LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

INGEntrepriseEntreprise

Découvrez l'e-magazine d'ING Entreprise sur www.ing.be/INGentrepriseIB

JUILLET SEPTEMBRE 2011

« La praline, une spécialité belge

qui s’exporte »

# 196

JOS LINKENS NEUHAUS

SPÉCIAL INTERNATIONAL BUSINESS

DIRIGEANTS Aussi responsables

à l’international ?

PROJETS INTERNATIONAUX Attention

au choc culturel !

GESTION DE TRÉSORERIE Jongler

entre pays et devises

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LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

INGEntrepriseEntreprise

Découvrez l'e-magazine d'ING Entreprise sur www.ing.be/INGentrepriseIB

JUILLET SEPTEMBRE 2011

« La praline, une spécialité belge

qui s’exporte »

# 196

JOS LINKENS NEUHAUS

SPÉCIAL INTERNATIONAL BUSINESS

DIRIGEANTS Aussi responsables

à l’international ?

PROJETS INTERNATIONAUX Attention

au choc culturel !

GESTION DE TRÉSORERIE Jongler

entre pays et devises

juillet septembre 2011# 196

COMITÉ DE RÉDACTION

G. De Sauvage Vercour, J. Neeb, J. Renard, I. Stoop, V. Thielemans, A. Van Brakel, L. Violon, F. Wauters, J. Wolfcarius, V. Zwaelens

RÉDACTRICE EN CHEF

V. Thielemans

RÉDACTION

C. De Kock, P. Segaert, F. Petitjean, M. Vandamme, J. Van Rossom, F. Wauters

PHOTOS

L. Bazzoni, ING, Fotolia, GettyImages, iStockphoto, N. Le Beuan Benic, M. Paternoster, F. Raevens

MISE EN PAGES

M. Bourgois, C. Harmignies

© ING ENTREPRISE

Reproduction autorisée à condition de citer la source. Tous droits réservés pour la reproduction des photos, de la mise en pages et des illustrations, qui sont la propriété d’Elixis. Van ING Entreprise bestaat ook een Nederlandstalige versie.ISSN n° 1379-714X

CONTACT ING

V. ThielemansAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesTél : 02 547 77 34 – Fax : 02 547 62 92E-mail : vicky.thielemans@ing.beInternet : www.ing.be/INGentrepriseIB

ABONNEMENT GRATUIT

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RÉALISATION

ELIXIS sprlRue Rodenbach 70 – 1190 BruxellesTél : 02 640 49 13 – Fax : 02 640 97 56E-mail : info@elixis.be

ÉDITEUR RESPONSABLE

Ph. Wallez – ING Belgique saAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesRPM BruxellesTVA BE 0403.200.393BIC (SWIFT) : BBRUBEBBN° de compte : 310-9156027-89IBAN : BE45 3109 1560 2789

PORTRAIT D’ENTREPRENEUR

06 Neuhaus : entre tradition et modernité L’inventeur de la praline et du ballotin a gardé son ancrage belge mais

exporte ses créations dans le monde entier.

10 DCM : l’appel de l’Amérique L’arrivée de la deuxième génération à la tête du producteur d’engrais

lance une nouvelle dynamique d’internationalisation.

ING, VOTRE PARTENAIRE

14 Payments & Cash Management : gérer ses comptes à l’international

La gestion des paiements et de la trésorerie est l'un des nombreux défi s de l’internationalisation.

18 Financial Markets : protégez-vous contre les risques fi nanciers Déterminer et couvrir les risques auxquels l’entreprise s’expose est un

élément-clé de l’expansion à l’étranger.

21 Crédit documentaire : sécurisez vos exportations Instrument par excellence du commerce international, le crédit

documentaire rend plus sûres vos opérations d’exportation et d’importation.

FAQ

17 ING Expat Services : la banque pour les expatriés Découvrez une gamme de services spécialement adaptés aux besoins

des expatriés.

24 ING Commercial Finance : plus de sécurité pour vos factures Sécurisez vos paiements tout en vous ménageant une source de

fi nancement supplémentaire.

LA PME AU QUOTIDIEN

25 Internationalisation : une opportunité pour les PME belges Comment les PME envisagent-elles aujourd’hui de se tourner vers

l’étranger ?

27 Soutien à l’exportation : la préparation est la clé du succès Vous lorgnez vers l’étranger ? Plusieurs organismes peuvent vous apporter

une aide précieuse.

30 Interculturalité : évitez les écueils ! Se lancer à l’international ne peut s’envisager sans comprendre la culture

à laquelle on se frotte …

FISCALITÉ ET PATRIMOINE

32 Double taxation : les bons comptes font les bons amis ! Comment les gouvernements évitent-ils de taxer deux fois vos activités

internationales ?

35 Activités à l’étranger : quelle responsabilité pour les dirigeants ? Pouvez-vous être inquiété en cas de litige concernant les activités de votre

entreprise dans un autre pays ?

INITIATIVES

38 International Business : une présence dans plus de 40 pays ! Les fi liales d’ING collaborent étroitement afi n de vous offrir un service

international sur mesure.

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ING Entreprise existe également sous forme d'e-magazine. Pour découvrir nos articles sous forme électronique et regarder les reportages vidéo des portraits d'entrepreneur, rendez-vous sur www.ing.be/INGentrepriseIB.

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[ édito ]

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Cher entrepreneur,

Depuis longtemps, ING est la plus grande banque du Benelux, tant en termes de capitalisation qu’en nombre de clients ou d’agences. Consciente de la volonté d’internationalisation des entreprises belges, ING œuvre depuis de nombreuses années à la création d’un réseau international capable de vous accompagner partout où vous désirez étendre vos activités.

Aujourd’hui, nous voulons nous appuyer sur les synergies créées par ce réseau pour faciliter votre expansion internationale. Dans les plus de 40 pays où nous sommes présents, votre Relationship Manager agira comme point de contact unique pour favoriser l’établissement de relations bancaires. Mieux : vos besoins de financement seront traités dans ces pays en tenant compte de la relation bancaire que vous avez développée avec nous dans le Benelux. Même si vous venez d’y créer votre filiale, elle bénéficiera de votre notoriété en tant que client d’ING Belgique.

Parce que nous connaissons l’importance cruciale que revêt aujourd’hui l’internationalisation, nous avons décidé de consacrer un numéro entier de votre magazine à ce sujet. Vous y trouverez de nombreux renseignements et conseils qui, nous n’en doutons pas, vous aideront à mettre sur pied votre propre projet international. Un projet que nous vous aiderons ensuite à concrétiser. Bonne lecture !

Luc TruyensHead of Midcorporate and Institutional Clients ING Belgium

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Vous souhaitez réagir à un article ou simplement poser une question ? Envoyez-nous un e-mail à ing-entreprise@ing.be.

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Cap sur l’international !

Dans les plus

de 40 pays où

nous sommes

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INTERNATIONAL

40 ans d’aide à l’investissement étranger

Fondée en 1971, la Société Belge

d’Investissement International (SBI-

BMI) fête cette année son 40e anniver-

saire. Cette société d’investissement, dont

le capital est aux mains du gouvernement

belge, de banques et d’entreprises privées, a

pour mission de fournir des moyens de finan-

cement à moyen et long termes aux entrepri-

ses belges qui investissent à l’étranger. Son

rôle est complémentaire à celui des autres

acteurs financiers. La SBI cible les nouveaux

projets, l’expansion de projets existants ou

l’acquisition d’entreprises étrangères. Elle

concentre son action sur l’apport de capital

à risque (capital ou prêts subordonnés)

au niveau local. Cela lui permet d’appor-

ter un soutien concret aux entreprises qui,

par manque de notoriété ou faiblesse du

système bancaire local, peuvent éprouver

des difficultés à trouver sur place des sources

de financement. Comme son action s’inscrit

dans une optique de long terme, la SBI-BMI

apporte également ses conseils et son expé-

rience à l’investisseur afin de maximiser les

chances de réussite des projets.

Info :

www.bmi-sbi.be

INTERNATIONAL BUSINESS WEEK

ING accompagne vos premiers pas à l’étranger

Comme chaque année, ING orga-

nise, du 27 au 30 septembre, son

International Business Week. Les

dates retenues sont :

Herentals le 27 septembre,

Grand-Bigard le 28 septembre,

Gand le 29 septembre,

le Grand-Duché de Luxembourg le

30 septembre.

Au cours de ces après-midis, les entrepre-

neurs présents pourront participer à des

work shops sur divers sujets liés à l’interna-

tionalisation et rencontrer les spécialistes

d’ING de 24 pays différents. La soirée sera

également l’occasion pour les participants

de rencontrer d’autres entrepreneurs inté-

ressés par l’international et de partager leur

expérience.

Bloquez déjà la date dans votre agenda !

Info :

inge.stoop@ing.be ou ebd@ing.bewww.inginternational.eu

ÉVÉNEMENT

Anvers, porte d’entrée de l’Europe pour les entreprises chinoises ?

Les 22 et 23 novembre prochains,

l ’Antwerp School of Management,

la Belgian-Chinese Chamber of

Commerce (BCECC) et Flanders Investment

& Trade (FIT) organisent un événement

exceptionnel. « The Antwerp Forum : linking

business between China and Europe »

réunira durant ces deux jours représentants

officiels et dirigeants d’entreprise pour

examiner le développement des entreprises

chinoises les plus importantes et leur stra-

tégie d’internationalisation, et pour discuter

du rôle que peut jouer le port d’Anvers et la

Flandre comme portes d’entrée en Europe

pour les entreprises chinoises. L’événement

sera également l’occasion pour les entre-

prises européennes et chinoises présentes

de nouer de premiers contacts au cours de

séances de networking spécialement orga-

nisées à cette occasion.

Info :

info@theantwerpforum.be www.theantwerpforum.be

INTERNATIONAL

Le dragon poursuit sa croissance

Les chiffres de croissance de la Chine ont de quoi attirer les entreprises étrangères, et

les entreprises belges ne font pas exception à la règle. « Lorsque des entreprises nous

contactent, nous les orientons tout d’abord vers les organismes régionaux », explique

Patrick Nijs, ambassadeur de Belgique à Pékin. « Ensemble, nous regardons aussi si le niveau

fédéral peut jouer un rôle. Nous sommes souvent à même de faciliter les contacts avec les

autorités. Une ambassade est, pour les Chinois, une institution prestigieuse, et ils sont donc

très sensibles à nos demandes. »

Des montagnes d’or ?

La Chine est un marché énorme, mais il ne

faut pas s’attendre à des montagnes d’or dès

le premier jour, prévient Patrick Nijs. « Les en-

treprises chinoises deviennent de plus en plus

compétitives. Elles réagissent très vite et de

manière très agressive sur le marché. Il faut

donc être bien préparé et éviter l’improvisa-

tion. Elles copient également rapidement les

bonnes idées. Il vaut donc mieux garder une

partie de la propriété intellectuelle en Belgi-

que. » Les fl ux commerciaux entre notre pays et la Chine ont atteint € 14,6 milliards en 2008. La

Chine exporte pour 10,3 milliards et la Belgique pour 4,3 milliards. « Nos exportations ont aug-

menté de 26,5 % en 2009 alors que celles de la Chine baissaient. Les entreprises belges doivent

donc certainement venir en Chine si elles ne veulent pas rater le train. Mais elles doivent être bien

conscientes de ce à quoi elles s’attaquent. »

À la découverte de la Chine

Du 19 au 29 octobre prochain, une mission économique aura lieu sous la présidence de S.A.R. le

Prince Philippe. Organisée par l’Agence pour le Commerce extérieur en étroite collaboration avec

les trois organismes régionaux de soutien à l’exportation (AWEX , FIT et Bruxelles Invest & Export),

elle se rendra à Shanhai, Pékin, Tianjin et Guangzhou. Les entreprises intéressées peuvent se

renseigner auprès de leur organisme régional.

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PRÉSIDENCE EUROPÉENNE

La croissance viendra de l’Est

Le 1er juillet, la Pologne prendra pour la première fois la présidence de l’Union Européenne.

« Nous préparons ce moment depuis des années », explique Slawomir Czarlewski,

ambassadeur de Pologne à Bruxelles. « Les priorités de notre présidence seront

communiquées par notre président, Donald Tusk. Mais je peux déjà vous assurer que nous

accorderons beaucoup d’attention au développement du marché interne, par exemple via

l’e-commerce, et au financement de l’Europe après 2013. »

Exportations multipliées par 9

Pour la Pologne, cette présidence tombe au milieu d’une période de belle croissance écono-

mique. En 2009, le pays était l’un des rares à encore connaître une croissance positive (+1,7 %).

L’an dernier, le PIB augmentait de 3,8 %. Selon le FMI, la Pologne est aujourd’hui la 20e écono-

mie mondiale, devant la Belgique, la Suède et les Pays-Bas. Depuis 1991, les exportations ont

été multipliées par 9 pour atteindre $ 117,4 milliards l’an dernier. Les flux commerciaux entre

la Pologne et la Belgique atteignent aujourd’hui € 5,85 milliards, ce qui place notre pays à

la huitième position des pays de l’UE. Les investissements étrangers dans le pays ont atteint

$ 7,54 milliards et viennent principalement des États-Unis, de Suisse et de France.

FINANCEMENT

Supply Chain Finance facilite la vie des entreprises

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ressentent le besoin de libérer rapidement autant

de fonds de roulement que possible. C’est précisément ce que propose ING Supply

Chain Finance. Destiné aux grands donneurs d’ordre, comme les multinationales dotées

d’une bonne solvabilité, qui reçoivent régulièrement des livraisons d’une série de fournisseurs

stratégiques, ING Supply Chain Finance remplit un double objectif : permettre au fournisseur

de disposer rapidement de liquidités et au client de bénéficier d’un délai de paiement.

Grâce à la plate-forme en ligne INGSCF, le client, le fournisseur et ING peuvent accéder à

l’information sur les factures en cours. ING peut donc immédiatement financer dans leur

intégralité les factures acceptées par le client, à des conditions basées sur sa solvabilité. La

circulation des paiements est entièrement automatisée. Par ailleurs, la structure juridique uti-

lisée pour concevoir ce produit est universellement acceptée, ce qui permet de l’implémenter

partout dans le monde et d’enregistrer les transactions en comptabilité dans le respect des

normes IFRS. Les grands donneurs d’ordre peuvent utiliser ING Supply Chain Finance pour

renforcer leur position concurrentielle : non seulement ils peuvent offrir des délais de paie-

ment plus courts, mais ils peuvent également utiliser cette solution pour renforcer le lien avec

leurs fournisseurs stratégiques.

Info :

supply.chain.fi nance@ing.nl

ÉVÉNEMENT

Le CEO de Havenbedrijf Rotterdam répond à vos questions

Le 4 octobre prochain, la Nederlandse

Kamer van Koophandel voor België en

Luxemburg organise, avec le soutien

d’ING, son « NKVK Executive Meeting ».

Cet événement de networking, habituel-

lement réservé aux membres « Executive »

de la NKVK, sera cette fois exceptionnelle-

ment ouvert sur invitation aux entreprises

clientes d’ING. La soirée commencera par

une conférence donnée par Hans Smits, CEO

de Havenbedrijf Rotterdam, gestionnaire du

port de Rotterdam. Elle se poursuivra par

un cocktail au cours duquel les participants

auront l’occasion de nouer des contacts et

d’échanger leurs impressions.

Info et demande d’invitation :

wendy.vanschepdael@nkvk.be

TRENDS BUSINESS TOUR

En route pour la seconde édition

Après le succès de l’an dernier, une deuxième édition du Trends Business Tour sillonnera

la Belgique cet automne à la recherche d’entreprises qui gagnent.

Au cours de cet événement, Roularta et ING identifieront dans chaque province trois

entreprises qui se seront particulièrement distinguées dans les domaines suivants:

Innovation Gestion durable Exportation.

Les critères retenus seront les mêmes que l’an dernier : des entreprises performantes et finan-

cièrement saines, qui puissent servir d’exemple et de source d’inspiration pour tous les entre-

preneurs. Les trois entreprises candidates seront présentées dans un reportage diffusé sur

CanalZ. Dans chaque province, un lauréat sera sélectionné pour chaque catégorie au cours

d’une soirée où seront invités les entrepreneurs et responsables politiques locaux.

ING espère vous accueillir au cours de l’un de ces événements.

Dans la version électronique de votre magazine, vous pouvez regarder les reportages sur les

lauréats de l’an dernier (www.ing.be/INGentrepriseIB).

Info :

annemarie.van-brakel@ing.be

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PORTRAIT D’ENTREPRENEUR IN

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Sols immaculés, tables en alu-minium, et ouvriers en blouse blanche et charlotte : l'endroit tient plus du laboratoire phar-

maceutique que de l'atelier de production

FONDÉE EN 1857 À BRUXELLES PAR UN IMMIGRÉ SUISSE, NEUHAUS

EST L'INVENTEUR DES « PRALINES ». ATTACHÉE À SA TRADITION, L'EN-

TREPRISE A RELEVÉ AVEC SUCCÈS LE DÉFI DE L’ACTUALISATION ET DE

L'INTERNATIONALISATION, MAIS CONSERVE SON ANCRAGE BELGE.

