le management des organsations part...

Le Management des organisa/ons

Théories et pra/ques dans l’entreprise moderne

Sommaire

• Défini/on d’organisa/on

• Les structures d’organisa/on

• Défini/on d’entreprise

• L’environnement de l’entreprise • La stratégie d’entreprise: défini/on

– Concep/on: les ou/ls de diagnos/que stratégique • Défini/on de management d’entreprise

• Les principes du management d’entreprise

• Les par/es prenantes de l’entreprise • La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans

l’entreprise moderne

• La transforma/on de l’entreprise

2 Cours de Management des Organisa1ons -‐ 2011-‐ G.Zara

Défini/on d’organisa/on

Cours de Management des Organisa1ons -‐ 2011-‐ G.Zara

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• Une organisa/on est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée…

• ayant un système de communica6on pour faciliter la circula6on de l'informa6on…

• dans le but de répondre à des besoins et d'a:eindre des objec6fs déterminés.


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• La plupart des organisa/ons humaines s’autorégulent au niveau de leurs fonc/onnement (souvent traduit par un organigramme), et se ’’STRUCTURENT’’ en plusieurs types d’organisa/on.

• Dans notre cours ,nous re/endrons quatre principaux types de structure d’organisa/on.


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Les structures d’organisa/on


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Défini6on de Structure Si une bonne structure ne garan/t pas la réussite, une mauvaise structure est la

garan/e de résultats nuls

La réflexion sur les formes d'organisa/on a émergé à la fin du 19e siècle.

Parallèlement à la volonté de ra/onalisa/on qui émanait de certains auteurs, on a

vu apparaître la prise en compte de la no/on de structure, comprise comme le

squeleUe de l'organisa/on.

Défini6on de la structure

Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme

totale des moyens employés, pour diviser le travail en tâches dis6nctes et pour ensuite, assurer la coordina6on nécessaire entre ces

tâches.

La ques1on de la structure, va donc se poser dans les organisa1ons

complexes, où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répar11on.


Défini6on de Structure A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure


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Type de décision Niveau de responsabilité Implication temporelle Exemple

Décisions stratégique NIVEAU DE DIRECTION Long terme Développer un nouveau produit

Décisions tactiques NIVEAU INTERMEDIAIRE Moyen terme Recruter une nouvelle

secrétaire

Décisions opérationnelles NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode de classement

des fiches client

Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ?

C'est ce que la réflexion sur la structure va perme:re de comprendre

Défini6on de Structure

La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte

les liens qui existent entre les différents acteurs de l'entreprise.

Ces liens nous font aussi comprendre quel type de rela/on existe

entre les acteurs de l’organisa/on.

Nous les définissons comme : • Hiérarchiques • Fonc/onnels • De conseil


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Différents types de structures Nous pouvons affirmer qu’ils existent deux types fondamentaux structures en fonc/ons des liens:

1. Hiérarchiques

2. Fonc6onnelles

Ceci sont les structures les plus classiques. Elles s'appuient sur les no/ons de mé/ers,

exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs aUribu/ons.

Elles sont issues des principes définis par H. Fayol:

Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants :

"Pour une ac/on quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef".

C'est la dépendance dite hiérarchique.

Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement.

Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport

à leurs compétences/fonc1ons respec1ves, on parlera alors de dépendance

fonc/onnelle.


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LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION


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STRUCTURE TECHNOCRATIQUE

STRUCTURE COOPERATIVE

STRUCTURE BUREAUCRATIQUE

STRUCTURE CHARISMATIQUE


STRUCTURE CHARISMATIQUE


Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d’un chef charismatique

Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef

Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres

Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place

CENTRALISATION des décisions stratégiques

Délégation NON explicite


STRUCTURE BUREAUCRATIQUE


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L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis

Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit

Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste

L’existence de méthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise

Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation)

L’organisation a la tendance à cloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE


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Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation

Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble

Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens

Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle

Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs

L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action

Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE


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Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: -un pouvoir fort -un fonctionnement rationnel -une participation aux prises de décision

Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…)

Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés.

Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums.

Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.

