le financement du football professionnel européen · des perspectives et éléments qui sont...

Le Financement du Football Professionnel

Européen

En considérant le modèle économique actuel

comme non viable, quelles seront les

composantes essentielles du modèle économique

des clubs de football professionnels européens de

demain ?

Boris Bronkhorst

PGE5 Tuteur : MR.Fontanel Mars 2012

Remerciements

Je tiens à remercier Mr Fontanel d’avoir assuré la direction de ce mémoire

ainsi que de m’avoir suivi et conseillé. Ce travail représente une étape importante

dans mon projet professionnel qui est un jour d’intégrer le monde du sport.

Je tiens aussi à remercier toutes les personnes ayant bien voulu participer aux

relectures de ce projet, Sarah Berthet, Vincent Vacher, Thomas Beaumont, Maxime

Cohendet et toute ma famille.

Sommaire

INTRODUCTION 5

I. LE MODELE ECONOMIQUE DU FOOTBALL PROFESSIONNEL 9

1. LE « BUSINESS MODEL » (OU « MODELE ECONOMIQUE ») 10 2. LE FOOTBALL PROFESSIONNEL 13 3. LE BUSINESS MODEL D’UN CLUB DE FOOTBALL PROFESSIONNEL 19 SYNTHESE INTERMEDIAIRE I 41

II. L’AVENIR ECONOMIQUE DU FOOTBALL PROFESSIONNEL 43

1. LES PROBLEMATIQUES ISSUES DE LA GOUVERNANCE 44 2. LES PROBLEMATIQUES ISSUES DU CONTEXTE SPORTIF 49 3. LES PROBLEMATIQUES ISSUES DE L’EQUILIBRE DU BILAN 53 SYNTHESE INTERMEDIAIRE II 59

CONCLUSION 60

TABLE DES ANNEXES 62

ANNEXES 64

BLIBLIOGRAPHIE 79

TABLE DES MATIERES 85

LE FINANCEMENT DU FOOTBALL PROFESSIONNEL EUROPEEN 5

Introduction

« Mon message sera alarmiste sur le football: des lumières rouges s'allument,

on ne peut pas vivre avec des milliards d'euros de déficit sans en payer les

conséquences un jour ou l'autre »1 (Michel Platini, 2011). C’est ainsi que le président

de l’UEFA (Union européenne des associations de football) a introduit sa conférence

de presse pour l’ouverture des compétitions européennes de football en août 2011.

Cette déclaration pose un problème qui devient récurrent depuis quelques années, le

football professionnel est un gros marché économique, mais actuellement en

mauvaise santé. Le business model du football a évolué dans le temps, cependant

certains aspects financiers sont sans cesse décriés.

Ce mémoire traite du football professionnel européen, masculin, et plus précisément

de son système de financement.

« Le football se définit comme un affrontement collectif qui oppose deux

équipes dans un espace interpénétré, en vue de s’approcher d’un but protégé par

des joueurs de champ et un gardien de but seul habilité à se servir des mains pour

manipuler le ballon. Le ballon est joué avec le pied, la tête, toute surface de contact

autre que les bras. Les contacts sont règlementés par les lois du jeu.»2(Monbaerts,

1999, p13). Le football est par essence une pratique sportive. Il est important de

comprendre qu’une activité qui « représente une motricité ludique et compétitive

approuvée par l’institution »3 (J.Defrance, 1995) peut mener à des réflexions de

réglementation et gestion financière. C’est la loi qui introduit cette idée de gestion. En

effet, d’après les articles L. 122-1 à L. 122-11 du code du sport4, une entité sportive

1 BENJAMEN HARROCH (2011) Le message alarmiste de Platini sur l’économie du football. Le Nouvel Observateur. (Onlin) Disponible : http://tempsreel.nouvelobs.com/sport/20110826.OBS9247/le-message-alarmiste-de-platini-sur-l-economie-du-football.html (Accès le 11/02/2012)

2 MONBAERTS E. (1999), Pédagogie du football, apprendre à jouer ensemble par la pratique du jeu, Vigot, p 13

3 J.DEFRANCE (1995) Sociologie du sport, Paris, La découverte.

4 GOUVERNEMENT FRANÇAIS (2010) Le sport professionnel. (Online) Disponible : http://www.sports.gouv.fr/index/sport-et-competition/sport-professionnel/ (Accès le 12/02/2012)


qui génère des recettes de manifestations payantes supérieures à 1,20 million

d’euros ou qui dépassent le seuil de 0,80 million d’euros sur une seule année

d’exercice, a l’obligation de se transformer en une société commerciale. La

réglementation précédente implique donc de la part des différentes directions des

clubs professionnels étudiés au sein de ce mémoire une gestion des finances

semblable à une entreprise classique, qui se veut rentable.

Mais AT Kearney, cabinet d’étude spécialisé dans le sport et plus

particulièrement dans le football, a déclaré en 2011 « En fonctionnant comme des

entreprises normales, les ligues d’Espagne, d’Italie et d’Angleterre seraient mises en

faillite en moins de deux ans »5 à la suite d’un rapport publié sur l’état financier des

clubs professionnels. Malgré la loi, les gouvernances concernées ne se comportent

pas en gérants d’entreprises commerciales et continuent à creuser les déficits.

Fin 2011, la dette publique Européenne s’élève à 10 320 milliards d’euros6 (Eurostat,

2012). L’endettement du football professionnel européen est quant à lui de 15

milliards d’euros7 (Olivier Ferrand et al, 2011, p11) à la même date. En comparaison

au contexte économique global, on pourrait ne pas s’alarmer pour le football

Européen. Pour se rendre compte de l’importance de cette dette, elle représente la

valeur du PIB du Cameroun8 (Edouard Laugier, 2011). Donc comme le disent Michel

5 AT KEARNEY (2011) Bulle financière et ballon rond. Les Echos (Online) Disponible : http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/dossier/0201196255473-bulle-financiere-et-ballon-rond-165294.php (Accès le 12/02/2012)

6 EUROSTAT (2012) Dette publique de la zone euro en baisse à 87,4% du PIB (communiqué de presse) (Online) Disponible : http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/2-06022012-AP/FR/2-06022012-AP-FR.PDF (Accès le 07/02/2012)

7 ARNAUD FLANQUART, PATRICK MIGNON, OLIVIER FERRAND (2011) Changer ou disparaître : Quel avenir pour le football français ? (Online) Disponible : http://www.tnova.fr/sites/default/files/rapport%20football%20Terra%20Nova.pdf (Accès le 07/02/2012)

8 EDOUARD LAUGIER (2011) A bout de souffle (Online) Disponible : http://www.lenouveleconomiste.fr/a-bout-de-souffle-10193/ (accès le 07/02/2012).


Platini et bien d’autres, il est temps de « protéger le football […] pour en garantir sa

bonne santé »9 (Mark Chaplin, 2011).

Dans un premier temps, à l’aide d’une revue de littérature, dont les lectures

principales sont celle de Bastien Drut, Wladimir Andreff, Fontanel, Flancquart,

Ferrand, Michel Desbordes, Gouguet (et bien d’autres), nous allons tenter d’analyser

l’état des finances du football professionnel et le fonctionnement du système. Il paraît

nécessaire de comprendre les enjeux de la situation actuelle tant le football

représente un marché économique important pour l’Europe et ses habitants. Nous

verrons qu’une croissance constante des revenus, en plus de ne pas suffire à couvrir

un déficit en progression, atteint une limite dans sa conception. Nous ferons ressortir

les éléments du business model des clubs de football professionnels qui participent

positivement et négativement à cette situation de crise. Il sera important de décrire

chaque élément qui influe directement ou indirectement sur les comptes du club, il en

va du management aux performances commerciales en passant par les juridictions

nationales et européennes auxquelles il est soumis.

Après avoir tenté d’exposer les disfonctionnements, le mémoire proposera

des perspectives et éléments qui sont susceptibles de jouer un rôle important dans la

refonte du modèle économique du club de football professionnel. En effet les lectures

mènent à une conclusion sans appel, le football professionnel doit repenser son

modèle. C’est ainsi, toujours à l’aide de lectures et rapports menés par les mêmes

professionnels, que nous tenterons d’apporter des réponses pour l’avenir du football.

Le lecteur pourra se rendre compte des limites des ressources potentielles dont le

football pourrait jouir mais surtout de la rigueur économique dont les clubs vont

devoir faire preuve pour éviter tout effondrement sans possible remise sur pied. Alors

il faudra envisager certainement l’intervention d’autres acteurs, comme les entités

officielles européennes et internationales du football mais aussi les différents

pouvoirs exécutifs de chaque pays concerné.

9 MARK CHAPLIN (2011) Protéger le football pour le futur (Online) Disponible : http://fr.uefa.com/uefa/aboutuefa/organisation/congress/news/newsid=1610726.html (Accès le 07/02/2012)


En considérant les tenants et aboutissants des analyses précédentes, il sera

alors possible de répondre à la problématique suivante, fil rouge de ce dossier de

recherche : En considérant le modèle économique actuel comme non viable, quelles

seront les composantes essentielles du modèle économique des clubs de football

professionnels européens de demain ?

Ce mémoire considère le club de football professionnel dans sa globalité

européenne. Cependant, les cinq grands championnats que sont ceux de

l’Angleterre, de l’Espagne, de la France, de l’Italie et de l’Allemagne représentent la

majeure partie du football européen. Ainsi, il sera considéré dans les raisonnements

que certaines règles appliquées à un championnat ou équipe peuvent s’appliquer à

d’autres. Le football français sera souvent pris comme exemple par soucii de validité

et quantité des sources utilisées. Evidemment, de futures recherches pourraient être

considérées dans l’objectif de préciser les réponses apportées à la problématique et

de les individualiser à chaque pays étudié.


I. Le modèle économique du football professionnel

Dans l’optique d’aborder le sujet de ce mémoire le plus précisément possible, il

paraît d’abord important de définir ce qu’est un business model. Ensuite nous

pourrons étudier le football professionnel et ainsi appréhender de meilleure façon le

modèle économique du football professionnel.


1. Le « Business model » (ou « modèle économique »)

a) Définition

Qu’est ce qu’un business model ? Tout d’abord, il est important, dans un souci de

nomenclature, de préciser qu’un « business model » est traduit en français par

« modèle économique » ou « modèle d’affaire » 10 (Godefroy Dang Nguyen et

Priscillia Créach, 2011, p253).

Ce terme d’origine Anglo-Saxonne s’est très largement répandu lors des 20

dernières années. Selon Godefroy Dang Nguyen et Proscillia Créach, la progression

des techniques de communication, d’information et l’explosion du marché des

nouvelles technologies ont participé activement à l’utilisation de nouveaux modèles

économiques de la part des entreprises. En effet, l’expansion d’Internet a vu un

nombre important d’entreprises se créer, beaucoup se transformer. Les

changements d’habitudes de consommation, de comportement et de beaucoup

d’autres concepts marketing qu’a impliqué Internet ont en effet provoqué dans

beaucoup d’industries la nécessité d’évoluer dans la manière de réaliser l’activité10.

Mails il faut attendre le XXIème siècle pour obtenir les premières définitions de

business model issues de travaux de recherche. Les plus récentes paraissent les

plus précises. Ainsi, Chesbrough & Rosenbloom définissent ce concept en 2002

(p534), « The business model mediate between the technical and economic domain.

The functions of a business model are to articulate the value proposition […], identify

a market segment […], define the dtructure of the value chain […], estimate the cost

structure […], describe the position of the firm within the value network […], formulate

10 GODEFROY DANG NGUYEN ET PRISCILLIA CREACH (2011) Recherche sur la société du numérique et ses usages : Actes du 8ème séminaire de Marsouin. Paris, Harmattan.


the competitive strategy »11. Ces auteurs estiment que le modèle économique est

donc un raisonnement qui permet de lier les domaines techniques et économiques.

b) Son rôle

En se basant sur la définition et leur recherches, on pourrait identifier à partir du

business model les éléments suivants : « la proposition de valeur, le segment de

marché, la structure des coûts, le réseau de valeur, la stratégie concurrentielle »10.

En 2006, Lecoq, et al, définit le business model comme une notion regroupant

plusieurs disciplines de gestion : « Le business model intègre trois dimensions :

utilisation des ressources et compétences, la définition de l’offre aux clients et

l’organisation (positionnement dans la chaîne de valeur, structure des revenus et des

charges) »12. On peut maintenant tenter de décomposer le concept de business

model. Il doit se présenter et s’organiser autour de 3 axes. Premièrement, il faut

mettre en évidence son offre et les avantages concurrentiels générés par l’activité

afin de montrer toutes les caractéristiques du projet aux investisseurs potentiels13

(Eric Stephany, 2003, p109). Ici nous parlons du positionnement, de la segmentation,

du marché etc. Dans un deuxième temps, le modèle économique explique comment

les ressources et compétences de l’entreprise permettent la création de valeur et

d’envisager une rentabilité. Selon Eric Stephany (2003, p109), « ce concept

fédérateur de valeur » va permettre de « montrer l’adhésion des différents acteurs au

projet (salariés, clients, actionnaires etc.) et d’autre part, faire de cet indicateur de

performance un véritable vecteur d’incitation et de motivation »13. Enfin, c’est tout

l’aspect organisationnel qui permet au business modèle de passer de la phase de

conception à celle de la réalisation. Il doit décrire à l’aide d’un échéancier par

exemple, la mise en œuvre du projet tout au long de la chaîne de valeur et expliquer

11 HENRY CHESBROUGH AND RICHARD S ROSENBLOOM (2002) The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, vol.11. 12 LECOCQ X., DEMIL B., WARNIER V. (2006), Le business model, un outil d’analyse stratégique, L’Expansion Management Review, n°123.

13 ERIC STEPHANY (2003) La relation capital-risque/PME : fondements et pratiques. De Boeck, Bruxelles.


les structures des coûts et revenus. Ainsi le modèle économique devient un réel

support de développement pour l’activité d’une entreprise.

Des études récentes sur l’utilisation du business model nous montrent le degré

de performance de ce dernier. Ainsi les auteurs Weill, Malone, d’Urso Herman &

Woener expliquent en 2005 que « certains business model ont de meilleures

performances que d’autres et qu’en tout état de cause, leur pouvoir prédictif sur la

performance financière de l’entreprise est meilleur que celui du secteur

économique »14. Puis en 2008, Zott & Amit étudient les rôles de la « stratégie

produits-marchés » et du modèle économique sur le degré de performance de

l’entreprise. Ils en arrivent à la conclusion que de nouveaux modèles économiques

peuvent mener à de meilleurs résultats financiers15.

On comprend ici toute l’importance de ce « business model » qui est passé d’une

nomination principalement utilisée par les médias au rang de véritable « concept

académique »10. Cette notion fait partie intégrante de la réussite d’une entreprise. Sa

construction et le raisonnement de l’activité traduite par le modèle sont donc des

bases essentielles au bon développement. Il paraît de ce fait logique d’analyser le

secteur du football professionnel et ses principales composantes afin de mieux

appréhender les problématiques dégagées par les modèles économiques des clubs

de football européen.

