l’édification de la forteresse numérique de nokia
TRANSCRIPT
Lucie Louvet i IEP Rennes
Lucie LOUVET Section Ecofi Année 2007-2008
L’édification de la forteresse numérique de Nokia :Comment Nokia verrouille-t-il sur le long terme le succès de son virage vers les services
Internet ?
Monographie réalisée dans le cadre du Séminaire Stratégie des Firmes MultinationalesSous la direction de Monsieur Bernhard KITOUS
REMERCIEMENTS
Je tiens tout d’abord à remercier Monsieur Bernhard Kitous, Responsable de la section Ecofi
de l’Institut d’Etudes Politiques de Rennes, pour son précieux enseignement, et pour avoir accepté
d’accompagner à nouveau des étudiants dans leur travail de recherche.
J’adresse également tous mes remerciements aux professionnels qui ont accepté de me
rencontrer :
Gilles Fontaine, Rédacteur en chef délégué de Challenges, pour m’avoir aidé à « sentir » la firme
Nokia.
J.B. de Bouygues Télécom, pour sa gentillesse et sa disponibilité, et pour avoir pris le temps de me
recevoir au siège de Bouygues Télécom, à Boulogne-Billancourt. Ses explications sur le
fonctionnement du marché de la téléphonie mobile et sur les relations entre les équipementiers et les
opérateurs ont été d’une importance majeure pour le bon déroulement de mes recherches.
Xavier des Horts, Directeur de la communication de Nokia, pour avoir accepté de me recevoir au
siège de Nokia, à Saint-Ouen.
Thomas Husson, analyste chez Jupiter Research, pour m’avoir accordé un entretien passionnant au
cours duquel il m’a fait partager sa connaissance du terrain.
J’exprime sincèrement ma reconnaissance à Thomas Pelloquin, Emmanuelle et Anne
Monnier, étudiants et amis qui ont bien voulu m’apporter leur regard extérieur.
Un grand merci à Anne-Sophie Grosdoit et Marion Choppin, les deux autres membres de mon
équipe-firme, pour avoir partagé cette aventure du début jusqu’à la fin.
Lucie Louvet i IEP Rennes
EXECUTIVE SUMMARY
Le secteur de la téléphonie mobile arrivant aujourd’hui à saturation dans les pays développés,
il s’agit pour les fabricants de téléphones mobiles de fidéliser leurs clients actuels, et de trouver de
nouveaux relais de croissance. A cette fin, dans un contexte de convergence entre l’Internet et la
téléphonie mobile, il semble pertinent de se tourner vers les services Internet mobiles. C’est l’actuelle
démarche de Nokia, l’équipementier finlandais, qui a pour ambition de construire dans les années à
venir une véritable forteresse numérique.
Ainsi, Cette monographie a pour objet le lancement d’OVI, portail d’accès aux services Internet
mobiles présenté par Nokia en Août 2007. Il ne sera pas question ici d’une étude de la pertinence de
chacun des sept services accessibles depuis OVI par rapport à l’offre présente sur le marché, mais
plutôt de l’étude de la structure OVI dans son ensemble. Il s’agit donc d’examiner quelles sont les
fondations qui se cachent sous la future forteresse numérique OVI, et d’évaluer la solidité de ces
fondations. En d’autres termes : Comment Nokia « verrouille »-t-il sur le long terme le succès de son
tournant vers les services Internet mobiles? Plus précisément, l’objectif de cette étude est de montrer
en quoi le rachat de contenu par Nokia lui permet de verrouiller sur le long terme sa place sur le
marché des services Internet mobiles, et en quoi ces acquisitions lui permettent de contourner les
blocages auxquels la firme doit faire face ?
Lucie Louvet ii IEP Rennes
SOMMAIRE
1. PRESENTATION DU CAS : L’ANNONCE DE LA CREATION D’OVI....................1
1.1 La création de la marque OVI : du produit aux services.............................................................................. 1
1.2 L’âme de Nokia.................................................................................................................................................2
1.3 L’incident critique ............................................................................................................................................3
2. ANALYSE ET RESOLUTION DU CAS....................................................................4
2.1 Du produit au service : OVI un nécessaire relais de croissance ................................................................. 4L’analyse des causes et des conséquences, issue de la méthode des cas ............................................................ 4Le marché des services Internet mobiles..............................................................................................................7Le partage des recettes sur le marché des services Internet mobiles..................................................................10Les racines de Nokia dans les services Internet mobiles :..................................................................................11
2.2 Une stratégie de rachat de contenus ............................................................................................................. 14Le modèle Merger & Acquisition :.................................................................................................................... 14Le cas de Navteq, fournisseur de cartographie numérique.................................................................................17Le modèle des 5 forces de Porter ...................................................................................................................... 19L’influence des gouvernements dans le jeu stratégique ................................................................................... 21
2.3 La négociation avec les opérateurs................................................................................................................ 23Les relations traditionnelles avec les opérateurs................................................................................................ 23L’état des négociations avec les opérateurs sur le marché européen ................................................................ 24Le point central des négociations....................................................................................................................... 25Etude des issues possibles à la négociation .......................................................................................................26Quel est l’impact de la stratégie de rachat dans les négociations ?.................................................................... 28
3. DIAGNOSTIC, PRONOSTIC ET LIMITES............................................................. 29
3.1. Diagnostic final............................................................................................................................................... 29
3.2 Pronostic...........................................................................................................................................................30
3.3 Limites ............................................................................................................................................................. 31
SOURCES...................................................................................................................32
ANNEXES...................................................................................................................35
“ Ovi – Open the door to your world ”................................................................................................................36 ........................................................................................................................................................................... 44
Lucie Louvet iii IEP Rennes
1. PRESENTATION DU CAS : L’ANNONCE DE LA CREATION D’OVI
1.1 La création de la marque OVI : du produit aux services
La révélation de la marque OVI au cours de la conférence « Go Play » organisée à Londres le
29 Août 2007 sur les thèmes d’Internet et de la mobilité restera sans doute une annonce phare dans
l’histoire de Nokia. « Today is certainly not routine », lança d’un air énigmatique Anssi Vanjoki, le
vice président de Nokia, avant de dévoiler à la presse son ambition de construire la marque OVI au
cours des douze mois qui viennent. OVI, qui signifie « porte » en finnois, se présente effectivement
comme une porte ouverte, un sésame vers les services Internet Nokia.
Le PDG du groupe, Olli Pekka Kallasvuo, suit ce jour là le déroulement de la conférence d’un œil
bienveillant, et introduit un à un les intervenants qui animeront la grand-messe, sur les thèmes de la
Mobilité et d’Internet1. Celui qui participa à redresser la situation financière de Nokia en 1992 alors
que la firme s’enfonçait dans une situation désastreuse, en a pris les rênes en 2006. Dès lors, il a
finement engagé le groupe vers de nouveaux relais de croissance. « Devices are not enough
anymore »2 : sur le marché de la téléphonie mobile, les clients recherchent à présent une expérience
mobile intégrée. Il s’agit alors pour Nokia de remonter la chaîne de valeur, en passant du produit aux
services. OVI est la future structure qui regroupera l’ensemble de ces services, à la fois sur PC et
téléphone mobile.
A son annonce, la marque OVI est une coquille vide. Du futur portail proposant sept services (Jeux,
Musique, Vidéo&TV, Contacts, Cartes, Photos, Internet) seuls trois sont développés au cours de la
présentation : Nokia Maps, service de géolocalisation, N-Gage, plateforme de jeu mobile, et Nokia
Music Store, plateforme de téléchargement de musique. Finalement, seul le service de géolocalisation
est alors disponible. « We don’t know what it is going to be, because people will decide it »3 : Si
Nokia fait semblant de ne pas avoir de stratégie à long terme, les ambitions de la firme d’Espoo sont
fortes puisqu’à terme elle compte générer autant de revenus avec les services en ligne qu’avec la vente
de ses terminaux. Par ailleurs, un rapide coup d’œil historique montre que Nokia a déjà de solides
racines sur le marché des jeux mobiles. Autre témoin de la profondeur de cette orientation stratégique,
l’organigramme de la firme est remis à plat au 1er janvier 2008 avec la création d’une division
« Services & Software ».
Annexe 1 : Présentation de la marque OVI
1 «Discover the latest evolutions in mobility and the internet»2 « Les terminaux ne suffisent plus » Olli Pekka Kallasvuo, PDG de Nokia, au Go and Play Event le 29/08/073 « Nous ne savons pas ce que [OVI] va devenir, parce que nos clients le décideront » Anssi Vanjoki, Vice Président de Nokia, au Go and Play Event le 29/08/07
Lucie Louvet 1 IEP Rennes
1.2 L’âme de Nokia
Il faut savoir que Nokia, le géant de la téléphonie mobile, est à l’origine une petite entreprise
de pâte à papier. C’est une firme qui s’est réinventée à plusieurs reprises, et la décision de s’orienter
vers les services Internet s’inscrit dans cette veine : « Today’s story is very much about how Nokia is
evolving, renewing itself »1 affirme Olli Pekka Kallasvuo au Go and Play Event.
La firme a, par le passé, fait évoluer son cœur de métier à plusieurs reprises, et a ainsi développé une
forte culture du changement. Nokia Corporation est née en 1966 de la fusion de trois firmes :
- Nokia Company, un fabricant de papier,
- Finnish Rubber Works, un fabricant de caoutchouc et de pneus
- Finnish Cable works, un ancien fabricant de câbles téléphones.
Le groupe issu de cette fusion oeuvrait dans quatre secteurs : la pâte à papier et le papier, le
caoutchouc, les câbles, et l’électronique, qui représente alors seulement 3% du chiffre d’affaires
global. Cette branche s’oriente petit à petit vers les télécommunications, avec en 1982, le lancement
des premiers téléphones de voiture, et en 1987, le lancement du premier téléphone mobile. Le
conglomérat « touche-à-tout » se recentre pourtant en 1992 sur les télécommunications: suite à la
chute de l’URSS, son principal client, le groupe se trouvait dans une situation désastreuse. Les
télécommunications, secteur déjà fortement concurrentiel, offrent alors de fortes possibilités de
croissance.