NEUHAUS

Entre tradition et modernité

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Retrouvez une version fi lmée de ce reportage dans notre e-magazine à l'adresse suivante : www.ing.be/INGentrepriseIB

d'une chocolaterie. Pas question, d'ailleurs, d'y péné-trer sans enfi ler une tenue de protection ni sans se désinfecter soigneusement les mains. Dans un coin, deux personnes s'affairent, l'air concentré, au-dessus d'un petit bain-marie. Expérience scientifi que en cours ? Non, ces deux chocolatiers « tournent » des manons au sucre, un geste inchangé depuis la création de la recette en 1937. « Cette opération est tellement délicate qu'il est impossible de la réaliser autrement qu'à la main », commente avec un sourire Jos Linkens, administrateur délégué de Neuhaus depuis 2004. Mais artisanat ne rime pas nécessairement avec petite quantité : certains de ces manons se retrouveront dans quelques jours au Japon, au Qatar ou aux États-Unis. « Si nous connaissons aujourd'hui un tel succès, c'est parce que nous ne transigeons jamais sur la qualité. Pour nos clients, comme pour nous, la praline est et doit rester une spécialité gastronomique. »

La Chine représente un formidable défi et une source

incroyable d'opportunités

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Parmi les particularités de Neuhaus, la présence

de points de vente dans 50 aéroports à travers

le monde. « Ce n'est étonnant qu'en apparence »,

détaille Jos Linkens. « En effet, notre clientèle est

composée de consommateurs qui aiment le luxe

et les produits haut de gamme. Typiquement,

ce sont également des personnes qui aiment

voyager. En assurant une présence dans les

aéroports, nous restons proches de cette clientèle

internationale. »

Les aéroports, cible de choix

▪ Chiffres d'affaires 2009 : € 120 millions

▪ 2.000 points de vente dans 50 pays

▪ 250 millions de pralines produites par an,

soit 3.500 tonnes

▪ 180 à 220 personnes occupées dans

l'atelier selon la saison

▪ Température idéale de conservation des

pralines : de 15 à 16°C

▪ Température idéale de dégustation des

pralines : 18°C

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DE LA PHARMACIE À LA CHOCOLATERIE Aussi curieux que cela puisse paraître, il existe effec-tivement un rapport entre la praline et l'industrie pharmaceutique. La praline est, en effet, l'invention de Jean Neuhaus, un pharmacien suisse venu s'ins-taller à Bruxelles au milieu du XIXe siècle. « À l'épo-que, les médicaments n'avaient pas très bon goût », explique Jos Linkens. « Les pharmaciens avaient donc pris l'habitude de les enrober dans du sucre ou du chocolat. » Pour être exact, ce n'est pas Jean Neuhaus, mais son petit-fi ls, qui inventera la célèbre praline. « En 1912, Jean Neuhaus Jr, qui avait repris l'entreprise familiale, s'est demandé pourquoi il ne remplirait pas le cœur de ces « bonbons pharma-ceutiques » avec quelque chose de plus appétis-sant. Une crème au beurre, par exemple. » Baptisée « praline », son invention connaîtra rapidement le succès. À l'époque, les pralines étaient vendues dans un emballage conique semblable à notre fameux cornet de frites », poursuit notre interlocuteur. « C'est l’épouse de Jean Neuhaus Jr, qui, quelques années plus tard, développera avec lui le ballotin : un emballage destiné à éviter aux pralines de s'abîmer pendant le transport ou le stockage. »

CONCILIER TRADITION ET MODERNITÉ Près d’un siècle après l’invention de la praline, Neuhaus est une marque réputée, distribuée dans plus de 50 pays à travers le monde. « Pour parve-nir à ce succès, nous avons dû à un moment nous réinventer », explique Jos Linkens. « Trop centrés sur le passé et la tradition, nous courions en effet le risque de perdre notre pouvoir d'attraction auprès des jeunes générations. L'opération était délicate, car en rajeunissant notre image, nous ne pouvions pas non plus nous couper de notre clientèle histori-que. Nous avons petit à petit modernisé nos points de vente et nos emballages, et adapté notre communi-cation. Notre idée maîtresse était de faire de l'achat une expérience élégante. Tout en portant une grande attention aux valeurs que nous voulions véhiculer. Nos pralines sont un produit de luxe, une spécialité gastronomique. Pas question, donc, de transiger sur

la qualité, ou même de donner cette impression. Aujourd'hui, je peux dire que le pari est gagné. Nous avons réussi à attirer une clientèle plus jeune sans nous couper des clients plus anciens. »

UNE AFFAIRE DE GOÛT Témoin de ce respect de la tradition, la révérence portée à certaines recettes historiques. « Nous com-mercialisons toujours des pralines dont la recette remonte à 1937 ou à l'Exposition Universelle de 1958. » Mais parallèlement, l'entreprise continue à développer de nouvelles recettes. Chaque année, les maîtres chocolatiers de Neuhaus créent une centaine de nouvelles pralines. Seules quelques-unes se retrouveront en magasin. « Le processus de sélection est très rigoureux. Nous avons des jurys de dégustation, des gens capables de noter les produits qu'ils goûtent avec une précision scientifi que. Seules quelques recettes trouvent grâce à leurs yeux. Et le choix fi nal de ce qui sera commercialisé me revient. Aucune praline n'est mise en production sans que je n'aie donné mon accord. »

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DE NOMBREUSES OPÉRATIONS DÉLICATES SONT

ENCORE RÉALISÉES À LA MAIN.

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▪ 1857 Jean Neuhaus ouvre une « confi serie pharmaceutique »

dans la Galerie de la Reine

▪ 1912 Jean Neuhaus Jr, son petit-fi ls, lance la première

« praline » sur le marché

▪ 1915 Avec son épouse, Jean Neuhaus Jr invente le « ballotin »

▪ 1937 Création des pralines « Astrid », « Bonbon 13 » et

« Manon Sucre », toujours commercialisées aujourd'hui

▪ 1958 Création de « Caprice » et « Tentation » à l'occasion de

l'Exposition Universelle

▪ 1978 Les frères Poncelet (chocolateries Verhaeren et

Mondose) reprennent Neuhaus

▪ 1987 Neuhaus est rachetée par la Raffi nerie Tirlemontoise,

qui appartient au groupe fi nancier Artal

▪ 1989 Neuhaus acquiert Jeff de Bruges

▪ 1997 Introduction en Bourse de Neuhaus

▪ 1998 La Compagnie du Bois Sauvage devient l'actionnaire

principal de Neuhaus

▪ 2001 Neuhaus devient Fournisseur Breveté de la Cour de

Belgique

▪ 2004 Modernisation de l’architecture intérieure des boutiques

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UN MÉTIER AVANT TOUT ARTISANAL Comme le « tournage » des manons en atteste, la production chez Neuhaus reste majoritairement arti-sanale. Ce qui n'empêche pas l'usine de Vlezembeek de produire quelque 250 millions de pralines chaque année. « Bien sûr, nous employons des machines. Mais seulement lorsqu'elles permettent d'obtenir une qualité équivalente, voire supérieure, aux pro-cessus manuels. Par exemple, nous « refermons » les pralines à la machine, car cela permet une meilleure étanchéité de l'enveloppe de chocolat, un élément essentiel dans la conservation des pralines. Je préfère donc parler de « mécanisation » plutôt que d'industrialisation. » Le même souci de qualité a poussé Neuhaus à conserver l'emballage manuel des ballotins. « La praline est un produit fragile, et un emballage mécanique peut l'abîmer en surface. Elle ne perdra bien sûr rien de ses qualités gusta-tives, mais son apparence ne sera pas parfaite. Or, nous voulons que la qualité de nos produits soit impeccable. »

CHOISIR SES MARCHÉS ...

Entamée au milieu des années 80, l'internationa-lisation de Neuhaus est aujourd'hui chose acquise. L'entreprise continue son développement sur les marchés plus « traditionnels », comme les États-Unis et le Japon, mais elle est également présente dans les pays du Golfe. « Le brevet de Fournisseur de la Cour de Belgique que nous avons obtenu nous aide beaucoup à asseoir notre image de luxe dans ces pays », remarque Jos Linkens. Parallèlement, Neuhaus met l'accent sur son développement dans les pays émergents. « Lorsque nous choisissons une nouvelle destination, le critère principal est la pré-sence sur place d'une clientèle qui aime le luxe, qui s'intéresse aux produits de qualité », précise notre interlocuteur. « Or, le développement des économies émergentes entraîne l'apparition de tels consomma-teurs. » L'entreprise commence également à s'im-planter dans plusieurs pays d'Asie. « Lorsque nous décidons d'aborder un nouveau pays, il nous arrive de faire quelques études de marché, mais nous ne prenons pas non plus des décisions sur une base « scientifi que » : il y a toujours une part d'intuition », explique Jos Linkens. « Comme nous sommes une PME, notre force réside surtout dans notre capacité à prendre rapidement ce genre de décision, même si nous agissons parfois sur base d'informations incomplètes. »

LA CHINE, TERRE PROMISE ? L'aventure chinoise de Neuhaus a débuté en 2010. « La Chine représente pour nous un formidable défi , et en même temps une source incroyable d'opportu-nités », s'enthousiasme notre interlocuteur. « Savez-vous que le Chinois consomme en moyenne entre 50 et 60 grammes de produits chocolatés par an, alors qu'en Europe nous sommes à 6 ou 10 kilos ? Ces gens ont découvert le fromage il y a quelques années à peine. Mais ils manifestent un grand enthou-siasme pour les nouveaux produits. C'est un marché

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POUR SANDRA SZONDI, COMMUNICATIONS MANAGER, ET JOS

LINKENS, CEO, LE BREVET DE FOURNISSEUR DE LA COUR AIDE

NEUHAUS À ASSEOIR SON IMAGE DE PRODUIT DE LUXE.

Le souci de la qualité est la principale raison

de la centralisation de la production en Belgique

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L'internationalisation entraîne-t-elle des contrain-

tes particulières en matière de prévention de la

contrefaçon ? « Pas vraiment. En ce qui concerne le

packaging, nous essayons d'innover constamment, ce

qui décourage les imitateurs ou leur donne toujours

une longueur de retard. Quant à nos recettes, seuls nos

maîtres chocolatiers les connaissent et sont capables

de les reproduire. Et sans la recette et le savoir-faire,

il est impossible de copier un de nos produits. »

Et la contrefaçon ?

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immense, qui présente un potentiel énorme, même si tout reste à faire. Nous devons l'approcher pas à pas, et véritablement apprendre aux consommateurs à apprécier le chocolat. Nous assurons déjà une pré-sence dans plusieurs aéroports régionaux.

UN CERCLE VERTUEUX L'expansion internationale de Neuhaus ne permet pas seulement de développer de nouveaux marchés. « Nous constatons que le surcroît de notoriété que nous procure l'internationalisation se refl ète éga-lement dans une augmentation de nos ventes en Belgique », se réjouit Jos Linkens. « C'est une bonne chose, car la Belgique est notre marché histori-que, et c'est encore toujours notre marché le plus important. »

PRODUCTION UNIQUE Malgré un rayonnement international de plus en plus important, la production reste jalousement confi née à la seule usine du groupe, située dans la banlieue bruxelloise. « Nous avons de nombreuses raisons pour garder la production ici. La première et la plus importante est le souci de la qualité. Concentrer la production permet d'exercer une surveillance étroite, tant du point de vue du respect des recettes que de l'hygiène et des ingrédients utilisés. De plus, cela nous permet d'assurer l'homogénéité du goût. Pas question de faire des concessions, comme vendre des pralines plus sucrées aux États-Unis sous pré-texte que les consommateurs y aiment davantage le sucre : une praline Neuhaus doit avoir exactement le même goût, quel que soit l'endroit où elle a été achetée. » Une telle centralisation n'est cependant pas sans contraintes. Pour assurer une conservation optimale, le conditionnement et le transport se font en maintenant une température constante située entre 15 et 18 degrés. Curieusement, la centralisation de la production ne pose pas de problème particulier par rapport aux normes d'hygiène en vigueur dans les différents pays. « Tout d’abord, nous avons nous-mêmes des normes extrêmement sévères », note Jos Linkens. « De plus, nous travaillons uniquement avec des produits naturels, ce qui facilite grande-ment les choses. Nous nous soumettons par ailleurs volontiers à tous les contrôles, par exemple aux pré-lèvements organisés par la douane japonaise. »

FRANCHISE OU MAGASINS PROPRES ? Que ce soit en Belgique ou à l'étranger, les points de vente Neuhaus comptent à la fois des magasins propres et des franchisés. « Les deux coexistent partout, car ils sont complémentaires », explique Jos Linkens. « Les magasins propres nous permet-tent de garder un contact direct avec la clientèle et de faire remonter les informations récoltées sur le terrain. Quant aux franchisés, ils nous permettent d'ouvrir des points de vente là où il est plus diffi cile pour nous de les exploiter en propre. » Franchisés, comme magasins propres, sont en tout cas soumis aux mêmes normes de qualité et aux mêmes contrô-les. « Nous procédons régulièrement à des opérations de « mystery shopping », afi n de contrôler à la fois la qualité des produits, le professionnalisme des équipes de vente et la pertinence des conseils prodigués à la clientèle. » Des opérations que Neuhaus mène dans le monde entier. « Partout, nous voulons développer et conserver la même image : celle de produits de qualité, associés au luxe et à la gastronomie. »

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■ Info : Neuhaus SA

Postweg 2

1602 Vlezenbeek

Tél. : 02 568 22 11

info@neuhaus.be

www.neuhaus.be

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▪ Entreprise 100 % familiale

▪ 350 collaborateurs (Groupe De Ceuster)

▪ € 135 millions de chiffre d’affaires

(2010, Groupe De Ceuster)

▪ Exportation vers plus de 45 pays

(Groupe De Ceuster)

▪ Capacité de production de 30.000 t

d’engrais organiques par an

▪ Espace de stockage de 25.000

emplace ments de palettes

▪ Bureaux de vente DCM dans 4 pays

européens (Belgique, Pays-Bas,

Allemagne et France)

▪ 300 références de produits

DCM en chiffres

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Si l’abréviation « DCM » signifi e De Ceuster Meststoffen, elle est aussi synonyme de jardinage durable. L’entreprise développe et produit un assortiment complet de produits

de soins pour les plantes, allant des engrais natu-rels, organiques, en passant par les amendements pour sols et semences de gazon, jusqu’aux terreaux et aux produits destinés à combattre les maladies des plantes. Les clients sont aussi bien des jardi-niers amateurs que professionnels. Le producteur d’engrais connaît une évolution très rapide. Le siège central à Grobbendonk se développe sensiblement : un nouvel entrepôt et magasin pour les matières premières et 6.500 emplacements de palettes supplémentaires en 2010, une nouvelle tour de produc-tion dans le courant de l’année 2011 et une extension de la capacité du silo. Ainsi, l’entreprise toujours 100 % familiale pourra bientôt produire 50.000 tonnes d’en-grais par an et les distribuer depuis la Belgique. Des chiffres éloquents.

UNE CROISSANCE SPECTACULAIRE EN UNE GÉNÉRATION L’entreprise familiale, aujourd’hui gérée par Tom De Ceuster, 39 ans, n’en est encore qu’à sa deuxième génération. Alors qu’il n’avait que 20 ans, le père, Herman De Ceuster, crée en 1966 sa première entre-prise, « De Ceuster Grondveredeling ». « La prin-cipale mission de mon père consistait à l’époque à revitaliser les terrains fatigués par la culture. Avec la création de DCM dix ans plus tard, il étend ses activités. Il commence à développer et à produire lui-même des engrais organiques de première qualité. Dès lors, il ne se contente plus de décontaminer les sols pour l’horticulture professionnelle, mais il booste aussi leur fertilité. »

DCM

L’appel de l’Amérique

EN UNE GÉNÉRATION, DCM EST

DEVENUE LEADER DU MARCHÉ AU

BENELUX DANS LE DOMAINE DES

ENGRAIS ORGANIQUES ET DES

PRODUITS APPARENTÉS. LA DEUXIÈME

GÉNÉRATION, REPRÉSENTÉE PAR TOM

DE CEUSTER, VEUT POURSUIVRE

L’INTERNATIONALISATION, ENTRE

AUTRES VERS LES ÉTATS-UNIS.