14 WEILL, MALONE, D’URSO HERMAN & WOENER (2005) Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms (online) Disponible : http://ccs.mit.edu/papers/pdf/wp226.pdf (Accès le 24/02/2012)

15 CHRISTOPHE ZOTT & RAPHAEL AMIT (2008) Designing your future business model : An activity system perspective. (Online) Disponible : http://www.iae.univ-lille1.fr/SitesProjets/bmcommunity/Research/Activity_System_Design_Future_Business_Models_041209.pdf (Accès le : 23/02/2012)


2. Le football professionnel

a) La professionnalisation du football - histoire

Dans un premier temps, il paraît indispensable de contextualiser l’histoire du

football afin de comprendre les enjeux de ce sport. La première fédération nationale

de football est créée en 1863 à Londres et s’appelle « the football association ». Elle

a pour but d’établir les règles du football qui diffèrent jusqu’alors entre les différentes

villes et écoles d’Angleterre16. C’est en 1885 que le professionnalisme du football est

accepté pour la première fois17 (Graham Williams, 1994). Le premier championnat,

organisé par la fédération anglaise a lieu en 1888-1889. Ce statut professionnel des

joueurs est rendu possible grâce aux grands patrons d’entreprises de l’époque. Ils

déboursent des salaires pour leurs joueurs qui représentent les couleurs de

l’entreprise à travers toute l’Angleterre du nord durant le championnat. On observe ici

le premier parallélisme possible avec le football actuel, on parle déjà des salaires de

joueurs, d’investisseurs dans ce sport. L’événement important suivant est la création

de la FIFA (Fédération internationale de football association) le 21 Mai 1904 à

Paris18. Elle ne reconnaît, par les textes, qu’une seule fédération par nation. A cette

date, elle prône encore le football amateur et donc la fédération anglaise de l’époque

ne fait pas partie de la FIFA. Puis pour des raisons semblables de popularité, le

football va se professionnaliser en Europe du nord et Amérique du sud dans les

années 1920 et 1930. Cette activité sportive est un réel vecteur d’image pour les

entreprises et groupements économiques de l’époque. En France, le statut de joueur

de football professionnel est autorisé en 1932. Aujourd’hui la FIFA détient plus

d’états membres que l’ONU : 208 nations contre 193. Cette donnée montre la

16 FIFA (2011) History of the laws of the game. (Online) Disponible : http://www.fifa.com/classicfootball/history/index.html (Accès le 01/03/2012)

17 GRAHAM WILLIAMS (1994) The Code War, Harefield (Middx.), Yore 18 FIFA (2011) The history of FIFA. (Online) Disponible : http://www.fifa.com/classicfootball/history/fifa/historyfifa1.html (Accès le 01/03/2012)


popularité de ce sport, évidemment devenu mondial et étant considéré comme le

plus pratiqué avec ou sans licence au cours du XXe siècle.

b) Le marché économique du football professionnel européen

Aujourd’hui il existe plus de 1300 clubs professionnels en Europe (Sefton

Perry, 2010, p10) 19 . Les chiffres les plus récents sur l’affluence du football

professionnel européen datent de 2011 et concernent la saison 2009-2010. Ainsi, les

cinq grands championnats ont drainé dans leurs stades plus de 55 millions de

spectateurs19. A partir des données du rapport de l’UEFA20, il est possible d’établir

un montant des revenus générés par les premières divisions de l’Elite européenne.

Revenus de l’Elite

Européenne (Milliards d’euros)

Diffusion Publicité et sponsoring

Recettes de la

billetterie

Autres revenus commerciaux

Valeur du marché

Européen

4,1 2,8 2,6 2

% drainé par l’Elite

88,1 61,5 70,4 35

Valeur drainée par l’Elite

3,61 1,72 1,83 0,7

TOTAL 7,86 Calculs de l’auteur

Mais il est important de préciser que le marché global européen du football

professionnel représente plus de 15,7 milliards d’euros en 2009 21 , en nette

progression. La première ligue Anglaise reste le marché le plus important en

19 SEFTON PERRY (2010) Rapport Benchmarketing 2009-2010. Union des associations européennes de football. (Online) Disponible : http://www.uefa.com/MultimediaFiles/Download/Publications/uefaorg/Publications/01/45/30/58/1453058_DOWNLOAD.pdf (accès le 08/02/2012)

20 ANNEXES 1 et 2

21 GROUPE DELOITTE (2010) Le marché du football européen atteint les 15,7 milliards d’euros. (Online) Disponible : http://www.deloitte.com/view/fr_ch/ch/ee106028cf719210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm (Accès le 01/03/2012)


dégageant un revenu supérieur à 2,3 milliards d’euros pour cette saison, un chiffre

historique. Le championnat qui connaît la meilleure croissance est celui de

l’Allemagne, 10%. Pour la première fois de l’histoire du football français, le milliard

d’euros est dépassé pour les revenus de la ligue 1. Les revenus sont en hausse pour

les cinq ligues majeures. Sur cette même saison, plus de 105 millions de spectateurs

se sont déplacés dans les stades de première division. Côté dépenses, trois chiffres

mettent en exergue l’incapacité actuelle des clubs à rester rentables. Sur la période

considérée ci-dessus, les clubs européens de première division ont dépensé plus de

7,1 milliards d’euros dans les frais du personnel, statistique en hausse importante de

18,1%. 57 de ces 731 clubs dépensent d’ailleurs plus en salaires que le total de leurs

revenus sur la même saison ! L’autre poste de dépense important, les transferts, est

dans le rouge aussi. D’après l’annexe 3, les clubs européens possèdent des dettes

brutes de transfert qui peuvent représenter jusqu’à 86% du revenu annuel selon les

championnats.

Une étude réalisée par le cabinet Ernst & Young en 201022 développe les

impacts économiques et sociaux du football professionnel sur le territoire. On peut

tout à fait imaginer que ces chiffres sont semblables à l’étranger, ou vont du moins

dans le même sens. Les quelques chiffres suivants permettent de se rendre compte

du poids de ce secteur. L’emploi d’un joueur professionnel entraîne près de 22

emplois sur le territoire national. Le chiffre d’affaires réalisé par un club de football ne

représente que 30% du chiffre d’affaires dégagé par l’ensemble de la filière. Vis à vis

de l’état, « les clubs de football génèrent plus d’un milliard d’euros de contributions

fiscales et sociales ».

D’un point de vue synthétique, les dernières données chiffrées tendent à

montrer que les revenus sont toujours en croissance mais que les déficits

augmentent. Cela prouve que les postes de dépenses ont atteint une limite. Mais en

22 ERNST & YOUNG (2010) Des clubs et des hommes : réalités économique et sociales du football professionnel (Online) Disponible : http://www.grandstadeol.com/IMG//rapports_officiels/10.10.26%20ernst%20-%20young%20-%20realite%20economique%20et%20sociale%20du%20football%20professionnel.pdf (Accès le 04/03/2012)


considérant l’importance du marché professionnel européen et surtout sa

progression continuelle, ces trous financiers ne peuvent pas éternellement perdurer

et un contrôle devra être mis en place. Nous verrons par la suite plus en détail les

ressources et dépenses des clubs de football et comment elles sont intégrées au

business model.

c) Les enjeux sociaux et politiques du football

En plus de l’enjeu économique, comme le dit Bastien Drut (2011)23, deux

autres enjeux rentrent en compte dans la conception du business model du club de

football professionnel. Il convient d’intégrer les problématiques sociales et politiques.

Nous allons donc synthétiser les enjeux sociaux et politiques du football

professionnel.

Parce que le football est le sport le plus populaire au monde, en le considérant

comme le sport le plus pratiqué ou le plus regardé24 (Jean Paul-Louis Minquet,

2004), il est de ce fait un vecteur qui joue un rôle social et politique. En 2006, le

président de la FIFA se félicitait « de la popularité du football qui restait intacte et qui

continuait même d’augmenter »25. De plus, une étude réalisée par un cabinet suisse

de sondages estime le nombre de joueurs de football sur la planète à plus de 550

millions en 200625. De part cette pratique de masse, « le football est le sport le plus

démocratique »7. Aussi c’est lui qui maille le plus les territoires et accueille « de la

façon la plus massive les populations venant de tous les milieux sociaux ». Enfin, en

plus de cette pratique accrue chaque année, il reste l’événement sportif le plus

régulièrement regardé à la télévision par les téléspectateurs. Sur les 1800 à 2500

heures de sport retransmises à la télévision française, le football réalise toujours les

meilleures audiences7. Un dernier exemple marquant est celui de la vidéo de la

23 BASTIEN DRUT (2011) Economie du football professionnel. La découverte, Coll. Repère Economie.

24 JEAN-PAUL-LOUIS LINQUET (2004) Sports, football et finances. Lavoisier I, Revue Française de gestion.

25 LAMPRECHT & STAMM (2006) Big Count. Etude mondiale. (Online) Disponible : http://fr.fifa.com/worldfootball/bigcount/index.html (Accès le 01/03/2012)


chanteuse « Shakira » qui a composé le titre officiel de la coupe du monde 2010. La

vidéo officielle est la 3ème la plus visionnée sur Youtube de tous les temps26 (Richard

Machmanus, 2012).

Le rôle social du football s’est définitivement établi en 2005 quand la FIFA a

été l’une des premières fédérations sportives à créer un département interne dédié à

la responsabilité sociale de son sport27 (FIFA, 2005). La FIFA et une multitude

d’autres organismes travaillent donc sur des défis auxquels le football doit faire face.

Premièrement, il a un rôle d’exemplarité, et plus précisément les footballeurs

professionnels aux statuts de « super stars ». Ils se doivent de se comporter de

façon exemplaire tant le nombre d’enfants et d’adultes qui s’identifient à leur

personnage à travers le sport est important sur la planète7. Malheureusement,

différents événements comme ceux de « Knysna » tendent à montrer que ces

valeurs ne sont pas encore comprises de beaucoup de professionnels du milieu.

L’organisation du professionnalisme du football soulève le débat de la formation

scolaire. Aujourd’hui, les jeunes doivent précocement décider de choisir les études

ou les entraînements sur le rectangle vert. Ce manque de compatibilité est un réel

échec. En effet, pour une grande majorité des joueurs, la reconversion post

footballistique sera très difficile car ils n’auront aucune autre formation que celle de

joueur de football professionnel. C’est un fait, le football contribue à la symbolique

d’un pays. On a vu l’exemple en France, en 1998, quand l’équipe de France est

devenue championne du monde. Cette victoire a permis de mettre en exergue les

différentes cultures présentes en France, en utilisant notamment la nomination d’une

équipe « black – blanc – beur »7.

Le football fait aussi face à un défi politique puisque qu’il « contribue à forger

l’identité nationale »7. Pourtant, le rôle de la politique dans le secteur laisse à désirer

quant à la quantité d’investissements qui est réalisée. Les pouvoirs publics doivent

26 RICHAR MACHMANUS (2010) Top 10 videos Youtube of all time (Online) Disponible : http://www.readwriteweb.com/archives/top_10_youtube_videos_of_all_time.php (Accès le 04/03/2012)

27 FIFA (2005) Football for Hope, Football’s commitment to siocial development. FIFA-Strasse 20, Switzerland.


réguler le marché du football en général. Selon les auteurs du rapport sur le football

professionnel, Arnaud Flancquart et al, expliquent que cette régulation doit se

réaliser sur quatre plans7: économiquement, pour que le football et ses finances se

développent à tous les niveaux sainement ; répressive quand les débordements,

notamment dans le football professionnel sont contraires aux lois ; préventive afin de

ne pas stigmatiser les problématiques des valeurs véhiculées par le sport ; et enfin

urbaine, comme en Angleterre et en Allemagne, quand il faut mettre en place

différents espaces dédiés au football loisir puisqu’une grande partie de la population

revendique le droit de jouer au football et que cela participe activement à la bonne

santé d’une population.

Comme dans le paragraphe précédent, quelques chiffres22 illustrent bien le

rôle social et politique du football professionnel. Le taux de réussite au baccalauréat

des jeunes en formation dans les centre de football est supérieur à la moyenne

nationale (87% contre 85%). Presque 50 000 joueurs amateurs visitent les clubs

professionnels chaque mois. Les dirigeants politiques s’accordent majoritairement, à

plus de 85%, pour dire que le club de la ville démultiplie la notoriété de cette dernière

et influe sur leurs choix politique.

On comprend à travers ces recherches que la rentabilité d’un club de football

ne dépend pas uniquement de facteurs économiques mais aussi de différentes

forces sociales et politiques. En effet, le rôle que va jouer un club professionnel au

niveau local pour le développement social de son sport aura un impact direct sur ses

revenus économiques. Enfin, les différentes régulations mises en place par le

pouvoir exécutif du pays peuvent aussi jouer un rôle important dans la conception du

business model d’un club de football professionnel.


3. Le business model d’un club de football professionnel

A partir des recherches empiriques sur la notion de business model mais aussi de

l’étude menée sur le football professionnel, en considérant les éléments factuels des

clubs de football professionnels en Europe, il est maintenant possible de tenter de

dresser une définition du business model de ceux-ci. Pour suivre la logique des

recherches portées sur le modèle économique, nous allons décomposer cette

définition en 3 étapes. La première va présenter les objectifs d’un club de football en

lien avec ses structures juridiques ; la deuxième regroupera les éléments importants

du contexte des compétitions qui influent sur l’activité du club ; la dernière partie

tentera de synthétiser le système des finances des clubs en se focalisant d’une part

sur les recettes, d’autres part sur les dépenses principales.

a) Statut et objectif d’un club de football professionnel

Comme nous l’avons vu, la professionnalisation du football a entraîné la

transformation des clubs de football en entreprises commerciales, si ce n’est par

choix, par obligation de la loi23 (Drut, 2011, p9). Comme le montre l’annexe 4, ce sont

principalement des actionnaires privés qui détiennent les clubs professionnels

français. On retrouve ces statuts juridiques proches de sociétés commerciales dans

les autres grands championnats européens. Mais les différentes législations

européennes et leurs évolutions à travers le temps ont fait évoluer les formes

juridiques de beaucoup de clubs européens. En 2010, d’après l’UEFA, « 42 % des

clubs de première division sont des associations contre 38 % des sociétés par

actions, 13 % des sociétés par actions à but sportif, 4 % des sociétés cotées en

Bourse et 3 % des sociétés publiques »23 (Drut, 2011, p14). Mais il est important de

préciser ici que même si les associations n’ont pas pour but premier de générer des

bénéfices, elle sont obligées de s’inscrire dans une politique commerciale pour se

maintenir dans leurs ligues respectives, nous développerons ce point par la suite.

Après ce constat, une partie voire la totalité d’un grand nombre de clubs de football

professionnels est détenue par des actionnariats privés, il convient de déterminer


quel type de personnes ou groupes rachètent les clubs et dans quel but. On pourrait

alors identifier les tenants et aboutissants des politiques commerciales de ces

derniers.

D’après les informations collectées, « les deux types de propriétaires de clubs

très répandus en Europe sont les entreprises et milliardaires » (Drut, 2011, p14)23.