Aujourd’hui, le marché des télécommunications arrive à maturité dans les pays développés. C’est
pourquoi Nokia voit dans les services Internet mobiles un nouveau relais de croissance possible, dans
un contexte de convergence des secteurs Internet et mobile. La firme leader du marché de la
téléphonie mobile avec 40% de parts de marché, ne s’est pourtant jamais aussi bien portée sur le plan
financier :
2007 2006 2005
Chiffre d’affaires (EURm) 51 058 41 121 34 191
Résultat net (EURm) 6 746 4 306 3 616
Marge opérationnelle 13,21% 10,47% 10,56
Source : Nokia Financial Report 2007
1 « Ce qui se passe aujourd’hui concerne directement l’évolution de Nokia, sa renaissance »
Lucie Louvet 2 IEP Rennes
1.3 L’incident critique
Reste qu’avec l’annonce de la construction d’une « forteresse numérique »1, Nokia entre de
front dans le champ des opérateurs et des fournisseurs de contenus. Pour la marque MSN par exemple,
il n’y a pas de place pour l’équipementier finlandais : « Notre première conviction est que la
révolution des usages de l'Internet mobile se fera avec les acteurs historique du Web. Notre deuxième
conviction est que cette révolution se fera avec les opérateurs car ce sont eux qui maîtrisent
aujourd'hui la relation client, la facturation et la tarification de l'accès et de la consommation de data
sur le mobile. »2. Face à ces agressions, Nokia agite les chiffres de son parc multimédias : 300 millions
de terminaux multimédias vendus dans le monde, dont 140 millions de téléphones intégrant un lecteur
de musique MP3 vendus en 2007. « Nokia est légitime sur les contenus de par son parc de terminaux
installés » réplique Jacques Sylvander, le Directeur général de Nokia France.
Si le fil rouge du développement de Nokia réside dans sa capacité à se renouveler, il faut signaler que
ces changements s’inscrivent sur le long terme (un siècle, puis un demi siècle). Pour cette raison, il
m’a fallu raisonner sur le long terme également, et en particulier sur les moyens de pérenniser la
présence de Nokia sur le marché des services Internet mobiles. Le défi qu’a embrassé l’équipementier
finlandais prend tout son sens quand on sait que la visibilité sur ce marché n’excède pas cinq ans, tout
comme l’ensemble des marchés qui touchent à la sphère Internet. Face à cette difficulté, ma méthode
est la suivante : tout d’abord regarder si Nokia s’est effectivement donné les moyens de verrouiller sa
présence sur le marché des services Internet pour les 5 années à venir ; puis soulever la question de la
pérennité en se demandant si Nokia est effectivement capable de soutenir sur le long terme une
stratégie d’investissement dans les services Internet mobiles.
Dans ce contexte, comment Nokia, premier équipementier à investir massivement dans les contenus,
peut-il construire des bases solides afin d’assurer la construction de sa forteresse numérique ? En
d’autres termes, la stratégie de rachat de contenus menée par Nokia lui permet-elle de contourner les
opérateurs de téléphonie mobile, et de s’établir durablement sur le marché des services Internet,
nécessaire relais de croissance ?
1 Challenges.fr, « Nokia contraint d'ajourner le lancement de son service de jeux », 02.11.20072 Thomas Romieu, Directeur marketing et stratégie de MSN France
Lucie Louvet 3 IEP Rennes
2. ANALYSE ET RESOLUTION DU CAS
Le soucis de posséder son outil de production est une constante qui se retrouve au fil du temps
dans l’histoire de Nokia. Même en 2001, alors que le marché des terminaux mobiles est en crise et que
plusieurs équipementiers se voient contraint de céder leur outil de production pour devenir des
« entreprises sans usines »1, Nokia restera maître du sien. Le Finlandais dispose aujourd’hui de neufs
usines : quatre en Europe (Finlande, Royaume-Uni, Roumanie, Hongrie), deux en Amérique
(Mexique, Brésil) et trois en Asie (Chine, Corée du Sud, Inde). C’est face à ce constat que la stratégie
de Nokia prend sens : racheter des contenus, pour verrouiller son tournant vers les services
Internet mobiles, nécessaire relais de croissance (Hypothèse de départ).
2.1 Du produit au service : OVI un nécessaire relais de croissance
L’analyse des causes et des conséquences, issue de la méthode des cas
(1) Cause: Les cabinets d’analyses s’accordent sur un ralentissement des ventes de terminaux sur le
marché mondial. Les meilleurs prévisions s’accordent sur 10% de croissance pour 2008 (Gartner,
Strategy Analytics, IDC). Les plus pessimistes tablent sur 8,2% (Isuppli), voir 5,7% (IMS Research),
alors que la vente des terminaux mobile à connu des rythmes de croissance nettement plus élevés en
2005 (21 %), 2006 (21,4%) et 2007 (16%) selon le cabinet Gartner.
1 Serge Tchuruk, PDG d’Alcatel
Lucie Louvet 4 IEP Rennes
Cause :
Ralentissement des ventes de terminaux, due à une saturation des marchés matures (1) et (1) bis.
Problème :
Ralentissement des recettes sur le marché de la téléphonie mobile (3).
Conséquence :
Recherche de relais de croissance sur les services, tout en conservant leur ancien cœur de métier, la vente de terminaux (4).Cause :
Baisse du prix de vente moyen des terminaux (2).
(1) bis Cause : Ce ralentissement s’explique par une saturation du marché de la téléphonie mobile en
Europe, avec un taux de pénétration égal ou supérieur à 100% dans 18 pays sur 25 au sein de l’Union
Européenne:
Source : « Téléphonie mobile en France. Analyse critique de l’étude de l’AFOM »
Que choisir, 10/07/07
(2) Cause : L’évolution du prix de vente moyen (Average Selling Price) des terminaux Nokia est à la
baisse : de 103 € au Q1 2006, il passe à 89 € au Q1 2007, pour s’établir à 79€ au Q1 20081.
(3) Problème : Ces deux constats expliquent que les équipementiers, dont Nokia, doivent faire face à
un fort ralentissement des recettes issues de la vente des terminaux. D’après le cabinet d’analyse Idate,
les revenus du marché mondial des terminaux s’élèvent à $131 milliards en 2007, en croissance de
12% par rapport à 2006 ($117 milliards). Leurs projections établissent un revenu de $150 milliards à
horizon 2011, soit une croissance de 6,2 % par an.
(4) Conséquence : C’est face à cette tendance de fond que les sociétés du secteur se tournent vers un
nouveau relais de croissance : le marché des services Internet mobiles, marché à fort potentiel en
Europe* :
1 Source : Données disponible à partir de 2006 uniquement, Seeking Alpha, Nokia Earning Call Transcript 2006, 2007, 2008
Lucie Louvet 5 IEP Rennes
2006 2011 évolution
Revenus liés aux services
de messagerie**
19,7 milliards
d’euros
19,8 milliards
d’euros
+0,5%
Revenus liés aux contenus
mobiles***
2,2 milliards
d’euros
7,9 milliards d’euros +259%
Marché total des services
mobiles
21,9 milliards
d’euros
27,7 milliards
d’euros
+26%
Source : Jupiter Research, Etude “European Mobile Forecast, 2006-2011”, Thomas Husson,16/11/06
* l’Europe définie ici comprend 17 pays (Angleterre, Irlande, Allemagne, France, Italie, Espagne,
Portugal, Grèce, Suisse, Autriche, Pays-bas, Belgique, Norvège, Suède, Finlande, Danemark,
Luxembourg) et les revenus mentionnés excluent le trafic data
** La croissance des MMS, de l’e-mail et de l’instant messaging mobile fera plus que compenser le
déclin des revenus SMS
** Les revenus des services d’infotainment (Vidéo/TV, jeux, musique, etc) seront près de 3 fois
supérieurs à ceux des services de personnalisation (sonneries, logos,..)
Lucie Louvet 6 IEP Rennes
Le marché des services Internet mobiles
Définition des services Internet mobiles
L’expression « Internet mobile » est utilisée pour décrire la convergence entre la téléphonie mobile et
l’Internet. Il faut entendre par là la possibilité d’avoir une expérience client de qualité sur Internet
depuis son mobile. Le marché des services Internet mobiles regroupe l’ensemble des services délivrés
par un terminal mobile au cours d’une connexion Internet, ou téléchargés sur Internet et délivrés après
la connexion. Une typologie des services Internet mobiles peut être ébauchée1 :
- les services multimédia (Ex : Flickr, Picasa) ;
- les fonctions associées à la localisation géographique de l’utilisateur (Ex : Mappy, Google
Map) ;
- la communication interpersonnelle par l’intermédiaire de communautés (Ex : Facebook,
MySpace) ;
- les services d’information (actualités générales, sport, musique, météo, horoscope) ;
- les services professionnels de type « bureau-mobile » (Ex : Microsoft Office) ;
- les services de personnalisation et de divertissement (Musique, Jeux) ;
- les services d’utilité publique (urgence, sécurité, médecine) ;
- le commerce mobile (Ex : Ebay, Amazone) ;
- la communication interpersonnelle sous forme d’email (Ex : Hotmail, Gmail, Yahoo Mail) ;
- la communication machine/machine.
Le contexte favorable au développement de ce marché
Il prend actuellement son essor à la faveur de la croissance des débits des réseaux de téléphonie
mobile. Aujourd’hui, le réseau HSDPA permet le transport de tous types de données (voix, images,
vidéos), et peut potentiellement offrir au client une réelle expérience Internet mobile, similaire à une
expérience Internet sur PC. Cette barrière technique tend à être dépassée au cours de l’année 2008.
Autre barrière au développement de ce marché : le prix de l’offre trop élevé proposé par les
opérateurs. Cette barrière est également en train de tomber, avec l’apparition d’offres illimitées, telle
l’offre « star », lancée par Orange en mars 2008 qui propose un accès Internet et TV mobile illimitée.
1 Karine Poupée, La Téléphonie Mobile, Que-Sais-Je n°3661, 2003
Lucie Louvet 7 IEP Rennes
La croissance des débits des réseaux de téléphonie mobile, du GSM à l’HSPA :
Sources : sites Internet d’Orange, SFR, ,et Bouygues Télécom
La demande des clients
Les services pertinents sur mobile ne sont pas les mêmes que les services pertinents sur PC fixe : « Sur
un PC je vais vouloir consulter mes comptes bancaires, sur un mobile, je veux recevoir un SMS qui
m’alerte si je suis dans le rouge»1. Deux sphères sont particulièrement pertinentes en terme de services
Internet mobiles : la communication et la mobilité. Il faut garder en tête qu’un client achète un
mobile pour communiquer. Aujourd’hui, c’est le SMS qui est le service-roi, avec un taux de marge
supérieur à 90%. Les services qui sont le plus attendus à l’avenir sont les services de communication :
envoi de photo, MMS, email, Windows Live Messenger sur mobile. Les autres usages émergents qui
peuvent rencontrer un certain succès sont ceux qui ont une pertinence en terme de mobilité. C’est le
cas de la géolocalisation, qui a énormément de sens sur un mobile.
