a la

tactica del anzuelo, proponiendo at

ctiente algo que luego habra quecambiar con el f in de cumplir can lo

prometido. Signosque nos permiten

ver que algo no marcha como debe-

ria son que el vendedor no cesa de

retrasar las fechas, libera a gente

del proyecto antes de 1 0 que seanti-

cipaba, intenta vender mas utilizan·

do para ello a los miembros del

equipo de trabajo, su tarea no cum-

ple can las expectativas fijadas 0

utiliza personal sin experiencia para

labores que requieren de ella.

La forma de anticiparse a estes con-

tratiempos es solicitar del vendedor

que emplee personas con la cualift-

cacion necesaria 0, en su defecto,

formarlas para que puedan cumplir

con su mtsion como es debido,nunca dejar de realizar controles

pertodicos, frecuentes y detallados,

contener las ambiciones del vende-

dor cuando este descuida nuestroproyecto y asegurarse de que se

esfuerza en s a ca rt o ade ta nt e, r ec or -dandole, si es necesario, que con

ella tambien el saldra ganando. En

situaciones limite, nunca hay que

dudar en sustttutrto.

18. No teniamos un plan B por

51el producto fallaba

En opinion del autor, es esencial

tener un plan de contingencia listo

por si las cosassetuercen, con el fin

de que todo el equipo sepa comoreaccionar y el cliente sienta con-

fianza. Al elaborar el plan de con-

tingencia hay que tener en cuentaque tipo de tmpternentacion se utilt-

zara. Podemosenumerar tres: la Big

Bang0cambio radical, la implemen-tacion por fases y la implementa-

cion en paralelo. Losmejores planes

de contingenda delinean claramen-

te tanto los problemas que podrian

surgir, como los cursosde accion quesegutr en cada caso. De todos

modos, 1 0 mas tmportante es que

miembros del equipo, partes intere-sadas y patrocinador esten de

acuerdo sobre las medidas que cada

traba requiere. A pesar de todo, no

deja de ser sorprendente que uno de

los "descuidos" mas frecuentes sea

la inexistencia de un plan de contin-

gencia 0 que, en caso de existlr, seignore y no se sigan sus directrices.

Pacelli subraya que la responsabtli-dad del director de proyecto no ter-

mina cuando el producto esta en

manos del ctiente, ya que a estepodrian asaltarle diferentes generos

de dudas. Por ello, un director de

proyecto no debe retirarse hasta

que el cliente este en condiciones

de utlltzar con soltura el nuevo pro-

ducto. No es extrano et hecho deque los clientes sigan teniendo pre-

guntas sobre que pasara si ta irnpte-

mentaci6n del nuevo producto nofunciona, 0 bien que et equipo de

trabajo no sepa que hacer si las

cosas no salen bien. Son evidencias

de que desarrollar un plan de con-

tingencia y ponerlo a prueba no es

algo que pueda pasarse par alto.Parafinalizar, un cliente nodebe ser

abandonado hasta que no se sienta

completamente seguro frente al

nuevo producto.

Conclusion

Pacelli presenta y analiza dieciocho

grandes meteduras de pata, aunque

no cabe duda de que existen muchas

mas. Antes de finalizar su obra, elautor coloca frente a frente a un

director de proyecto y a un director

de orquesta, cuyas misiones sonlograr que todos los recursos inter-

accionen de la forma mas armoniosa

posible. Las decisiones de amboshan de ser las mas apropiadas para

que sus respectivos flnes lleguen a

realizarse, aunque muchas de esas

resoluciones no siempre habran de

ser bien acogidas. Disfrutar en el

trabajo y emplear La rtsa hacen el

camino mas llevadero y mantienen

at equipo unido en los buenos y en

los malos tiempos.

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