Historiquement, les entreprises industrielles ont toujours eu un lien avec les clubs de

football. C’était dans un premier temps un véritable moyen de communication pour

les entreprises du XXème siècle, qui accompagnait l’essor du professionnalisme

dans le football28 (Cianfrerani, 2008). Par exemple, Peugeot a créé en 1929 le club

de Sochaux avec deux objectifs précis en tête : « porter haut le fanion des autos

Peugeot à travers la France et mieux faire connaître et estimer ce petit coin du pays

de Montbéliard» 29 (Chovaux, 2001). Ce cas de développement de marque

d’entreprise se retrouve aussi dans les grands championnats européens avec Adidas

au Bayern Munich, on voit ici que le sponsoring se fait de manière locale. Puis on a

vu apparaître d’autres entreprises dans les capitaux des clubs, celles de

l’audiovisuel. Les exemples ne manquent pas : « Canal + pour le Paris Saint-

Germain, la Rai pour le Milan AC, M6 pour les Girondins de Bordeaux »30 (Gerrard,

2006). Ici, l’intérêt devient directement économique et financier tant les groupes sont

liés aux clubs. Les systèmes de vente des droits de rediffusions télévisées impliquent

un lien étroit entre la réussite des premiers et des seconds, et vice versa.

Vulgairement et synthétiquement, une chaîne de télévision finance un club de

football pour l’achat et les salaires des très bons joueurs, le club obtient de meilleurs

résultats, la chaîne gagne plus d’argent lors de la diffusion. On rentre dans un cercle

vertueux, où seul le (mauvais) résultat sportif peut enrayer cette logique, point qui

sera développé par la suite. L’autre type d’investisseur est le « milliardaire » ou

« millionnaire », un phénomène assez récent mais déjà assez répandu comme 28 CIANFERANI S., MARTEAU J.-F. & RABALLAND G. (2008), Quel avenir pour le football ? Objectif 0-0, L’Harmattan, Paris.

29 CHOVAUX O. (2001), 50 ans de football dans le Pas-de-Calais, Artois Presses Université, Arras.

30 GERRARD B. (2006), Financial innovation in professional team sports », Edward Elgar, Cheltenham 2e édition.


l’atteste l’annexe 5 (Andrew Farrell, 2008). Cette fois-ci, les motivations sont tout à

fait différentes. En général, ces investissements sont des opérations d’amélioration

de leur propre image, dégradée par leurs autres activités. Bastien Drut s’appuie sur

un exemple particulièrement démonstratif pour appuyer cette théorie : « […] Thaksin

Shinawatra, ancien Premier ministre thaïlandais et milliardaire […] écarté du pouvoir

en 2006 en raison de suspicions de corruption et d’abus de pouvoir, et cible d’une

haine très violente d’une majorité de la population, rachète en mai 2007 le club de

Manchester City pour un peu plus de 80 millions de livres sterling afin de redorer son

blason et de regagner en popularité ». Evidemment de la même façon que pour les

entreprises actionnaires, leur politique d’investissement de dizaines voire centaines

de millions chaque année dans les clubs, influe sur les championnats européens et

la compétitivité d’attraction des joueurs, principalement dans le cadre des transferts

et salaires, élément développé par la suite. D’autre part ces investissements n’ont

aucune vocation à se rentabiliser (Drut, 2011, p17). Enfin, pour faire de nouveau un

lien entre réussite sportive et ressources financières, l’exemple le plus illustratif est

celui de Diemtar Hopp et son club de Hoffenheim. Le club se trouvait en 8ème division

Allemande et en moins de vingt ans, il est devenu un club important de première

division, une illustration convaincante que si l’argent ne détermine pas le résultat il y

participe.

Même si les dernières tendances peuvent démontrer le contraire (on parle ici

du rachat du club de Liverpool en 2010 par un fond d’investissement qui n’a

évidement que pour leitmotiv la rentabilité pure), et on l’espère pour la bonne santé

économique du football professionnel, beaucoup trop de clubs souffrent d’une

politique insufflée par l’actionnariat qui ne suit pas une logique commerciale.

b) Le contexte sportif des clubs professionnels

Il convient de définir et de situer toutes les instances de football qui jouent un

rôle direct dans l’activité d’un club professionnel. Les cinq grands championnats

fonctionnent, dans les grandes lignes, de la même façon. En considérant l’exemple

de la France comme représentatif du système, on retrouve l’organisation suivante.


Les clubs français professionnels disputent un championnat national, divisé en

deux divisions (la ligue 1 et la ligue 2). Les meilleurs de la division inférieure sont

promus en division supérieure l’année suivante (le nombre de clubs concernés varie

selon les pays) et inversement, les moins bons d’une division sont rétrogradés dans

le championnat inférieur 31 (LFP, 2011). Le nombre de clubs participants aux

championnats, combien sont transférés entre les ligues, et la programmation des

matchs (etc.), sont autant de règles décidées par l’autorité ligue de football

professionnel, dont le pouvoir exécutif est directement délégué de la fédération

nationale du pays concerné23 (Drut, 2011, p27). D’un point de vue économique, il

faut souligner que ce sont les ligues en charge des championnats nationaux qui

négocient les droits de retransmission ensuite redistribués aux clubs. On verra toute

l’importance de cette caractéristique quand on soulignera le poids sans précédent

des retransmissions dans les revenus des clubs professionnels. Ce système de

relégation soulève une première question vis-à-vis des investissements des clubs.

En effet, comme le soulignent Bourg J-F et Gouguet J-J en 200132, la pression d’une

relégation ou l’opportunité d’une montée vis à vis des revenus financiers pour le club

et ses joueurs grâce à des clauses dans les contrats, forcent ces derniers à une

politique d’investissements financiers et sportifs afin d’atteindre les objectifs. Et

comme le précise Andreff en 200933, « un des avantages des ligues ouvertes sur les

ligues fermées est qu’elles accroîtraient la qualité globale des équipes de la division

d’élite car ces dernières seraient plus incitées à investir et attirer les talents ». Nous

verrons par la suite à quel point les revenus et dépenses sont étroitement liés à ce

système.

Dans le cadre de la mondialisation du football, on a vu apparaître des

compétitions européennes. D’après Dietschy (2010), la première compétition

31 LFP (2011) Partie 1 : Dispositions relatives aux championnats de France Ligue 1 et Ligue 2 (Online) Disponible : http://www.lfp.fr/reglements/reglements/2011_2012/reglComp1.pdf Accès le 03/03/2012

32 BOURG J.-F. et GOUGUET J.-J. (2001), Économie du sport, La Décou- verte, « Repères »

33 ANDREFF (2009), Équilibre compétitif et contrainte budgétaire dans une ligue de sport professionnel, Revue économique, vol. 60.


internationale européenne a été créée en 1955, par le biais du quotidien sportif

français l’Equipe34. Aujourd’hui, c’est l’UEFA, dont les 53 fédérations et associations

européennes sont membres, qui organisent la « Champions league » et l’« Europa

league ». La « Champions league » est destinée aux premiers de chaque

championnat national. Le nombre d’équipes éligibles à la compétition dépend du

nombre de points UEFA qu’obtient la nation, basé sur les performances de ses

équipes qui ont participé à la compétition sur les cinq dernières années, ceci au-delà

des aspects administratifs évidemment 35 (UEFA, 2009). D’un point de vue de

politique sportive, certaines données montrent à quel point il peut être primordial ou

très convoité de participer à cette compétition. Par exemple, pour la saison

2009/2010, les droits de retransmission de la compétition qui sont négociés par

l’UEFA elle-même ont permis de recueillir plus d’un milliard d’euros23. Et pour

préciser le contexte, « 75 % des recettes, soit 746 millions d’euros, ont été perçus

par les trente-deux clubs qualifiés pour la phase de poules de la Champions League.

Le reste est distribué aux associations nationales, aux clubs éliminés lors des tours

préliminaires de la Champions League et à l’UEFA pour les frais administratifs et

d’organisation »23 (Drut, 2011, p37). Sans parler des différents paliers perçus par les

clubs en fonction de leur avancée dans la compétition, on comprend vite les enjeux

financiers. De la même façon que pour les championnats nationaux, dans le but de

participer à cette compétition pour un gain sportif et économique, les clubs

s’entraînent vers une course aux investissements qui leur permettront peut-être de

faire bonne figuration. A l’inverse, il faut souligner le cas de l’Europa League, la

compétition européenne destinée aux clubs suivants des qualifiés pour la Champions

League. Les règles d’admission sont similaires et basées sur le même principe36

(UEFA, 2009). Si on compare la somme versée aux clubs de la phase finale, ici 56 34 DIETSCHY P. (2010), Histoire du football, Perrin, Paris.

35 UEFA (2009) Règlement UEFA de la champions league 2009-2010 (Online) Disponible : http://fr.uefa.com/MultimediaFiles/Download/Regulations/uefa/Others/82/68/58/826858_DOWNLOAD.pdf (Accès le 03/03/2012)

36 UEFA (2009) Règlement de l’UEFA Europa league 2009/2010 (Online) Disponible : http://fr.uefa.com/MultimediaFiles/Download/Regulations/uefa/Others/82/68/69/826869_DOWNLOAD.pdf (Accès le 03/03/2012)


clubs sont concernés, et seulement 135 millions d’euros sont redistribués. On voit

bien l’écart immense qui existe entre les deux compétitions. Et cette fois-ci, l’intérêt

des clubs d’y participer est même limité. Drut (2001, p42) argumente à ce sujet23 : «

[…] il est même légitime de se poser la question de l’intérêt économique d’y

participer quand le recrutement d’un joueur de ce niveau se chiffre au minimum à

quelques millions d’euros. Sur les moyen et long termes, il est peut-être même

coûteux d’y participer, étant donné le surcroît de matchs de haut niveau qu’elle

occasionne. La fatigue des meilleurs joueurs de l’effectif peut nuire aux

performances en championnat et peut éventuellement empêcher de se qualifier pour

la Champions League ». La dernière institution à considérer dans le contexte

d’activité des clubs de football professionnels est la FIFA et donc les fédérations

nationales membres de cette organisation. Le fonctionnement des fédérations

nationales de football soulève une question en particulier qui met en lumière un

problème de gestion unique dans le monde économique. En prenant en

considération l’annexe 1 du règlement et des statuts des joueurs édité par la FIFA on

identifie un fait particulier37 (FIFA, 2010). Quand une équipe nationale convoque un

joueur, ni lui ni son employeur (le club) n’a le droit de refuser la convocation. Le choix

de non participation pour un joueur à un match international ne peut s’obtenir qu’à

l’amiable, après avoir répondu présent à la convocation. Ceci implique donc que le

salarié se voit obligé de proposer ses services à une autre organisation que son

employeur au sein d’une durée contractuelle liant le joueur à son club. De plus, il faut

préciser qu’aucune indemnisation financière n’est prévue de la part de la fédération

pour le club concerné pendant la durée de la convocation ; seuls les frais de

déplacements et autres externes au club sont pris en charge.

Comme l’explique Gautier Fontanel, « La recherche de performance sportive

transforme les objectifs, les bases de gestion, la structure des clubs. Leurs résultats

sportifs, mais aussi leur niveau de compétition, sont sources de financement, de

37 FIFA (2010) Règlement du statut et du transfert du joueur (Online) Disponible : http://fr.fifa.com/mm/document/affederation/administration/01/06/30/78/statusinhalt_fr_122007.pdf (Accès le 04/03/2012)


notoriété et de soutien populaire »38 (2007, p31). Donc le contexte sportif dans lequel

évoluent les clubs a un impact direct sur les modes de gestion financière à exercer.

Et c’est ce que Loirand (2003) confirme dans ses études en expliquant que la

performance sportive passe par plus d’investissement financiers et de temps39.

c) Revenus & dépenses des clubs de football

I. Les revenus des clubs professionnels

Andreff et Staudohar (2000)40 nous expliquent à l’aide d’acronymes que le

modèle économique d’un club de football professionnel a subi une réelle mutation si

on compare les années 1970 aux années 2000. Ils définissent dans un premier

temps le mode de revenus comme SSSL (Spectateurs, Subventions, Sponsoring,

Local). En effet, ils expliquent que « lors de la saison 1970-1971, les revenus des

clubs de première division français provenaient à 81 % de la billetterie, à 18 % des

subventions municipales et à 1 % des sponsors »41. « Local » explique que ces

ressources venaient de tiers locaux, que ce soit les spectateurs venant au stade, les

subventions de la ville du club ou bien les sponsors des industries de la région. La

mondialisation du sport et du football en particulier, combinée aux développements

très importants des moyens de communication, a donné naissance au système

MMMMG (Médias, Magnats, Merchandising, Marché, Global). En comparaison, pour

l’année de championnat de France 2008-2009, les revenus sont cette fois-ci

« constitués à 58 % des droits de retransmission télévisuelle, à 18 % des recettes de

sponsoring, à 14 % de billetterie et à 10 % d’autres recettes ». Les changements

sont frappants et méritent d’être soulignés. Les droits de retransmissions à la

38 GAUTIER FONTANEL (2007) Les transformations strucutrelles des clubs sportifs : recherche d’un cadre d’analyse approprie à leur gestion. Disponible à l’université de Lyon 3.

39 LOIRAND G. (2003) Les Associations : entre bénévolat et logique d’entreprise. Les Presses Universitaires de Rennes, Coll. L’Univers des normes

40 ANDREFF W. et STAUDOHAR P. (2000), The evolving European model of professional sports finance, Journal of Sports Economics, vol. 1.

41 Source de financement et capitalisation boursière des clubs professionnels (2010). WLADIMIR ANDREFF, IAE de Toulouse.


télévision sont devenu la source la plus importante de revenu, vitale dans le budget

d’un club de football, alors que ce poste était inexistant dans le passé. On observe

que le part du sponsoring a augmenté considérablement à l’inverse des recettes de

billetterie qui elles ont baissé. Enfin, on observe un nouveau type de ressource, le

merchandising. Ce phénomène ne s’observe évidemment pas que sur la

championnat français mais aussi dans les autres grands pays du continent comme

l’attestent les annexes 6 et 7. De nouveau, dans la description détaillée des revenus,

nous allons nous focaliser sur les mécanismes et les données des 5 grands

championnats qui génèrent à eux seuls « 69% des revenus du football professionnel

en Europe »19 (FIFA, 2010).

Ø Les droits de retransmission télévisuelle

Nous avons vu plus haut que c’était souvent les ligues en charge des clubs

professionnels qui négociaient puis redistribuaient les gains issus des droits de

retransmission, exception faite de l’Espagne. Pour cette dernière, les clubs négocient

eux même leurs droits de retransmissions, nationaux et internationaux. Cela a pour

conséquence une accélération de l’enrichissement des clubs à forte notoriété comme

le soulignent Baroncelli et Lago (2006)42. Les gros clubs captent une part très

importante du marché national, ainsi, selon une étude menée par le cabinet Deloitte

(2010)43, le Réal de Madrid et le FC Barcelone collectent plus de 500 millions d’euros

et s’octroient 51% du marché. Ce cas mis à part, les ligues professionnelles

appliquent un système dit de « solidarité ». Drut (2001, p47) décrit ce mécanisme :

« 50 % des droits sont répartis de façon égalitaire, 30 % sur critères sportifs et 20 %

sur la notoriété des clubs »23. L’enjeu pour les dirigeants sportifs vis à vis des droits

télévisuels est donc de tenter d’améliorer ses résultats sportifs et d’augmenter sa

notoriété puisque 50% de la redistribution dépend de ces deux critères. Une dernière

42 BARONCELLI A. et LAGO U. (2006), Italian football , Journal of Sports Economics, vol. 7

43 DELOITTE (2010) National interest Annual, Review of Football Finance.


particularité à relever : en Allemagne, la totalité de la distribution des droits est

uniquement basée sur les résultats sportifs.