1 Bouygues Télécom
Lucie Louvet 8 IEP Rennes
Nom du
réseau
Débit
moyen
Date de
lancement
Acronyme Couverture du
réseau (France)
Remarque
GSM
2G
24,7
Kbps
1992 Global System for
Mobile
communications
Orange: 99% de la
pop
GPRS
2,5G
40 Kbps 2000 General Packet
Radio Service
Orange: 99% de la
pop
WAP, SMS,
MMS
EDGE
2,75G
200 Kbps 2000 Enhanced Data
Rates for GSM
Evolution
Orange: 99% de la
pop
Norme
plébiscitée par
Bouygues
UMTS
3G
300 Kbps 2004 Universal Mobile
Telecommunication
s System
SFR : 70% de la
pop
Orange:70% de la
pop
Plébiscitée par
Orange et
SFR.
Le saut
qualitatif
attendu ne
s’est pas
concrétisé.
HSPA
3G+
3,6 – 7,2
– 14,4
Mbps
2006 High-Speed Packet
Access
SFR : 70% de la
pop
Orange : 70% pop
Réel saut
qualitatif.
Les offres concurrentes
Nokia n’est pas le seul à vouloir se tailler une part de choix sur le marché des services Internet
mobiles. En face de l’équipementier se dressent les opérateurs de téléphonie mobiles : Vodafone,
Orange, Telefónica Mobiles, TIM, et T-Mobile, pour ne citer que les plus importants sur le marché
européen, et surtout le japonais NTT DoCoMo, l’indien Bharti Airtel, et China mobile pour les
marchés asiatiques. Ce sont des acteurs historiques sur ce marché, qui contrôlent aujourd’hui l’accès
au client, et disposent d’une importante offre de services Internet mobiles. Autres grands noms bien
décidés à profiter de ce marché: les acteurs du web traditionnel qui, à l’instar de Yahoo, Google, et
MSN, possèdent déjà une offre de services Internet étoffée sur PC, et qui débarquent aujourd’hui sur
les mobiles.
Aux côtés de Nokia, Google, le numéro 1 du web, se distingue de par sa stratégie agressive de rachat
pour les services :
- de communication (rachat de Getonic Software) ;
- vidéo (Youtube) ;
- Photo (Picasa) ;
- localisation géographique (Where2, Map Analysis, Neven vision, Endoxon, Image America).
Les opérateurs de téléphonie mobile adoptent plutôt une stratégie de signature, à l’image d’Orange,
qui a des accords pour ses services de :
- communication (Meetic) ;
- jeux (Goa) ;
- musique (Musiline) ;
- photo (Photoservice.com) ;
- localisation géographique (Mappy) ;
- commerce mobile (alapage.com) ;
- et ses services d’utilité publiques (Maxicours).
Annexe 2 : Les offres concurrentes sur le marché des services Internet mobile
Lucie Louvet 9 IEP Rennes
Le partage des recettes sur le marché des services Internet mobiles
Les services représentent aujourd’hui 3€ sur une facture moyenne de 50€ par mois. La
question du partage des revenus est primordiale. En effet, les équipementiers ne sont pas les seuls à
prévoir une baisse de leurs revenus traditionnels : les opérateurs s’attendent également un effritement
de leurs revenus tirés du vocal, et recherchent donc un nouveau relais de croissance sur le non-vocal.
Les recettes se partagent entre les acteurs présents sur le marché de la téléphonie mobile, qui sont au
nombre de 3 : les propriétaires, les distributeurs, et les transporteurs.
Les propriétaires : ce sont les ayants droit qui possèdent le contenu. Il s’agit des fournisseurs
de contenus (dont les Maisons de disques, Editeurs de jeux, Média, Fournisseur de sites
communautaires, de sites de partage de photos), des constructeurs de téléphones (tel Nokia,
avec le rachat de Navteq, spécialiste de cartographie numérique), des marques Internet
(comme Microsoft, Yahoo ou Google qui proposent leur boîte mails et moteur de recherche),
et des opérateurs….
Les distributeurs : ils sont l’intermédiaire entre les propriétaires et les transporteurs. C’est le
cas des équipementiers et des opérateurs, lorsqu’ils distribuent les services de tiers.
Les transporteurs : ils transportent les données. Il s’agit des opérateurs téléphoniques
(Vodafone, Orange, Telefónica, TIM, T-Mobile, ...), ou des opérateurs Internet (Neuf
Télécom, Free, …).
Au sein de ce trio propriétaire/distributeur/transporteur, chaque rôle est incontournable : les
fournisseurs de contenus se trouvent en haut de la chaîne de distribution, les transporteurs ont accès au
client final, et les distributeurs se trouvent entre les deux. La « part la plus belle » des revenus
reviendra cependant à la marque qui possède le contenu. Si l’équipementier finlandais veut tirer des
ressources de la part des services Internet, il doit mener une politique de rachat dans le secteur des
services Internet. Au lancement de son portail OVI, l’ambition de Nokia est d’occuper à la fois la
place de propriétaire et de distributeur, et de cantonner les opérateurs au rôle de transporteur : « les
opérateurs doivent se contenter de tirer leurs recettes du transport des données, c’est la place qui leur
revient. »1. Les opérateurs, quant à eux, souhaitent également remonter la chaîne logistique et occuper
la place de transporteur, de distributeur, voir de propriétaire, à l’image d’Orange, qui a remporté en
France les droits du football français sur la période 2008-2012 aux côtés de Canal+.
1 Xavier Des Horts, Directeur commercial de Nokia
Lucie Louvet 10 IEP Rennes
Les racines de Nokia dans les services Internet mobiles :
Une gamme de produits tournés vers les services Internet mobiles1
Les nouveaux modèles lancés à l’occasion du Nokia World, qui s’est tenu à Amsterdam les 6 et 7
décembre, révèlent la volonté de Nokia d’étoffer sa gamme de terminaux axés sur le divertissement.
La gamme Nseries s’enrichit ainsi de 7 modèles. A noter également la sortie de deux téléphones
XpressMusic.
La gamme NSeries2 offre 28 modèles tournés la musique, les jeux, la vidéo, l'Internet mobile, la photographie et les cartes.
N95 : It’s what computers have become
“With speedy web access, up to 10 times faster than standard 3G, the Nokia 95 multimedia computer is your gateway to the net. Subscribe to your favourite pod cast. Bookmark the hottest new websites. Upload photos and purchase and download music. Navigate web pages easily with Nokia Web Browser with Mini Map. Organize your schedule, view common attachments, stay in touch with email and instant messaging. The Nokia N95 has 5 mega pixel camera, Carl Zeiss optics, advanced auto focus and a large 2.6 TFT display with a wide viewing angle. Add video stabilisation and VGA resolution up to 30 frames per second for DVD-like video. The-on device photo and video editor then lets you be as creative as you want to be.”
Prix nu : 429€
La gamme XpressMusic3 se compose de 4 terminaux entièrement dédiés à la musique.
Nokia 5310 XpressMusic
“The Nokia 5310 XpressMusic is pure pop. From its wafer-thin anodized aluminium design to its mighty sound, you will soon find yourself telling everyone about its funky bend of form and functions. The choice f this phone is clear for anyone serious about music. Fantastic sound reproductionThe dedicated audio chip hidden inside its ultra-slim, ultra light form will amaze you with its dazzling sound reproduction. You can experience its power from the moment you activate any of a selection of pre-loaded tunes with the press of its dedicated diamond cut music keys. And with its standard 3.5 mm headphone jack, you can choose the ear wear that suit your surroundings or choice of music. […]”
Prix nu : 229€_______________1Autres collections : Gamme Business ESeries (10 modèles), Gamme Entry, Gamme Connect, Gamme Live, Gamme Explore, Gamme Achieve, Gamme Fashion, Gamme Prisme (2 modèles), Gamme Premium. 2 Source : http://www.nseries.com/index.html 3 Source : « New products launched at Nokia World 2007 », Nokia, 2007
Lucie Louvet 11 IEP Rennes
Historique de la présence de Nokia dans les services Internet mobiles
La gamme de téléphones multimédia n’est pas la seule racine de Nokia dans les services Internet
mobiles. L’étude de l’historique de Nokia montre que la firme finlandaise prépare depuis 2003 son
tournant vers les services Internet mobiles. Historiquement, les jeux sont donc la 1ère brique de la
forteresse numérique Nokia.
(1) (2) (3) (4)
(5) (6) (7)
(8) (9) (10) (11)
Passé Présent Futur
A B C
Annexe : présentation du portail OVI
Annexe : présentation du portail OVI
Transition : OVI, futur portail de Nokia, se présente donc comme un relais de croissance vers les
services Internet mobiles. Même si les dirigeants de Nokia font semblant de ne pas avoir de stratégie
sur le long terme : « We don’t know what it is going to be, because people will decide it »1,
l’équipementier finlandais a de solides racines sur ce marché, de par sa gamme de produits
multimédia, et l’intérêt porté aux services depuis 2003. Une politique de signature lui permet certes
d’exister sur le marché des services Internet mobiles, mais, pour bien en vivre, il doit se positionner en
tant que propriétaire. La stratégie de rachat de contenu prend alors tout son sens. Dans quelle mesure
cette stratégie permet-elle à Nokia de verrouiller sa présence sur le marché des services Internet ?
1 « Nous ne savons pas ce que [OVI] va deveni,r, parce que nos clients le décideront » Anssi Vanjoki, Vice Président de Nokia, lors de la présentation d’OVI au Go and Play Event le 29/08/07
Période suivant les changements recommandés
- 2008 Lancement des services restants : N-Gage, Nokia Photo, Vidéo&TV, Contacts, et Internet.
- Lancement d’OVI.com
- Lancement d’OVI for PC
- Multiplication des accords avec les opérateurs et les fournisseurs de contenus
Durée
Période de transition
29 Août 2007 : annonce du lancement de la plateforme OVI (7) avec 3 services - N-Gage (4)- Nokia Maps (5)- Nokia Music Store (6)
Nov. 2007 : Club Nokia devient My Nokia
Nov. 2007 : Ouverture du premier Nokia Music Store au UK.