Retrouvez une version fi lmée de ce reportage dans notre e-magazine à l'adresse suivante : www.ing.be/INGentrepriseIB

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▪ 1976 Fondation de De Ceuster Meststoffen par

Herman De Ceuster

▪ 1991 Création de DCM Pays-Bas

▪ 1999 Tom De Ceuster rejoint l’entreprise

▪ 2000 Joint venture allemande consécutive à la

reprise du fonds de commerce de Cuxin

▪ 2000 Lancement de la technologie

révolutionnaire MINIGRAN®

▪ 2001 Déménagement de l’administration vers le

nouveau siège central de Grobbendonk

▪ 2001 Consolidation des activités de recherche

dans la nouvelle ASBL Scientia Terrae

(www.scientia.be)

▪ 2003 Primeur mondiale avec la techno logie DNA

multiscan® (www.DNAmultiscan.com)

▪ 2006 Tom De Ceuster devient administrateur

délégué de DCM. Le père, Herman De

Ceuster, reste actif en tant que président

(cogérance)

▪ 2010 Les parts sont intégralement transférées

à la deuxième génération. Herman De

Ceuster devient président d’honneur

▪ 2010 DCM Allemagne devient une fi liale à part

entière (100 %) de DCM

▪ 2010 Participation dans l'importateur français et

changement de nom en DCM Soprimex

▪ 2011 Quasi-doublement de la capacité de

production et de stockage

Les dates-clés de DCM

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Dans les années 80, Herman De Ceuster se met à aménager et entretenir des pelouses destinées à la pratique du sport et à offrir des services spécialisés pour les espaces verts publics. Dix ans plus tard, le groupe élargit encore ses compétences, entre autres aux prémélanges et aux concentrés d’aliments pour bétail. Le Groupe De Ceuster se compose aujourd’hui de trois divisions comptant 350 collaborateurs, éta-blies dans cinq pays européens et générant ensem-ble un chiffre d’affaires annuel de € 135 millions. Le fi ls, Tom De Ceuster, entre dans l’entreprise en 2000, comme coordinateur environnemental, mais se consacre ensuite très vite à la recherche et au développement. 2006 voit la cogérance du père et de ses trois enfants, et c’est à ce moment que Tom De Ceuster devient administrateur délégué de DCM. Depuis 2010, la direction de DCM et de l’ensemble du groupe est assurée par la deuxième génération : Tom De Ceuster est administrateur délégué de tout le groupe et sa sœur, Els, est responsable du dépar-tement marketing. L'autre sœur, Annelien, détient aussi un tiers des parts, mais n’est pas active dans l’entreprise.

« USA, HERE WE COME ! » Le projet aux États-Unis est un bel exemple de son l’ambition internationale. D’ici 2013, les premiers engrais de DCM produits en Belgique devraient se vendre outre-Atlantique. « Nous nous sommes d'abord assurés de pouvoir importer nos produits. Ensuite, nous avons cherché longtemps un partenaire valable. Nous ne l'avons trouvé qu'en 2010. Nous cherchions en effet un partenaire qui partage notre philosophie, mais aussi qui dispose d'une structure sur place qui soit suffi samment adaptée pour mettre en œuvre notre stratégie. Les Américains sont en effet encore assez orientés vers les produits chimi-ques. Ils ont une tout autre image que nous des engrais organiques. Quand on leur parle d’engrais organiques, ils pensent boues d’épuration séchées, déchets de jardin et autres déchets organiques. Mais tout ceci n’a absolument rien à voir avec nos produits », précise Tom De Ceuster. Avant fi n 2012, DCM veut pouvoir couvrir l’ensemble du territoire des États-Unis. « À plus long terme, dès que nous aurons réalisé un minimum de ventes, le but est d’installer notre propre fi liale de production aux États-Unis. »

Nos clients doivent pouvoir tirer un bénéfi ce de leur collaboration avec DCM

LEADER DU MARCHÉ AU BENELUX La croissance considérable de ces dernières années est due à l’internationalisation poussée de la société. DCM a fait ses premiers pas à l’étranger dans les années 90 avec l’installation d’un bureau de vente aux Pays-Bas et est aujourd’hui leader du marché au Benelux. Depuis, l’entreprise possède aussi ses propres bureaux de vente en France et en Allemagne, où elle espère décrocher une position de leader d’ici 2016. DCM exporte ses engrais essentiellement vers les pays européens, mais aussi au Moyen-Orient et vers d’autres destinations exotiques. « Nous nous sommes toujours intéressés à l'étran-ger. D’une part, bien entendu, pour développer notre production et faire croître l’entreprise. Mais l’internationalisation nous donne également l’occa-sion d’explorer le marché d'autres pays et d'assi-miler des connaissances profi tables à nos clients belges. Notre philosophie a en effet toujours été de veiller à ce que nos clients puissent tirer un béné-fi ce de leur collaboration avec DCM », affi rme Tom De Ceuster.

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▪ La division Plant Care avec e.a.

▪ DCM Belux SA

▪ DCM Nederland BV

▪ DCM Duitsland GmbH

▪ DCM Soprimex SAS

▪ La division Environmental Care avec e.a.

▪ Edialux-Formulex SA

▪ Edialux Nederland BV

▪ Edialux France SARL

▪ Edialux Schweiz SARL

▪ Denka International BV

▪ La division Animal Care avec e.a.

▪ Intraco Ltd SA

▪ Belcofeed SA

▪ Grobel SA

▪ Poultec SA

▪ L’ASBL Scientia Terrae Research Institute

Le Groupe De Ceuster

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sans poussière et inodore, deux aspects qui séduisent les Américains. En outre, tous les nutriments sont répartis de façon homogène dans un seul granulé, et la taille du granulé peut être optimisée en fonction du domaine d'application. Ces propriétés sont considérées comme révolutionnaires, non seulement en Belgique et en Europe, mais aussi sur le nouveau continent. » Pour la première fois, les propriétaires de terrains de golf soucieux de l’environnement peuvent désormais traiter leurs « greens » avec des engrais organiques. Pas de poussière, pas d’odeur et un granulé qui s’en-fonce en profondeur dans la pelouse, précisément là où les nutriments sont nécessaires, évitant ainsi d’en-traver la trajectoire des balles de golf.

UNE NOUVELLE GÉNÉRATION D’ENGRAIS POUR PLANTES La technologie « Nutrition On Demand » ou « NOD » est une autre technologie qui différencie clairement DCM sur le marché. DCM utilise un large éventail de matières premières provenant de l'industrie alimen-taire. Chacune de ces matières premières possède ses propres caractéristiques, dont DCM dresse l'in-ventaire. En sélectionnant des matières premières spécifi ques et en les combinant selon des propor-tions bien précises, DCM parvient à adapter au mieux le schéma de libération de ses engrais au besoin nutritionnel de la plante. « Nos engrais libèrent exactement la quantité de nutriments dont la plante a besoin. Pas trop, car l'excès d'engrais qui n'est pas absorbé par la plante, s'écoule dans l'eau et engendre ainsi des effets néfastes sur l'environnement. Cette innovation est également très appréciée par nos clients en Belgique et à l'étranger », explique Tom De Ceuster.

UN GRANULÉ RÉVOLUTIONNAIRE QUI OUVRE LES PORTES L’une des conditions principales de la réussite du projet américain était, bien évidemment, de savoir si DCM pouvait concurrencer ses collègues améri-cains du secteur chimique. « Cela n'avait aucun sens de vendre des engrais en dehors de la catégorie de prix usuelle. Mais cela ne posait apparemment aucun problème : nous pouvions nous aligner sur les prix du marché en vigueur aux États-Unis. » Une autre question encore plus importante à se poser était de savoir s'il y avait, parmi les jardiniers américains, une réelle attente par rapport à nos engrais belges. Tom De Ceuster en est en tout cas persuadé. DCM dispose effectivement de nombreux atouts vis-à-vis de ses collègues-concurrents. « Nos produits haut de gamme ne sont pas comparables aux engrais organi-ques présents au niveau local. Premièrement, avec la technologie MINIGRAN®, nous proposons un granulé unique. Cette technologie permet d’obtenir un produit

POUR TOM DE CEUSTER, L'ÉPOQUE DES ENGRAIS ET TERREAUX

UNIVERSELS EST RÉVOLUE DEPUIS LONGTEMPS EN BELGIQUE.

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Tom De Ceuster est satisfait de la relation de

confi ance construite avec ING. « Ils nous soutien-

nent dans nos ambitions de croissance en Belgique

et à l’étranger. Nous pouvons compter sur ING pour

obtenir les fi nances nécessaires. Notre entreprise

familiale n'utilise en effet pas de capitaux de tiers.

ING croit en nos ambitions et en notre vision. »

Une relation de confi ance

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« MOVING SCIENCE INTO SOLUTIONS » La croissance de DCM repose donc fortement sur la recherche et le développement. C'est pourquoi DCM a créé, en 2000, l’institut de recherche Scientia Terrae à Sint-Katelijne-Waver. Dans les laboratoires de cette ASBL – Scientia Terrae est en grande partie indépendante de DCM et possède d'autres clients en dehors de DCM –, une trentaine de chercheurs s’ef-forcent de découvrir de nouveaux moyens de rendre le jardinage encore plus aisé et agréable. « Scientia Terrae tente de traduire la recherche fondamentale en applications professionnelles pratiques », résume Tom De Ceuster, qui a lui-même fait de la recherche fondamentale à la fi n des années 90 à l'Ohio State University. Investir dans la recherche et le développement est une nécessité, car le marché requiert de plus en plus d'engrais conçus spécifi quement pour un certain type ou groupe de plantes. « Au magasin, le client veut un engrais spécifi que pour son palmier, ses roses, son citronnier … L'époque des engrais et terreaux universels est révolue depuis longtemps en Belgique. » Aujourd'hui, l’assortiment de produits de DCM compte déjà plus de 300 références différentes, tant à base de matières premières végétales comme le tabac, le cacao ou les céréales, qu'à base de matiè-res premières animales telles que la farine de sang, de plumes, de poils et de sabots.

CONTRÔLE DE QUALITÉ ET ANALYSE ADN Scientia Terrae effectue aussi un contrôle de qualité très strict. La qualité est en effet l’un des piliers de la stratégie de DCM. Les contrôles de qualité réalisés avant, pendant et après le processus de production ont pour but non seulement de vérifi er les garanties octroyées, mais aussi d’empêcher que des éléments indésirables ne contaminent les produits. Un système de traçabilité relie toutes les matières premières uti-lisées aux produits fi nis et inversement. L'institut de recherche a aussi été doté d'un centre de diagnostic où jardiniers professionnels et amateurs peuvent faire analyser leurs plantes et sols malades.

Le dépistage des germes pathogènes s’effectue au moyen d’une technologie moléculaire développée au sein même de l’institut, en collaboration avec la KUL et un institut de recherche canadien. Cette techno-logie constituait une grande première mondiale en 2003. Actuellement, l’octroi de licences sous le nom « DNA multiscan » a permis de la diffuser dans le monde entier.

MARKETING MAISON DCM a choisi de maintenir toutes les activités de marketing au sein de l'entreprise. La responsa-ble marketing est Els De Ceuster, la sœur de Tom. « Nos collaborateurs sont responsables du site web, de la rédaction des brochures, des stands lors des salons, des conditionnements, des traductions … Grâce à leur dévouement, nous économisons beau-coup d'argent, mais aussi beaucoup de temps. Notre département marketing connaît l’entreprise sur le bout des doigts. Les longs briefi ngs sont superfl us et ils peuvent consacrer un maximum de temps à des tâches créatives. Nos importateurs voient cette effi cacité et ce service professionnel comme un atout majeur de DCM. » Depuis 2011, DCM est aussi le deuxième sponsor de l’équipe cycliste Pro Tour Vacansoleil-DCM, ce qui lui permet d’accroître sa notoriété internationale.

L’AVENIR « Je crois fermement en l’avenir de DCM. Notre personnel, notre programme de production et notre structure nous distinguent nettement de nos collè-gues. De plus, avec nos engrais organiques, nous surfons sur la vague écologique actuelle du jardinage durable. Nous y participons d'ailleurs pleinement : l’année prochaine, nous ferons installer des systè-mes de cogénération qui produiront l’électricité et la chaleur nécessaires pour l'ensemble de la produc-tion. Le processus de production sera donc parfaite-ment en phase avec notre philosophie de production « verte ». »

■ Info : De Ceuster Meststoffen

Bannerlaan 79

2280 Grobbendonk

www.dcm-info.com

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L'INSTITUT DE RECHERCHE FONDÉ PAR DCM S'OCCUPE

ÉGALEMENT DU CONTRÔLE DE QUALITÉ.

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Dès ses premiers pas à l'étranger, l'en-treprise doit s’interroger sur la gestion des paiements en provenance de clients établis hors de ses frontières d’origine.

« Si cette question doit effectivement être résolue, elle n'est cependant qu'un point de départ », nuance François De Witte, Head of Cash Management Sales and CP Origination ING Belgium-Luxemburg and Continental Western Europe. « En effet, l’interna-tionalisation des paiements rend la gestion de la trésorerie plus complexe. Elle nécessite donc une réfl exion approfondie qui tiendra également compte des risques et de la nécessité de disposer d'un reporting centralisé éventuellement intégré dans les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning – systèmes intégrés de gestion) de l'entreprise. »

PLUS FACILE EN EUROPE Aujourd'hui, grâce à l’introduction du formulaire de virement européen et des codes IBAN et BIC, il devient nettement plus facile de diriger tous les paiements européens vers un compte belge. « L'entreprise n'est donc plus obligée d'ouvrir un compte en banque dans chaque pays où elle est sus-ceptible d'avoir des clients », se réjouit François De Witte. « Naturellement, si elle décide d'établir un bureau de vente à l'étranger, la question fi nira par se poser. Et encore : l'entreprise peut très bien, le cas échéant, décider de centraliser tous les paiements entrants et sortants sur son compte belge. »

PAYMENTS & CASH MANAGEMENT

Gérer ses comptes à l'international

PARMI LES NOMBREUX DÉFIS QUI ATTENDENT LES ENTREPRISES QUI

DÉCIDENT DE S'INTERNATIONALISER, LA GESTION DES PAIEMENTS ET DE LA

TRÉSORERIE OCCUPE UNE PLACE PRÉPONDÉRANTE. QUELS SONT LES POINTS

AUXQUELS PRÊTER ATTENTION ?

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AVEC UN PARTENAIRE BANCAIRE PRÉSENT DANS PLUS DE

40 PAYS, LES CLIENTS D'ING DISPOSENT D'UN ATOUT MAJEUR

DANS LA GESTION DE LEURS PAIEMENTS INTERNATIONAUX.

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Àl’international aussi, la gestion de la trésorerie va

de pair avec la gestion des paiements. Il faut aussi

pouvoir placer facilement et rapidement les liquidités,

qu’elles soient rassemblées sur un seul compte ou réparties

dans chaque pays. « De nombreuses possibilités existent.

Chaque client peut choisir, avec l'aide de son Relationship

Manager, celle qui lui convient le mieux », explique

Didier Zeghers. « Le choix du placement le mieux adapté

dépendra de deux paramètres : l'horizon de placement,

c'est-à-dire la durée pendant laquelle les fonds peuvent

rester placés, et l'appétit ou l'aversion au risque. »

DU PLUS FLEXIBLE AU PLUS RÉMUNÉRATEUR

Les placements les plus sûrs et les plus fl exibles sont

le Business Account, le Bonus Account et le FlexiBonus

Account. Ils permettent de disposer rapidement des fonds

si le besoin s'en fait sentir. Les comptes à terme, dont la

durée peut aller de 1 mois à plus d’1 an, offrent une alter-

native moins fl exible, mais mieux rémunérée. Enfi n, une

série de produits structurés

offrent un rendement plus

élevé aux clients qui sont prêts

à accepter une part de risque

plus ou moins élevée. « Cela dit,

la vaste majorité de nos clients

opte pour les solutions les plus

simples et transparentes. »

Un éventail de placements

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« Bien entendu, la simplifi cation des paiements n'a pas éliminé le risque de contrepartie », tempère Didier Zeghers, Senior PCM Sales Manager chez ING Belgique. « Évaluer le risque qu'un partenaire commercial n'honore pas ses factures s'avérera d'ailleurs souvent plus diffi cile qu’en Belgique, car l'information sur la fi abilité d'un débiteur n'est pas partout aussi aisément disponible. Pour compenser ce risque, l'entreprise peut faire appel aux services spécialisés d’ING Commercial Finance (voir notre FAQ en page 24), mais d'autres solutions existent. »

LES ATOUTS DE LA DOMICILIATION « La nouvelle domiciliation européenne, introduite dans le cadre du Single Euro Payments Area, ou SEPA, est à cet égard particulièrement intéressante », précise François De Witte. « Grâce à cette domilia-tion, appelée SEPA Direct Debit (SDD), une entreprise peut désormais prélever le solde d'une facture sur le compte en banque d'un client situé n'importe où dans l'Espace économique européen, pour peu que ce dernier ait signé un mandat en ce sens. Mieux encore : il existe une domiciliation européenne B2B (business-to-business) destinée aux relations entre professionnels. Cette formule supprime le délai de réclamation de 8 semaines dont dispose le client dans le cadre d'une domiciliation classique. L'entreprise est donc certaine de pouvoir disposer des fonds à la date convenue. » Cependant, la mise en place du SDD peut s’avérer complexe. En effet, si l’ancienne domiciliation plaçait la gestion des mandats chez le banquier, le SDD en rend par contre le créancier responsable. « Afi n d’assister nos clients dans cette tâche, ING a développé un partenariat avec Sentenial, une société spécialisée dans ce domaine. »

Notre département Financial Markets peut conseiller à nos clients différentes solutions adaptées à leur situation (voir page18). »

GESTION INTERNATIONALE DES LIQUIDITÉS Ouvrir plusieurs comptes à l’étranger ou y établir plusieurs entités implique de donner une dimension internationale à la gestion de la trésorerie. « Si l'en-treprise dispose de liquidités en Italie, mais présente un solde négatif en France, elle doit pouvoir dispo-ser d'un moyen de compenser ces soldes », illustre François De Witte. La solution la plus simple consiste à mettre en place des ordres permanents : à inter-valles réguliers, les fonds supérieurs à un montant déterminé sont rapatriés sur le compte central de l'entreprise. « Pour les entreprises qui ne travaillent pas uniquement avec ING, nous avons développé un produit appelé « Multibank Funding & Sweeping », qui permet de centraliser la gestion de la trésore-rie à travers plusieurs banques et plusieurs pays, et d'effectuer des compensations de pays à pays », enchaîne Didier Zeghers.