L’annexe 7 montre bien que ces droits pèsent un poids très (et peut être trop)

important dans les ressources. A titre d’exemple, ils représentent presque 60% dans

le chiffre d’affaires global des clubs du championnat de France (Xerfi, 2011)55. Cette

proportion est devenue très importante avec le temps puisqu’en 1995 elle ne

représentait que 31% du chiffre d’affaires global sur le même championnat. Même si

elle ne dépasse pas les 50% pour certains championnats comme l’Allemagne, elle

est souvent la première source de revenus pour les clubs professionnels européens.

De plus, pour les clubs de l’Elite (les cinq grands championnats), cette dépendance

aux droits télévisuels est accrue comme le rapporte l’UEFA en 2010 « Les montants

négociés dépendent naturellement de l’attractivité du championnat et de la taille du

pays, les cinq plus grandes ligues européennes captent 88 % des droits de

retransmission télévisuelle totaux en Europe »19.

Enfin, d’un point de vue comptable, on peut tout de même noter que la valeur

absolue touchée par les championnats peut varier considérablement, même au sein

des grands pays. Ces négociations aboutissent à des contrats d’environ quatre ans,

un appel d’offre est donc lancé en fin de période. A partir de l’annexe 8, un chiffre

démontre bien l’argument précédent. L’Espagne génère plus de deux fois moins de

revenus liés aux retransmissions que l’Angleterre, conséquence d’un championnat

qui s’exporte très bien à l’étranger et notamment en Asie44.

Ø Les recettes de billetteries

Comme le montre le rapport Andreff (2010)41, la billetterie ne représente plus

que 14% du budget des clubs européens. Mais ce chiffre est à moduler en fonction

de plusieurs paramètres. Les gains de billetterie sont en fait la multiplication d’un

44 ANNEXE 8.


volume de vente de billets par son prix unitaire. Mais Simmons (2006)45 explique que

le résultat est très dépendant « du prix du billet, du revenu réel du spectateur, du prix

des biens substituables, de la taille de marché du club (généralement approximée

par la taille de la population locale), de l’enjeu du match en termes sportifs et

l’incertitude du résultat ». Autant de critères auxquels s’ajoute la problématique de

propriété du stade.

Le prix du billet est déterminé par le type de clientèle mais aussi par la zone

de chalandise du stade. Les études menées par Hourcade, et al46, montrent que les

« supporters » régissent mal à une forte élasticité du prix vers le haut tandis que les

« spectateurs » peuvent déployer des moyens plus importants si le prix paraît le

justifier, par l’enjeu notamment. Et comme le souligne Drut (2011), les dirigeants

sportifs essaient de prendre ce critère en compte en commercialisant notamment des

packages d’abonnements de groupe dit de « supporter » à des prix inférieurs à ceux

proposés habituellement23. La zone de chalandise impacte aussi le prix des billets.

La richesse de la population environnante du stade est directement liée à la politique

tarifaire exercée par le club. A titre d’exemple, « L’Emirates Stadium d’Arsenal

propose, par exemple, cent cinquante boxes de dix à quinze places dont

l’abonnement à l’année est proche de 75 000 euros [ …] Ceci est rendu possible car

la population environnante est particulièrement aisée : d’après Eurostat, la région du

centre de Londres est de très loin la région d’Europe avec le PIB par habitant le plus

élevé. » Les études de Garcia et Rodriguez (2002)47 nous expliquent que la diffusion

des matchs à la télévision fait baisser le taux de remplissage des stades, surtout si la

chaîne en question est non-payante. Mais cet argument est évidemment à relativiser

économiquement pour les clubs de football puisque l’audience réalisée pour les

matchs impacte la valeur des droits de retransmissions, principales sources de 45 SIMMONS R. (2006), The demand for spectator sports, Edward Elgar, Cheltenham, 2e édition.

46 HOURCADE N., LESTRELIN L. et MIGNON P. (2010). Livre vert du supportérisme. État des lieux et propositions d’actions pour le développement du volet préventif de la politique de gestion du supportérisme, commandité par le secrétariat d’État aux Sports.

47 GARCIA J. et RODRIGUEZ P. (2002), The determinants of football match attendance revisited : empirical evidence from the Spanish football league, Journal of Sports Economics, vol. 3.


revenus pour les clubs. Enfin, le prix du ticket est dépendant du spectacle affiché

chaque jour. Quand Simmons (2002) explique que l’incertitude de l’issue du match

est déterminante dans la fixation du prix, d’autres études (Czarnitzki et Stadtmann,

2002 ; Forrest et Simmons, 2006 ; Madalozzo et Berber Villar, 2009 ; Garcia et

Rodriguez, 2002)48 prouvent que finalement c’est l’enjeu de ce dernier qui voit

augmenter le nombre de visites dans le stade de manière significative. Il est

important de rajouter que le prix moyen très élevé des places en Angleterre est la

conséquence d’une politique « anti-hooliganisme »Erreur ! Signet non défini..

Le volume de ventes, lui, dépend d’autres critères. Les principaux identifiés

par les lectures académiques sont: la notoriété du club, la capacité du stade, ainsi

que la zone de chalandise appréhendée de manière quantitative cette fois-ci. A partir

de différentes sources d’étude de cabinets dont Deloitte & Eurostat49, nous pouvons

synthétiser les critères importants définis ci-dessus pour les 20 clubs les plus riches

d’Europe dont les problématiques économiques sont aussi les plus importantes du

football professionnel Européen. A partir du tableau (cf. deux pages suivantes) on

peut identifier que les clubs à forte notoriété sont souvent situés dans des grandes

villes européennes et disposent de grands stades. Les capacités moyennes des

stades varient énormément selon les pays européens 50 , jusqu’à 63% pour

l’Allemagne comparativement à la France (Besson, 2008, p2)51. Enfin, toujours

48 CZARNITZKI D. et STADTMANN G. (2002), Uncertainty of outcome versus reputation : empirical evidence for the first German football division », Empirical Economics, vol. 27. FORREST D. et SIMMONS R. (2006), « New issues in attendance demand : the case of the English football league », Journal of Sports Economics, vol. 7 MADALOZZO R. et BERBER VILLAR R. (2009), Brazilian football : what brings fans to the game ?, Journal of Sports Economics, vol. 10 GARCIA J. et RODRIGUEZ P. (2002), The determinants of football match attendance revisited : empirical evidence from the Spanish football league, Journal of Sports Economics, vol. 3

49 DELOITTE (2011) The untouchables Football Money league (Online) Disponible : http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Ecuador/Local%20Assets/Documents/Estudios%20generales/Football%20Money%20League.pdf (Accès le 03/03/2012)

50 ANNEXE 9

51 ERIC BESSON (2008) Accroitre la compétitivité des clubs de football professionnels français. Ministère Francias, (Online) Disponible : http://www.grandstadeol.com/IMG/rapports_officiels/08.11.05_rapport_eric_besson.pdf (accès le 08/02/2012)


d’après le rapport Besson, même si la France connaît un taux de remplissage (ce qui

est en fort lien avec la notoriété) assez correct, les revenus dégagés sont bien en

dessous de la moyenne européenne52, notamment à cause d’un prix très bas.

Enfin, dans les calculs de proportions de gains obtenus grâce à la billetterie dans

la totalité du chiffre d’affaires, il faut intégrer une dernière donnée souvent oubliée,

pourtant très importante. Une haute rentabilité des tickets vendus et la possibilité de

commercialisation d’une offre premium d’hospitalité pour les matchs ne sont rendues

possible que si le club est propriétaire de son stade. Actuellement, seulement 17%

des clubs de premières divisions européennes sont propriétaires de leur stade. Nous

verrons l’importance de cette perspective d’évolution dans la deuxième partie de ce

projet.

Ø Le sponsoring

L’augmentation accrue du taux de visibilité des équipes de football a entraîné

un intérêt fort de la part des entreprises de sponsoriser ces dernières. Ici, la forme de

sponsoring se décline sous un apport financier de l’entreprise envers le club, qui en

échange de cette transaction inscrit le nom et/ou logo de la marque sur ses maillots

de match. Ce type d’opération de communication pour les entreprises est très

bénéfique puisqu’elles jouissent d’un taux de visibilité très important mais aussi

parce qu’une partie de ces investissements est récupérée fiscalement. Un exemple

donné par Drut (2011, p59) montre l’engouement de certains groupes pour cette

technique « la compagnie aérienne Emirates est, par exemple, sponsor pour la

saison 2010-2011 d’Arsenal, du Milan AC, du Paris Saint-Germain, de Hambourg SV

et de l’Olympiakos Le Pirée »23.

52 ANNEXES 10, 11 et 12.


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de

l’aut

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L’enjeu commercial pour les clubs est de tenter d’obtenir des contrats d’une part

lucratifs, d’autre part de longue durée. Mais plusieurs paramètres ne jouent pas en

leur faveur. En effet l’incertitude de résultat, puisque par définition le résultat sportif

ne peut être connu à l’avance, rend les sponsors frileux pour s’engager sur des

longues durées dans le cas où le club aurait une couverture médiatique en perte de

vitesse. D’après KantarSport 53 (2010) la valeur d’un contrat dépend aussi du

championnat dans lequel évolue l’équipe en plus de l’équipe elle même. A titre

d’exemple on peut citer qu’ « un club phare de Ligue 1 ne rapporte en moyenne que

6 millions d’euros par an (2 millions d’euros par an pour un club médian de Ligue 1 et

500 000 euros par an pour un club de Ligue 2) alors que le contrat de sponsoring «

maillot » liant le Bayern Munich et l’entreprise de télé-communications Deutsche

Telekom rapporte au club bavarois 24 millions d’euros par an ». Enfin, il faut toujours

contextualiser la valeur d’un contrat de sponsoring dans le temps, en fonction de la

conjoncture économique, qui peut parfois être très défavorable à cette pratique.

Un sponsor toujours présent pour un club professionnel, mais dont les valeurs

de contrats fluctuent, est l’équipementier. En effet, tous les clubs sont équipés par

des grandes marques internationales du sport qui cherchent à justifier leur

positionnement. De la même façon que pour beaucoup d’autres ressources, la

notoriété du club joue un grand rôle dans la détermination de la valeur du contrat.

Puis, la dernière forme de sponsoring présent dans le football professionnel est le

« naming ». Ce concept est celui de nommer le stade d’un club au nom d’une

entreprise. Le contrat a une durée déterminée et ne peut s’opérer que si le club est

propriétaire du stade, ceci explique que très peu de clubs utilisent cette technique en

Europe. A titre d’information, Drut (2011) nous explique qu’ « Arsenal a vendu les

droits de son nouveau stade, Ashburton Grove, construit en 2006, à la compagnie

aérienne Emirates pour une somme de 100 millions de livres sterling sur quinze

ans »23.

53 KANTARSPORT (2010), « Étude annuelle sur le sponsoring ».


Ø Le merchandising

Les « supporters » ont ouvert une nouvelle voie de commerce pour les clubs de

football. Les clubs ont réussi à développer une réelle image de marque issue d’une

part du nom du club, d’autre part des joueurs qui composent l’équipe. Les clubs

vendent donc des produits dérivés tels que des maillots de football ou autres produits

manufacturés avec la marque du club ou le nom du joueur. Comme souvent le

volume de ventes dépend beaucoup de la notoriété de la marque et donc du club, et

elle est régulièrement dépendante des joueurs qui évoluent au sein de l’équipe.

Andreff (2008)54 confirme que seul « le recrutement de joueurs à forte renommée

internationale peut permettre de globaliser les ventes et ne plus se restreindre au

seul marché local ». Cet axe de développement de chiffre d’affaires peut même dans

certain cas être une stratégie majeure d’amortissement d’investissement : le

président Florentino Perez a déclaré lors du recrutement record historique de

Christiano Ronaldo pour 94 millions d’euros qu’il espérait combler une partie de cette

dépense par les ventes de maillots générées grâce au joueur. Le club touchait en

effet près de 30% du prix de vente TTC de 85 euros. En moins d’un exercice, le club

a déjà récupéré près de 30 millions grâce à la vente de l’unique maillot de Ronaldo.

Même si les revenus générés par le merchandising ne représentent que 10% du

chiffre d’affaires global de la filière du football professionnel, ce chiffre pourrait

augmenter dans les années à venir. Ce point sera développé par la suite.

II. Les dépenses des clubs professionnels

Sur l’exercice 2009-2010, d’après l’UEFA, les dépenses des clubs de premières

divisions européennes s’élèvent à un total de 12,1 milliards d’euros19. Ce chiffre est à

mettre en relation avec les revenus collectés par ces mêmes clubs, 11,5 milliards

d’euros. Cette comparaison interpelle évidemment sur le mode de gestion des clubs

par ses instances dirigeantes et fera l’aspect de jugements et préconisations dans

54 ANDREFF (2009), Équilibre compétitif et contrainte budgétaire dans une ligue de sport professionnel, Revue économique, vol. 60.


une deuxième partie. Les postes de dépenses identifiés comme principaux sont les

salaires et les transferts23 (Drut, 2011, p67). L’annexe 13 confirme cette idée mais

souligne que les charges de gestion et celles liées à la fiscalité restent assez

importantes. Nous allons étudier comment les ressources financières sont

dépensées dans le business model actuel du football professionnel européen.

Ø La masse salariale

Sur les 12,1 milliards d’euros de dépenses cités précédemment, la masse

salariale en représente près de 58,7% et s’élève à 7,1 milliards d’euros. Dans la

problématique d’établir le business model des clubs de football professionnels, il est

important de situer le poids de la masse salariale dans le budget total des clubs de

football. Le rapport établi par l’UEFA sur l’exercice 200919 nous apprend que le coût

de la masse salariale est souvent supérieur à 70% des dépenses totales. L’annexe

14 ne vérifie cette information que pour 10 divisions européennes. Mais l’auteur du

rapport précise que « 198 clubs différents ont fait état de frais de personnel de plus

de 70%. En réalité, si l’on considère les pays dont nous sommes sûrs d’avoir

l’intégralité des coûts salariaux, seuls la Belgique, le Danemark, l’Allemagne et le

Liechtenstein ont déclaré un pourcentage inférieur à 70% pour l’ensemble de leurs

clubs ». Les salaires sont donc le poste le plus important de dépenses des clubs de

football allant même pour certains à l’exacte encontre d’une logique de rentabilité.

L’annexe 15 appuie parfaitement ce point en expliquant que 57 clubs en Europe

dépensent plus en salaires qu’ils ne gagnent de revenus !

Cette augmentation du poids salarial est particulièrement constante et très

importante depuis 1995. Il convient d’identifier quelles sont les origines de ces

gonflements de salaires pour par la suite tenter de proposer d’autres solutions. Tout

d’abord, les charges de salaires sont principalement attribuées aux salaires des

joueurs. L’Etude Xerfi (2011)55 sur le championnat de France indique que plus de

55 XERFI (2001) Clubs de football professionnels. Ettude Xerfi. (Online) Disponible: http://195.154.196.85/WD150AWP/WD150Awp.exe/CTX_3756-4-NUrqyWjmfv/moteurderecherche2V2/SYNC_38161328?A98&A9=1 (Accès le 08/02/2012)


80% de la répartition des salaires est destinée aux joueurs. A partir de ce postulat,

on peut étudier les origines des salaires parfois faramineux des acteurs sur le terrain.