Janv. 2008 : Création de la division Services au sein de la structure de Nokia
Avril 2008 : Ouverture du Nokia Music Store en France
Période décrite dans le cas
1996 : Création du Club Nokia, autour du site club.nokia.fr, plateforme commerciale et relationnelle. (1)
1997 : lancement du jeux snake (2)
1999 : lancement du Nokia 7110, 1er terminal WAP (8)
2002 : lancement du Nokia 7650, 1er téléphone mobile avec appareil photo numérique intégré (9)
2003 : Lancement de la série N-Gage, 1er téléphone-console de jeux portable. Succès mitigé, avec la moitié des ventes prévues réalisées (10)
2003 : Lancement du Nokia 3650, 1er téléphone mobile avec caméra intégrée (11)
Sept 2003 : Nokia rachète Sega.com Inc
Sept 2005 : Lancement de MOSH (Mobilise and Share), site de partage entre utilisateurs. Succès, 6 millions d’utilisateurs en 2007 uniquement de bouche à oreille (3)
Fév 2007 : Lancement de Nokia Maps
2.2 Une stratégie de rachat de contenus
Le modèle Merger & Acquisition :
Les constructeurs et les opérateurs ont fait le même raisonnement : pour exister sur le marché des
services Internet mobiles, la première étape consiste à signer avec les grandes marques Internet. La
stratégie de SFR est révélatrice à cet égard, puisque l’opérateur français s’est allié à plusieurs grandes
marques, telles Windows Live, Dailymotion, YouTube, eBay, Myspace et Google Maps en Juillet
2007, en plus des partenariats déjà signés avec Allocine, Pagesjaunes, Lequipe et Mappy, pour
proposer à ses clients l’offre « Best of web ». Pour tirer des revenus du marché des services Internet
mobiles, la deuxième étape consiste à acheter un actif stratégique dans ce secteur, avec de la valeur
ajoutée. La politique de rachat menée par Nokia dans les services Internet depuis 2003 va dans ce
sens. Deux types d’acquisition sont à distinguer : le rachat de sociétés pour acquérir des technologies
dans le domaine de l’environnement Internet, et le rachat de sociétés dans le but d’acquérir de
l’audience.
Sega.com Inc, San Francisco, Etats-Unis. Société spécialisée dans la distribution de jeux, et
les services de jeux en ligne, Sega.com est l’un des principaux fournisseurs de technologies
pour les jeux sur mobile et les jeux multi joueurs. Le groupe Nokia a acquis 100% des actions
de Sega.com le 16 septembre 2003. Les modalités de l’acquisition sont confidentielles. Les
actifs de Sega.com servent la stratégie de Nokia dans les jeux, avec la constitution de la
plateforme N-Gage. [Acquisition de technologies].
gate5 AG, Berlin, Allemagne. Société éditrice du logiciel de navigation GPS multi plateforme
« smart2go ». Le groupe Nokia a acquis 100% des actions de gate5 le 15 octobre 2006. Les
modalités de l’acquisition sont confidentielles. Nokia s’est appuyé sur le savoir-faire de gate5
AG pour constituer son propre logiciel de navigation « Maps ». [Acquisition de technologies].
Loudeye Corporation, Bristol, Angleterre. Le groupe Nokia a acquis 100% des actions du
fournisseur de solutions B2B de musique en ligne, le 16 octobre 2006, pour 60 millions de
dollars (il s’agit du rachat des activités internationales, les actifs américains ayant été vendus à
Muze pour 11 millions de dollars). Le réseau de distribution de Loudeye a permis la
constitution du magasin électronique Nokia Music Store. [Acquisition d’audience].
Twango, Etats-Unis. Créée en 2004, cette plateforme permet le partage et l’organisation de
photos, de vidéos et autres contenus personnels. Le groupe Nokia a acquis substantiellement
toutes les immobilisations de Twango le 25 juillet 2007, pour un montant d'environ 100
millions de dollars1. La structure de Twango a servi à la création de « Share on Ovi », site en
ligne de gestion de contenu de Nokia. [Acquisition d’audience].
L’acquisition la plus importante en terme de valeur n’est pas finalisée à ce jour :
Navteq, Chicago, Etats-Unis. Ce fournisseur de cartographie numérique est en cours
d’acquisition depuis octobre 2007, pour 5,7 milliards d’euros. L’achat sera finalisé le 18 août
2008, date du rendu de la décision de la commission européenne. Les cartes de Navteq
alimentent en contenu le service Nokia « Maps ». [Acquisition de technologie, et d’audience].
La croissance externe est l’arme de Nokia sur le champ de bataille des services Internet mobiles. Cette
stratégie agressive ne pèse pas, à première vue, sur les comptes du groupe, qui garde un ratio
dettes/fonds propres équilibré bien qu’en hausse pour s’établir à 53,9% au 31 décembre 2007:
En millions d’euros
2007 2006 2005
total liability 20 261 10 557 9 938
total assets 37 599 22 617 22 452
ratio tot liab/tot assets 53,90% 46,68% 44,26%
current liabilities 18 976 10 161 9 670
current assets 29 294 18 586 18 951
ratio curr liab/cur ass 64,78% 54,67% 51,03%
non-current liabilities 1 285 396 268
non-current assets 8 305 4 031 3 501
ratio non-curr liab/non-curr ass 15,47% 9,82% 7,65%
operating income 7985 5488 4639
interest expense 43 22 18
interest coverage ratio 185,69 249,45 257,72
1 source WSJ
operating income 7985 5488 4639
interest expense 43 22 18
interest coverage ratio 185,69 249,45 257,72
interest expense 43 22 18
tot liab 20 261 10 557 9 938
Average cost of borrowed capital 0,21% 0,21% 0,18%
Source : Nokia Financial Report 2007
La lecture des rapports financiers de Nokia souligne une certaine flexibilité du périmètre d’activité du
groupe, qui pourrait expliquer avec, de 2005 à 2007, des achats d’actifs qui sont contrebalancés par la
vente d’actifs :
Nextrom Holding. 3,2 millions d’actions revendues le 18 mars 2005. Les modalités de cette
vente sont confidentielles.
Professional Mobile Radio business, Munich, Allemagne. Les activités de Nokia
Professional Mobile Radio ont été revendues à EADS le 5 Septembre 2005. Les modalités de
cette vente sont confidentielles.
3G chipset development, Genève, Suisse. 100 % des actifs revendus le5 novembre 2007. Les
modalités de cette vente sont confidentielles.
Identity Systems, Etats-Unis. 100% des actifs vendus à Informatica pour 85 millions de
dollars. Opérations finalisé en mai 2008. Les modalités de cette vente sont confidentielles.
Il semble que le groupe Nokia « voyage léger », et qu’il se sépare de sociétés ou prises de participation
pour acquérir les actifs nécessaires à la poursuite de sa croissance externe. Cette stratégie financière
est un des éléments qui permettent à Nokia de conserver un équilibre financier même en période
d’acquisitions. Porter sur le long terme une stratégie tournée vers les services Internet coûte cher, et
demande des investissements immatériels importants. Ce constat mériterait d’être approfondi, et
constitue une limite de cette monographie.
Annexe 3: Résultats financiers 2007
Hardware
Software
Le cas de Navteq, fournisseur de cartographie numérique
Cette acquisition est non seulement la plus significative en terme de valeur, mais aussi la plus
pertinente. En terme de valeur, le rachat de Navteq est évalué à 5,7 milliards d’euros, soit 5,4 milliards
d’euros après absorption de la trésorerie excédentaire. En Juin 2007, la trésorerie de Nokia et les
liquidités placées à court terme s’élevaient à 8,7 milliards d’euros. L’acquisition sera financée à 50%
par du cash, et à 50% par de l’endettement, ce qui se ressentira dans les résultats du groupe en 2008 et
2009. Nokia valorise Navteq 54 euros (78 dollars) par action, soit une prime de 34% par rapport à son
cours constaté le mois précédent, (84% par rapport au cours constaté il y a 3 mois). La valeur du
cartographe américain monte alors à 24,2 fois son EBITDA1, et 8,4 fois son chiffre d’affaires. Il s’agit
du plus gros rachat du groupe depuis 1992, date à laquelle il se recentrait sur les activités de téléphonie
mobile.
Annexe 4 : Evolution du cours de Navteq
Sur le plan stratégique, il s’agit pour Nokia de remonter la chaîne de valeur, en rachetant l’un de ses
fournisseurs. Cette « croissance par intégration en amont »2 se révèle pertinente au regard des bonnes
performances du secteur de la cartographie numérique, et de ses fortes perspectives de croissance.
Conséquence de ce rachat : la mise sur le marché d’une offre intégrée « 100% Nokia » dans la
géolocalisation, alors que la position des équipementiers se réduit traditionnellement au hardware.
Contenu : Cartes (Navteq, en cours d’acquisition par Nokia)
Logiciel : Nokia Maps (gate5 AG, racheté par Nokia
le 15/10/2006)
Système d’exploitation : S60, (Symbian, société britannique
possédée à 47,9% par Nokia)
Terminaux : 27 téléphones Nokia compatibles avec Nokia Maps
Si cette opération de croissance externe peut être perçue comme une stratégie agressive, on peut
imaginer au contraire que ce rachat suive une logique défensive, sachant que des rumeurs couraient en
Juin 2007 sur l’intérêt de Google pour Navteq3 : « Ce rachat lui permet de sécuriser son
approvisionnement en cartographie numérique, plutôt que de le voir passer chez un concurrent »4.
1 « Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization », indicateur américain proche de l’EBE français, qui intègre le coût de la fiscalité en plus2 Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 10e édition, 2000, p.1083 « Navteq is Google-icious », Geodatablog, Christophe Charpentier, 07/06/074 Thomas Husson, analyste chez Jupiter Research
NOKIA
Navteq
TOMTOM
Tele Atlas
Téléphonie mobile
Nokia MapsOrangeVodafoneVerizon, … Marché très prometteur
ConstructeursAutomobiles (1 ère monte et option)
Groupe PeugeotGroupe FiatRenaultNissanBMWFord, … Marché en croissance, très dépendant de l’évolution des ventes d’automobiles
Marques Internet
Google MapsYahooAOLMicrosoft, … Marché en croissance
PND2
GarminTomTomMagellanMichelin NavmanPioneer et LG Marché en forte croissance
PDA3
DellHP Marché non significatif
Plus précisément, avec le rachat de Navteq, Nokia s’empare de l’un des deux fournisseurs présents sur
le marché de la cartographie numérique. Navteq (chiffre d’affaires 2006 : 582 millions de dollars)
occupe une position dominante, avec pour seul concurrent la société néerlandaise Tele Atlas (chiffre
d’affaires 2006 : 264 millions de dollars). Ce duopole, préservé depuis une vingtaine d’année,
s’explique par l’importante base de données (69 pays sur 6 continents en 2008) possédée par Navteq
(60% de parts de marché) et Tele Atlas (40% de parts de marché). Les données cartographiques les
plus précises (limitations de vitesse, emplacement de stations services,…) étant recueillies « à la
main », en sillonnant les routes, la difficulté de constituer une nouvelle base de données représente une
forte barrière à l’entrée de ce marché. Navteq apparaît alors comme un véritable actif stratégique,
source d’avantage compétitif, qui permet à Nokia de fournir certains de ses concurrents. Grâce à cette
acquisition, Nokia se positionne au côté de Tele Atlas sur l’ensemble du marché de la cartographie
numérique.