DEFINITION D’ENTREPRISE


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DEFINITION D’ENTREPRISE

Il n'existe pas de défini/ons universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on

choisit.

• Il existe trois types d'approche : • L'approche économique

• L'approche sociologique • L'approche systémique


L’approche économique • Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de produc6on

des biens et services des/née aux marchés de biens de consomma/on (grand public) et aux marchés de biens de produc/ons (les autres entreprises).

• Pour fonc/onner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (ma/ères premières, marchandises, services, capitaux, travail et surtout informa/ons).

• L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informa/ons).

• Lors de ceUe transforma/on, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs).

• CeUe richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribu/on réelle de l'entreprise à la richesse na/onale (P.I.B.).


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L’approche économique • La concep/on de la no/on de produc/on a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en situa/on de pénuries rela/ves où il suffisait de produire pour vendre.

• De nos jours, les entreprises ont le choix entre: – Essayer de différencier leurs offres et de posi/onner leurs produits par rapport à ceux des concurrents dans le but d'obtenir un avantage concurren/el (compé//f):théorie tradi/onnelle.

– De créer une alterna/ve là où l’espace est vide :théorie du «Bleu ocean strategy » de W.C.Kim & R.Mauborgne


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Schéma de la créa/on de richesse selon l’approche économique


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La VALEUR AJOUTEE (VA)crée par l’Entreprise

Personnel: Salaires, primes…

Administra6on: Etat: Impots/Taxes Org.Sociaux: Cot. sociales Collec/vités Locales: Taxes professionnelles.

Apporteurs de capitaux: Associés:

Dividendes..

Entreprise: Profit

Autofinancement

L’approche sociologique Selon l’approche sociologique l’entreprise est

composée de 3 acteurs principaux : • Apporteurs de capitaux • Dirigeants • Salariés

• Ces 3 acteurs ont des objec/fs et des stratégies individuelles différentes. • En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est

purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs pla-‐cements. Leur but est de garan/r leurs gains et si possible les augmenter.


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L’approche sociologique • Les apporteurs de capitaux sont alrés par des placements de plus en plus

rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’inves/ssement ou alors de retrait (en cas de perte)

• En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisa/on des performances de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garan/r leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisa/on)

• En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garan/r leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de bonnes condi/ons matérielles et psy-‐chologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-‐faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-‐à-‐dire de l’aUrait de la carrière.

Pour que l’entreprise puisse fonc6onner, compte-‐tenu des stratégies individuelles

élaborées par les 3 acteurs iden6fiés, il faut donc un consensus ou compromis organisa6onnel.


L’approche systémique: l’entreprise en tant que système

Qu'est-‐ce qu'un système ?

Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interac/on permanente,

organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie.


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Qu'est-‐ce qu'un système ?

• Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonc/ons, services, individus en permanente interac/on, ayant tous des objec/fs pouvant être contradictoires.

• L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais

aussi d’opportunités à saisir. • L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son

développement.


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• Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, poli/que, écologique, concurrence, clients, fournisseurs.

• L’environnement interna/onal prend en compte toutes les composantes précédemment cités au niveau des pays d’importa/on.


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L’environnement de l’entreprise


L’environnement externe de l’entreprise

• Défini/on:

L’environnement externe de l’entreprise est

l’ensemble des éléments externes suscep/bles

d’influencer son ac/vité et son équilibre.


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Deux types d’environnement:

• Macro environnement

• Microenvironnement


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Macro environnement


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• Défini6on de Macro environnement:

Le MACRO-‐ENVIRONNEMENT est l’ensemble des composantes

des forces sociétales (démographique, économique, écologique,

technologique, poli/que, socioculturelle) sur lesquelles une

entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son ac6vité et

son équilibre.


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L’environnement de l’entreprise 7 types de Macro environnement:

• L’environnement démographique

• L’environnement économique

• L’environnement technologique

• L’environnement écologique

• L’environnement poli/que

• L’environnement socioculturel

• L’environnement ins/tu/onnel et juridique


L’environnement de l’entreprise • L’environnement DEMOGRAPHIQUE

L’environnement démographique est composé des condi/ons

extérieures à une organisa/on et rela/ves à la taille, à la distribu/on, à la densité, à l’âge, au sexe, à l’ethnie, à

l’occupa/on et aux comportements des popula/ons humaines

suscep/bles d’influer sur la mise en marché de certains produits.