En comparaison, une donnée étonnante est que la valeur des salaires moyens des

équipes professionnelles de football est inférieure à celle des équipes d’autres sports

collectifs, notamment nord américain. Drut nous rapporte l’exemple que « […] seules

quatre équipes de football professionnel (Real Madrid, FC Barcelone, Chelsea et

Manchester United) figurent dans la liste des trente équipes de sport collectif avec le

salaire moyen par joueur le plus élevé (Sportingintelligence, 2010) ». En effet,

comme le soulignent Bourg et Gouguet (2001)32 la segmentation du marché du

travail dans le football professionnel est particulièrement forte et se résume à deux

types de joueurs disponibles : les « superstars » qui sont caractérisées par un niveau

de jeu très élevé et les joueurs dits « moyens » dont les caractéristiques techniques,

mentales et physiques sont plus communes. Evidemment, comme dans beaucoup

d’autres secteurs économiques, les meilleurs éléments sont rares (ici les superstars)

et les moins bons sont plus nombreux. Cette typologie devrait impliquer une baisse

des salaires puisque la concurrence est très importante pour la main d’œuvre

principale. Et pourtant on a constaté une augmentation. Ceci est du au caractère

« non-substituable » des excellents joueurs. En effet, afin de rendre leurs équipes la

plus compétitive possible, les clubs se sont lancés dans une course effrénée qui

consiste à proposer des salaires de plus en plus importants aux éléments rares. Et

puisque la demande d’éléments rares (les clubs professionnels) est pus forte que

l’offre de marché (les superstars) on assiste à une explosion des valeurs

contractuelles. D’après l’UEFA, la hausse a été de l’ordre de 18% sur l’exercice

2009. La demande est devenue supérieure à l’offre à la suite de l’arrêt Bosman en

1995, point développé par la suite. Cette théorie directement issue des travaux de

Lucifora et Simmons (2003)56 va dans le même sens des travaux réalisés par Rosen

56 LUCIFORA C. et SIMMONS R. (2003), Superstar effects in sport : evidence from Italian soccer, Journal of Sports Economics, vol. 4


(1981)57 qui expliquent que les talents des superstars est observable de tous et que

sa rareté est de fait connue du public.

Dans quelles mesures le recrutement de joueurs de haute qualité permet-il

d’obtenir des meilleurs résultats ? On est en droit de se poser la question puisque

l’explosion des salaires est la conséquence directe d’une course à l’armement de

superstars. Plusieurs étude montrent que quantité d’éléments de bon niveau dans

une équipe impacte directement les résultats de l’équipe dans le championnat. Les

recherches de Kuypers et Szymanski (1999)58 « […] montrent une corrélation très

forte entre les dépenses salariales des clubs anglais et leurs positions en

championnat sur la période allant de 1978 à 1996 ». Les conclusions affirment que

plus la masse salariale est importante, plus le club termine mieux positionné dans le

championnat. Bastien Drut (2011) applique les mêmes calculs et systèmes de

pensée au championnat de France entre 2004 et 2009 afin de valider cette

hypothèse, il en tire les mêmes conclusions59. Il complète son étude en expliquant

que c’est bien les budgets dégagés par les clubs pour attirer de très bons éléments

qui sont à l’origine de bonnes performances sportives et non pas les bons résultats

qui sont récompensés par des augmentations de salaires ou primes ; il se base sur

« les tests de causalité de Granger (1969) et Hall et al. (2002) »60. Il faut tout de

même contrebalancer ces conclusions puisqu’il faudrait pour les clubs n’avoir comme

seul objectif que de dégager le plus gros budget européen et ainsi s’assurer la

victoire. En illustration, le dernier champion de France Lille, disposait d’un budget de

57 ROSEN S. (1981), The economicsof superstars, American Economic Review, vol. 71

58 KUYPERS T. et SZYMANSKI S. (1999),Winners & Losers : The Business Strategy of Football, Penguin, Londres.

59 ANNEXE 16

60 GRANGER C. (1969), Investigating causal relations by econometric models and cross-spectral methods, Econometrica, vol. 37 HALL S., SZYMANSKI S. et ZIMBALIST A. (2002), Testing causality between team performance and payroll : the cases of major league baseball and English soccer, Journal of Sports Economics, vol. 3


55 millions pour la saison alors que l’Olympique Lyonnais disposait de 150 millions et

a fini seulement troisième61.

Ø Les transferts (ou mutations)

Les coûts de transferts peuvent se chiffrer pour un championnat ou une équipe

mais sont toujours à contre balancer avec les bénéfices obtenus des transferts. Afin

de comprendre pourquoi les investissements dans les mutations des joueurs sont

devenus des éléments essentiels aux réussites sportives des clubs, il faut retracer le

cadre spatio-temporel de ces derniers.

Historiquement, avant 1995, et après 1972, les joueurs étaient liés à leurs clubs

par des contrats à durée déterminée qui ne pouvait se rompre avant échéance. A

cette époque, au terme du contrat, soit le joueur se voyait offrir un nouveau contrat

avec une valeur minimum égale au précédent, soit un autre club se proposait et

pouvait racheter le joueur contre une indemnité financière58. Mais les mutations de

joueurs restaient très rares car le nombre d’étrangers autorisés dans chaque équipe

était limité. C’est en 1995, avec l’arrêt Bosman que le marché des transferts a

explosé en Europe. Ceci part d’un constat effectué par la Cour de Justice

Européenne qui remarque que dans un article du traité de Rome, il est stipulé que

pour un souci de concurrence, la libre circulation des travailleurs à l’intérieur de

l’Europe est autorisée. Et cette règle s’oppose totalement avec les critères limitant

les quotas d’étrangers dans les équipes. Cette idée portée par Jean-Marc Bosman

rentre en vigueur en 1995 et déclenche une augmentation du nombre des transferts

couplée à un abandon progressif des indemnités données uniquement en fin de

contrat.

Après 1995, le nombre de transferts a donc très fortement augmenté. L’annexe

17 issue d’une recherche menée par Ineum Consulting va dans ce sens62. L’arrêt

61 FRANCE FOOTBALL (2010) Budgets des clubs de ligue 1, saison 2010/2011 (online) Disponible : http://www.sportune.fr/sport-business/budget-des-clubs-de-ligue-1-classement-20102011-15006/2 (Accès le 04/03/2012)


Bosman a aussi entraîné une forte hausse des salaires, surtout des « superstars »

qui mettaient alors en concurrence les clubs pour leur recrutement. Comme

l’explique Ericson (2000)63, « la libre circulation des joueurs se fait au détriment de la

qualité globale des ligues professionnelles ». En effet, on a vu apparaître différentes

stratégies de la part des clubs en matière de recrutement. En fonction de leurs

moyens financiers ou même de leurs convictions commerciales à ce sujet, les clubs

vont exercer des politiques d’investissements dans les mutations de joueurs

totalement différentes dans leur propre ligue et entre les ligues. D’un point de vue

« club » on peut opposer la stratégie d’Arsenal à celle du Real de Madrid. Le club

anglais s’est spécialisé dans le recrutement de jeunes joueurs à fort potentiel qui

qu’ils acquièrent à de faible couts en raison d’un manque de renommée. Si jamais le

potentiel détecté s’avère réel, il peuvent ensuite revendre leurs joueurs à un prix bien

plus élevés et donc réaliser une grosse plus-value. On peut supposer que d’un point

de commercial, le bénéfice de cette opération se fait donc lors de la revente. A

l’inverse, le club de la capitale espagnole achète des joueurs à forte renommée, à un

prix très élevé et tente d’amortir ces investissements par une politique de

merchandising basée sur la notoriété de ses joueurs. Le classement des plus gros

transferts de l’histoire, dans lequel le Real est acheteur de 4 des 5 premiers joueurs,

illustre parfaitement cette politique. Mais cette stratégie de transferts peut se

généraliser à une ligue tout de même. Ainsi, comme le souligne Bastien Drut (2011,

p81) « Quatre championnats sont très nettement importateurs de joueurs, c’est-à-

dire avec une balance des transferts très négative : l’Angleterre, l’Espagne,

l’Allemagne et l’Italie. Quasiment tous les autres championnats professionnels, à

l’exception de la Russie, sont exportateurs nets de joueurs […] »64. L’UEFA a ensuite

mis en place des restrictions pour contrer cette politique, et oblige les clubs à

62 INEUM CONSULTING (2010) Football professionnel : finances & perspectives. (Online) Disponible : http://cortoleo.free.fr/Ineum/Football%20Professionnel%20Finances%20&%20Perspectives2010.pdf (Accès le 04/03/2012)

63 ERICSON T. (2000), The Bosman case : effects of the abolition of the transfer fee Journal of Sports Economics, vol 1.

64 ANNEXE 18


proposer dans les compétitions européennes au moins 8 joueurs formés localement

(dans le pays en question) sur la liste de 25 obligatoires.

Il faut tout de même souligner que ce marché des transferts a eu un effet néfaste

sur l’équilibre sportif des différents championnats européens. Les championnats qui

possèdent des ressources bien supérieures (ici l’Elite des cinq grands) enrôlent les

meilleurs joueurs (ici des plus petite ligues) et donc le niveau de ces dernières ne

peut se maintenir dans le temps. Dejonghe et Van Opstal (2008)65 illustrent que les

grands clubs d’Ecosse et d’Hollande comme Le Celtic Glasgow ou l’Ajax Amsterdam

qui rayonnaient par le passé sur la scène européenne ont fini par disparaître peu à

peu à cause de leur incapacité à garder leurs meilleurs éléments.

Pour conclure sur les mutations, il faut préciser le système mis en place par

les clubs pour intégrer ces investissements au bilan. On trouve dans le rapport de

l’UEFA que 61% des clubs capitalisent les coûts des transferts dans le bilan

comptable. En fait, les clubs intègrent la valeur du contrat racheté comme un actif

intangible (Drut, 2011, 78). C’est à dire que le contrat (et donc par lien le joueur) se

déprécie tout au long de sa durée, déterminée à l’avance sous la forme d’un

investissement. L’inflation des transferts a donc pour principale conséquence

d’augmenter les actifs intangibles dans les bilans et de ce fait les amortissements

dans les comptes de résultat (Ascari et Gagnepain, 2006)66. L’effet pervers de ce

fonctionnement est de se retrouver à justifier une situation financière équilibrée en

utilisant des actifs intangibles qui peuvent s’écrouler à tout moment à la manière des

« subprimes » si connues dans le monde de la finance. Ce point sera plus détaillé

dans la suite du travail.

65 DEJONGHE T. et VAN OPSTAL W. (2008), The consequences of an open labour market in a closed product market in the economic environment of European professional football. Working Paper International Association of Sports Economists

66 ASCARI G. et GAGNEPAIN P. [2006], Spanish football, Journal of Sports Economics, vol. 7


Ø La fiscalité

Les règles fiscales qui s’appliquent aux clubs professionnels sont propres à

chaque pays et il est donc difficile de généraliser cette notion au football

professionnel européen. Il convient ici d’aborder un point, souvent une idée reçue,

l’attractivité du championnat de France. La Cour des Comptes a établi un rapport en

2009 qui prouve que les choix de carrières des joueurs non dirigés vers la France ne

sont pas dus aux impôts que paieraient les joueurs dans le pays. En effet, l’annexe

19 nous montre que la France est même le deuxième championnat le plus attractif

fiscalement pour les joueurs au sein des cinq clubs de l’Elite. Si le manque

d’attractivité ne vient pas de la fiscalité imposée aux joueurs, alors il vient du fait que

les clubs français proposent des salaires moins élevés que les autres championnats.

Cependant, on peut noter que Besson (2008)51 explique que le système français est

clairement désavantageux pour ses clubs : « A salaire brut versé équivalent, les

clubs professionnels français dépensent plus que leurs concurrents européens et

sont désavantagés lorsqu’ils veulent recruter de nouveaux joueurs ». Selon Bastien

Drut, les charges sociales sont plus élevées que dans les autres pays et les clubs se

voient taxés et imposés. Il existe la « taxe de spectacle » qui est comprise entre 8%

et 12% des bénéfices obtenus lors de la représentation (ici, les matchs) destinée aux

collectivités locales. De plus, 5% des droits de retransmission négociés par la ligue

de football professionnelle sont destinés au « Centre national de développement du

sport » qui a pour but de développer ses valeurs au niveau local et amateur, taxe

appelée « Buffet ». Enfin, les clubs français sont imposés en qualité d’entreprise

commerciale. Mais cet impôt ne génère que très peu de fonds puisque qu’il est

calculé sur les bénéfices, malheureusement beaucoup trop rares dans le monde du

football.


Synthèse intermédiaire I

La popularisation historique du football a entraîné sa professionnalisation

notamment grâce au taux de visibilité dont jouit le sport, ce sport plus

particulièrement. Aujourd’hui le football professionnel fait partie d’une industrie dont

les biens et service qui y sont liés représentent plus de 250 milliards d’euros autour

de la planète67.

Aujourd’hui le modèle économique du football professionnel est à mi-chemin

entre l’entreprise dite de « spectacle » avec une logique commerciale et le club

sportif dont le but historique est la recherche de résultat. En effet, son statut juridique

le définit comme entreprise commerciale mais ses politiques de développement

d’activité sont souvent étroitement liées à une recherche de réussite sportive.

Le club de football professionnel européen doit définir sa manière de gestion

en prenant en compte les différents terrains occupés: ici les compétitions nationales

et internationales. Ces différents cadres imposent certaines contraintes juridiques,

économiques ou sportives qui influent directement sur la gouvernance du club.

Nous avons observé que les revenus générés par les clubs avaient atteint des

records historiques. Les droits de retransmissions occupent un poids important dans

les ressources, sûrement de manière excessive puisque certains clubs en sont

dépendants. Les recettes de billetteries, le sponsoring et les revenus de

merchandising complètent le tableau. Leur importance est tributaire de la notoriété

du club, des capacités financières à l’investissement dans les immobilisations

corporelles mais aussi de leurs situations géographiques.

Il faut contrebalancer le vert des revenus par le rouge des dépenses. Les

modifications des différentes règlementations juridiques au cours du temps ont

entraîné une inflation des salaires et transferts sans précédent. Mais ces derniers

67 WLADIMIR ANDREFF (2011) Evénementiel sportif, impact économique et régulation. Michel Desbordes et André Richelieu production


paramètres sont étroitement liés aux résultats sportifs positifs des équipes, n’en

déplaise à la finance. Enfin, la fiscalité changeante entre les championnats accroit

des inégalités déjà très importantes entre les différentes ligues du continent.

Les instances en charge des contrôles financiers du football professionnel

présentent dans leurs rapports des pertes toujours plus importantes. Comme le

constate malheureusement tout le microcosme du football, ce dernier est en

mauvaise santé, surtout financièrement. Il est urgent de changer de business model,

d’en trouver les failles, de proposer des évolutions, pour sa pérennité dans le temps.


II. L’avenir économique du football professionnel

Nous avons pu définir le modèle économique d’un club de football professionnel

en étudiant ses différentes composantes. A partir des différentes études précédentes

et des constats des autorités du football, nous pouvons établir notre réflexion en

considérant le postulat suivant : le business model du football professionnel est

insoutenable dans sa forme actuelle. En utilisant les ressources à disposition, nous

allons tenter d’identifier les principales problématiques que présente le modèle

économique actuel et d’apporter quelques pistes d’évolution.