ING « Multibank Funding & Sweeping » permet de centraliser

la gestion de la trésorerie à travers plusieurs banques

et plusieurs pays

BIEN SE COUVRIR Dès que l'entreprise quitte la zone euro, un autre risque apparaît : le risque de change. « Chacun y répondra bien sûr selon sa propre sensibilité. Si, par exemple, une entreprise réalise 50 % de ses expor-tations en dollars américains, une baisse de 5 % du cours du dollar aura pour elle des conséquences importantes, surtout si elle travaille avec des marges bénéfi ciaires serrées », illustre François De Witte. « De plus, la récente crise de l’euro a vu l’émergence d’un nouveau risque, lié au pays : aujourd’hui, traiter avec des clients grecs ou irlandais peut s’avérer net-tement plus risqué. Mais il est possible de se couvrir totalement ou partiellement contre tous ces risques.

Payment Services Directive

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Pour l’entreprise en quête d’internationalisation, la

gestion des dépenses liées aux déplacements profes-

sionnels à l'étranger représente également un véritable

casse-tête administratif. « Pour faciliter cette gestion, nous

avons développé ING Corporate Card Solution », explique

Didier Zeghers. « L’entreprise procure à ses collaborateurs

une carte MasterCard dont les conditions d'utilisation peuvent

être confi gurées selon sa politique de voyage, par exemple en

excluant certains types de dépenses. Ce système permet un

meilleur contrôle par l’entreprise des dépenses effectuées à

l'étranger par ses collaborateurs, mais offre aussi une pano-

plie d'outils de reporting qui lui donnent une meilleure visibilité

sur l'ensemble des déplacements professionnels. Ce reporting

peut en outre être adapté aux spécifi cations du logiciel ERP

employé par l'entreprise afi n de faciliter le processus d’appro-

bation et la comptabilisation des opérations. »

Et pour les voyages d'affaires ?

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UNE SOLUTION INTÉGRÉE « Mais si notre client a choisi de privilégier ING en tant que partenaire bancaire dans les pays où il est présent », poursuit Didier Zeghers, « nous pouvons lui offrir une solution intégrée encore plus effi cace : le « cross-border cash balancing ». Premier avan-tage : comme les opérations concernent uniquement des comptes ING, elles peuvent être entièrement automatisées. Mais surtout, nous pouvons proposer un « value date balancing » : nous garantissons que les dates de valeur des différents virements coïnci-dent parfaitement, ce qui permet de minimiser le risque de découvert, même temporaire. »

UNE RELATION BANCAIRE GLOBALE Avec une présence dans plus de 40 pays, ING offre à ses clients un réseau bancaire inégalé. « Lorsque vous arrivez dans un nouveau pays et que vous ouvrez un compte dans une banque locale, il est souvent plus diffi cile d'obtenir de bonnes conditions pour l'octroi de crédit ou de garanties, d'autant qu'il s'agit de vos premiers pas sur place », explique François De Witte. « Nous avons opté pour une approche globalisée : lorsque vous arriverez par exemple en Pologne, ING Pologne tiendra compte de votre relation bancaire en Belgique et dans les autres pays, et adaptera ses conditions en conséquence. Si vous le souhaitez, vous pourrez même disposer d'un interlocuteur unique pour l'ensemble de vos avoirs chez ING. Nous utili-sons donc activement notre réseau pour offrir à nos clients un service bancaire plus rapide et plus effi -cace partout où nous sommes présents. »

OPTIMISER LES FLUX FINANCIERS « Enfi n, nous offrons aux clients qui le souhaitent un « Working Capital Scan » qui permet d’examiner les fl ux de trésorerie au sein de chaque entreprise, sur base de sa situation actuelle et de son besoin en fonds de roulement », explique Didier Zeghers. « Rendre la circulation des paiements plus fl uide leur permet d’optimiser la gestion de leur trésorerie et de s’assurer que leur fonds de roulement est utilisé de manière optimale pour fi nancer leur activité. »

■ Intéressé ?

Si vous souhaitez vous étendre à l’international et

discuter de la meilleure manière de gérer vos paie-

ments et votre trésorerie, n’hésitez pas à prendre

contact avec votre Relationship Manager.

UNIFIER LES PAIEMENTS ET LE REPORTING « Le reporting est bien entendu un paramètre crucial », rappelle François De Witte. « Nos différen-tes plates-formes électroniques offrent un reporting centralisé, qui peut même être adapté au logiciel ERP de notre client afi n de réconcilier les transactions effectuées avec la comptabilité. Mais nous ne nous arrêtons pas là : nous pouvons également offrir un traitement centralisé des instructions de paiement. Notre « Payments Factory » permet ainsi à nos clients de créer un seul fi chier de paiement au sein de leur logiciel de gestion et de nous l'envoyer de manière sécurisée. ING se charge alors de mettre les ins-tructions de paiement au format requis, par exemple en calculant automatiquement le numéro IBAN et le code BIC nécessaires aux virements européens, et de les répartir ensuite entre les différents pays, voire même auprès de différentes banques. Bien entendu, pour les comptes gérés par d’autres banques, nous disposons de moins de fl exibilité pour les formats. »

POUR DIDIER ZEGHERS ET FRANÇOIS DE WITTE, LA GESTION

INTERNATIONALE DES PAIEMENTS ET DE LA TRÉSORERIE

EST AUJOURD’HUI INDISSOCIABLE D’OUTILS DE REPORTING

CAPABLES DE DIALOGUER AVEC LES LOGICIELS DE GESTION DE

L’ENTREPRISE.

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Quels sont les services qu’ING propose aux expats nouvellement arrivés en Belgique ?

Quand un expatrié s’installe dans un pays, il sou-haite participer à la vie professionnelle et sociale de ce dernier dans les plus brefs délais et avec le moins de tracas possible. Il lui suffi t d’en aviser ING à temps (et, de préférence, dès qu’il connaît son affectation en Belgique), pour que bon nombre de nos services soient activés dès son arrivée : compte en banque, carte de débit, garantie locative et assurance incendie, ainsi que sa banque par internet (Home’Bank).

Que peut faire ING pour les expatriés installés en Belgique ?

Pendant la durée de son séjour dans notre pays, l’expat peut bénéfi cier chez ING d’une prestation de service adaptée pour ses placements, ses assurances ou son épargne pension, par exemple. Les produits qui lui sont proposés sont généralement identiques à ceux des autres clients, tout en étant ajustés à sa situation spécifi que. Son assurance auto sera prati-quement identique, par contre pour les placements il pourra, par exemple, choisir le dollar comme devise de référence au lieu de l’euro. S’il décide d’acheter une maison en Belgique et de conclure, dès lors, un prêt hypothécaire, les conseillers ING lui en détaille-ront les implications fi scales. Les personnes expa-triées peuvent adresser toutes leurs questions à un contact center spécial qui est à leur disposition jusque 22h au + 32 (0)2 464 66 62.

Quid quand l’expat quitte notre pays ?

La plupart des expatriés séjournent environ 3 à 5 ans en Belgique. Avant qu’ils ne quittent notre pays, ING leur remet une « International mobility checklist », sorte d’aide-mémoire reprenant la plupart des

formalités administratives à effectuer. Pas mal d’ex-pats choisissent toutefois de poursuivre leur relation avec ING, surtout quand ils restent dans la zone euro. Un tiers d’entre eux conservent ainsi leur compte en banque. Ils peuvent en effet encoder de n’importe où des ordres de paiement via leur Home’Bank. De plus, les tarifs des paiements jusqu’à € 50.000 sont identiques à ceux des paiements locaux dans toute la zone euro. Il est également possible de maintenir la plupart des placements (éventuellement adaptés à la nouvelle situation fi scale) et des crédits hypothécai-res (par exemple si la personne loue sa maison en Belgique alors qu’elle séjourne dans un autre pays).

La banque leur donne-t-elle aussi d’autres conseils bancaires ?

ING organise régulièrement à Bruxelles des sémi-naires destinés aux expats sur des sujets comme le planning successoral, l’assurance maladie ou l’achat immobilier. Ces séminaires rassemblent à chaque édition près de 150 personnes. Pour des services plus spécifi ques, les expats peuvent s’adresser à des spécialistes, bien évidemment tout à fait sans enga-gement. La liste des séminaires est disponible via un onglet sur www.ing.be/expat.

Combien d’expats utilisent ces services ?

Environ 71.500 si nous considérons les « véritables » expats (cadres, diplomates, personnel UE...). La part de marché d’ING est de l’ordre de 45 à 50 %. Si nous comptons aussi les migrants fiscaux et économiques, les consultants et les lobbyistes, ce chiffre passe alors à quelque 290.000 clients.

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PAS MAL D’EXPATRIÉS PASSENT PAR NOTRE PAYS AU COURS DE LEUR VIE

PROFESSIONNELLE ET S’Y INSTALLENT DÈS LORS TEMPORAIREMENT. ING

LEUR PROPOSE UNE GAMME DE SERVICES TOUT SPÉCIALEMENT ADAPTÉS À

LEUR SITUATION.

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■ Intéressé ? N’hésitez pas à visiter le portail

www.ing.be/expat ou à appeler le + 32 (0)2 464 66 62.

ING EXPAT SERVICES

La banque pour les expatriés

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Faire des affaires, c’est prendre des risques. Toutefois, même s’ils sont calculés, cer-tains peuvent avoir une incidence néga-tive sur votre business. « M’assurer ? »,

se demandera le « bon père de famille ». Poser la question, c’est y répondre ! Certes, avec un cortège de questions complémentaires. Comment s’y prendre ? Contre quels risques s’assurer ? Dans quelle mesure ? Fournir des réponses à ces inter-rogations, tel est est le rôle d’Ellen Aelvoet, Head of Domestic Clients Desk chez ING.

ASSURER, PAS PRÉDIRE L’AVENIR « Nous proposons à nos clients des produits d’as-surance contre plusieurs risques », explique Ellen Aelvoet. « Dont ne font pas partie les risques com-merciaux, comme le défaut de paiement. En matière d’activités à l’étranger, cela relève dans ce cas de la SA Ducroire. Pour rappel, cette instance assure les entreprises et les banques contre les risques politi-ques et commerciaux des transactions commerciales internationales. Chez ING, nous assurons les entre-prises contre les risques liés aux taux de change, aux taux d’intérêt, à l’infl ation ou encore aux prix des matières premières. Comprenez-moi bien : nous ne prédisons pas l’avenir ! Nous n’avons pas la préten-tion de disposer d’une boule de cristal. Nos produits d’assurance sont destinés à offrir à nos clients une protection contre ces risques. Nous faisons du sur mesure. Avec mon équipe de 14 collaborateurs, nous recherchons en effet des alternatives pour chaque

FINANCIAL MARKETS

Protégez-vous contre les risques fi nanciers

TAUX DE CHANGE, INFLATION, TAUX D’INTÉRÊT OU ENCORE PRIX DES MATIÈRES

PREMIÈRES: CES RISQUES SONT INHÉRENTS AUX ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER. POUR

VOUS EN PROTÉGER, ING PROPOSE DES PRODUITS SPÉCIFIQUES SUR MESURE.

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Les entreprises qui ne sont pas clientes d’ING peuvent aussi s’assurer contre les risques liés

aux taux d’intérêt

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«Nous proposons des produits d’assurance », souli-

gne Ellen Aelvoet, « ce qui a aussi une signifi cation

pratique. La conclusion d’un crédit et la couverture contre

certaines fl uctuations du taux s’effectuent via deux contrats

séparés. Concrètement, les entreprises qui n’ont pas sous-

crit leur crédit chez ING peuvent quand même conclure

chez nous une assurance taux d’intérêt. En d’autres termes,

notre approche est identique envers nos clients et envers

les entreprises qui ne le sont pas. Nous collectons exacte-

ment les mêmes données avant de faire une offre. Pour nos

clients, nous disposons déjà d’un dossier de crédit et pour

les autres cette collecte s’effectue d’une manière distincte.

Nous laissons d’ailleurs toujours ouverte la possibilité de

refi nancer chez nous ce crédit conclu ailleurs. À nous de

proposer une alternative suffi samment pointue. »

Des produits accessibles à tous

Quand on parle d’activités à l’étranger, on songe immédia-

tement aux risques liés aux taux de change. « Les produits

que vous achetez dans une devise déterminée peuvent, en

raison d’une hausse ou d’une baisse des taux de change,

devenir soudain relativement plus chers ou moins chers, c’est

ce qu’on appelle les risques de transaction », explique Ellen

Aelvoet. « Mais il existe aussi d’autres risques, plus structu-

rels : les risques de translation. Imaginez que vous investissiez

dans des activités à l’étranger, via une participation dans une

entreprise étrangère ou le fi nancement dans une devise locale

d’activités propres sur place. Une diminution de valeur de cette

devise ou, dans des cas extrêmes, sa dévaluation peut entraî-

ner une lourde saignée fi nancière. Ces risques vont donc plus

loin que ceux liés à l’achat de produits. Ils sont plus structurels

et s’étendent sur une période plus longue. ING propose aussi

des produits spécifi ques pour se couvrir contre ces risques. »

Transaction et translation : un risque n’est pas l’autre

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cas particulier, pour que l’entreprise puisse choisir la meilleure solution. Notre clientèle se compose de PME et d’Institutionnels. Une autre équipe est en charge des grandes entreprises. »

RISQUES VARIABLES Ellen Aelvoet isole quatre risques : les taux de change, l’infl ation, les taux d’intérêt et les prix des matières premières. « Les entreprises et les secteurs diffè-rent considérablement », précise-t-elle. « Les entre-prises ne sont généralement confrontées qu’à un ou deux de ces risques. Il est plutôt exceptionnel qu’elles soient exposées aux quatre. La répercussion des taux de change se ressent immédiatement dans les acti-vités d’import/export. Du jour au lendemain, ce qu’on achète ou vend devient plus ou moins cher. Idem pour les prix des matières premières. Une entreprise qui importe des produits pétroliers sera confrontée aux deux risques. Le pétrole se négocie en effet en dollars américains. Le risque lié aux taux d’intérêt inter-viendra surtout dans les entreprises qui fi nancent en grande partie leurs activités par des crédits. Enfi n, les risques d’infl ation concerneront principalement les entreprises dont les effectifs en personnel sont impor-tants. En effet, l’indexation des salaires peut handica-per la compétitivité de ces entreprises vis-à-vis de la concurrence étrangère, puisque les coûts salariaux augmenteront plus rapidement chez nous. »

SWOT Cette diversité de risques et d’entreprises exige cer-tainement une approche spécifi que. « C’est exact, ce qui signifi e dans la pratique que nous procédons en deux phases. La première est synonyme du dicton « mesurer c’est savoir ». À quel type d’entreprise avons-nous affaire ? Quelles sont ses activités ? Quelles sont ses forces, ses faiblesses, mais aussi

les opportunités et les menaces, c’est ce qu’on appelle l’analyse SWOT. La défi nition du contexte ne peut généralement pas être dissociée de l’actualité. Les entreprises subissent désormais les hausses et baisses des prix des matières premières. Mais, la question essentielle est de savoir si on peut réper-cuter sur le client une hausse des coûts. Si c’est possible, alors il n’y a aucun problème. Ce n’est généralement pas le cas et c’est alors que nos pro-duits deviennent attrayants. »

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LE COÛT D’UNE COU-

VERTURE PEUT ÊTRE

IMPORTANT. VOILÀ

POURQUOI ELLEN

AELVOET INSISTE SUR

LA NÉCESSITÉ DE PRÉ-

FÉRER AUX SOLUTIONS

STANDARDISÉES UNE

APPROCHE FLEXIBLE ET

PRAGMATIQUE DE LA

GESTION DES RISQUES.

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L’entreprise ABC est active dans le secteur des transports.

Une analyse approfondie de l’entreprise et un screening

de ses activités fi nancières ont mis en évidence l’impact

direct de plusieurs risques sur son résultat. Celle-ci a beau-

coup de crédits en cours à un taux d’intérêt fl ottant (Euribor)

et, vu les taux d’intérêt bas à long terme historiques, elle

décide d’éponger une partie de ce risque en concluant un

IRS (Interest Rate Swap). Ce contrat permet de déterminer

pour un montant et une durée convenus à l’avance le taux

d’intérêt que l’entreprise va payer. Peu importe l’évolution

de l’Euribor. Un autre risque important pour l’entreprise est

la modifi cation du prix du diesel. Du moins pour la partie

que l’entreprise ne peut pas répercuter sur le client fi nal.