L’entrée de Nokia sur le marché de la cartographie numérique1 :
1 La lettre de la technologie, « Navteq, une opportunité », René Choulet, 06/09/062 Personal Navigation Devices3 Personal Digital Assistants
Le modèle des 5 forces de Porter1
La stratégie de rachat de contenu de Nokia lui permet de sécuriser sur le long terme sa position en
amont sur le marché des services Internet mobiles et de diminuer les forces qui pèsent sur la firme :
- en diminuant le pouvoir de négociation des fournisseurs et en sécurisant l’approvisionnement
dans les services où il possède son propre contenu ;
- en fournissant du contenu à certains des concurrents du secteur, et probablement à certains
nouveaux entrants ;
- en se positionnant sur le marché des produits de remplacement pour certains services, comme
la géolocalisation.
1- Pouvoir de négociation des fournisseurs nul (0 sur 5) moyen (3 sur 5).
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est nul dans la géolocalisation, le partage de contenus, et
les jeux, où Nokia est propriétaire de son offre.
Pour les autres services, il me semble que le pouvoir des fournisseurs est équivalent au pouvoir de
Nokia. D’un côté, Nokia possède une « super arme »: ses 300 millions de terminaux multimédias en
circulation, formidable outil de distribution de contenus pour les fournisseurs. De l’autre côté, Nokia a
absolument besoin de signer avec les grandes marques fournisseurs de contenus pour s’assurer une
visibilité sur le marché des services Internet.
2- Pouvoir de négociation des clients relativement fort (4 sur 5)
1 M. Porter, L’avantage concurrentiel , InterÉditions, 1986
5- Concurrents du secteur : Forte rivalité
(5/5)
2- Clients (B to B)Pouvoir de négociation
relativement fort (4/5)
1- Fournisseurs : Pouvoir de négociation nulle (0/5) ou moyen (3/5)
3- Produits de remplacement : Menace relativement forte (4/5)
4- Nouveaux entrants : Menace relativement forte (4/5)
Il s’agit des opérateurs. Ce sont eux qui maîtrisent aujourd'hui l’extrémité basse de la chaîne de
distribution, c'est-à-dire la relation client, la facturation et la tarification de l'accès et de la
consommation de données sur le mobile. Le contre pouvoir de Nokia : le contrôle du processus
industriel de fabrication des terminaux. Le contenu de cette négociation est approfondi plus loin.
3- Menace des produits de remplacement relativement forte (4 sur 5)
Il existe des produits de remplacement offrant un à un les services regroupés dans OVI : Navigateurs
GPS, baladeurs mp3, et consoles de jeux portables, qui offrent une qualité de service égale ou
supérieur, pour un prix unitaire inférieur, mais un prix cumulé supérieur.
4- Menace des nouveaux entrants relativement forte (4 sur 5)
Il est relativement facile d’entrer sur le marché, de signer avec les grandes marques Internet et
d’exister sur le marché des contenus.
5- Forte rivalité entre les concurrents du secteur (5 sur 5)
Fabricants de terminaux, opérateurs mobiles, marques traditionnelles du web, les concurrents du
secteur sont nombreux, pour un marché en forte croissance. La marque Nokia reste cependant la plus
forte (5e position au classement Interbrand 2007 réalisé par Businessweek, Samsung arrive à la 21e
place, Apple 33e), et le groupe finlandais se distingue de ses concurrents par la pluralité des services
proposés.
L’influence des gouvernements dans le jeu stratégique
Un grain de sable européen pourrait toutefois gripper la belle mécanique finlandaise. Ainsi, la
Commission européenne s’est saisie du projet d’acquisition de Navteq par Nokia le 28 mars 2008,
craignant d’éventuelles atteintes à la concurrence verticale au sein de l’Espace Economique Européen
: « L'enquête approfondie de la Commission visera notamment à déterminer si l'opération entraînerait
une hausse des coûts des cartes routières numériques pour les autres sociétés qui fournissent des
services de navigation sur combiné mobile ou limiterait leur accès à ces cartes, portant ainsi préjudice
aux consommateurs». Neelie Kroes, membre de la Commission européenne en charge de la
concurrence, rendra son avis le 18 Août prochain.
La Commission européenne peut interdire une concentration pour deux raisons :
1. Si elle conduit à la suppression d’un acteur indépendant par un concurrent.
Ici, ce n’est pas le cas puisque Navteq n’était pas concurrent de Nokia.
2. Si elle crée ou renforce une position dominante sur un marché donné.
Ici, le rachat de Navteq, l’un des deux seuls fournisseurs de cartes numériques couvrant
l’Europe et l’Amérique du Nord, par Nokia, leader de la téléphonie mobile avec 40% de parts
de marchés, pourrait effectivement créer une position dominante de Nokia sur le marché des
logiciels de navigation pour téléphones mobiles.
Trois options possibles :
1. La Commission européenne interdit le projet d’acquisition (1 cas sur 400 en 2007)1
2. La Commission européenne approuve le projet d’acquisition (385 cas sur 400 en 2007)
3. La Commission européenne soumet le projet d’acquisition à des conditions spécifiques (15 cas
sur 400 en 2007)
Les statistiques de la Commission mettent en avant la faible probabilité que le projet d’acquisition de
Nokia par Navteq soit interdit. Toutefois, si c’était le cas, c’est un pilier important de la forteresse
numérique de Nokia qui s’écroulerait. La pression concurrentielle sur le marché des services Internet
mobiles s’accentuerait pour l’équipementier, et il conviendrait de nuancer le caractère « verrouillé »
de la position de Nokia en amont de ce marché. Interrogé sur les clients de Navteq, le Directeur
commercial de Nokia, Xavier des Horts, refusa de se prononcer: « Navteq : aucun commentaire. Nokia
ne l'a pas encore acheté - enquête approfondie de la Commission Européenne ».
1 « Le contrôle des concentrations », Europa, Neelie Kroes, 26/02/2008
Annexe 5: Enquête de la Commission européenne
Transition : Le rachat de contenu permet à Nokia de s’avancer « petit bout par petit bout »1 sur le
marché des services Internet. En d’autre termes, la firme avance ses pions service après service :
d’abord les jeux (Sega.com), puis la musique (Loudeye), suivie du partage de contenus (Twango), et à
venir, les cartes (Navteq), et peut-être la TV mobile.
Ces rachats allègent le poids des 5 forces (Porter) qui pèsent sur l’équipementier finlandais : la
pression exercée par les fournisseurs devient nulle, et, pour les achats stratégiques, tels Navteq, Nokia
se positionne comme un fournisseur potentiel de ses concurrents et des nouveaux entrants. Il devient
également un des fournisseurs potentiels sur le marché de remplacement des navigateurs GPS.
Reste que, avancer des pions un à un et sécuriser sa position en amont (fourniture de contenus) ne
suffit pas pour « verrouiller » une position sur un marché. La question de la position de Nokia en aval
du marché (distribution des contenus) est à examiner également : qu’en est-il des négociations menées
avec les opérateurs (distributeurs) sur la distribution d’OVI, et quel est le poids de la stratégie de
rachat de contenus de Nokia au cours de ces négociations ?
Car c’est là que le bât blesse : si les opérateurs acceptent que Nokia inclut ponctuellement quelques
services dans le menu utilisateur de quelques téléphones, il n’en est pas de même lorsqu’il s’agit
d’inclure OVI, futur portail fédérateur de l’ensemble des services Nokia, dans l’ensemble des
terminaux. Et comme les opérateurs détiennent la clé de l’accès au client final, si Nokia se fait claquer
la porte au nez, ce sont les perspectives de son tournant vers les services Internet qui se réduisent.
1 Bouygues Télécom
2.3 La négociation avec les opérateurs
Les relations traditionnelles avec les opérateurs
Les relations opérateurs/équipementiers ont toujours été délicates, puisqu’ils ont les mêmes
clients, mais avec des intérêts divergents. Un équipementier veut attirer le client vers sa marque, et
faire en sorte que le client renouvelle rapidement son mobile et qu’il revienne alors vers sa marque. Un
opérateur paie pour que le client achète un mobile et qu’il utilise ses réseaux, et a intérêt à pousser
l’usage du terminal et freiner son renouvellement.
Traditionnellement, les équipementiers contrôlent l’ensemble de la fabrication industrielle des
terminaux, et les vendent à des opérateurs (Vodafone, Telefónica, Orange, SFR, Bouygues, etc. qui les
commercialisent). Ils les vendent également à des distributeurs (E. Leclerc, Auchan, Carrefour, etc.), à
des détaillants (The Phone House, Phone pratique, etc.) et à des traders, qui assurent la
commercialisation auprès de détaillants plus petits1.
Les mobiles, pensés à l’échelle mondiale par les équipementiers, sont ensuite personnalisés selon la
demande des opérateurs. Plus ces derniers achètent de terminaux, plus les équipementiers sont prêts à
adapter le mobile à leurs besoins. La personnalisation est extérieure (apparition du logo de l’opérateur
sur le boîtier du terminal) et intérieure (le software qui pilote le téléphone varie d’un client à l’autre, et
détermine la gamme de services liée au forfait). Il faut savoir que les opérateurs paient très cher leurs
terminaux : ils les achètent auprès du constructeur, et les subventionnent également auprès du
consommateur2. En retour, ils attendent que leurs propres services soient facilement accessibles et mis
en valeur au moment où le client allume son téléphone pour la première fois. Les opérateurs négocient
donc avec l’équipementier, qui est le seul à pouvoir agir sur le processus industriel, pour que les
terminaux vendus avec leur forfait téléphonique contiennent leurs propres services.
L’opérateur contrôle la distribution des services sur les terminaux. Il détient la clé de l’accès au client
final, sauf sur le marché des téléphones nus, où le terminal et le forfait sont vendus séparément. Ce
marché est toutefois minime et ne suffirait pas à développer ses services. Si Nokia essayait de
contourner les opérateurs, il passerait à côté de son outil de distribution traditionnel, et aurait à
développer sa propre tarification de consommation de données, en marge de la tarification des
opérateurs qui regroupe le transport des données et les appels voix.
1 « Mythes et réalités du Supply Chain Management : état des lieux », Petit déjeuner organisé par les étudiants du Mastère Spécialisé Management International Logistique de l'ESSEC, elogisticien.com, 28/03/20012 Ils paient jusqu’à 110€ pour un terminal de 250€. Cette pratique est interdite dans d’autres pays de l’UE comme en Belgique.