1. Les problématiques issues de la gouvernance

Les différents types de propriétaires et les différences de conviction de politique

de gestion qui en découlent ont un impact certain sur la réussite du modèle

économique du football.

a) La corrélation entre résultat sportif et rentabilité

Il a été établi dans la partie précédente que les capacités d’investissements dans

les salaires et par conséquent dans les transferts étaient étroitement liées aux

résultats sportifs. Cet argument pourrait justifier d’une gouvernance des clubs

purement commerciale. Mais dans une réflexion de gestion à long terme, il est

légitime de vérifier si les résultats sportifs positifs supportés par un investissement

financier conséquent sont à leur tour source de revenus.

Les études de Kuypers et Szymanski en 199958, ont pour objet de trouver un lien

entre le classement final d’une équipe et son résultat brut (avant impôt pour ne pas

considérer les différentes fiscalités propres aux pays). Leurs champs d’étude porte

sur les quatre divisions professionnelles du championnat d’Angleterre durant 19

saisons pendant les années 1970 à 1990. Ils n’arrivent à aucune conclusion pouvant

confirmer l’hypothèse précédemment formulée. Ils rajoutent même que la variation

du classement final n’a aucun impact sur la rentabilité du club. Bastien Drut (2011)23

s’inspire de ce travail et applique cette logique au championnat de France. A partir

de l’annexe 20, l’auteur affirme qu’il existe très peu de corrélation entre le résultat

sportif et la rentabilité du club étudié. Les recherches d’Aglietta et al (2008)68

montrent que les fortes pertes sont plus liées aux stratégies développées vis à vis

des différents éléments : transferts, salaires, recherche d’équilibre financier etc. Drut

conclue ce point en expliquant que « Les performances financières dépendent bien

plus de l’identité du club et de sa politique d’entreprise que de la place en

championnat ».

68 AGLIETTA M., ANDREFF W. et DRUT B. (2008), « Bourse et football », Revue d’économie politique, vol. 118.


Nous nous permettrons tout de même de noter, en prenant en considération le

graphique de l’annexe 20, que l’enchaînement des victoires du championnat de

France de la part de l’Olympique Lyonnais correspond à la meilleure rentabilité

positive du club sur la période observée. On peut donc émettre l’hypothèse que si le

classement final n’influe pas directement sur la rentabilité des clubs, l’enchainement

de bonne performance peut avoir un impact de facilité de gestion. Rappelons ici que

les clubs enregistrent parfois des profits très juteux en fonction du classement. Une

partie des droits touchés n’est que fonction du résultat sportif dans les ligues. De

plus, ce résultat final permet d’avoir accès à d’autres primes (UEFA, 2011)69. La

seule participation à la ligue des champions permet d’obtenir 7,2 millions d’euros de

plus, la victoire et match nul pendant les phases de poules rapportent

respectivement 800 000 euros et 400 000 euros au club, et enfin, la participation à

chaque étape qualificative de la suite de la compétition (qui suit la logique d’un

tableau de tennis) permet d’acquérir des primes commençant à 3 millions d’euros

pour les huitièmes de finale.

Cette incapacité à prouver une corrélation certaine entre résultat sportif et

rentabilité pose la question des objectifs de gouvernance des clubs de football

professionnels, et notamment celle de la maximisation du profit.

b) La maximisation du profit

En partant du constat que les résultats sportifs dépendent des ressources

allouées, le type de gouvernance à la tête des clubs a un impact direct sur les

résultats sportifs. Nous avons explicité les différentes stratégies en fonction du type

d’actionnariat à la tête des clubs. On est donc en droit de se demander quelles

stratégies les gouvernances doivent mettre en place afin de maximiser leurs

revenus. Si de par leurs formes juridiques les entreprises appliquent la théorie

d’objectif d’une entreprise commerciale qui est de générer du profit, alors des limites

69 UEFA (2010) Règelement de l’UEFA Chamions league 2011-2012. (Online) Disponible : http://fr.uefa.com/MultimediaFiles/Download/Regulations/competitions/Regulations/01/63/02/47/1630247_DOWNLOAD.pdf (Accès le 06/03/2012)


importantes apparaissent. Ainsi Drut (2011)23 explique que l’objectif de « création de

valeur pour les actionnaires » est largement remis en question et « fait polémique

chez de nombreux commentateurs ou simples suiveurs du football, sans qu’ils soient

forcément partisans de l’amateurisme dans le football. Pour eux, la dimension

sportive doit primer sur toutes les questions financières et il est inconcevable que le

club qu’ils soutiennent soit un instrument générateur de profits».

Par ailleurs, Szymanski et Garcia-del-Barro (2009)70, grâce à des calculs basés

sur la théorisation de la place finale en championnat en fonction d’une politique dite

« sportive », ou d’une politique à logique financière, arrivent à démontrer que les

clubs ont pour la plupart pour principal objectif la réussite sportive. Ils précisent que

les budgets alloués sont souvent intégralement dépensés, et que d’un point de vue

financier, les contraintes se limitent à une tentative de respect de la balance

économique dépenses-revenus « en essayant de respecter avec plus ou moins de

réussite leur contrainte budgétaire ». Afin de ne pas souffrir d’une polémique et de ne

pas brusquer ses supporters qui ont un poids si important dans la réussite d’un club

de football, nous pouvons identifier quatre axes de développements qui permettent

aux clubs d’augmenter leurs revenus tout en respectant en premier lieu une logique

sportive. En aucune façon cette liste ne prétend se présenter comme exhaustive.

Le premier est de tenter de fidéliser au maximum ses supporters. D’après des

recherches antérieures de l’auteur dont les chercheurs principaux étaient Palmetier71

et al, on peut établir que le processus de la fidélité envers une marque s’inscrit à

travers l’engament et la satisfaction du consommateur. Appliqué au football,

l’engagement du consommateur se traduit par l’augmentation des fans en terme

quantitatif, par la création d’interactions entre la marque (ici le club) avec ses clients

70 GARCÍA-DEL-BARRO P. et SZYMANSKI S. (2009), Goal! Profit maximization versus win maximization in soccer Review of Industrial Organization, vol. 3.

71 ROBERT W.PALMETIER, RAJIV P.DANT, DHRUV GREWAL, KENNETH R.EVANS (2007), Les facteurs qui influences l’efficacité du marketing relationnel: une méta-analyse. Recherches et Applications en Marketing, Vol 22.


(ici les supporters). Internet joue un grand rôle dans cette perspective tant le club

peut partager des produits dérivés (d’autres informations ou contenus) que la

prestation de base (ici le match). Puis la satisfaction se mesure avant, pendant et

après la consommation (ici le visionnage du match) d’après les écrits de Karine

Cissé-Depardon & Gilles N’Goala (2009)72. Evidemment, le principal élément de

satisfaction sera le score à l’issue du match mais d’autres éléments méritent d’être

abordés. Les mesures de satisfaction appliquées à un théâtre peuvent être

appliquées au football par exemple. Ainsi l’accès au stade, la facilité de

stationnement, les contenus proposés avant et après le match mais aussi à la mi-

temps, les services associés à la prestation (buvettes, écrans des ralentis etc.) et

beaucoup d’autres éléments sont autant de caractéristiques qui participent à la

fidélisation de ses supporters dans l’objectif d’obtenir un taux de remplissage du

stade plus important, une audience télévisuelle plus grande, une notoriété accrue.

Un chiffre intéressant que pourront suivre les clubs est la quantité d’abonnements

vendus pour la saison, qui reflète parfaitement la fidélité des supporters à leur club.

La deuxième forme de développement consiste à augmenter ses activités

commerciales et merchandising. Les théories de performances commerciales

reposent dans les grands principes du marketing, du commerce, du management, et

de bien d’autres, très largement développés au cours du temps, pour tous les

secteurs, par de multiples auteurs. Ici l’objectif d’un club est d’augmenter les ventes

de ses produits dérivés (maillots et autres produits manufacturés) mais aussi de

rentabiliser au maximum les services proposés comme les hospitalités d’évènements

(loges VIP, évènements liés etc.)

La troisième proposition commence à s’observer dans le football professionnel

européen, très tardivement vis à vis de nos homologues américains. Certains clubs

diversifient leurs activités en intégrant d’autres marchés économiques (Buraimon et

72 KARINE CISSE-DEPARDON, GILLES N’GOALA (2009) Les effets de la satisfaction, de la confiance et de l’engagement vis-à-vis d’une marque sur la participation des consommateurs à un boycott. Recherches et Applications en Marketing, Vol 24, N °1


al, 2006)73. Un des seuls exemples connus à ce jour est celui du football club de

Copenhague. A cours du temps, suite à son introduction boursière, le club a désiré

diversifier ses activités afin d’accroitre les origines de ses revenus dans l’objectif de

garder le titre le plus haut possible et donc de ne pas être tributaire d’une baisse des

revenus des retransmissions télévisuelles par exemple ou même de contre-

performances sportives. C’est pourquoi le club a acquis et/ou investi dans des

sociétés de loisirs, de divertissement, d’événementiel ou d’autres clubs sportifs (Drut,

2011, p65-65)23. Drut rajoute à titre informatif que « sans qu’il y ait nécessairement

une relation de cause à effet, il faut noter que les résultats sportifs du FC

Copenhague sont très bons puisque le club a remporté la Superligue danoise six fois

entre 2001 et 2009 ». L’autre exemple que l’on peut souligner est la création d’une

filiale, OL média, pour le club lyonnais. Cette filiale gère une multitude d’activités

dont des services tels que des compagnies de taxis, des salons de coiffures (OL,

2012)74.

Enfin, la dernière proposition qui est identifiée, et sûrement une des plus

pertinentes dans le contexte économique actuel global du football professionnel est

d’acheter un stade et donc d’en devenir propriétaire. D’après le rapport

« benchmarking » de l’UEFA (2011)19, seulement 17% des clubs européens sont

propriétaires de leurs stades. Hors, il est prouvé, après l’étude des comptes de

résultats des clubs, que la seule exploitation d’un stade permet d’accroitre ses

revenus considérablement. Les clubs obtiennent l’entière rentabilité de la billetterie,

ils sont l’unique bénéficiaire du sponsoring et publicités physiques, rappelons ici

l’importance du « naming », et peuvent diversifier l’utilisation du stade en le louant

pour des événements tels que des concerts, spectacles ou des meetings. Enfin, le

club profite aussi des bénéfices commerciaux les jours de matchs grâce à tous les

services associés, comme ce sera le cas dans le projet du stade de l’Olympique

73 BURAIMO B., SIMMONS R. et SZYMANSKI S. (2006), English football, Journal of Sports Economics, vol. 7

74 OLYMPIQUE LYONNAIS (2012) Médias de l’olympique lyonnais (Online) Disponible : http://www.olweb.fr/fr/Medias/400303/3969 (Accès le 07/03/2012)


Lyonnais, comme les restaurants, bars, buvettes, hôtels etc (OL, 2012)75. Il convient

tout de même de contrebalancer tous ces bénéfices acquis grâce au stade par la

barrière d’investissement qu’il représente. Drut (2011)23 confirme que les frais sont

très importants : « L’écueil évident est qu’il s’agit d’un investissement extrêmement

lourd, se chiffrant souvent à plusieurs centaines de millions d’euros. C’est la raison

pour laquelle l’acquisition d’un stade par les clubs est relativement rare ».

2. Les problématiques issues du contexte sportif

Les propositions de régulations économiques proposées au football professionnel

doivent comporter dans ses objectifs d’assainir les finances en essayant d’améliorer

l’équilibre compétitif des différents clubs en Europe puisque nous nous trouvons en

face d’un système de ligue ouverte. Dans ce cadre, les pouvoirs exécutifs politiques

ont autant de rôle à jouer que les autorités compétentes du football professionnel.

a) Les rôle des instances du football

Cette observation n’est malheureusement qu’un constat bienfondé, il existe un

réel problème d’équilibre compétitif entre les différents championnats qui influe

directement sur les performances sportives et économiques des clubs. Deux limites

actuelles dans le business model des clubs de football peuvent être abordées et

certainement gérées par les instances du football européen.

La première limite est l’équilibre financier non respecté des clubs de football.

Les chiffres rapportés par l’UEFA (2011)19 sont alarmants. 47% des clubs de

première division ont déclaré des pertes nettes sur l’exercice issu de 2008. 22% du

même panel ont même enregistré des pertes supérieures de 20% à leurs revenus.

C’est en se basant sur ce chiffre que l’UEFA, avec les convictions certaines de son

président, veut instaurer le fair-play financier. Les objectifs de ces nouvelles

réglementations sont d’assainir les dépenses des clubs, ainsi que de réduire les

75 OLYMPIQUE LYONNAIS (2012) Grand stade de l’OL (Online) Disponible : http://www.grandstadeol.com/ (Accès le 07/03/2012)


inégalités entre les différents championnats. Les objectifs du fair-play financier sont

clairs « 45 millions d’euros de déficit en moyenne sur les trois saisons précédentes

pourront être tolérés pour 2013-2014 et 2014-2015, puis ce seuil passera à 30

millions les trois années suivantes » (Drut, 2011, p106). Mais cette volonté de l’UEFA

risque de fait de pénaliser de très grands clubs européens tels que le Real de Madrid

ou le FC Barcelone qui possèdent tous les deux des dettes abyssales respectives de

543 et 489 millions d’euros (Capital, 2011)76. Ici s’affiche une première limite à la

bonne volonté de mise en place de ces contraintes puisque l’UEFA se sert dans son

argumentaire de vente des droits de retransmission de la « Champions league » et

de l’ « Europa league » des grands clubs européens tels que ceux cités

précédemment en précisant toutes les chances qu’ils possèdent d’y participer. Or,

une des sanctions prévues, au delà de lourdes amendes en cas de non respect des

critères d’évaluation, est l’interdiction d’octroi de licences qui permettent d’avoir

accès aux campagnes européennes (UEFA, 2010)19. L’UEFA devra donc trancher

entre « attractivité » et « équité ». Pourtant le rôle d’un contrôle financier a porté ses

fruits dans le cadre qui lui est propre en France. En effet si on observe les pertes

cumulées enregistrées dans les divisons principales d’Europe, la France fait très

bonne figure avec même quelques saisons bénéficiaires (se reporter à l’annexe 21).

Le deuxième point faible observé dans le modèle économique peut se regrouper

sous l’étiquette de « l’équité » du sport. Les problèmes de dopage et de trucages

doivent être attentivement contrôlés et sévèrement réprimandés. Parce que les

valeurs véhiculées historiquement par le sport sont celles « du respect des règles et

de la promotion de l’égalité des armes dans la compétition » (Olivier Ferrand et al,

2011)7, les instances de football telles que la FIFA et l’UEFA mais aussi toutes les

fédérations nationales en charges des ligues professionnelles doivent allouer des

ressources à la création et au maintient de cellules de l’AFLD (agence française de

lutte contre le dopage) en France. L’importance de l’équilibre compétitif dans le

76 CAPITAL (2011) Dettes des clubs de foot (Online) Disponible : http://www.impots-economie.com/dettes-des-clubs-de-foot/ (Accès le 06/03/2012)


football professionnel est décuplée par la valeur économique qu’il représente. De

plus, ces sommes engagées incitent plus facilement les joueurs et autres acteurs à

des controverses de ce type (Bourg et Gouguet, 2007)77. Le contrôle de la corruption

peut et devrait faire l’objet de futures recherches notamment à cause d’Internet ( on

parle ici des paris sportifs) qui a relancé le principe des matchs truqués dans le but

de réaliser des bénéfices records. (Voir Hill, 2008 et Palomino et al, 2009)78

b) Le rôle politique dans le football

Nous avons remarqué que le déséquilibre sportif entre les championnats avait

pour principale origine une grande différence de fiscalité pour les clubs au sein des

pays dans lesquels ils évoluent. En effet, d’après le rapport édité par « Terra Nova »

(Arnaud Flancquart et al, 2011)7 les quatre grands championnats de l’Elite autre que

la France ont par exemple mis en place plusieurs mesures pour augmenter la

rentabilité de leurs clubs. Les charges sociales normalement cotisées sur les salaires

ont été supprimées en Allemagne, Espagne et Italie pour les joueurs professionnels.