Pour cette partie, l’entreprise conclut un « tunnel » sur le

diesel. On y fi xe pour un montant et une durée déterminés à

l’avance un prix minimum et un prix maximum.

Un exemple concret ...

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« Est-il besoin de préciser que cette première phase est la plus importante ? », poursuit Ellen Aelvoet. « C’est un exercice essentiel qui doit être fait pour chaque entreprise exposée à ces quatre risques. Nous les analysons avec elle. Une fois que la clarté est faite sur les objectifs de l’entreprise, nous élabo-rons des alternatives adaptées. »

DES SOLUTIONS FLEXIBLES « Les possibilités offertes au client se démarquent surtout par leur fl exibilité », explique Ellen Aelvoet. « Imaginez qu’une entreprise fasse un achat à l’étranger qu’elle doit régler en dollars. Le paiement est étalé sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Le risque encouru est une hausse du cours du dollar. Elle peut opter pour un taux de change fi xe pour toute la durée du contrat. Elle peut aussi choisir de ne se couvrir que pour une partie du contrat ou limiter sa couverture à une partie de la durée. En matière

de crédit, on observe souvent un fractionnement du montant emprunté, avec une assurance prise via un taux fi xe sur une certaine partie, tandis que pour le reste le taux du marché variable du moment reste d’application. Finalement, chaque contrat avec un client comprend un accord sur un montant, une durée et un niveau de protection déterminés. Ce sont les éléments fi xes de chaque collaboration. Lors de la crise, il est apparu que certaines entreprises s’étaient trop assurées. Il faut savoir qu’un coût est lié à l’assurance. Quand certains prix ont baissé ou se sont stabilisés, on a soudain découvert que les extrê-mes choisis n’étaient plus nécessaires. Voilà qui sou-ligne une fois encore l’importance de la fl exibilité. »

PRAGMATISME Tout a un prix. Un contrat assorti d’une couverture maximale fait toujours partie des possibilités, mais un coût y est lié. « Il faut à chaque fois peser le pour et le contre », fait remarquer Ellen Aelvoet. « Un contrat garantissant à une entreprise un taux d’infl ation favo-rable pendant plusieurs années va automatiquement coûter plus cher qu’un contrat du même type se basant sur une infl ation plus élevée ou une durée plus limitée. La fl exibilité signifi e aussi que vous trouvez une réponse au « pour/contre » fait par le client à un moment donné. Ce qui explique le succès des structu-res en « tunnel » où le client fi xe un taux minimum et un taux maximum. Dans ce type de modèle, le client est assuré contre une évolution défavorable du taux de change, mais peut quand même bénéfi cier d’une évo-lution favorable jusqu’à un niveau préétabli. »

UN SUCCÈS CROISSANT La crise fi nancière a constitué un moment charnière. L’incertitude régnant sur les marchés fi nanciers a stimulé beaucoup d’entreprises à reconsidérer cer-tains risques. « Le nombre d’entreprises qui se cou-vrent contre les fl uctuations du taux de change est en hausse », explique Ellen Aelvoet. « Il n’empêche que, récemment, nous avons aussi constaté que nos pro-duits qui se focalisent sur le taux d’intérêt rencontrent un succès croissant. La demande de solutions concer-nant l’infl ation et les matières premières est aussi plus forte. L’actualité est le fi l rouge de cette tendance. Les évolutions politico-économiques alimentent désor-mais le ressenti de beaucoup d’entreprises. »

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Dresser la cartographie des risques auxquels

l’entreprise est exposée est un exercice essentiel

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Lorsque le risque politique est important ou que le rating

de la banque émettrice est trop faible, le vendeur peut

hésiter à conclure une transaction pourtant intéressante.

« Si la banque émettrice fait défaut ou que le pays est

victime d’un coup d’État, d’une révolution ou d’une guerre

civile, obtenir le paiement peut devenir diffi cile », explique

Ivan Nys. « Mais ici aussi, le crédit documentaire prévoit un

mécanisme de sécurité adapté à ce genre de risques. »

PAIEMENT GARANTI

La solution ? Le crédit confi rmé. Confi rmer un crédit consiste,

pour la banque notifi catrice, à s'engager à payer son client

dès que ce dernier lui transmet les documents. À charge pour

elle de récupérer le montant auprès de la banque émettrice.

« Récemment un de nos clients a conclu un contrat avec une

entreprise libyenne. Le délai standard de paiement pour les

crédits documentaires conclus avec la Lybie est de 120 jours

après la date d'expédition. Mais entre l'expédition et le paie-

ment, la révolution a éclaté, et les banques libyennes ont

temporairement bloqué les paiements. Pour notre client,

aucun souci : il avait fait confi rmer son crédit documentaire.

Nous lui avons donc réglé la facture à la date convenue et il

n’a pas eu à s’inquiéter un seul instant. »

Le crédit confi rmé, une sécurité supplémentaire

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Bien que le commerce international soit un important facteur de croissance pour les entreprises, l'exportation est toujours une opération risquée. Dès que des marchan-

dises achetées doivent être expédiées à l'étranger, les deux parties prennent des risques : comment le vendeur peut-il être certain que l'acheteur hono-rera sa facture ? Comment l'acheteur peut-il être certain que le vendeur lui expédiera bien les mar-chandises convenues dans le délai prévu ? Diffi cile de résoudre ce dilemme : obliger l'acheteur à régler la facture avant l'expédition des biens ferait suppor-ter tous les risques par ce dernier. Mais obliger le vendeur à livrer les biens avant d'être payé ne serait pas plus envisageable.

ING, VOTRE PARTENAIRE

INSTRUMENT PAR EXCELLENCE DU COMMERCE

INTERNATIONAL, LE CRÉDIT DOCUMENTAIRE

PERMET D’ENCADRER ET DE SÉCURISER LES

OPÉRATIONS D’EXPORTATION ET D’IMPORTA-

TION. COUP DE PROJECTEUR SUR UN OUTIL

DE GESTION DES RISQUES À HAUTE VALEUR

AJOUTÉE.

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Sécurisez vos exportations

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LES BANQUES, GARANTES DE L'OPÉRATION Le crédit documentaire a précisément été créé pour résoudre ce dilemme. Le principe en est simple.

1) Parallèlement au contrat d'achat-vente qui lie les deux parties, l'acheteur conclut un contrat avec sa banque, appelée banque émettrice. Cette dernière émet un crédit documentaire : elle s'engage à régler la somme due au vendeur dès qu'elle aura en sa possession les documents qui prouvent l'expédition de marchandises confor-mes aux spécifi cations de l'acheteur : facture, document de transport, document d'assurance … La nature des documents et leur contenu sont décrits de manière extrêmement précise.

2) Ce contrat est transmis à la banque du vendeur (2a), la banque notificatrice, qui en avise le vendeur (2b).

3) Le vendeur vérifi e la parfaite adéquation entre les termes du contrat conclu avec l'acheteur et les termes du crédit documentaire. Tout doit être identique : prix, quantités, délai d'expédition, assurances souscrites, etc. Si le vendeur est satisfait de cet examen, il procède à l'expédition des marchandises.

4) Le vendeur remet les documents requis à la banque notifi catrice (4a), qui les transmet à la banque émettrice (4b).

5) La banque émettrice vérifi e la conformité des documents. Si les documents sont conformes, elle paie la somme convenue à la banque noti-fi catrice (5a), qui crédite alors le compte de son client (5b).

6) La banque émettrice récupère auprès de l'ache-teur la somme payée (6a), et lui remet les documents lui permettant de réceptionner les marchandises expédiées à leur arrivée (6b).

UNE SÉCURITÉ BIENVENUE « Simple dans son principe, le crédit documentaire connaît aujourd’hui un regain de faveur », se réjouit Olivier Vanden Borre, Head Corporates Sales Belux chez ING Commercial Banking - Trade Finance Services. « Et à juste titre ! Face aux incertitudes économiques grandissantes, les entreprises sont conscientes de la nécessité de se prémunir contre les risques de défaut de paiement de leurs clients situés à l’étranger. Or, le crédit documentaire a été précisé-ment créé à cet effet. « Pour autant que le vendeur s'acquitte des obligations qui lui incombent et en apporte la preuve, la banque de l’acheteur s’exé-cutera sans sourciller ! » Bien entendu, la gestion des documents liés au crédit doit être effectuée de manière rigoureuse : il faut une parfaite conformité entre le contrat d’achat-vente, le crédit documen-taire et les documents expédiés. « Par exemple, si la facture mentionne une quantité de 25 tonnes, mais que le bordereau d’expédition reprend une quantité de 24,7 tonnes, cela pourrait poser un pro-blème. Et la banque émettrice aurait alors le droit de refuser de procéder au paiement », explique Ivan Nys, Consultant Trade Finance Services chez ING Commercial Banking - Trade Finance Services. « Une bonne organisation administrative est donc indispen-sable. Et nous sommes là pour aider nos clients à y parvenir. »

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Dès lors que le vendeur s'acquittede ses obligations et en apporte

la preuve, la banque de l’acheteur s’exécutera sans sourciller

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«Pour Dow Corning, le crédit documentaire est aujourd'hui

la méthode de paiement la plus sûre sur le marché, car

elle protège à la fois le fournisseur et le client lors de transactions

commerciales internationales », explique Kim Cajkler, Letter

of Credit & Export Operations Specialist, Specialty Chemicals

Business Center chez Dow Corning. « Dans l'environnement

économique turbulent actuel, les fournisseurs doivent en effet

pouvoir se fi er à des méthodes de paiement plus sûres, comme le

crédit documentaire, pour réduire le plus possible leurs risques.

Voilà pourquoi Dow Corning a investi du temps et des ressour-

ces dans le développement de sa capacité à traiter les crédits

documentaires. Cela nous a permis d'étendre nos activités tout

en protégeant notre situation fi nancière. »

UN PROJET AMBITIEUX

« Dans le cadre de notre investissement dans nos capacités de

traitement des crédits documentaires, nous avons lancé un

projet en février 2010 pour optimiser nos processus et créer

une série d'outils et de solutions de support. Le crédit documen-

taire peut en effet être complexe et intensif en main-d'œuvre

pour les fournisseurs. Il ne peut donc être considéré comme une

méthode de paiement sûre que lorsqu'il est géré avec une préci-

sion absolue, en collaboration étroite avec le partenaire bancaire

adéquat. Nous avons donc travaillé avec ING tout au long du

projet, en organisant régulièrement des réunions afi n de générer

de nouvelles idées pour optimiser nos processus, de faire part de

nos inquiétudes et de développer des solutions adaptées à nos

besoins. Grâce à l'implication de nos équipes et au soutien d'ING,

Dow Corning est à présent dotée de l'expertise, de l'expérience

et des outils de gestion qui nous permettent d'obtenir un taux de

succès de 100 % dans nos transactions de crédit documentaire.

Nous continuerons, en 2011, à organiser des réunions trimes-

trielles avec ING afi n de maximiser le potentiel de notre projet

d'optimisation du crédit documentaire au fur et à mesure de la

croissance de Dow Corning. »

La méthode de paiement la plus sûre

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FORMATION ET SOUTIEN Forte de son expérience dans le domaine, ING Commercial Banking a en effet décidé d’apporter un soutien actif personnalisé à ses clients. « Bien entendu, notre rôle, en tant que banque notifi ca-trice, consiste déjà à vérifi er la conformité des docu-ments avant leur envoi à la banque émettrice. Si nous détectons le moindre problème, nous nous mettons en rapport avec notre client pour le résoudre », précise Olivier Vanden Borre. « Mais, comme tou-jours, mieux vaut prévenir que guérir : nos spécialis-tes, les Consultants Trade Finance Services, passent donc régulièrement du temps chez nos clients afi n de former et de coacher les collaborateurs chargés de l'administration des crédits documentaires. Agir ainsi à la source permet de sécuriser l’opération, ce qui rassure nos clients, et fait gagner à tout le monde un temps précieux. »

UN OUTIL DE SUIVI Par ailleurs, ING met également à la disposition de ses clients un outil informatique de gestion des crédits documentaires. « Notre plate-forme en ligne InsideBusiness Trade permet à nos clients de gérer à distance leurs transactions commerciales inter-nationales : créer de nouveaux crédits documen-taires, générer et imprimer le bordereau de remise de documents, etc. », explique Ivan Nys. « De plus, l'application permet de faire le suivi des crédits en cours, de rechercher et de consulter une opération,

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mais aussi notamment d'être averti de divergences entre les documents et le contrat de crédit. » Un outil très utile, mais qui ne remplace malheureusement pas encore la gestion des documents physiques. « Le crédit documentaire restera toujours une opé-ration administrative », conclut Ivan Nys. « Mais bien utilisé, c’est un instrument souple, sûr et effi cace. Voilà pourquoi nous restons aux côtés de nos clients afi n de les accompagner tout au long du processus et de nous assurer que chaque opération sera menée à bonne fi n. »

POUR OLIVIER VANDEN BORRE ET IVAN NYS, LE CRÉDIT

DOCUMENTAIRE CONSTITUE LE MOYEN IDÉAL DE SÉCURISER

LES OPÉRATIONS D'EXPORTATION.

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Quels sont les services offerts par ING Commercial Finance ?

Cette solution consiste en une cession à ING, après étude préalable de votre dossier, de vos factures éligi-bles. Après cette cession, ING mettra immédiatement un pourcentage convenu du total facturé (en général 80 %) à votre disposition. ING se charge ensuite du suivi de ces factures, et si nécessaire des éventuels rappels, voire du recouvrement des sommes dues. Lorsque vos clients acquittent leurs factures, vous serez crédité du solde, diminué d’une commission.

Quels avantages cette solution présente-t-elle ?

Tout d'abord, grâce à un réseau international de partenaires, ING dispose d'informations fi ables sur la qualité de tous vos débiteurs étrangers comme locaux. Ces informations vous seront utiles lorsque vous déciderez des conditions auxquelles vous éta-blirez vos factures. De plus, la banque analyse en permanence votre portefeuille de créances afi n de mesurer votre exposition au risque. En cas de pro-blème avec une créance, ING peut se charger des for-malités liées à son recouvrement. Enfi n, vous pouvez en permanence suivre l'évolution de votre portefeuille de créances grâce à une solution de monitoring pra-tique. S'ajoute à tous ces avantages la faculté de disposer plus rapidement d'une partie des sommes facturées. Enfi n, ce mode de fi nancement évolue au même rythme que l'activité de l'entreprise, contraire-ment aux solutions bancaires traditionnelles comme le crédit à court terme.

Que se passe-t-il si un client étranger tarde à payer ?

ING se chargera du suivi des factures en retard de paiement, ainsi que des éventuelles procédures de recouvrement de créance. En cas de non-paiement,

tout dépendra du service que vous avez choisi. Soit vous avez opté pour une assurance crédit et, dans ce cas, vous recevrez comme prévu le solde à l'échéance. Soit vous n'avez pas souscrit une telle assurance, et le montant déjà versé par ING sera déduit de vos prochains encaissements. Naturellement, si la pro-cédure de recouvrement connaît une issue positive, vous récupérerez les fonds.

Combien coûte ce service ?Tout dépend du volume de factures, de la qualité de vos débiteurs ainsi que du délai de paiement moyen accordé à vos clients. L'éloignement géographique des débiteurs joue également un rôle : le suivi des retards de paiement et les procédures de recouvre-ment sont en effet plus coûteux lorsque le débiteur est établi dans un pays lointain. Ce prix se traduit dans une commission de factoring, calculée selon les mon-tants des factures cédées.

Et si j'ai plusieurs filiales à l'étranger ?

En-dehors de la Belgique, ING International Com mercial Finance est actuellement établi dans 7 autres pays: la France, l'Allemagne, l'Espagne, les Pays-Bas, la Pologne, la Roumanie et la Turquie. Vos filiales établies dans ces pays bénéficieront alors, pour leurs clients locaux, du même service que celui offert en Belgique pour vos clients belges. Comme l'interface informatique est la même dans chaque pays, vous profiterez en outre d'un service uniformisé et d'un reporting centralisé.

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LA PME AU QUOTIDIEN

INTERNATIONALISATION

Une opportunité pour les PME belges

DE NOMBREUSES PME BELGES CHERCHENT AUJOURD'HUI DES

RELAIS DE CROISSANCE À L'INTERNATIONAL. LUC TRUYENS,

HEAD OF MIDCORPORATE AND INSTITUTIONAL CLIENTS ET

SÉBASTIEN D’HONDT, HEAD OF CORPORATE CLIENTS, CHEZ ING

BELGIQUE, DÉCRYPTENT AVEC NOUS CE PHÉNOMÈNE.

COMMENT LES PME FAMILIALES, QUI REPRÉSEN-

TENT 97 % DES ENTREPRISES BELGES, ENVISA-

GENT-ELLES L'INTERNATIONALISATION ?