L’état des négociations avec les opérateurs sur le marché européen
L’annonce de la création de la marque OVI a suscité une levée de bouclier chez les
opérateurs. C’est le cas d’Orange, qui dans un premier temps a refusé catégoriquement de distribuer le
portail de l’équipementier finlandais aux côtés de son propre portail. Pourtant, Nokia a signé plusieurs
accords à ce jour concernant la distribution de son futur portail OVI avec des opérateurs européens :
Espagne - Telefónica - 1er opérateur mobile en Espagne - Accord signé 10/07
RU - Vodafone - 1er opérateur mobile mondial - Accord signé 11/07
Italie - TIM - 1er opérateur Italien - Accord signé 12/07
Allemagne - T-Mobile - Filiale mobile de Deutsche Telecom - Accord signé le 02/05/08
Les accords passés avec Telefónica, Vodafone et TIM seraient similaires : intégration native des
portail OVI, portail opérateurs et portails tiers, et coopération pour la facturation. De ces trois
opérateurs, Vodafone, est le seul à posséder une offre de services structurée autour d’un portail appelé
Vodafone Live!.
France - Orange - 1er opérateur français - Accord signé 02/08 – Il semblerait que l'accord
prévoit que Nokia s'efface derrière la marque Orange1.
1 La Tribune, « Orange et Nokia s’allient dans a bataille des services mobiles », 13/02/2008
Les accords signés à ce jour montrent clairement que Nokia se tourne vers les grands opérateurs de
téléphonie mobile, qui possèdent déjà une offre de services Internet mobiles. Ces opérateurs sont
fortement implantés à l’international, à l’image de Vodafone, premier opérateur mondial, et peuvent
être le moyen pour Nokia de lancer son portail OVI à grande échelle.
Annexe 6 : Implantation de Vodafone dans le monde
Le point central des négociations
Sur quoi portent ces négociations, et comment la stratégie de rachat de contenu de Nokia
influe sur ces négociations ? Les négociations entre Nokia et les opérateurs portent sur la distribution
des services Nokia par les opérateurs, et plus précisément sur la visibilité du portail OVI. Un terminal
mobile étant moins ergonomique qu’un PC, la visibilité des services est primordiale pour déclencher
l’usage. Pour qu’un portail de services Internet soit utilisé, il doit d’une part être impérativement
accessible en quelques cliques à partir du menu utilisateur. D’autre part, il doit être présent sur le
menu utilisateur à la sortie de l’usine, puisqu’il est très difficile pour de modifier l’interface utilisateur
après la fabrication du téléphone. Le point clé de la négociation porte donc sur la futur visibilité d’OVI
sur l’interface utilisateur , regroupant les services actuels « Maps », « Music », « N-Gage », et
« Web » au côté de « Gallery », portail français développé par Bouygues Telecom, Orange et SFR :
Portail opérateur
Services regroupés dans le futur portail
Etude des issues possibles à la négociation
Observons à présent les issues possibles de ces négociations en terme de visibilité du
portail et de partage des revenus. L’influence de la stratégie de rachat de contenu dans les
négociations est également examinée.
Issue 0 : Refus de la distribution du portail OVI.
Cette issue altère les relations entre l’équipementier finlandais et les opérateurs, pouvant aller jusqu’à
un point de rupture entre les acteurs.
Pour accéder au portail OVI sur un terminal, les consommateurs devront alors se connecter à Internet
depuis leur terminal 3G/3G+, et se diriger vers le portail OVI.com avant de choisir le service qu’ils
souhaitent utiliser. Cette solution est envisageable sur un PC, mais pas sur un terminal, appareil moins
ergonomique. Le portail OVI peut être rajouté sur le menu par l’utilisateur lui-même après l’achat,
mais, cette manœuvre est également moins évidente que sur un PC. Le portail OVI est fortement
pénalisé à la faveur du portail de l’opérateur, qui tire les revenus de distributeur, de transporteur, et de
propriétaire pour les services qu’il possède.
Issue peu réaliste sur les marchés où Nokia est leader/fortement présent, puisqu’elle induit de fortes
pertes de parts de marché pour les opérateurs et pour l’équipementier.
Issue possible sur les marchés où l’assise de Nokia est fragile, et où il peut être contourné (Etats-Unis,
Amérique Latine).
La stratégie de rachat ne joue pas dans la négociation..
Issue 1 : Accord de distribution de quelques services du portail OVI sous marque blanche1, en
complémentarité des services opérateurs, mais refus de la visibilité de la marque.
Cette issue peut intéresser les opérateurs qui souhaitent compléter leur offre, sans menacer l’utilisation
de ses propres services.
L’offre Nokia perd cependant un avantage compétitif : celle de la simplicité, et de l’accès à différents
services à travers un portail unique. L’opérateur tire des revenus en tant que distributeur, transporteur,
et propriétaire lorsqu’il possède du contenu.
Nokia tire des revenus en tant que propriétaire de contenu. Lors des négociations, Nokia peut
mettre en avant parmi ses services ceux où il a le plus de savoir-faire, souvent grâce à un rachat,
comme la géolocalisation ou les jeux.
Issue 2 : Accord de distribution de l’ensemble du portail OVI sous marque blanche.
Cette issue peut intéresser un opérateur qui aujourd’hui n’aurait pas d’offre sur le marché des services
Internet mobiles. Nokia perd la visibilité de sa marque OVI. L’offre Nokia conserve sa cohérence et
1 Mise à disposition du contenu sans citer la marque d'origine. Ici, la distribution d’OVi se ferait sous marque opérateur.
son avantage compétitif de simplicité. L’opérateur tire des revenus de son rôle de distributeur et de
transporteur.
Nokia tire des revenus en tant que propriétaire de contenu. Issue peu réaliste, puisque très peu
d’opérateurs n’ont à ce jour aucune offre en terme de service mobiles.
Issue 3 : Accord de distribution de l’ensemble du portail OVI et accord de visibilité qui assure la
distribution du portail sous marque OVI, sans portail tiers.
Cette issue peut intéresser un opérateur qui aujourd’hui n’aurait pas d’offre sur le marché des services
Internet mobiles. C’est peu probable, dans le cas où l’opérateur perdrait entièrement la main sur le
marché des services. Il conserve néanmoins les revenus tirés du transport des données. L’offre Nokia
garde toute sa cohérence.
Nokia jouit de la visibilité de sa marque OVI, et tire des revenus en tant que propriétaire et
distributeur. Issue envisageable néanmoins sur le marché des téléphones nus1.
Issue 4 : Accord de distribution de l’ensemble du portail OVI et accord de visibilité qui assure la
distribution du portail sous marque OVI, aux côtés du portail opérateur et des portails tiers.
Chaque acteur garde la notoriété de sa marque et tire les revenus de l’utilisation de son portail. Les
différents portails sont en concurrence directe, et le client a plus de choix. L’opérateur perd
l’exclusivité de son portail. En échange, il peut négocier avec l’équipementier des exclusivités sur des
modèles de terminaux.
Les impacts des différentes issues peuvent être mesurées en terme d’impacts négatifs (-) ou positif (+)
sur les différents acteurs.
Issue 0 Issue 1 Issue 2 Issue 3 Issue 4
Opérateur + ++ + -- +
Equipementier -- - + ++ +
Client - - - - +
Total + : 1
- : 3
+ : 2
- : 2
+ : 2
- : 1
+ : 2
- : 3
+ : 3
- : 0
Idéalement, l’issue de négociation qui devrait arranger le + les acteurs est effectivement la n°4. C’est
effectivement la solution qui reflète le contenu des accords signés entre Nokia et Vodafone,
Telefónica, et TIM.
1 Marché des téléphones vendu par l’équipementier directement au client sans forfait opérateur. Le distributeur est alors un acteur tiers. Le distributeur le plus connu en France est The Phone House.
Quel est l’impact de la stratégie de rachat dans les négociations ?
La stratégie de rachat joue pour beaucoup dans la négociation, en particulier quand les acteurs
se mettent d’accord sur le choix de quelques services Nokia distribués par l’opérateur (issue n°1).
Dans les autres cas, la stratégie de rachat assure à Nokia des revenus tirés de l’utilisation de ses
services, même sous marque blanche.
Posséder du contenu dans les services Internet est donc une sécurité pour l’équipementier finlandais,
qui lui permet d’accepter des accords au rabais en terme de visibilité par rapport à ses ambitions
initiales. L’important pour Nokia aujourd’hui semble donc d’être présent sur le marché Internet, sans
forcément y être visible tout de suite.
Toutefois, cette variable est nécessaire, mais pas suffisante. Il ressort en effet de cette étude,
notamment de l’issue 0, l’influence palpable d’une deuxième variable : la position de leader sur le
marché de la téléphonie mobile de l’équipementier finlandais. Ainsi, sur les marchés où Nokia est
leader en terme de parts de marché (Europe, Asie Pacifique), et fournisseur de terminaux
incontournable, Nokia a le pouvoir de négocier la distribution d’OVI et d’être entendu. En revanche,
sur les marchés où sa position est plus fragile, et notamment aux Etats-Unis, il me semble que Nokia
n’est pas en position de force aujourd’hui pour affronter les opérateurs et leur imposer la distribution
d’OVI.
3. DIAGNOSTIC, PRONOSTIC ET LIMITES
3.1. Diagnostic final
* Mon hypothèse de départ (Nokia verrouille son tournant vers les services Internet sur le long terme
en contrôlant les contenus) est validée. La stratégie de rachat de contenus de Nokia lui permet de
sécuriser sa présence en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs) du marché des services
Internet.
* La variable de l’achat de contenus est suffisante pour sécuriser sa présence en amont du marché
des services Internet (fournisseurs), et diminuer la pression des 5 forces (Porter) qui pèsent sur
Nokia :
- en sécurisant son propre approvisionnement ;
- avec le rachat d’actifs stratégiques, comme Navteq, en se posant comme fournisseur potentiel de
ses concurrents et des potentiels nouveaux entrants ;
- en se posant également comme fournisseur potentiel sur le marché des produits de remplacement
de certains services, comme la géolocalisation.
* La variable de l’achat de contenu joue également pour sécuriser la présence de Nokia en aval du
marché (distributeurs). Nokia ne peut contourner les opérateurs, qui détiennent la clé de l’accès au
consommateur final. En revanche, au cours des négociations avec les opérateurs, la stratégie de rachat
de contenus est une sécurité pour la firme d’Espoo, puisqu’elle lui permet d’accepter des accords « au
rabais » par rapport à ses ambitions initiales. Ainsi, même si elle se voit contrainte de distribuer
certains de ses services sous marque blanche, c’est elle, en tant que propriétaire, qui en tirera le plus
de revenus. Il me semble qu’au cours de la distribution de sa forteresse numérique, le principal pour
Nokia est d’être présent, quitte à ne pas être visible dans un premier temps.