Aussi l’Espagne a développé un calcul d’imposition particulier adressé aux joueurs

professionnels qui a fait passer l’impôt sur le revenu de 43% à 24%. Enfin,

l’Angleterre a ouvert des opportunités de défiscalisation des logements pour les

joueurs des divisions professionnelles. C’est dans cette optique que l’Etat a un rôle

très important à jouer. Il doit supporter les actions de l’UEFA qui ont pour objectif de

rétablir les équilibres compétitifs entre les pays car dans cette course aux avantages

fiscaux l’Etat est le grand perdant. Comme le rapportent les auteurs de « Terra

Nova »7, « En termes de justice sociale, il est invraisemblable que des individus

figurant parmi les 0.1% les plus fortunés dans leur pays paient proportionnellement

moins d’impôts que le reste de leurs concitoyens ». Cette technique de « dumping

77 BOURG ET GOUGUET (2007), Économie politique du sport professionnel : l’éthique à l’épreuve du marché, Vuibert, Paris.

78 HILL D. (2008), The Fix : Soccer and Organized Crime, McClelland & Stewart, Toronto. PALOMINO F., RENNEBOOG L. et ZHANG C. (2009), Information salience, investor sentiment, and stock returns : the case of British soccer betting, Journal of Corporate Finance, vol. 15


fiscal » alimente très largement le virus qui touche l’économie du football

professionnel.

Le football jouit d’une popularité sans comparaison. C’est pourquoi la FIFA (2005) 27 elle-même déclare avoir un rôle « d’éducation, de santé, de bien-être et de

cohésion sociale » à jouer. L’Etat doit donc appuyer les clubs et les instances du

football dans leurs missions de transmission d’image et d’exemplarité. A ce titre, on

peut citer la responsabilité des joueurs vis à vis du public. N’oublions pas ici que les

supporters et spectateurs du football sont les personnes derrière les écrans de

télévision qui justifient de droits de retransmissions si élevés, les mêmes personnes

assises dans les stades qui ont payé leur place, ceux qui achètent les produits

dérivés et permettent aux clubs de réaliser de gros chiffres d’affaires et enfin les

cibles des différents sponsoring qui participent activement dans les postes de

revenus des comptes de résultat. A partir de ce postulat, les joueurs professionnels

mais aussi tous les autres acteurs des clubs et des instances de décisions doivent

leurs métiers, la beauté et la réussite de celui-ci au public. Donc dans une actualité

du football très secouée (on pense ici à l’épisode des Bleus à Knysna), dans une

période où le football perd de la vitesse au profit d’autres sports comme le rugby

(Médiamétrie, 2011)79 qui a atteint un record d’audience l’été 2011, il est légitime de

penser que l’état doit affirmer ses positions et soutenir les acteurs qui vont dans ce

sens.

Il est logique mais nécessaire de rappeler que le football professionnel est

international dans son fonctionnement aujourd’hui. De ce fait, ce sont toutes les

instances internationales, les différentes ligues nationales professionnelles mais

aussi les pouvoirs exécutifs de chaque pays, en rajoutant le rôle des différentes

commissions européennes, qui doivent travailler ensemble dans l’objectif de

résoudre toutes les limités précédemment établies.

79 MEDIAMETRIE (2011) Les programmes sportifs : champions du monde toutes catégories. (Online) Disponible : http://www.mediametrie.fr/television/communiques/eurodata-tv-worldwide-les-programmes-sportifs-champions-du-monde-toutes-categories.php?id=547 (Accès le 08/03/2012).


3. Les problématiques issues de l’équilibre du bilan

Dans la tentative de définition du business model du football professionnel, nous

avons décelé plusieurs limites de gestion économique de la part des gouvernances

des clubs.

a) La dépendances aux droits télévisuels

Comme nous l’avons observé dans nos recherches, les revenus engrangés

grâce aux droits de retransmissions pour les clubs de football atteignent presque

60% (Andreff, 2011)41 du montant global du chiffre d’affaires. Cette observation

atteste du caractère essentiel que représentent ces ressources pour les clubs. Mais

le système sur lequel sont basées ces ressources pose deux limites de

fonctionnement.

La première est le manque de contrôle dont disposent les clubs envers les

négociations de ces revenus. En effet ils sont spectateurs passifs des négociations

qui se déroulent entre la ligue professionnelle, les représentant et les entreprises de

diffusion. En France, c’est la LFP qui s’occupe de la commercialisation des packages

de retransmissions préalablement connus par leurs soins. C’est elle qui prospecte

des clients en cas de besoin et qui décide ensuite de la forme de retransmission. Les

clubs eux ne peuvent que subir le résultat, heureusement pour leur santé financière,

en constante évolution dans les dernières décennies (Drut, 2011)23. Les dirigeants

n’ont donc aucun levier sur leurs principales sources de revenus et cela constitue

une exception dans le monde commercial et économique d’aujourd’hui. La seule

marge de manœuvre des clubs consiste à faire le maximum pour augmenter

l’attractivité des clubs et donc du championnat. Comme l’atteste l’annexe 8, les

montants obtenus par les ligues dans les négociations ont l’air proportionnels à la

notoriété du championnat. C’est pour cela que l’Angleterre apparaît certainement en

tête, un championnat très suivi à l’international.


La deuxième limite liée aux droits de retransmissions découle de la première,

la dépendance à ses revenus bien trop importante. Le scénario de baisse des gains

issue de cette partie est particulièrement inquiétant. Et malheureusement, en

synergie avec la baisse de popularité du football, ces tendances se confirment à

travers l’actualité récente. Ainsi on a vu les droits TV de la ligue 1 baisser pour les 4

prochaines années, de 58 millions d’euros tout de même, alors que plusieurs acteurs

étaient en jeu contrairement aux années précédentes (Etienne Moatti, 2012) 80. Au

delà de l’aspect imprévisible partiel de la valeur espérée à chaque négociation,

l’autre problème est que dans l’état actuel des organisations des clubs

professionnels, les autres sources de revenus ne peuvent pas combler le manque à

gagner en cas de forte baisse (exception faite de certains clubs Allemands et

anglais), on parle ici des recettes de billetterie, sponsoring et merchandising qui ne

connaissent que de faibles croissances voire des pertes dans certains cas (Xerfi,

2011)55.

Les clubs doivent donc mettre en place des stratégies qui permettent de

diminuer leur dépendance aux droits télévisuels et donc de générer d’autres revenus

pour anticiper une possible chute. Parmi ces stratégies on peut retrouver toutes

celles proposées précédemment en soulignant particulièrement celle de l’acquisition

d’un stade qui apparaît très intéressante pour toutes les raisons déjà établies

(Arnaud Flancquart, 2011)7.

b) L’inflation des salaires

L’annexe 15 met en lumière des chiffres très démonstratifs. Seulement 13%

des clubs européens du panel dont ont connaît toutes les données financières

déclarent attribuer au poste « salaire » moins de 30% de leur budget global. Plus

important, aucun club ne se trouve dans cette situation dans les premières divisions

de l’Elite (UEFA, 2011)19. La moyenne de ces derniers est de plus de 70% (voir ici

80 ETIENNE MOATTI (2012) Al-Jazira a signé ! L’équipe (Online) Disponible : http://www.lequipe.fr/Football/Actualites/Al-jazira-a-signe/258831 (accès le 08/02/2012)


l’annexe 22). C’est un fait, les salaires plombent les finances des clubs européens.

Baroncelli et Lago (2006)42 expliquent que, de cause à effet, l’augmentation des

salaires a pour origine l’augmentation des revenus issus des droits de

retransmission. Leur raisonnement établit que cette hausse de budget permet

d’attirer de meilleurs joueurs et ainsi d’augmenter le niveau de leur équipe et

l’attractivité du championnat par la même occasion. Cette amélioration de notoriété

combinée à la progression sportive tout au long des compétitions permet à nouveau

d’espérer des droits télévisuels plus élevés. Ils définissent ce mécanisme de « cercle

vertueux ». Drut (2011)23 accuse ce fonctionnement et dénonce « les problèmes de

gouvernance du football professionnel » qui permettent une inflation continue des

salaires.

Comme solution proposée, la mention de « salary cap » se retrouve dans une

diversité de littérature. Les auteurs du rapport sur l’avenir du football professionnel

en Europe édité par « Terra Nova » (2011)7 déclarent être en faveur de cette

mesure. Le « salary cap » déjà mis en place dans les ligues fermées nord-

américaines (et les auteurs s’accordent à dire que le concept de « ligue fermée » est

la seule et unique raison qui permet le bon fonctionnement de ce dernier) un principe

de gestion des salaires qui force le club à ne pas allouer un budget aux transferts

supérieur à un certain pourcentage du chiffre d’affaires réalisé. Le respect d’une telle

mesure obligerait, aux moins pour les dépenses de masse salariale à ne pas obtenir

une balance économique en déséquilibre financier. De plus, ce respect et cette

interdiction d’endettement participeraient activement à « l’équité sportive » entre les

différents championnats, tout en assainissant les comptes de résultat. Ces mêmes

auteurs proposent d’ailleurs très précisément les règles d’application d’un « salary

cap » au championnat de France : « chaque club européen verrait le maximum de sa

masse salariale fixé à un certain pourcentage de son chiffre d’affaires (55% par

exemple) ; le salaire maximal pour un seul joueur serait limité à 10 ou 15% du

plafond de la masse salariale totale du club, pour juguler les hyper-salaires des

stars ; la part de rémunération variable des salaires devrait également s’accroître afin

que la rémunération des joueurs soit fortement corrélée aux performances sportives,


comme le sont les recettes des clubs ». Evidemment, un élément clé de la réussite

d’un tel projet est l’implication et les moyens que peuvent mettre en œuvre les

autorités du football d’une part et les gouvernements politiques de l’autre. Cela dans

l’optique notamment de faire respecter les règlements après leur instauration, par

des amendes pour de légères distorsions, par des sanctions plus importantes pour

des dépassements intolérables comme un disqualification à une compétition ou une

rétrogradation.

Une deuxième solution qui peut apporter, du moins en partie, des réponses

aux problèmes d’inflation de la masse salariale est l’application d’un quota limitant le

nombre de joueurs professionnels par équipe. D’ailleurs, une telle limitation existait

déjà. Par exemple, en France, les clubs étaient limités à 23 contrats professionnels

pour une saison. Ce règlement a été rompu en 2000 et a vu le nombre moyen de

contrats s’élever à 27 en 2011 (Arnaud Flancquart, 2011)7. Aujourd’hui, l’absence

d’un tel quota amène à des aberrations de gestion, principalement quand le club

dispose de ressources sans fond comme c’est le cas de Manchester City et de son

propriétaire milliardaire, Sheikh Mansour. Pour une activité dont le nombre de

joueurs est limité à 11 par match avec 7 remplaçants, le club de Manchester City

dispose d’un effectif de 63 joueurs pour la saison 2011-2012 ! (Duncan White,

2011)81

Enfin, on propose une dernière forme de stratégie afin de réduire les

dépenses salariales. Les clubs peuvent se lancer dans une politique de formation

des joueurs. Certaines équipes en Europe appliquent cette stratégie comme Arsenal.

Le principe est de recruter de jeunes joueurs à fort potentiel. Leurs premiers contrats

sont souvent des contrats d’apprentissage, beaucoup moins coûteux pour les clubs.

Puis, pendant leurs premières années de formation, le salaire est contrôlé par le

club, on entend ici que le joueur ne fait pas jouer la concurrence des autres clubs

81 DUNCAN WHITE (2011) Manchester City will be forced to cull bulging squad to january transfer window to meet FFP regulations (Online) Disponible : http://www.telegraph.co.uk/sport/football/teams/manchester-city/8918122/Manchester-City-will-be-forced-to-cull-bulging-squad-in-January-transfer-window-to-meet-FFP-regulations.html (Accès le 08/03/2012)


pour augmenter comme un système d’enchère son salaire car son niveau de

notoriété reste assez faible. Une fois sa carrière de contrat de joueur lancée, le club

se retrouve face à des choix, dont les bénéfices et pertes sont ci-après résumés :

Niveau du joueur après la formation / choix de transfert du joueur

Bon joueur Joueur moyen

Conservation Bénéfice sportif Peu de perte

financière

Transfert Bénéfice financier Peu de perte

sportive

Interprétation de l’auteur

c) Les actifs intangibles vs les actifs tangibles

Ici, nous allons mettre en évidence les limites de la gestion des mutations dans le

football professionnel. Aujourd’hui, les clubs intègrent les contrats de leurs joueurs à

l’actif du bilan comptable dans la section des actifs intangibles. L’objectif principal

des clubs est d’amortir sur la durée du contrat signé les indemnités de transfert du

joueur, et ainsi conserver une valeur marchande de ce dernier dans l’optique d’une

possible revente. La question qui se pose est de savoir s’il est acceptable, d’un point

de vue comptable, de considérer les contrats des joueurs comme des actifs

intangibles qui jouent évidemment un rôle très important dans l’équilibre du bilan.

Fabrice Bourgeois (2008)82 définit un actif comme « un élément contrôlé porteur

d’avantages économiques futurs pour l’entité ». Rappelons que les joueurs sont les

bases de la production du spectacle que fournit l’entité « club ». Le contrat qui lie le

joueur à son club valide l’idée d’élément contrôlé par l’entreprise. Le joueur est aussi

porteur d’avantage économique puisqu’il sera à l’origine des résultats sportifs qui

amènent à des revenus divers (primes, sponsoring etc.) Puisque la durée des

82 FABRICE BOURGEOIS (2008) Les joueurs de football peuvent-ils être assimilés à des actifs incorporels. (Online) Disponible : http://www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/Programme/Jch/EvelyneLande/AFC_Jeunes_chercheurs_Bourgeois.pdf (Accès le 07/03/2012)


contrats est de plusieurs années dans la plupart des cas, ces créations de valeur

pour l’entreprise interviendront au présent mais aussi dans le futur. Donc comme le

confirme l’auteur « On peut donc assimiler le joueur de football à un actif incorporel

puisque tous les éléments de définition y sont : le contrôle, le coût, le revenu,

l’absence de substance physique, la formation, le contrat, etc ».

