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Le azioni di miglioramento
Antonio Marcato
Area Programmazione, Organizzazione e Innovazione
Politecnico di Milano
Roma 23 giugno 2005
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I risultati della diagnosi• Le maggiori criticità sono state rilevate su
due dei fattori considerati– Interfunzionalità e cambiamento (percezioni inerenti il
proprio Ateneo circa la sua disponibilità a cambiare e ad
innovare; l’integrazione tra le strutture e la diffusione rapida e precisa delle informazioni)
– Organizzazione (percezioni inerenti il senso di appartenenza all’organizzazione nel suo complesso; la
condivisione delle politiche e delle scelte organizzative; il riconoscimento dei meriti personali da parte della struttura)
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I risultati della diagnosi
• Le due criticità sono comuni a tutti gli Atenei
• Sono influenzate principalmente da:– Ateneo (cultura organizzativa)– Inquadramento contrattuale (politiche attivate)
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Target di azione
• Entrambe le criticità appaiono riferirsi all’intero sistema organizzativo sia in termini di strategie che di politiche attivate
• Richiedono quindi azioni congiunte e coordinate che siano in grado di affrontare la complessità del sistema Ateneo
• E’ necessario per questo un forte committment a livello di Ateneo
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Elementi distintivi
• Elementi distintivi delle azioni di miglioramento dovranno essere
– Coerenza
– Equità
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I concetti di fondo
• Coerenza tra scelte strategiche, organizzazione e politiche di sviluppo delle risorse umane
• Equità dei sistemi normativi e retributivi a sostegno delle politiche
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Alcuni fattori condizionanti
• nelle organizzazioni spesso le decisioni del vertice non raggiungono le unità operative o le raggiungono modificate (distorsioni della comunicazione)
• molte volte non è chiaro come gli obiettivi dichiarati debbano tradursi in azioni organizzative
• le persone che lavorano nelle organizzazioni alcune volte non hanno completamente chiaro il senso e il significato delle loro azioni all’interno del processo produttivo complessivo (visualizzazione del processo) e quali effetti queste azioni producono al di fuori dell’ambito “locale” (comprensione del contributo)
• le attribuzioni di responsabilità e gli ambiti di operatività delle varie strutture possono non essere chiari (zone grigie, sovrapposizioni, ecc.) (chiarezza del ruolo)
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Azioni a livello macro
STRATEGIE• Supportarne la definizione (Fattori Critici di
Successo - FCS)• Comunicarle (strumenti di governo e presidio
della comunicazione)• Aiutare la loro traduzione in azioni
organizzative (pianificazione, analisi e valutazione)
• Monitorarne gli effetti (sistemi di controllo strategico)
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Azioni a livello macro
ORGANIZZAZIONE• Modelli organizzativi finalizzati a sostenere in
modo coerente le strategie• Strumenti di governance• Lean organization• Sostenere una cultura organizzativa non ostile
all’ambiguità di ruolo e al conflitto generativo• Ruoli delle strutture e relativo contributo agli
FCS• Ri-leggere l’organizzazione (processi)• Pianificazione e controllo di gestione
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Azioni a livello macro
SVILUPPO RISORSE UMANE• Coerenza delle politiche di sviluppo con le
strategie e il disegno organizzativo• I ruoli• Le competenze come fattore competitivo
strategico• Le competenze come strumento di governo• Persone con elevata propensione all’inno-
vazione e al cambiamento
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Azioni a livello micro
• Sviluppare e presidiare i meccanismi formali e informali di comunicazione a tutti i livelli
• Definire nei ruoli i comportamenti attesi in termini di presidio dei flussi informativi
• Riportare nei sistemi di valutazione delle prestazioni l’attenzione agli aspetti di governo della comunicazione interna
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Azioni a livello micro
• Revisione e finalizzazione degli strumenti di comunicazione istituzionale interna
• Sostenere con adeguati programmi formativi gli aspetti connessi alla gestione della comunicazione (istituzionale, organizzativa, interpersonale)
• Attivazione di strumenti di distribuzione via web delle informazioni provenienti dai sistemi informativi aziendali
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Azioni a livello micro• Favorire gruppi di lavoro trasversali tra le
diverse strutture dell’Ateneo come strumenti di integrazione finalizzati al miglioramento delle procedure e allo sviluppo della conoscenza dei processi dell’organizzazione
• Favorire logiche di mutuo apprendimento• Attivare percorsi di formazione mirata sul
tema dell’integrazione
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Azioni a livello micro
• Sviluppare un sistema di leve organizzative di governo delle risorse umane (sistemi di valutazione e di selezione) collegate alle aspettative di ruolo e alle attese professionali
• Costruire e favorire percorsi di esperienza professionale finalizzati
• Elaborare sistemi di riconoscimento formali e informali coerenti ed equi (la delega; la formazione come opportunità; le progressioni di carriera; …..)