Luc Truyens : La plupart ne se tournent vers l'étranger qu'après de longues années consacrées uniquement au marché belge. D'après une étude publiée en 2008 par le Bureau Fédéral du Plan, seules 2 % des entreprises belges ont au moins une fi liale à l'étranger. Heureusement, nous avons des raisons de nous montrer optimistes : entre 1995 et 2005, le nombre de fi liales étrangères créées par des entreprises belges a plus que doublé.

COMMENT CES ENTREPRISES SE LANCENT-ELLES

À L'ÉTRANGER ?

Sébastien D’Hondt : En général, elles commencent par des exportations, qui permettent en effet un accès rapide aux marchés étrangers sans devoir consentir d'investissements importants en capital. Par la suite, elles ouvriront des fi liales centrées sur la distribution de leurs produits : 24 % des fi liales étrangères d’en-treprises belges sont en effet des bureaux de vente.

Les autres formes d'internationalisation, comme l'établissement de sites de production à l'étranger, ne viennent souvent que bien plus tard.

VERS QUELS PAYS LES ENTREPRISES BELGES SE

TOURNENT-ELLES D’ABORD?

SD : Les pays limitrophes, et en particulier la France. Si l'expérience s'avère positive, la PME explorera ensuite les autres pays de l'Union Européenne, puis seulement les pays hors UE. Les chiffres le confi rment : 50 % des fi liales étrangères d'entreprises belges sont localisées dans les pays

Entre 1995 et 2005, le nombre de fi liales étrangères créées par des entreprises belges a plus que doublé

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limitrophes : 21 % en France, 15 % aux Pays-Bas, 7 % en Allemagne et 7 % au Royaume-Uni. L'Union Européenne héberge 75 % des fi liales étrangères d'entreprises belges.

L'UE OCCUPE DONC UNE PLACE PRÉPONDÉRANTE ?

SD : Tout à fait. En fait, hormis deux grandes puis-sances, les États-Unis et la Chine, le top 10 des fi lia-les d’entreprises belges se trouve dans l'UE. Outre les pays déjà cités, il y a encore le Luxembourg, l'Espagne, l'Italie et la Pologne.

A-T-ON UNE IDÉE DE CE QUI POUSSE LES PME

BELGES À CRÉER UNE FILIALE À L'ÉTRANGER ?

LT : D'après les nombreuses conversations que j'ai eues avec des dirigeants d'entreprises familia-les, cette décision est souvent initiée par la demande de clients étrangers. Ceux-ci leur demandent par exemple d'établir une fi liale dans leur pays, ou de livrer également leurs fi liales étrangères. Par ailleurs, certains entrepreneurs affi rment que ce qui les a convaincus d'étendre leurs activités à l'étranger est la croissance constante de leur chiffre d'affaires international. C'est d'ailleurs une question de bon sens : tôt ou tard, le marché belge deviendra tout simplement trop petit pour assurer croissance et rentabilité sur le long terme.

UNE PME BELGE PEUT-ELLE SE CONTENTER DE

RESTER SUR LE MARCHÉ DOMESTIQUE ?

LT : Diffi cilement. Les entreprises qui n'anticipent pas suffi samment les tendances d'internationalisa-tion dans leur secteur courent le risque d'être dépas-sées par leurs concurrents, ou par de nouveaux entrants. Et même si la concurrence étrangère ne se manifeste pas en Belgique, les PME peuvent être confrontées à des concurrents nationaux qui bénéfi -cient d'un avantage compétitif parce qu'ils ont délo-calisé ou externalisé leur production dans des pays à faibles salaires.

OBSERVE-T-ON DE NOUVELLES TENDANCES EN

MATIÈRE D'INTERNATIONALISATION ?

SD : Un nombre croissant de jeunes PME s'orien-tent à l'international dès leur création. Ces « Born Globals » ou « International New Ventures » s'orien-tent parfois directement vers les marchés lointains ou ciblent simultanément plusieurs pays, au lieu de suivre comme par le passé un processus progressif. Elles peuvent même combiner directement leurs ventes sur une base transfrontalière. Une autre tendance concerne les entreprises de services, comme les bureaux de consultance ou les développeurs de software. Plutôt que d'exporter, ces entreprises privilégient les alliances stratégiques et les joint-ventures avec des entreprises étrangères. Enfi n, les fusions et acquisitions restent un élément important de la stratégie de croissance des PME, car elles permettent d'obtenir l'accès à de nouveaux marchés, à de nouveaux produits ou à de nouveaux canaux de distribution. Mais attention : l'intégration des entreprises reprises ou fusionnées prend souvent beaucoup plus de temps que prévu. Et sous-estimer l'aspect RH et la dimension culturelle des fusions inter-nationales peut retarder la matérialisation des syner-gies espérées, voire même faire échouer le projet.

QUE CONSEILLERIEZ-VOUS AUX PME DÉSIREUSES

DE SE LANCER DANS L'AVENTURE ?

SD : Dès les premiers contrats d'exportation, je leur conseille de bien couvrir les risques fi nanciers encou-rus, par exemple en travaillant avec des crédits docu-mentaires et en couvrant les risques de taux d'intérêt et les risques d'infl ation. Par ailleurs, comme tous les pays n'ont pas l'euro comme monnaie, mieux vaut couvrir les risques de change des contrats en devises avec des entreprises établies hors de la zone euro.

ING PROPOSE-T-ELLE UNE AIDE À SES CLIENTS ?

LT : Bien entendu ! Notre réseau international nous assure une présence dans plus de 40 pays. Grâce à une collaboration intense entre nos différents sièges, nos clients recevront dans leur pays de destination le même accueil et le même niveau de service qu'en Belgique. Plus important, nos collègues à l'étranger seront informés de l'historique de notre relation ban-caire : vous ne serez pas un nouveau client, mais un client connu.

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SPÉCIALISTES DE L’EXPORT « Accompagner une entreprise est notre première tâche », explique Jacques Jadoul, responsable de la communication de l’AWEX (Agence Wallonne à l’Exportation). « Lorsqu’une entreprise frappe à notre porte, nous commençons par l’écouter et nous essayons ensuite de lui apporter le soutien qui répond le mieux à ses besoins. Notre service est per-sonnalisé et global. Mais si nous constatons qu’une entreprise court un risque en se lançant à l’interna-tional, nous devons aussi attirer son attention sur ce point, même si elle reste libre de sa décision. Un avis négatif peut, dans ces circonstances, être un bon conseil. » « Nous proposons même un audit, l’Export-meter, pour évaluer les compétences d’exportation de l’entreprise », explique Peter Jaspers, coordina-teur du réseau intérieur de FIT (Flanders Investment & Trade).

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LA PME AU QUOTIDIEN

SOUTIEN À L’EXPORTATION

La préparation est la clé du succès

VOUS LORGNEZ VERS L’ÉTRANGER ?

DE L’AMBITION ET UN BON PRODUIT

CONSTITUENT UNE BONNE BASE, MAIS

POUR FAIRE DE VOS EXPORTATIONS UN

SUCCÈS, UNE AIDE SERA BIENVENUE.

PLUSIEURS ORGANISMES PEUVENT

VOUS L’APPORTER.

Conséquence de l’histoire institutionnelle de notre pays, le commerce extérieur est aujourd’hui une compétence régionale. Ce sont donc trois organismes – un par

région – qui aident les entreprises : AWEX, FIT et Bruxelles Invest & Export.

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«Une préparation approfondie est essentielle

à la réussite d’un projet d’export », explique

Jacques Jadoul, responsable de la communication

à l’AWEX. « Cela passe notamment par une bonne

maîtrise de l’information et une stratégie de pros-

pection bien élaborée. Il ne faut pas non plus négli-

ger l’importance de l’approche interculturelle. C’est

un domaine où l’AWEX s’investit en offrant des coa-

chings aux entreprises. Nos soutiens touchent aussi

au marketing. Celui qui peut fournir une documenta-

tion correcte dans la langue locale aura aussi vite un

avantage décisif.

« Penser que ce sera facile est pour moi la faute la

plus souvent commise », juge Jacques Evrard, direc-

teur de Bruxelles Invest & Export. « Vous n’avez pas

seulement besoin d’un produit et d’un acheteur pour

exporter. Il faut aussi organiser l’expédition, ce qui

peut s’avérer un casse-tête logistique. Sans oublier la

dimension des négociations. »

« L’erreur consiste souvent à projeter un peu vite

l’expérience nationale sur les activités à l’étranger »,

conclut Peter Jaspers, coordinateur du réseau inté-

rieur de FIT. « Il faut assimiler les us et coutumes de

l’autre pays et se défaire de l’expérience nationale.

Une autre culture en matière de paiements peut par

exemple faire un monde de différence. Alors que vous

êtes habitué à des délais de 60 jours, vous pouvez

vous trouver soudain confronté à des délais de 90,

voire 120 jours. Pouvez-vous y faire face d’un point

de vue fi nancier et organisationnel ? L’entreprise

devra répondre honnêtement à cette question. »

Se défaire de l’expérience nationale

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… ET DES COLLÈGUES À L’ÉTRANGER Et quand le feu devient vert ? Les agences régionales peuvent-elles encore aider les entreprises ? « Une limitation importante est que nous ne négocions pas pour les entreprises. Nous ne sommes pas des ven-deurs ni des agents », précise Peter Jaspers. Mais pour tout le travail de préparation, qui peut prendre énormément de temps, nous pouvons aider. Chaque agence dispose d’un réseau de dizaines de repré-sentants qui forment la moelle épinière de notre présence à l’étranger. Ils sont un premier point de contact sur place. Et comme nous ne pouvons pas être partout, les trois agences collaborent sur le terrain. « Cette coopération fonctionne bien, ce qui prouve que la régionalisation du commerce extérieur est un concept effi cace », souligne Jacques Jadoul. « Au-delà de leurs demandes de soutien à la pros-pection, les entreprises peuvent connaître des diffi -cultés sur place. Dans ce cas, l’Attaché économique et commercial peut aussi intervenir. » « Lorsqu’un client parvient à conclure un accord, cela ne signifi e pas nécessairement la fi n de notre action », ajoute Jacques Evrard, directeur de Bruxelles Invest & Export. « Il y a encore un suivi. Et parfois, les entre-prises font appel plusieurs fois à nos services. »Les questions posées aux agences sont légion : les réglementations locales, les dispositions en matière de TVA font partie des interrogations auxquelles l'AWEX, FIT et Bruxelles Invest & Export sont souvent confrontés.

LA GRATUITÉ EST LA NORME Une autre caractéristique commune : le gros des services de l'AWEX, de FIT et de Bruxelles Invest & Export est gratuit. « C'est le principe de base », précise Peter Jaspers. « Mais il existe aussi certaines exceptions qui confi rment la règle. Pour la participa-tion à une bourse, par exemple, nous demandons a pas mal d'entreprises de supporter une partie des coûts, mais le deal reste avantageux. Dans un certain nombre de cas, les entreprises peuvent aussi recevoir des subsides octroyés par FIT. » « Nous appliquons la logique du service public universel, et nous sommes

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SUR LE TERRAIN, LA COOPÉRATION ENTRE L'AWEX, FIT ET BRUXELLES

INVEST & EXPORT FONCTIONNE À MERVEILLE. CELA PERMET D’OFFRIR

UN SERVICE TRÈS ÉTENDU AUX ENTREPRISES BELGES.

UN RÉSEAU INTÉRIEUR … « Think Global, act local. » Une devise qui convient aux trois organismes. « À côté de nos représentants à l’étranger, nous avons également un réseau d’agen-ces locales dans le pays », explique Peter Jaspers. « Dans notre cas, le réseau est structuré par provin-ces, vu que nous voulons opérer près des entrepri-ses et garder le seuil pour faire appel à FIT aussi bas que possible. Par exemple, à Louvain, il y a beaucoup de spin-offs de l’université qui veulent s’internatio-naliser, et demandent un soutien spécifi que. Nos bureaux provinciaux peuvent profi ter des spécifi cités de l’endroit où ils sont installés. » « C’est un échange qui fonctionne dans les deux sens », déclare Jacques Jadoul. « Nous devons aussi aller vers les entrepri-ses. Communiquer ».

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Infos

▪ AWEX

(Agence Wallonne à l'Exportation et aux

Investissements étrangers)

www.awex.be

▪ FIT

(Flanders Investment and Trade)

www.fi t.be

▪ Bruxelles Invest & Export

www.brussels-export.be

▪ Ducroire SA

www.ducroire.be

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donc en principe ouverts à toutes les entreprises, quel que soit leur secteur », explique Jacques Jadoul. Mais à l’AWEX également, il existe des exceptions à la gratuité totale, comme la participation aux collectivi-tés sur les salons internationaux, qui requiert un droit d’inscription mais avec à la clé un stand de 6 m² tota-lement équipé. Bruxelles Invest & Export fonctionne selon le même principe. « Notre programme « Boost your export », que nous organisons en collaboration avec nos partenaires privés de BECI, la chambre de commerce de Bruxelles, est une exception payante. Un consultant spécialisé est engagé par l’entreprise. Ses services sont payants, mais le coût pour l’entre-prise est diminué par un subside de 50 % », explique Jacques Evrard. «Ce serait à mon sens une erreur, mais là je parle uniquement pour nos services, de faire une distinction stricte entre payant et non payant », remarque Jacques Jadoul. « Nous informons et nous prodiguons des conseils tout au long du projet d'ex-portation, de la prospection à l'identifi cation d'un endroit où s'établir en passant par la recherche d'un partenariat approprié. Les services payants et gra-tuits se retrouvent tout au long de cette chaîne. »

ASSURER LES RISQUES POLITIQUES À côté des agences d'aide à l'exportation, un autre organisme public joue un rôle important : la SA Ducroire. « Que les choses soient claires : notre nature est d'être un assureur de crédit » explique Pascal Barrecchia, Marketing & Communications Manager. « Mais ce qui nous distingue, c'est que nous couvrons aussi bien les risques commerciaux que les risques politiques dans le monde entier. Nous constatons aujourd’hui que les entreprises devien-nent de plus en plus les banquiers de leurs clients, et cela touche également le commerce international. La crise a en effet rendu les banques plus prudentes. Obtenir des crédits devient parfois plus diffi cile, ce qui peut entraîner des diffi cultés de paiement. Beaucoup d’entreprises ont besoin de ces crédits pour pouvoir payer leurs fournisseurs. Et souvent, la seule manière de résoudre ces diffi cultés est d’accorder des moda-lités de paiement plus souples. Plus encore : entre-temps, c’est même devenu un élément sur lequel les entreprises se font concurrence. Une telle atti-tude n’est évidemment pas exempte de risques. Le rôle des assureurs crédit a donc pris de l’importance depuis le début de la crise. »

PAYS-BAS : 1B « Une visite de notre site internet est une première étape obligatoire », poursuit Pascal Barrecchia. « Non seulement pour faire connaissance avec nos activités et nos services, mais aussi parce que nous

y donnons un aperçu du risque dans 245 pays. Pour chaque pays, nous faisons une différence entre les risques politiques et les risques commerciaux, cotés sur une échelle séparée. Cela va de 1 à 7 pour le risque politique et de A à C pour les aspects commerciaux. Chaque pays reçoit donc une note. Par exemple, les Pays-Bas sont cotés « 1B » : ils combinent le risque politique le plus bas (1) avec un risque commercial moyen (B). Pour la Macédoine, ce sera 3C : un risque politique plus élevé et des risques commerciaux plus importants qu’aux Pays-Bas. Mais attention : ces chiffres sont une première approche, qui n’est pas suffi sante en soi. Prenez un pays comme l’Ukraine, qui est évalué 5C. L’expérience nous a appris que le commerce de médicaments qui sauvent des vies est parfaitement sûr. Les entreprises ne rencontrent que très rarement des problèmes de paiement. À côté du risque général du pays, il faut donc également s’inté-resser au secteur. Un autre exemple frappant est le secteur automobile : en Inde, c’est un secteur sûr en pleine croissance, alors qu’aux États-Unis la situa-tion est toute différente. »

POSER DES LIMITES « Dans un deuxième temps, nous rencontrons l’en-treprise intéressée », poursuit Pascal Barrecchia. « Nous lui demandons une liste des entreprises avec lesquelles elle fait des affaires. La liste des débiteurs étrangers de cette entreprise belge, donc. Après un screening approfondi, nous décidons d’une limite de crédit. C’est le montant maximum que nous sommes prêts à assurer. Nous y associons une prime. Dépasser ce montant n’est pas conseillé. » Et que se passe-t-il si l’entreprise ne connaît pas encore ses clients ? « Dans ce cas, il s’agit donc de prospection, sans encore savoir avec qui l’entreprise fera des affaires. Ici aussi, nous pouvons apporter notre aide. L’approche est identique : sur base du dossier de prospection, nous défi nissions une limite et une prime. »

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La souplesse en matière de délai de paiement est devenue

un élément sur lequel joue la concurrence

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Si aux États-Unis ou en Grande-Bretagne, appeler ses

responsables hiérarchiques par leur prénom constitue

la norme, mieux vaut s’en abstenir en Asie. Le respect de la

hiérarchie y est extrêmement important. Soyez tout aussi

vigilant avec les contacts physiques. Saluez vos partenaires

asiatiques d’une poignée de main et évitez les tapes dans le

dos : les contacts physiques informels risquent d'être inter-

prétés comme un manque de respect. Faites de même en

Grande-Bretagne et en Allemagne. Dans les pays méditer-

ranéens, par contre, n'ayez pas peur de toucher vos parte-

naires : vous passeriez sinon pour une personne froide.