Mais puisque toute solution apporte son lot de limites, les problématiques qui

découlent de cette technique sont nombreuses. En effet, la valeur du joueur est

amortie proportionnellement tout au long de la durée du contrat. Mais des éléments

extérieurs tels que les blessures ou la baisse de performance du joueur peuvent

interférer sur sa valeur intrinsèque. En considérant un exemple extrême, une

blessure qui oblige le joueur à mettre fin à sa carrière, se traduit dans le bilan par

autant de pertes que le reste de la valeur du joueur à amortir au moment de la

blessure. Ici c’est le manque de contrôle du bien dans le futur et au long de

l’exploitation qui est abordé. Les chercheurs nous expliquent que l’on se retrouve

face aux « problématiques propres aux investissements immatériels » (Bourgeois,

2008)82.

Certains aspects de la méthode sont donc comparables aux techniques

spéculatives de la bourse. Les valeurs attribuées aux joueurs se basent sur des

critères qui restent non définis dans les textes, et ces mêmes valeurs peuvent

fluctuer fortement de manière très rapide. La littérature exprime l’idée de bulle

spéculative du football professionnel qui peut exploser à tout moment.

Concrètement, Drut (2011)23 confirme que « l’évaluation financière des clubs

professionnels, car la valeur d’un contrat de joueur professionnel est par nature très

volatile : le joueur peut se blesser, connaître une méforme, être associé à un

scandale quelconque et perdre de la valeur sur le marché des transferts ». On se

propose, comme solution, comme beaucoup d’experts du milieu le préconisent,

d’inciter les instances compétentes à abandonner cette technique non fiable et

dangereuse pour la santé du football. L’investissement dans des éléments tangibles

comme dans un stade est une stratégie en vogue.


Synthèse intermédiaire II

Il convenait d’étudier les points faibles du modèle économique du football afin de

mieux comprendre la situation de crise actuelle dans lequel est plongé ce secteur

économique.

Car en effet, c’est bien un secteur économique et ceci pose une première

question qui est celle des objectifs posés par les gouvernances des clubs. Nous

avons observé des différences dans les choix politiques de gestion qui ont des

impacts directs sur les résultats économiques des clubs. Il faut donc bien intégrer le

choix qui est de maximiser les profits dans le but de répondre à des attentes de

rentabilités commerciales, ou alors de privilégier les standards sportifs au détriment

de la balance économique.

Le contexte juridictionnel dans lequel évolue le football professionnel a sa part de

responsabilité dans la mauvaise santé de ce sport mais aura de ce fait des rôles très

importants à assumer dans les années à venir. Nous avons observé qu’il en allait

des actions des instances footballistiques comme l’UEFA ou la FIFA comme des

pouvoirs politiques de chaque pays mais aussi de l’Europe pour tenter de faciliter la

guérison du secteur.

Enfin, des limites dans le fonctionnement des allocations des ressources et des

modes de dépenses se sont révélés au cours de ce travail. Les clubs doivent trouver

une alternative aux droits de retransmissions télévisuelles devenus trop importants

dans le poste des revenus. Ils doivent combattre l’inflation salariale qui plombe très

clairement les comptes. Pour finir, des recherches s’imposent pour tenter de stopper

la spéculation qui existe autour de la valorisation des contrats des joueurs

professionnels.


Conclusion

Les études et recherches montrent que le business model du club de football

professionnel européen n’est plus viable et risque de mener à une faillite des plus

grands clubs. La décomposition du modèle économique et donc l’étude de la

gouvernance des clubs, du contexte dans lequel ils évoluent et du système de

rentabilité alors mis en place, apportent des éléments de réponse. Comme toute

entité sportive, l’objectif principal de chaque club de football est de gagner le match

ou la compétition dans lesquels il est engagé. Mais dans cette course à la victoire,

les clubs européens ont atteint une limite financière. Une partie du dénouement

sportif dépend en amont de la politique économique exercée, puis influence en aval

la rentabilité économique du club, qui à son tour impacte l’issue de la compétition

etc. Aujourd’hui, le poids que représente la victoire d’un match ou la qualification

pour une prochaine compétition est devenu trop important dans l’équilibre du compte

de résultat et oblige les clubs à des pratiques de gestion économique considérées

comme douteuses et que l’on peut rapprocher des actions observables tous les jours

sur les marchés financiers boursiers. Mais à leur image, cette bulle spéculative qui

grossit dans le microcosme du football professionnel peut et va surement finir par

exploser si aucune mesure n’est mise en place très rapidement. Les ressources

croissantes n’endiguent pas des déficits répétitifs, alors une prévision des baisses de

revenus provenant des tiers oblige les clubs de football professionnels à repenser

leur modèle économique de toute urgence, d’autant plus dans une période de crise

touchant tous les secteurs économiques.

A la réponse de « quelles sont les composantes essentielles du business model

de demain pour le football professionnel européen ? », plusieurs axes de réponses

seront considérés. Le premier élément de réponse concerne les décideurs du

football. Le football européen et tous ses acteurs doivent reconnaître le mauvais état

de santé du secteur et ne plus considérer sa gestion économique de club comme

locale mais bien intégrée à l’Europe. C’est pourquoi le rôle des politiques nationales


et celle de l’Europe d’une part, et les rôles des organisations nationales &

internationales qui régissent le football d’autre part, devront profiter d’un travail en

synergie dans le seul et unique but d’assainir l’économie, tout en respectant les

valeurs éthiques et sportive que véhicule ce sport auprès de la population, ceci

oblige à se porter garant d’une équité sportive.

La deuxième approche sera de définir quels doivent être les objectifs réels d’un

club de football. Les corrélations liant dans les deux sens résultat sportif et rentabilité

posent des problématiques de gouvernance. Le leitmotiv d’un club doit-il être de

remporter la prochaine rencontre sportive, qui permettra de se renforcer afin

d’asseoir sa supériorité ? Ou à l’inverse, l’optimisation des profits par le biais d’une

politique commerciale très développée doit elle permettre d’augmenter ses chances

de victoire ? Une législation plus précise sur les droits et devoirs que devront

appliquer les gouvernances des clubs devra être envisagée.

Enfin, la dernière composante principale qui jouera un rôle majeur à la réponse

de la problématique économique du football européen, sera de très vite réduire

considérablement les dépenses, de développer d’autres sources de revenus, et enfin

de changer de méthode financière pour ne pas risquer la faillite. L’heure est donc

aux économies et à la rigueur pour les clubs d’un côté, au développement

commercial de l’autre. Le modèle économique de 1970, SSSL (Spectateurs,

Subventions, Sponsoring, Local), a évolué en MMMMG (Médias, Magnats,

Merchandising, Marché, Global) dans le but d’augmenter les recettes (Andreff,

2010)41, et pourrait devenir MMMMGR (Médias, Magnats, Merchandising, Marché,

Global, Recherche).

En effet les éléments de réponses apportés et les propositions suggérées sont

connus de tous dans les textes, mais leur réelle faisabilité reste encore à démontrer,

ce qui pourrait faire l’objet de futures recherches.


Table des annexes ANNEXE 1 – « Revenus générés par les clubs européens de 1ère division en 2009/2010 - Rapport

Benchmaring. Union des associations européennes de football. » ___________________________ 64 ANNEXE 2 – « Pourcentages des sources de revenus par groupe de pairs des divisions - Rapport

Benchmarking. Union des associations européennes de football. » __________________________ 64 ANNEXE 3 – « Engagements au bilan liés à des activités de transfert en % du revenu - Rapport

Benchmarking. Union des associations européennes de football. » __________________________ 65 ANNEXE 4 – « Statut juridique des clubs de ligue 1 et Ligue 2, le 30 Juin 2009 – Ligue de football

professionnel » ___________________________________________________________________ 65 ANNEXE 5 – « Classement des dix plus riches milliardaires propriétaires d’un club de football

professionnel, Avril 2010 – Forbes.com » ______________________________________________ 66 ANNEXE 6 – « Répartition des sources de revenus des vingt principaux clubs professionnels en

Europe, saison 2008-2009 – Etude du cabinet Deloitte, 2010 » _____________________________ 67 ANNEXE 7 – « Répartition des sources de revenus des clubs professionnels - Etude du cabinet

Deloitte, 2010 ». __________________________________________________________________ 68 ANNEXE 8 – « Montant des droits de retransmission – Economie du Football professionnel, Drut,

2011 » _________________________________________________________________________ 69 ANNEXE 9 – « Etat des lieux des stades en Europe – European Stadium Management Association,

2008 » _________________________________________________________________________ 69 ANNEXE 10 – « Capacité, affluence moyenne et taux de remplissage des stades dans les

championnats allemand, anglais, espagnol, français et italien – Ineum Consulting & European

Stadium Management Association, traitement MEP » _____________________________________ 70 ANNEXE 11 – « Recette « billetterie » moyenne par club et par an – Rapport Besson 2008 » _____ 70 ANNEXE 12 – « Affluence Moyenne et prix moyen d’une place, saison 2008/2009 – Deloitte, www.-

european-football-statistics.co.uk » ___________________________________________________ 71 ANNEXE 13 – « Répartition des charges des clubs de Ligue 1, saison 2007-2008 – DNCG, 2009 » 71 ANNEXE 14 – « Revenus déclarés consacrés aux couts salariaux – Rapport Benchmarking UEAF,

2010» __________________________________________________________________________ 72 ANNEXE 15 – « Couts salariaux par rapport aux revenus, nombre de clubs, exercice 2009 – Rapport

Benchmarking UEAF, 2010» ________________________________________________________ 72 ANNEXE 16 – « Lien entre classement en fin de saison et dépenses salariales des clubs de Ligue 1 et

Ligue é, saison 224/2005 à saison 2008/2009 – LFP, calculs de Bastien Drut» _________________ 73 ANNEXE 17 – « Evolution du marché des transferts des clubs de ligue 1 – LFP, Ineum consulting» 74


ANNEXE 18 – « Balance des transfert moyenne par saison entre 2006 et 2010 – transfermarkt.de,

calculs de Bastien Drut» ___________________________________________________________ 75 ANNEXE 19 – « Passage d’un revenu mensuel de 100 000 euros au revenu net en fonction des pays

– Cour des comptes, 2009» _________________________________________________________ 75 ANNEXE 20 – « Résultat net des clubs de ligue 1 et Ligue 2 en fonction de la place en championnat,

saison 2004 à 2005 – DNCG, Bastien Drut (2011)» ______________________________________ 76 ANNEXE 21 – « Résultat des clubs de première division – Deloitte, LFP, DFL, calculs de Bastien

Drut» __________________________________________________________________________ 77 ANNEXE 22 – « Ration des dépenses salaraiales sur les revenus des clbs entre 1999 et 2009 –

Deloitte » _______________________________________________________________________ 78


Annexes ANNEXE 1 – « Revenus générés par les clubs européens de 1ère division en 2009/2010 - Rapport Benchmaring. Union des associations européennes de football. »

ANNEXE 2 – « Pourcentages des sources de revenus par groupe de pairs des divisions - Rapport Benchmarking. Union des associations européennes de football. »


ANNEXE 3 – « Engagements au bilan liés à des activités de transfert en % du revenu - Rapport Benchmarking. Union des associations européennes de football. »

ANNEXE 4 – « Statut juridique des clubs de ligue 1 et Ligue 2, le 30 Juin 2009 – Ligue de football professionnel »


ANNEXE 5 – « Classement des dix plus riches milliardaires propriétaires d’un club de football professionnel, Avril 2010 – Forbes.com »


ANNEXE 6 – « Répartition des sources de revenus des vingt principaux clubs professionnels en Europe, saison 2008-2009 – Etude du cabinet Deloitte, 2010 »


ANNEXE 7 – « Répartition des sources de revenus des clubs professionnels - Etude du cabinet Deloitte, 2010 ».


ANNEXE 8 – « Montant des droits de retransmission – Economie du Football professionnel, Drut, 2011 »

ANNEXE 9 – « Etat des lieux des stades en Europe – European Stadium Management Association, 2008 »


ANNEXE 10 – « Capacité, affluence moyenne et taux de remplissage des stades dans les championnats allemand, anglais, espagnol, français et italien – Ineum Consulting & European Stadium Management Association, traitement MEP »

ANNEXE 11 – « Recette « billetterie » moyenne par club et par an – Rapport Besson 2008 »


ANNEXE 12 – « Affluence Moyenne et prix moyen d’une place, saison 2008/2009 – Deloitte, www.-european-football-statistics.co.uk »

ANNEXE 13 – « Répartition des charges des clubs de Ligue 1, saison 2007-2008 – DNCG, 2009 »


ANNEXE 14 – « Revenus déclarés consacrés aux couts salariaux – Rapport Benchmarking UEAF, 2010»

ANNEXE 15 – « Couts salariaux par rapport aux revenus, nombre de clubs, exercice 2009 – Rapport Benchmarking UEAF, 2010»


ANNEXE 16 – « Lien entre classement en fin de saison et dépenses salariales des clubs de Ligue 1 et Ligue é, saison 224/2005 à saison 2008/2009 – LFP, calculs de Bastien Drut»


ANNEXE 17 – « Evolution du marché des transferts des clubs de ligue 1 – LFP, Ineum consulting»


ANNEXE 18 – « Balance des transfert moyenne par saison entre 2006 et 2010 – transfermarkt.de, calculs de Bastien Drut»

ANNEXE 19 – « Passage d’un revenu mensuel de 100 000 euros au revenu net en fonction des pays – Cour des comptes, 2009»


ANNEXE 20 – « Résultat net des clubs de ligue 1 et Ligue 2 en fonction de la place en championnat, saison 2004 à 2005 – DNCG, Bastien Drut (2011)»


ANNEXE 21 – « Résultat des clubs de première division – Deloitte, LFP, DFL, calculs de Bastien Drut»


ANNEXE 22 – « Ration des dépenses salaraiales sur les revenus des clbs entre 1999 et 2009 – Deloitte »


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Table des matières INTRODUCTION 5

I. LE MODELE ECONOMIQUE DU FOOTBALL PROFESSIONNEL 9

1. LE « BUSINESS MODEL » (OU « MODELE ECONOMIQUE ») 10 a) Définition 10 b) Son rôle 11 2. LE FOOTBALL PROFESSIONNEL 13 a) La professionnalisation du football - histoire 13 b) Le marché économique du football professionnel européen 14 c) Les enjeux sociaux et politiques du football 16 3. LE BUSINESS MODEL D’UN CLUB DE FOOTBALL PROFESSIONNEL 19 a) Statut et objectif d’un club de football professionnel 19 b) Le contexte sportif des clubs professionnels 21 c) Revenus & dépenses des clubs de football 25 I. Les revenus des clubs professionnels 25 II. Les dépenses des clubs professionnels 33 SYNTHESE INTERMEDIAIRE I 41

II. L’AVENIR ECONOMIQUE DU FOOTBALL PROFESSIONNEL 43

1. LES PROBLEMATIQUES ISSUES DE LA GOUVERNANCE 44 a) La corrélation entre résultat sportif et rentabilité 44 b) La maximisation du profit 45 2. LES PROBLEMATIQUES ISSUES DU CONTEXTE SPORTIF 49 a) Les rôle des instances du football 49 b) Le rôle politique dans le football 51 3. LES PROBLEMATIQUES ISSUES DE L’EQUILIBRE DU BILAN 53 a) La dépendances aux droits télévisuels 53 b) L’inflation des salaires 54 c) Les actifs intangibles vs les actifs tangibles 57 SYNTHESE INTERMEDIAIRE II 59


CONCLUSION 60

TABLE DES ANNEXES 62

ANNEXES 64

BLIBLIOGRAPHIE 79

TABLE DES MATIERES 85