* Pour finir, il me semble nécessaire de rappeler que la position incontournable de l’équipementier
finlandais sur le marché de la téléphonie mobile est un atout certain pour se lancer dans les services
Internet mobiles. Cette variable joue effectivement un rôle de premier plan en Europe et en Asie
Pacifique, puisqu’elle empêche les opérateurs de rompre avec l’équipementier au cours des
négociations. A contrario, la position plus fragile de Nokia sur d’autres marchés (11% de parts de
marché aux Etats-Unis, derrière l’américain Motorola et les sud-coréens Samsung et LG avec
respectivement 33%, 18% et 15% de parts de marché) n’écarte pas ce risque de rupture avec les
opérateurs. Par conséquent, il me semble prématuré aujourd’hui pour Nokia de négocier la distribution
de ses services Internet sur le marché américain, et primordial que l’équipementier cherche d’abord à y
renforcer sa visibilité.
3.2 Pronostic
La possible poursuite de la stratégie de rachat de contenus de Nokia
L’environnement Internet étant un des axes forts de croissance de Nokia, et la santé financière de
la firme semblant viable sur le long terme, il est fort possible que l’équipementier finlandais
poursuive sa stratégie de croissance externe. Plusieurs possibilités s’offrent à lui : tout d’abord,
racheter des petites sociétés dans l’objectif d’acquérir un savoir-faire, des compétences, des
technologies. Ce type de rachat est indispensable à Nokia pour se familiariser avec la culture de
l’univers Internet. Un autre axe possible de développement est le rachat, ou la prise de participation,
de sociétés de contenu dans l’objectif d’acquérir de l’audience :
- une maison de disque ? Cette éventualité mérite d’être examinée, après les rumeurs de rachat
de la maison de disque EMI par l’opérateur China mobile en Juillet 2007. Toutefois, il semble
que l’intérêt de Nokia dans le domaine musical soit d’offrir le plus grand nombre de titres, qui
proviennent de l’ensemble des maisons de disques, plutôt que de prendre une participation
dans une maison de disque particulière, dans un secteur en crise. Pour constituer son offre
musicale, Nokia semble donc plutôt poursuivre une stratégie de signature d’accords avec
l’ensemble des maisons de disques. A l’heure d’aujourd’hui, Nokia a déjà signé un accord
avec deux maisons de disques : Universal Music et Sony Music.
- Une société de partage de contenu ou de communauté ? Cette option me semble être la plus
probable. Il y a d’ailleurs eu en ce sens des rumeurs de prise de participation de Nokia sur
Facebook en janvier 2008 (22/01/08), au côté de Microsoft. Une prise de participation semble
plus probable qu’un rachat, au vu de la valorisation boursière de ce type de société.
Le futur des négociations entre Nokia et les opérateurs
Les relations entre l’équipementier finlandais et les opérateurs risquent de se tendre à partir du
moment où OVI génèrera des revenus. Aujourd’hui OVI représente « l’épaisseur d’un trait de
crayon »1 dans les comptes des opérateurs. Par conséquent, il est préférable pour eux de signer un
accord portant sur un futur portail, en prenant finalement peu de risques, plutôt que de tendre les
relations avec un équipementier qui pèse lourd sur le marché. En effet, OVI est une marque qui
n’existe pas encore, et qui reste à créer auprès des consommateurs. Par conséquent, Nokia doit
travailler à créer ou conserver une position dominante en téléphonie mobiles sur les marchés où elle
lance ses services Internet mobiles, afin que les opérateurs ne puissent la contourner à la faveur des
équipementiers concurrents. Si la position de Nokia semble inébranlable aujourd’hui sur le marché des
terminaux mobiles, il ne faut pas oublier que les dix dernières années montrent « que les
1 Thomas Husson, analyste chez Jupiter Research,
équipementiers passent, mais que les opérateurs restent. »1 En d’autres termes, le monde des
équipementiers voit ses modes évoluer au cours du temps, alors que le monde des opérateurs est
beaucoup plus stable. Cette différence se ressent en terme de parts de marchés : alors que les parts de
marché des opérateurs sont stables dans le temps, les parts de marché des équipementiers évoluent
plus vites. La position de Nokia pourrait donc être affaiblie à terme, notamment par les asiatiques
Samsung, Sony Ericsson et LG (respectivement 13,4% , 8,8% et 6,8% de parts de marché) qui ont les
capacités d’augmenter leurs volumes de production dans les années à venir.
3.3 Limites
J’ai essayé dans mon travail de faire une analyse aussi complète que possible des enjeux posés
par le tournant de Nokia vers les services Internet. Néanmoins, je regrette de ne pas avoir pu m’arrêter
d’avantage sur la stratégie financière de Nokia. Il aurait été passionnant d’approfondir cette mécanique
de haut vol, sûrement impulsée par l’actuel PDG Olli Pekka Kallasvuo, ancien directeur administratif
et financier du groupe. Ce sujet se trouvait être à la limite de ma problématique, et aurait pu presque
constituer un second sujet de mémoire à lui tout seul.
Ceci étant dit, je souhaite ajouter un mot sur la collecte d’informations. Jusqu’à la sortie du portail
OVI fin 2008, les négociations opérateur/équipementier resteront le point clé de la prise de position
des acteurs sur le marché des services Internet. Le sujet étant « vraiment touchy »2, chacun restera très
discret sur ses positions. Les informations communiquées par la presse à ce sujet sont également à
prendre avec précaution, à l’image de la fuite de La Tribune le 13/02/2008 révélant la distribution des
services de Nokia par l’opérateur Orange sous marque opérateur qui, a été contredit à la fois par
Xavier des Horts, Directeur commercial de Nokia : « N'écoutez pas La Tribune, c'est un mauvais
journal !» et par un cadre de Bouygues Télécom : « Ce n'est pas fait, l'accord est signé mais les enjeux
ne sont pas encore tous à jour ». Il m’a été difficile dans ces conditions de « distinguer le bon grain de
l’ivraie ».
1 Fabien Fontaine, ARCEP2 Bouygues Télécom
SOURCES
Articles de presse
Le Figaro
« Orange et Nokia s’allient dans la bataille des services mobiles », Delphine Cuny, 13/02/08
Challenges
« Avec l’iphone, Apple invente un nouveau modèle », Gilles Fontaine, 26/09/07
« Nokia déclare la guerre à l’ « Applemania », Gilles Fontaine, 04/10/07
« Nokia s’empare d’une carte maîtresse », G.M. , 11/10/07
Le Monde
« Google étend son empire aux téléphones portables », Cécile Ducourtieux, 07/11/07
« Téléphonie mobile : Nokia ne partage pas », Cécile Ducourtieux, 16/12/07
« Nokia et Sony s’associent pour proposer une offre de musique illimitée » 22/04/08
Le Point
« Nokia et Telefonica vont collaborer dans les services Internet » 09/10/07
« Nokia mise sur les réseaux communautaires sur téléphone mobile », 24/10/07
« Revers pour les services de musique et de jeux en ligne de Nokia », 02/11/07
«Nokia et Universal au diapason », Charlotte Pons, 05/12/07
Forbes
“The Next Billion; The company covers the globe, but its phones are a flop in the US, and it’s
weakling on the Web. There’s a plan to change all that.” Bruce Upbin, 12/11/07
« China mobile Corp expected to buy EMI», Susan Wang, 30/07/07
«China mobiles say it is not involved in Terra firma bid for EMI», Leonora Wallet, 30/07/07
The Financial Times
“Nokia set to strike note with iTunes rival”, Maija Palmer, 28/08/07
“Nokia’s Ovi opens doors to the Internet”, Maija Palmer, 29/08/07
« Nokia sees opportunity in OVI-Vodafone deal », Maija Palmer, 08/11/07
Sites spécialisés
Nokia Press Release
« Vodafone and Nokia agree to launch integrated Vodafone services on Nokia handsets » 07/11/07
Le journal du Net
« La (r)évolution de la convergence Internet/Mobile », Thomas Husson, 16/02/07
« La révolution mobile de Nokia », Emilie Leveque, 19/03/08
« Les acteurs historiques du Web traditionnel débarquent sur le mobile », Emilie Leveque, 23/01/08
Que choisir
« Téléphonie Mobile en France. Analyse critique de l’étude de l’AFOM », 10/07/07
Seeking Alpha
Nokia Q4 2007 Earning Call Transcript, 04/02/07
Nokia Q3 2007 Earning Call Transcript, 18/10/07
Nokia Q2 2007 Earning Call Transcript, 02/08/07
Nokia Q1 2007 Earning Call Transcript, 19/04/07
Europa
« Concentrations: la Commission ouvre une enquête approfondie sur le projet d'acquisition de Navteq
par Nokia », Commission Européenne, 28/03/08
« Le contrôle des concentrations », Neelie Kroes, 26/02/08
« The control of concentrations between undertakings (the EC Merger Regulation) », Commission
européenne, 20/01/04
La lettre de la technologie
« Navteq, une opportunité », René Choulet, 06/09/06
Webcast
Go and Pay Event 29/08/07 : http://www.nokia.com/A4486939
Nokia World 4/12/07 : http://www.nokia.com/link?cid=PLAIN_TEXT_765807
Autres sites
Businessmobile.com
Servicesmobiles.fr
Zonebourse.com
Magazines spécialisés
Pda et smartphones magazine : toute sles nouveautés 2008 n°35
Mobiles achat Pour bien choisir n° 60
Livres
E. Shannon, W. Weaver, The mathematical theory of communication, University of Illinois Press, 5th
printing, 1972
K. Poupée, La téléphonie mobile, Que-Sais-Je n°3661, 2003
Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 10e édition, 2000
M. Porter, L’avantage concurrentiel , InterÉditions, 1986
Etudes
Xerfi
Xerfi700, Nokia, Mai 2007Jupiter Research
Jupiter Research, Etude “European Mobile Forecast, 2006-2011. Identifying Main Trends in the
Mobile Services Market”, Lead Analyst : Thomas Husson, Contributing Analysts : Ian Fogg, Mark
Mulligan, Galina Naydenova, 16/11/06
ANNEXES
Table des annexes :
Annexe 1 : Présentation de la marque OVI …………………………………………………………...36
Annexe 2 : Les offres concurrentes sur le marché des services Internet mobiles …………………….39
Annexe 3 : Résultats Financiers 2007 ………………………………………………………………....40
Annexe 4 : Evolution du cours de Navteq…………….……………………………………………… 42
Annexe 5 : Enquête de la Commission européenne……………………….…………………………..43
Annexe 6 : Implantation de Vodafone dans le monde ……………………………………………….. 44
Annexe 7 : Bouygues Télécom, extrait d’entretien …………………..……………………………... 45
Annexe 8 : Nokia, extrait d’entretien …………………………………………………………..……. 46
Annexe 9 : ARCEP, extrait d’entretien………………………..……………………………………... 47
Annexe 10: Jupiter Research, extrait d’entretien ……………………………………………………...48
ANNEXE 1 : PRESENTATION DE LA MARQUE OVI
“ Ovi – Open the door to your world ”
ANNEXE 1 (SUITE)
ANNEXE 1 (SUITE)
Compte-rendu de la présentation d’OVI par Nokia auprès de Bouygues Télécom :
*un portail accessible par mobile / PC sur Internet.