Quel degré de familiarité ?

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Attention, culture ne rime pas nécessaire-ment avec pays ! En effet, pour Blandine Vanderlinden, directrice du MIME, le pôle de recherche en management interculturel

de l'ICHEC, une telle association serait réductrice. « Tout groupe est porteur de culture. Il est important de pouvoir distinguer les sous-cultures liées à une situation, telles que les cultures de classe sociale, de centre d’intérêt, de métier … Les entreprises sont également porteuses et créatrices de culture : celle-ci s'articule autour des pratiques managéria-les et est en lien avec la vision du groupe, sa straté-gie et les objectifs que l’entreprise se fi xe. »Deux constats découlent de ces observations. Tout d’abord, une culture d'entreprise n'est pas transpo-sable telle quelle n'importe où. Ensuite, les mana-gers qui ont des visées internationales doivent être capables de remettre en question leurs méthodes afi n de s'adapter aux particularités culturelles de leurs partenaires étrangers et travailler avec eux.

COLLABORER AVEC UNE

ENTREPRISE ÉTRANGÈRE OU

EXPORTER SES SERVICES NE

S'IMPROVISE PAS, DU MOINS

PAS SANS COMPRENDRE

LA CULTURE À LAQUELLE

ON SE FROTTE…

INTERCULTURALITÉ

Évitez les écueils

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Négocier une affaire ne se conçoit pas par-

tout de la même manière. Pour les Japonais,

par exemple, les relations d'affaires s'inscrivent

dans le long terme et il convient d'établir de soli-

des relations de confi ance mutuelle avant de

signer un contrat. Les Occidentaux, quant à eux,

ont plutôt tendance à vouloir signer un contrat au

plus vite, sans se préoccuper du futur lointain. De

ce fait, réfrénez votre enthousiasme si une entre-

prise japonaise vous invite à lui rendre visite. Vos

partenaires veulent sans doute apprendre à

mieux vous connaître, et l'affaire ne sera pas for-

cément dans le sac à votre retour en Europe.

Négocier à l’étranger ?

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UN OUTIL : L'AUDIT CULTUREL « Nombre d'entreprises échouent dans leur projets internationaux parce qu’elles ont négligé l'importance de la culture », remarque Blandine Vanderlinden. « Elles fondent leurs analyses principalement sur les chiffres et oublient de vérifi er si leur mode d'orga-nisation et leur culture sont compatibles avec ceux de leurs partenaires. Négliger ces aspects managé-riaux et culturels peut entraîner des incompréhen-sions mutuelles, sources de frustrations, de tensions et même de ruptures. » En témoigne l'échec de la fusion Volvo-Renault en 1993. Du point de vue écono-mique, tout augurait d’un mariage heureux. Pourtant, les négociations ont tourné court. « Les Scandinaves prennent généralement leurs décisions en s'assurant l'assentiment du groupe. Une fois l’accord atteint, il n’est plus question d'en modifi er les termes. Côté français, le pouvoir de décision est dans les mains des cadres supérieurs et les accords sont modula-bles tant que rien n'a été fi xé par écrit », explique Blandine Vanderlinden. Le désir des Suédois de par-venir à un consensus avec une majorité des employés de Volvo a donc été interprété à tort par les Français comme une faiblesse managériale. Côté suédois, les tentatives françaises de revenir sur les termes de l'accord oral ont été considérées comme les indices d’un manque de fi abilité. Un audit culturel préalable ou du moins une formation à l'interculturalité aurait peut-être permis de mieux préparer les négociateurs à faire face à ces quiproquos.

SUS À L'ETHNOCENTRISME « La majorité des entreprises sont terriblement ethnocentriques : elles considèrent que leur façon de faire est forcément la meilleure », remarque Blandine Vanderlinden. « Or, la réussite d'une colla-boration interculturelle repose sur la capacité à com-prendre l’autre et à le reconnaître pour ce qu’il est. Comprendre l’autre signifi e chercher à interpréter le sens de ses actions et comportements ; le reconnaî-tre signifi e accepter cette différence dans l’altérité. »

En clair, pour comprendre l'autre, il faut être capable de s'oublier soi-même, de dépasser ses préjugés, de se défaire des stéréotypes et des comparaisons, et d’entrer dans une démarche d’ouverture et de recherche du sens. Imposer ses propres méthodes et visions risque de créer un décalage, voire une incompréhension totale. Prenons un exemple : un groupe grec de consultance en management acquiert une entreprise belge de communication au bord de la faillite. Ce groupe est très centralisé, avec un système rigoureux d'évaluation et de reporting, alors que la petite PME privilégie la concertation. Le fait que les deux sociétés sont issues de deux secteurs d'activités très différents accentue encore le déca-lage. Dès la première rencontre entre les dirigeants grecs et les employés belges, le nouveau directeur général décrit les possibilités d'expansion des activi-tés du groupe en espérant ainsi motiver les troupes. Les employés de la PME, confrontés à de multiples problèmes opérationnels et effrayés par la perte éventuelle de leur job, se sentent d'emblée profon-dément incompris. Diffi cile d’imaginer qu’ils se plie-ront ensuite sans broncher au mode d'organisation de leur entreprise mère.

RECHERCHER LE SENS « De nombreuses entreprises font appel aux services d'un bureau de consultance en management inter-culturel pour préparer leurs cadres à l’expatriation », relève Blandine Vanderlinden. « Cette préparation est importante, mais elle ne peut se restreindre à l'énumération d'une série de trucs et astuces. Il est essentiel d’aller plus loin et de comprendre le sens des comportements pour bâtir une relation durable avec ses partenaires. » Exemple : désireux d'opti-miser ses performances, un groupe français carac-térisé par une gestion très décentralisée laissant une grande autonomie à ses fi liales, veut mettre en place un système de gestion intégré. Après des tests concluants dans les fi liales américaines, le groupe lance l’implémentation en Amérique latine, mais se heurte à une forte résistance : les fi liales trouvent mille excuses pour retarder un système qu’elles disent compliqué et diffi cilement implémentable. Ces réticences étaient en réalité liées à la crainte de perdre une autonomie culturellement importante. Si les dirigeants français avaient pris en compte l’im-pact du nouvel outil sur la culture du groupe et de ses fi liales, il aurait pu mieux préparer et accompagner ce changement.

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SI ELLES NE

SONT PAS PRISES

EN COMPTE, LES

DIFFÉRENCES

CULTURELLES

PEUVENT METTRE

EN PÉRIL LES

PROJETS DE

FUSION.

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FISCALITÉ ET PATRIMOINE IN

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Aujourd’hui, c’est une évidence : dans un monde globalisé, le terrain où les entrepri-ses exercent leurs activités grandit et s’in-ternationalise. En principe, les entreprises

actives dans plusieurs pays sont soumises à diffé-rents régimes d’imposition. C’est la conséquence logique d’un principe de base du droit international auquel il n’est pas possible de déroger : chaque pays est souverain et promulgue sa propre législation, y compris en matière fi scale. Déterminer si une entreprise active court le risque d’être taxée deux fois dépendra en grande partie de la structure juridique de sa fi liale à l’étranger. Si cette division est une personne juridique distincte, cela ne pose en général que peu de problèmes. « Au lieu de réaliser directement des bénéfi ces à l’étranger, mieux vaut y établir une fi liale », explique Thierry Afschrift. Cet avocat bruxellois est un spécialiste renommé des questions fi scales, familier de la pro-blématique de la double taxation. « Si cette fi liale est une société distincte, elle sera imposée à l’étranger mais pas en Belgique. »

FORD COLOGNE VS FORD GENKLa situation est, par exemple, différente pour le constructeur automobile Ford. Ford Allemagne, à Cologne, est une AG, une entreprise 100 % allemande, qui paie ses impôts uniquement en Allemagne. Pour Ford Genk, par contre, c’est une autre histoire. Cette usine n’est pas une S.A. distincte : elle dépend de Ford Allemagne et possède le statut d’« établissement stable ». En principe, Ford Genk devrait donc être imposée deux fois : en Belgique et en Allemagne.

VOTRE ENTREPRISE PAIE, BIEN

ENTENDU, DES IMPÔTS LORSQU’ELLE

EXERCE DES ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER.

MAIS DE PRÉFÉRENCE, PAS À LA FOIS

À L’ÉTRANGER ET EN BELGIQUE.

DOUBLE TAXATION

Les bons comptesfont les bons amis !

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Que se passe-t-il lorsqu'une société-mère belge perçoit

des dividendes distribués par une fi liale étrangère ?

En principe, il n'y aura pas de double imposition : une direc-

tive européenne y a veillé.

En Belgique, les dividendes reçus par la société-mère sont

exonérés d'impôts grâce au système des « revenus défi ni-

tivement taxés » : la société-mère pourra déduire 95 % des

dividendes reçus de son bénéfi ce fi scal.

Cependant, cette disposition est soumise à certaines condi-

tions. La participation détenue par la société-mère doit soit

être d'au moins 10 % dans le capital de sa fi liale, soit valoir

au minimum € 2,5 millions.

Pour les particuliers, les dividendes sont soumis à d'autres

règles. Dans leur cas, il est hélas parfaitement possible

qu'un double impôt soit prélevé. Les dividendes d'entrepri-

ses étrangères sont en effet imposés aussi bien dans le pays

d'origine qu'en Belgique. Cette mésaventure est d'ailleurs

arrivée aux détenteurs belges d'actions Electrabel. Lorsque

l'entreprise a été reprise par Suez en 1995, les actions

Electrabel ont été échangées contre des actions Suez.

Depuis, les Belges paient un précompte mobilier sur les

dividendes versés par Suez en France et en Belgique.

Et les dividendes ?

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Bien entendu, la Belgique a également conclu un

traité préventif de la double imposition avec la

Chine. « Ce traité date déjà de 1985 », explique Patrick

Nijs, ambassadeur de Belgique à Pékin. « En 1996, un

protocole complémentaire a été rédigé. » Enfi n, en

2008, un nouveau traité a été paraphé par les deux

pays, mais il n’a pas encore été ratifi é par le Parlement

belge et n’est dont pas encore d’application.

IMPACT

« Un tel traité organise la coopération entre les autori-

tés fi scales et évite la discrimination fi scale », poursuit

l’ambassadeur. « Il ne crée pas d’obligations supplémen-

taires et n’introduit pas de nouveaux impôts. L’impact

sur les investissements est donc relatif. Le traité se

contente de défi nir où un revenu est imposable : une

fois que cette question est réglée, ce sont les législa-

tions respectives des deux pays qui s’appliquent. »

Un nouveau traité avec la Chine bientôt ratifi é

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Naturellement, une telle situation freinerait sérieu-sement les velléités d’expansion internationale des entreprises. Se savoir soumises à une double imposi-tion les amènerait sans nul doute à y réfl échir à deux fois avant de franchir la frontière. Heureusement, les différentes autorités ont rapidement compris que la double imposition ne conduirait certainement pas à une activité économique trépidante. La plupart des économies développées ont donc rapidement conclu entre elles des traités fi scaux. Ces accords défi nis-sent précisément où les impôts doivent être payés et comment le prélèvement s’effectue. Le critère prin-cipal est en général le lieu où s’exerce une activité donnée.

TERRAIN D’ACTIONNotre pays a conclu des traités avec presque tous les pays industrialisés occidentaux, et ce dès les années 40. Les premiers avec lesquels de tels accords ont été négociés sont, en toute logique, nos voisins directs. Au fur et à mesure que les entreprises belges s’éloi-gnaient de la mère patrie, le terrain d’action de ces traités s’est élargi. La Belgique a ainsi conclu des accords avec le Danemark dès 1969, avec les États-Unis et l’Irlande dès 1970, et avec l’Australie et la Corée du Sud dès 1977. L’Islande s’est ajoutée à la liste en 2000. « Dans l’ensemble, ces traités préventifs de la double imposition font en sorte que les obligations fi scales ont un impact minime sur les profi ts », expli-que Thierry Afschrift. « Les entreprise qui travaillent uniquement en Europe n’ont en général aucun souci à se faire. Une directive européenne impose en effet comme norme d’éviter une double taxation. » Elle prévoit même une procédure d’arbitrage : les pays peuvent négocier au maximum 5 ans entre eux. Passé ce délai, ils sont obligés de conclure un accord.

LE PRIX DU CUIRLes entreprise peuvent-elles donc dormir sur leurs deux oreilles partout en Europe ? Et, sur le plan fi scal, ne doivent-elles réellement se faire aucun souci au sujet de leurs activités à l’étranger ? « Ce serait aller un peu vite en besogne », nuance Thierry Afschrift. « Il existe en effet une exception de taille : la question des « prix de transfert », qui fait parfois son apparition au sein des multinationales. »

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2011SANS L’EXISTENCE DE TRAITÉS PRÉVENTIFS DE LA DOUBLE IMPOSITION, PEU

D’ENTREPRISES ACCEPTERAIENT DE S’AVENTURER HORS DE LEURS FRONTIÈRES.

Notre pays a conclu des traités avec presque tous les pays

industrialisés occidentaux

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La Pologne est un des pays avec lesquels la Belgique

est parvenue à un accord pour éviter la double impo-

sition. « Les relations économiques entre la Pologne et

les autres pays européens ont été défi nies dans le traité

d’adhésion de la Pologne à l’Union européenne (ndlr : en

2003) », précise Slawomir Czarlewski, ambassadeur de

Pologne à Bruxelles. « De plus, il existe depuis début 2001

un traité entre la Belgique et la Pologne qui contient des

accords explicites afi n d’éviter une double imposition. »

DES EFFETS POSITIFS

Selon l’ambassadeur, l’impact direct de tels traités sur

le volume des investissements et l’emploi est difficile

à estimer avec précision, mais il est clairement posi-

tif. « D’autant qu’il existe aussi des accords régionaux

entre la Pologne et la Flandre, la Wallonie et Bruxelles.

Ensemble, ces accords forment un canevas qui influence

certainement le climat d’investissement. » Une affirma-

tion supportée par les chiffres : il y a environ 500 entre-

prises belges actives sur le marché polonais. Selon les

statistiques, les investissements belges en Pologne ont

flirté, en 2009, avec la barre des € 4 milliards. »

Pendant ce temps en Pologne

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Ces prix de transfert dont parle Maître Afschrift sont les prix conclus entre les sociétés-mères et leurs fi liales lorsqu’elles font affaire ensemble. Pour un fi scaliste chevronné, ces derniers peuvent être un excellent outil pour éviter autant que possible les impôts. L’astuce utilisée est relativement simple.

Prenons une entreprise d’ameublement belge ren-table, qui fait produire le cuir destiné à ses fauteuils dans une fi liale irlandaise. Les barèmes d’imposition irlandais sont largement inférieurs aux barèmes belges. Le groupe a donc tout intérêt à payer un prix très élevé pour son cuir irlandais. La fi liale irlandaise maximise alors son profi t. Une excel-lente chose, puisqu’elle devrait payer relativement peu d’impôts au fi sc irlandais. L’entreprise belge, elle, paie un prix plutôt élevé pour son cuir, ce qui diminue ses marges bénéfi ciaires, et donc l’impôt payé en Belgique. L’administration fi scale irlandaise n’aura bien sûr aucun problème avec un tel arrange-ment. Par contre, son homologue belge pourrait bien trouver à y redire, et, après un contrôle approfondi, adapter vers le haut le bénéfi ce de la société-mère.

CONFORME AU MARCHÉ ?Pour éviter que les entreprises d’un même groupe ne pratiquent entre elles des prix artifi ciellement gonfl és (ou artifi ciellement réduits), les autorités fi scales exigent que les transactions intra-groupe se fassent à des prix conformes au marché. Une exi-gence qu’il n’est pas toujours facile de satisfaire : que faire, par exemple, s’il n’existe, en-dehors des deux parties concernées, aucun marché pour le bien qu’elles négocient ? Diffi cile, dans ce cas, de déter-miner un prix équitable … Et comment attribuer une valeur à des biens immatériels comme des brevets ou des licences ? De quoi alimenter les discussion avec le contrôleur du fi sc. « Lorsque de tels désaccords apparaissent, le fi sc belge peut parfois imposer un prélèvement supplé-mentaire, et l’entreprise devra s’exécuter », explique Thierry Afschrift. « Les entreprises qui se trouvent dans une telle situation prêtent certainement plus d’attention aux pratiques des différentes adminis-trations fi scales, et peuvent parfois décider d’éviter certains pays lorsqu’elles cherchent à établir une nouvelle implantation à l’étranger. Mais c’est plus l’exception que la règle. »

LORS DE TRANSACTIONS COMMER-

CIALES ENTRE UNE ENTREPRISE ET

SES FILIALES, L’ADMINISTRATION

FISCALE VERRA D’UN MAUVAIS

ŒIL LES « PRIX DE TRANSFERT »

ARTIFICIELLEMENT GONFLÉS OU

RÉDUITS.