L’environnement démographique détermine le popula/ons auxquelles l’entreprise aura affaire comme main d’œuvre et

comme clientèle.


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L’environnement de l’entreprise L’environnement DEMOGRAPHIQUE

Quelque exemple :

• le vieillissement de la popula/on

• les déplacements géographiques

• la pluralité ethnique.


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L’environnement de l’entreprise • L’environnement ECONOMIQUE

L’environnement économique est composé des condi/ons extérieures à une

organisa/on et rela/ves à :

• La produc/on de biens (ressource naturelles, travail, capital)

• La circula/on des capitaux (monnaie, crédit, bourse)

• La répar//on des ressources (emploi, pouvoir d’achat)

• La consomma/on de produits (styles de vie, comportements d’achat)

• La richesse collec/ve, qui sont suscep/bles d’influer sur la mise en marché de produits et des services


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L’environnement de l’entreprise • L’environnement TECHNOLOGIQUE

L’environnement technologique est composé de condi/ons extérieures à une organisa/on et rela/ves aux éléments

technologiques, techniques managériaux suscep/bles d’influer sur la créa/on et le développement de produits.

Quelques tendances actuelles:

• Le rythme accéléré des changements

• Des possibilités illimitées

• La faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement


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• L’environnement ECOLOGIQUE

L’environnement écologique est composé des condi/ons des

extérieures à une organisa/on aux milieux où vivent les êtres

vivants, aux rapports de ces êtres avec leur milieu et à l’exploita/on

des ressources naturelles nécessaire à l’ac/vité économique et

suscep/ble de menacer ce rapport.


L’environnement de l’entreprise L’environnement ECOLOGIQUE Quelque exemple :

• La pénurie des ressources naturelles • L’augmenta/on des coûts énergé/ques

• L’accroissement du taux de pollu/on

• L’interven/on gouvernementale

Dans ce cadre l’entreprise doit :

• Mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales • Prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent

• Etudier l’effet de ses produits sur l’environnement

• MeUre ses ressources à contribu/on

On parle de plus en plus de l’inves/ssement socialement responsable


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L’environnement de l’entreprise • L’environnement Poli6que

L’environnement poli/que est composé des condi/ons

extérieures à une organisa/on et rela/ves :

• À la réglementa/on gouvernementale

• Au climat poli/que

• À la force des groupes de pression , qui sont suscep/bles de fixer des limites à la conduite des affaires et des individus dans une sociétés


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• L’environnement ins6tu6onnel et juridique

L’environnement ins/tu/onnel et juridique e est composé des

ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter :

• Réglementa/on fiscale

• Réglementa/on commerciale

• Réglementa/on sociale…

La poli1que économique menée par les pouvoirs publics modifie

les données du calcul économique de l’entreprise


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Microenvironnement


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L’environnement de l’entreprise Le Microenvironnement

Défini/on:

Le Microenvironnement comprend les concurrents et les partenaires

immédiats de l’entreprise comme:

• Les clients

• Les fournisseurs

• Les financiers

Etc Le micro environnement influence plus par/culièrement les entreprises d’un

même secteur d’ac/vités.


L’environnement de l’entreprise Le Microenvironnement Les rela6ons de concurrence • La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et s ’adressant à la

même clientèle

• La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits subs/tuables à ceux de l’entreprise

• La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres entreprises qui s’approvisionnent sur les mêmes marchés en amont (travail, capitaux, équipements…)

Les rela6ons de complémentarité: Les rela/ons de clients à fournisseurs sont des rela/ons de complémentarité qui fondent une

communauté d ’intérêts entre les entreprises d’une même filière d’ac/vité

• La coopéra/on interentreprises : alliances et partenariat

• La proximité des différents marchés : une entreprise de première transforma/on privilégiera l’accès aux ma/ères premières, l’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle.


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