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L’equità e il reward
• Molte delle percezioni rilevate nei focus group di alcuni Atenei rinviano in modo più o meno esplicito al tema dell’equità sui sistemi retributivi
• In alcuni casi, anche i risultati dei confronti tra personale delle strutture centrali e di quelle strutture decentrate appaiono influenzati dal tema dell’equità del reward
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Il reward oggi: strumenti
• Quanti più possibile per comprendere− Perché pago− Come pago− Cosa pago
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Gli elementi del REWARD
Motivanti- +
Fidelizzanti
-
+RAL
RGAContratti di medio
lungo periodo
Benefici “mirati”
Formazione
Partecipazione e sviluppo professionaleBenefici su performance
generalizzati
ContrattoIncentivi diretti sulla performance
Azioni non differenzianti
Deburocratizzazione del rapporto
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L’equità e il reward
• Il sistema retributivo disegnato dagli ultimi CCNL di comparto consente di iniziare a disegnare politiche “mature”
• Si tratta di provare a definire un sistema di analisi dei ruoli e delle posizioni a sostegno delle politiche retributive
• Ciò richiede di effettuare valutazioni su alcuni elementi di rilievo strategico per l’organizzazione
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Roma, 23 giugno 2005 19
L’equità e il reward
• Si tratta essenzialmente di effettuare una valutazione che tenga conto della criticità relativa al reperimento della risorsa sul mercato e della criticità della posizione per le strategie di rilievo dell’organizzazione (in altri ambiti si definirebbe come criticità per il business)
• Equità intesa quindi come sostegno consapevole (e non casuale…) del sistema retributivo allo sviluppo dell’organizzazione
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L’equità e il reward
La valutazione deve consentire di clusterizzare le risorse per definire aspetti retributivi diversificati in funzione del rilievo che assumono per l’organizza-zione e delle loro aspettative di crescita
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Sistemi di reward mirati alla persona
Performance individuali, politiche Broad Banding
Performance individuali
Ancoraggi a famiglie professionali
OutsourcingContratto
Posizionamento collegato a performance
Criticità Business- +
Criticità MKT
-
+
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L’equità e il reward
• Un possibile approccio:– Risorse “chiave” (+MKT +BSNS): reward
mirato sulla persona; ricercare elementi differenzianti su più ambiti e in funzione delle attese della persona (partecipazione ai processi decisionali; formazione out door; deburocratizzazione del rapporto di lavoro; ecc.)
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L’equità e il reward
– Ruoli “chiave” per il governo dei processi interni (+MKT –BSNS): differenziazione rispetto alla performance; incentivazione dei risultati di medio lungo periodo;
– Risorse “sviluppabili” (-MKT + BSNS): valutazione attenta delle performance individuali; incentivazione dei risultati a breve; piani di sviluppo e formazione mirati
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L’equità e il reward
– Ruoli operativi/specialistici non chiave (-MKT –BSNS): differenziazioni rispetto alle performance, ma con attenzione all’individuazione di performance superiori in logica di sviluppo (possibili potenziali)
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L’equità e il reward
• La necessità/opportunità del confronto interno agli Atenei
• Quale ambito per il confronto interno delle politiche retributive??