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Le scénario est connu de nombreux entrepre-neurs. Une PME belge a le vent dans le dos. Son carnet de commandes est plein, le por-tefeuille de clients s'étoffe régulièrement

et les clients étrangers sont de plus en plus nom-breux. Inévitablement, la question fi nit par surgir : ne serait-il pas souhaitable de s'étendre à l'étran-ger ? D'un point de vue purement économique, la réponse est indubitablement positive. Mais quels

sont les risques juridiques encourus ? Nous avons posé la question à Hilde Laga, avocate, professeur à la KUL et spécialiste du droit des sociétés.

TROIS POSSIBILITÉSPour Hilde Laga, trois scénarios sont possibles. Soit l'entreprise belge intervient dans l'autre pays en son nom propre, avec ou sans établissement d'une succur-sale. Soit elle crée une fi liale, c'est-à-dire une entité juridique séparée, et dans ce cas fait face à deux alter-natives : soit le dirigeant de l'entreprise belge prend les commandes de cette nouvelle entité, soit la gestion en est confi ée à un dirigeant recruté à cet effet. « L'option de la fi liale est celle qui offre la plus grande sécurité », explique notre interlocutrice. « Pour le comprendre, il suffi t de faire un parallèle avec la situation en Belgique. Pourquoi les entrepreneurs choisissent-ils de créer une société, qu'il s'agisse d'une SA, d'une SPRL ou même d'une SCRL ? Parce que ces sociétés jouissent d'une personnalité juridique distincte. »

VOTRE ENTREPRISE SE DÉVELOPPE À L’INTERNATIONAL. MAIS QU'ARRIVERA-T-IL

EN CAS DE LITIGE CONCERNANT CES ACTIVITÉS À L'ÉTRANGER ? POUVEZ-VOUS

ÊTRE INQUIÉTÉ EN TANT QUE DIRIGEANT BELGE ? UNE EXPERTE EN LA MATIÈRE

FAIT AVEC NOUS LE TOUR DE LA QUESTION.

ACTIVITÉS À L'ÉTRANGER

Quelle responsabilitépour les dirigeants ?

FISCALITÉ ET PATRIMOINE

Une fi liale à l'étranger dépendra du droit étranger et jouira d'une personnalité

juridique distincte de celle de la société-mère belge

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Hilde Laga est docteur en droit (KUL),

licenciée en notariat et en philosophie.

Elle enseigne à la KUL et est managing partner

du bureau d'avocats éponyme. Elle est consi-

dérée comme une référence en matière de

droit des sociétés. Elle est également mem-

bre du conseil de surveillance de l'Autorité

des Services et Marchés Financiers (FSMA),

le successeur de la Commission Bancaire,

Financière et des Assurances (CBFA), ainsi

que du Comité Exécutif du CEPANI, le Centre

Belge d'Arbitrage et de Médiation.

Hilde Laga, spécialiste du droit des sociétés

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À L'ABRI DERRIÈRE LA SOCIÉTÉ ?Pour notre spécialiste, le plus gros atout de la société est la distinction qu'elle permet entre le patrimoine personnel de l'entrepreneur et celui de la société. « Mis à part quelques exceptions, le patri-moine personnel de l'entrepreneur ne sera pas mis en danger si son entreprise est prise pour cible. La logique est la même si l'entreprise crée une fi liale à l'étranger. »Bien entendu, votre fi liale à l'étranger dépendra du droit étranger et jouira d'une personnalité juridique distincte de votre société belge. « Le patrimoine de la fi liale étrangère sera donc isolé de celui de la société-mère. Lorsque l'entrepreneur effectue un acte juridique quelconque à l'étranger au nom de la fi liale étrangère, c'est cette dernière que cet acte engagera et qui sera tenue pour responsable. Si la société belge se contente par contre de créer une succursale, émanation sans personnalité juridique de la société-mère belge, c'est la responsabilité de cette dernière qui sera mise en cause en cas de pro-blème. » La création d'une fi liale exonérerait donc la société-mère et son dirigeant de toute responsa-bilité ? Ce serait aller un peu vite en besogne.

« En Belgique, cela concerne typiquement les failli-tes », poursuit Hilde Laga. « Le gros des litiges apparaît seulement lorsqu’une société fait faillite. Un critère important est alors de savoir si le diri-geant a poursuivi les activités alors qu'il savait déjà que la société était perdue. Le dirigeant qui, à ce moment-là, ne paie pas ses cotisations patrona-les pour reporter la faillite commet une faute pour laquelle sa responsabilité personnelle peut être engagée. Mais il existe de nombreuses autres possi-bilités : ne pas poursuivre à temps un débiteur pour-tant solvable, ou continuer sciemment et de manière déraisonnable une activité en perte. »

Dans tous les pays, il existe aujourd'hui

une tendance à assortir de plus en plus souvent de sanctions

pénales les fautes commises par les dirigeants

RESPONSABILITÉ DU DIRIGEANT« Exercer ses activités en société, que ce soit en Belgique ou à l'étranger, ne permet évidemment pas de faire ce qu'on veut sans être inquiété », précise Hilde Laga. « Que le patrimoine du dirigeant soit distinct de celui de l'entreprise ne signifi e pas que le dirigeant ne sera jamais tenu pour responsable de ses actes. Même si ces actes sont accomplis au nom de la société. » C'est ce qu'on appelle la responsabi-lité personnelle du dirigeant, et celle-ci jouera que la société en question soit belge ou étrangère.

QUE CE SOIT EN BELGIQUE OU À L'ÉTRANGER, MIEUX VAUT SOUSCRIRE UNE

POLICE D'ASSURANCE APPROPRIÉE AFIN DE PROTÉGER LE PATRIMOINE DES

DIRIGEANTS SI LEUR RESPONSABILITÉ PERSONNELLE DEVAIT ÊTRE ENGAGÉE.

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L'affaire Lernout & Hauspie a constitué un tour-

nant. La débâcle de l'entreprise de reconnaissance

vocale il y a une dizaine d'années a nourri le succès

des polices d'assurance "Directors & Offi cers" (D&O)

en Belgique. Les entreprises cotées en Bourse avaient

déjà intégré depuis longtemps la souscription de ces

polices pour leurs dirigeants. Mais depuis Lernout &

Hauspie, les assureurs qui proposent ces produits ont

vu grimper en fl èche la part des sociétés non cotées

dans leur portefeuille de clients. « Dans la pratique, on

remarque malgré tout que ces produits sont peu connus

des dirigeants de PME », note Emmanuel Leroux. « Ils

sont plus populaires auprès des plus grosses entrepri-

ses, mais il reste encore du chemin à faire. »

PEUT MIEUX FAIRE

Diffi cile, en tout état de cause, de donner des sta-

tistiques. La moyenne d'un ensemble d'échantillons

permet d’affi rmer que 75 % des grandes entreprises

ayant un chiffre d'affaires supérieur à € 100 millions

ont souscrit une police D&O. Parmi les entreprises

ayant un CA compris entre 10 et 100 millions, cette

part tombe à 50 %. Pour les PME, le chiffre est encore

plus faible : seules 30 % d'entre elles disposent d'une

telle couverture.

L'assurance D&O encore trop peu connue

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ET À L'ÉTRANGER ?Pour Emmanuel Leroux, proche collaborateur de Hilde Laga, un pays n'est pas l'autre. « Les princi-pes peuvent être identiques, mais leur mise en pra-tique peut varier de pays à pays. La protection du patrimoine privé de l'entrepreneur dépendra éga-lement de la forme juridique choisie pour la société étrangère. » Dans quels cas cette protection pourra-t-elle être levée? « Diffi cile de donner une réponse unique à cette question. Tout dépendra du pays », relève Emmanuel Leroux. « Mais il existe en tout cas une tendance à assortir de plus en plus souvent de sanctions pénales les fautes commises par les diri-geants. Cette tendance ne s’observe pas seulement en Belgique. »

« J'AI SUIVI LES ORDRES »La solution serait-elle dès lors de confi er les rênes de la fi liale étrangère à un dirigeant étranger ? « Pas nécessairement. Les faits peuvent aussi amener les tribunaux à voir au-delà de la construction juridique mise en place », prévient Hilde Laga. « Supposons que votre société belge ait créé une fi liale dans un autre pays. Cette fi liale dispose de la personna-lité juridique et de son propre patrimoine, et vous placez à sa tête un mandataire local. Voilà que cette fi liale étrangère fait faillite. Les tribunaux du pays se retournent contre le dirigeant et invoquent sa res-ponsabilité personnelle. Ce dernier tente alors de s'en défausser en arguant qu'il recevait ses ordres de Belgique. S'il arrive à prouver ses dires, il pourrait être blanchi et la société-mère belge pourrait voir sa responsabilité engagée ! Dans cet exemple, les cir-constances entourant la faillite amènent donc le tri-bunal à regarder à travers la construction juridique pour identifi er le responsable fi nal. Cette solution n'est donc pas non plus la panacée. »

LORS DE CERTAINS LITIGES, LA JUSTICE REGARDERA À

TRAVERS LA STRUCTURE JURIDIQUE POUR IDENTIFIER LE

VRAI DÉCISIONNAIRE.

MIEUX VAUT SE COUVRIRVoir sa responsabilité personnelle engagée peut avoir des conséquences importantes pour le dirigeant d'entreprise, notamment du point de vue matériel. Une police d'assurance adaptée, appelée « Directors & Offi cers » (D&O), peut limiter les conséquences funestes de ce genre de situation. « La caractéristi-que d'une telle police est qu'elle est souscrite par la société, et non par un dirigeant en particulier », expli-que Hilde Laga. « Ce n'est donc pas un contrat clas-sique entre un assuré et un assureur : de ce fait, tous les dirigeants seront couverts. » Une police D&O est évidemment conçue sur mesure. « Les différences entre contrats sont souvent importantes », poursuit Hilde Laga. « Le dirigeant devra se montrer particu-lièrement attentif aux exclusions et aux exceptions. Une franchise élevée peut diminuer l'intérêt de l'as-surance. Les exceptions les plus courantes ont trait aux cas de fraude ou de faits pénalement punissa-bles. Logique : il n'est jamais possible de s'assurer contre sa propre turpitude. Mais il faut pouvoir s'as-surer que la police fait bien une différence entre le dirigeant qui commet sciemment une fraude et celui qui fl irte avec les limites défi nies par la loi. »

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Du 27 au 30 septembre, ING organise son

International Business Week. L’occasion pour

vous d’entrer en contact avec les responsables des

différents European Business Desks afi n de discuter

avec eux de vos premiers pas dans leur pays.

Intéressé ? Prenez contact avec votre Relationship

Manager pour réserver votre place.

Rencontrez les responsables des European Business Desks !

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Avec une présence dans plus de 40 pays, ING est une banque véritablement inter-nationale : aucune autre banque belge ou néerlandaise ne possède un réseau aussi

étendu. Depuis de nombreuses années, la banque met la puissance de ce réseau au service des entre-prises désireuses de se lancer en toute confi ance à l'étranger. L'événement du 2 mars dernier était l'oc-casion pour les responsables des différentes fi lia-les d'ING de se rencontrer afi n d'encore renforcer la coopération internationale au service du client.

LE 2 MARS DERNIER, LES ÉQUIPES DIRIGEANTES D’UNE DIZAINE DE FILIALES

INTERNATIONALES D'ING SE SONT RETROUVÉES À BRUXELLES. LEUR OBJECTIF :

INTENSIFIER LA COLLABORATION ENTRE PAYS AFIN D'OFFRIR AUX ENTREPRISES

CLIENTES D'ING UN SERVICE INTERNATIONAL SUR MESURE.

INTERNATIONAL BUSINESS

Une présence dans plus de 40 pays !

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UNE TENDANCE CROISSANTE À L'INTERNATIONALISATION « Nous constatons une tendance croissante de nos clients à sortir de leur marché domestique pour diversifi er leur présence internationale », explique Janak Desai, Head of Commercial Banking, ING Inde. « Et pour cela, ils ont besoin de s'appuyer sur un partenaire bancaire de confi ance capable de leur fournir les services dont ils ont besoin. Avec une présence dans plus de 40 pays, ING est dans une position unique pour leur apporter ce qu'ils recher-chent. L'internationalisation est donc clairement une opportunité, tant pour ING que pour ses clients. » La banque doit dès lors pouvoir « suivre ses clients dans les marchés où ils veulent être actifs », confi rme Jaroslav Vittek, CEO d'ING Slovaquie. « Aujourd'hui, nous devons pouvoir utiliser notre réseau et nos capacités internationales au bénéfi ce de nos clients », renchérit Mihaela Bitu, Head of Commercial Banking, ING Roumanie.

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE Pour l'entreprise qui décide de faire ses premiers pas à l'étranger, pouvoir s'appuyer sur un partenaire bancaire de confi ance est un plus indéniable. Grâce à son réseau d'« European Business Desks », ING

Diederik van Wassenaer,

Global Head of Clients, ING. Mihaela Bitu, Head of Commercial

Banking, ING Roumanie. Rolf-Jan Zweep,

CEO, ING Ukraine.

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L'harmonisation des services bancaires au sein des

entités du groupe s'accompagne également d'une

éthique de travail partagée par tous les collabora-

teurs. « ING a défi ni des principes clairs, qui ont été

communiqués à travers tout le réseau : transparence,

ouverture, respect. Nous y accordons énormément

d'importance, et nous les rappelons régulièrement

à l'ensemble de nos collaborateurs », précise Iñigo

Churruca, Head of Commercial Banking, ING Espagne.

CONSEILS AVISÉS

Ces principes sont également au cœur de la relation de

conseil avec le client. « Nous recevons, par exemple,

beaucoup de questions concernant la corruption en

Russie. Il faut être conscient que la Russie est un pays

où le poids de la bureaucratie est très important, et il

faut passer par toutes les étapes. Il peut être tentant

de rechercher des « raccourcis » pour accélérer les

choses. Ne le faites pas », conseille Hans Grisel, CEO

d'ING Russie, aux entreprises intéressées par ce pays.

« Suivez le processus normal : à la fi n, vous obtiendrez

ce que vous souhaitez et vous pourrez conduire vos

affaires en Russie de manière ouverte et transparente.

De nombreuses entreprises, dont ING, ont procédé de

cette manière ; elles ont aujourd'hui un business fl o-

rissant en Russie. »

Respect de l'éthique

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met au service de ses clients une équipe spéciale-ment formée pour les accompagner et leur prodiguer des conseils sur la meilleure manière de gérer leur implantation dans le pays. Des conseils souvent bien utiles, comme le souligne Rolf-Jan Zweep, CEO d'ING Ukraine. « L'Ukraine présente un potentiel vraiment intéressant pour un investisseur, qu'il s'agisse d'une entreprise qui souhaite une main-d'œuvre qualifi ée à un coût raisonnable ou au contraire, d'une société à la recherche de nouveaux débouchés pour ses produits. Mais le pays reste marqué par son passé : le poids de la bureaucratie et des réglementations peut être important, et le contrôle des devises mis en place par les autorités impose une certaine prudence. Nos col-laborateurs sont extrêmement compétents et expéri-mentés dans ces matières, et sont donc à même de conseiller les clients d'ING qui s'installent en Ukraine afi n qu'ils puissent investir en toute sécurité. »

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UN SEUL CLIENT Le but de la journée de contact organisée à Bruxelles était de renforcer les synergies au sein d'ING, mais aussi de favoriser le dialogue entre les différentes entités nationales d'ING. Des groupes de discussion et des tables de « speed-dating » ont permis aux dif-férents participants de lier connaissance et d'échan-ger leurs expériences et leurs « best practices » et ainsi d'améliorer encore le niveau de service offert par ING à ses clients. « Nous sommes tous impliqués dans ce projet international », a rappelé Diederik van Wassenaer, Global Head of Clients d'ING. La devise de la journée en résumait bien l’esprit : « Notre client est votre client. Ce sont tous des clients d'ING ».

LE RÔLE-CLÉ DES EUROPEAN BUSINESS DESKS « Les European Business Desks jouent un rôle impor-tant, dans le sens où ils se tiennent mutuellement au courant des besoins de nos clients et s'assurent que ces derniers reçoivent un accueil approprié lorsqu'ils viennent frapper à notre porte », explique Hans Grisel, CEO d'ING Russie. Cela va même plus loin. « La collaboration entre EBD permet d'aligner notre approche de la relation bancaire », précise Rolf-Jan Zweep, CEO d'ING Ukraine. « Nous connaissons déjà le client », ajoute Bernard Roman, CEO d'ING France, « et les interconnections au sein d'ING nous permet-tent de simplifi er et de faciliter ce processus, et d'ac-compagner ensuite notre client tout au long du cycle de vie de ses affaires. »

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