* OVI ouvert aux non équipés Nokia (autres terminaux mobiles) – même si l’expérience client sera toujours supérieure sur les terminaux Nokia (intégration native)
* Quelques partenaires de contenus déjà signés : Yahoo, Youtube, Google, digg, linked in, facebook, iLike… + partenaires de contenu « locaux » à venir
* Démo du portail : nombreux services en ligne, gestionnaire de services, partage de contenu, sauvegarde / stockage de contenus en ligne (musique, photos, vidéos, répertoire…) – transfert mobile / PC – PC / PC et PC vers mobiles grâce à un gestionnaire de contacts.
* Mise en avant / accès au portail OVI : pas encore finalisé dans les produits Nokia. L’idée est d’introduire l’accès aux côtés du portail opérateur et notamment avec les possibilités offertes en customisation.
* Message passé à Nokia sur la nécessité d’accéder au portail OVI au travers du portail Bouygues Telecom (i-mode), notamment pour préserver la mise en avant des contenus et services locaux plus pertinents pour les clients et développer au mieux la consommation de services MMM.
* Illustration de services actuels et futurs qui seront intégrés dans OVI : service de Navigation Nokia Maps (pas encore intégré dans OVI) ; services de cartographie gratuits et (une partie) des services de navigation payants
* Nokia Maps, Nokia Games, N-Gage et Nokia Music Store vont être progressivement intégrés / fédérés dans OVI (finalisation de la stratégie en cours)
* Billing des services : une prochaine réunion dédiée sera montée avec les équipes contenus- : parmi les scénarios étudiés par Nokia, paiement cb en ligne à partir du mobile, utilisation du billing opérateur ou codes d’accès (prépayé) délivrés dans les coffrets opérateur par exemple ; plusieurs niveaux de prix correspondants à des usages occasionnels ou réguliers (abonnements).
* Terminaux cibles pour OVI en 2008 : 40 terminaux dont 14 GPS (verticale importante, forte différenciation Nokia). OVI accessible sur les plateformes S60 mais aussi S40.
* Evolution des jeux-vidéo chez Nokia : NGage (EA, Gameloft, vivendi Games…)
* Lancement commerciaux : Musique Q1 2008 / Jeux Q4 2007.
* Nokia Music Store : contenus Universal, EMI, Sony/BMG. Travail sur dual delivery mobile / PC et catalogue de contenus locaux (variété Française). Une gamme de produits adaptés : 5310 / N81…(son HQ, carte mémoire, casque BT stéréo, ergonomie d’usage, de synchronisation avec PC et d’accès au Music Store à partir du mobile…
ANNEXE 2 : LES OFFRES CONCURRENTES SUR LE MARCHÉ DES SERVICES INTERNET MOBILES
Vodafone Live ! Orange Bouygues SFR Nokia Yahoo! Go Google MSNCommunication (E-mail, chat)Information (sport, horoscope, météo, bourse, actualités,..)JeuxPhotosMusiqueVidéo TV mobileLocalisation géographiqueCommerce mobile
Services d'utilité publiquePersonnalisationMoteur de recherche
Stratégie PartenariatPartenariat +Acquisition Partenariat Partenariat Acquisition Partenariat Acquisition
Croissance interne
Sources : Site Internet de Vodafone Live !, Orange, Bouygues Télécom , SFR, Nokia, Yahoo !Go, Google, MSN. « Les acteurs historiques du Web traditionnel débarquent sur le mobile », Le Journal du Net,Emilie Leveque, 23/01/08
ANNEXE 3 : RESULTATS FINANCIERS 2007
ANNEXE 3 (SUITE)
ANNEXE 4 : EVOLUTION DU COURS DE NAVTEQ
Evolution du cours de Navteq depuis 2005 :
ANNEXE 5 : ENQUETE DE LA COMMISSION EUROPEENNE
IP/08/478
Bruxelles, le 28 mars 2008
Concentrations: la Commission ouvre une enquête approfondie sur le projet d'acquisition de Navteq par Nokia
La Commission européenne a ouvert une enquête approfondie, en vertu du règlement CE sur les concentrations, sur le projet d'acquisition de Navteq, société américaine, par la société finlandaise Nokia. Cette dernière fabrique des combinés téléphoniques mobiles, tandis que Navteq est l'un des deux producteurs de cartes routières numériques, élément essentiel des services de navigation pouvant être distribués par combiné mobile. L'enquête de marché initiale réalisée par la Commission fait craindre que le projet de concentration ne pose de graves problèmes de concurrence verticale. La décision d'ouvrir une enquête approfondie ne préjuge pas l'issue finale de l'enquête. La Commission a jusqu'au 18 août 2008 pour décider si le projet d'opération entraverait significativement une concurrence effective dans l'Espace économique européen (EEE) ou une partie substantielle de celui-ci.
Nokia fournit des services de navigation et fabrique des combinés téléphoniques mobiles, secteur dans lequel elle occupe la première place sur le marché mondial. La société américaine Navteq est l'un des deux seuls producteurs de cartes routières numériques offrant une couverture complète de l'Europe et de l'Amérique du nord (l'autre étant la société néerlandaise Tele Atlas).
A l'issue d'un examen préliminaire, la Commission craint que le rachat de Navteq par Nokia ne pose de graves problèmes de compatibilité avec le marché commun : eu égard au duopole existant sur le marché des cartes routières numériques et à la forte position détenue par Nokia sur le marché des combinés mobiles, cette opération pourrait en effet restreindre sensiblement la concurrence dans l'EEE. L'enquête approfondie de la Commission visera notamment à déterminer si l'opération entraînerait une hausse des coûts des cartes routières numériques pour les autres sociétés qui fournissent des services de navigation sur combiné mobile ou limiterait leur accès à ces cartes, portant ainsi préjudice aux consommateurs. L'opération en cause pose des problèmes analogues à ceux qu'avait entraînés une autre concentration verticale, le projet d'acquisition de Tele Atlas par TomTom, société néerlandaise qui produit des appareils de navigation mobiles et commercialise des logiciels de navigation pour téléphones mobiles. Ce projet est actuellement examiné par la Commission (voir IP/07/1800).
On trouvera de plus amples renseignements sur cette affaire sur le site suivant:
http://ec.europa.eu/comm/competition/mergers/cases/index/m98.html#m_4942
ANNEXE 6 : IMPLANTATION DE VODAFONE DANS LE MONDE
Présence de Vodafone en Europe (Source : Wikipedia) :
Présence de Vodafone en Asie-Pacifique :
Présence de Vodafone en Amérique :
Minority-ownedUSA
No Ownership
Anguilla Antigua & Barbuda Argentina Aruba
Barbados Bermuda Bonaire BrazilCayman Islands Chile Colombia Curaçao
Dominica Ecuador El Salvador French West Indies
Grenada Guatemala Guyana HaitiHonduras Jamaica Mexico Nicaragua
Paraguay Peru St Kitts & Nevis St Lucia
St Vincent & the Grenadines
Trinidad and Tobago Turk & Caicos Uruguay
ANNEXE 7 : BOUYGUES TELECOM, EXTRAIT D’ENTRETIEN
Majority-ownedAlbania
Czech RepublicGermanyGreece
HungaryIrelandItalyMalta
NetherlandsNorthern Cyprus
PortugalRomania
SpainTurkey
UK
Minority-ownedFrancePoland
No OwnershipAustria BelgiumBulgaria CroatiaCyprus DenmarkEstonia Finland
Guernsey IcelandJersey Latvia
Lithuania LuxembourgNorway SerbiaSlovenia Sweden
Switzerland
Majority-ownedAustralia
IndiaNew Zealand
Minority-ownedChinaFiji
India
No OwnershipAfghanistan Hong KongIndonesia JapanMalaysia SamoaSingapore Sri Lanka
Entretien mené avec le service marketing de Bouygues Télécom :
« Le plus important semble de posséder des contenus. C’est l’objet d’acquisitions comme Navteq, Gate5, Loudeye, Twango. A long terme, ce n’est pas ce qui va permettre à Nokia de se différencier de ses concurrents ?
Tous les constructeurs ont fait le même raisonnement : la première étape pour exister sur les services Internet, c’est de s’acoquiner avec les grandes marques Internet. Ils ont tous adopté une stratégie de signature effrénée. Une fois dépassé ça, il s’agit pour les constructeurs de se créer une identité, dans l’objectif de se développer des revenus. L’économie des contenus à ce d’agréable que les revenus dégagés sont complètement déconnecté de la valeur réelle du service. Une fois le portefeuille de marque étoffé dans les contenus, il faut prendre le pied dans les contenus pour s’assurer des revenus. Le cas échéant, la part la plus belle reviendra toujours à la marque qui possède le contenu. Nokia est dans cette logique là. Il se créé un avantage concurrentiel puisqu’ en rachetant un éditeur très pertinent comme Navteq, il assèche tous ses concurrents. Il s’assure en même temps des revenus.
Dans les négociations avec les opérateurs pour installer le portail OVI dans le menu, comment qualifiez vous la force de négociation des opérateurs ?
Le constructeur est dans une position incontournable dans la détermination de l’offre de services.[…] Ils sont les seuls à pouvoir agir industriellement au moment de la définition du mobile.
Ok, donc je relativise le pouvoir de négociation d’un opérateur comme Bouygues Télécom.
Oui. Exemple : Nokia a 30% de part de marché en France. Si Bouygues Télécom n’ a pas la même vision que Nokia dans les services, il ne peut pourtant pas arriver à un désaccord frontal et s’en passer.
L’accord signé entre Orange et Nokia : alliance pour distribuer les services Nokia sous signature d’orange, qu’en pensez-vous ?
Ce n’est pas encore claire. C’est beaucoup plus partagé, plus complexe que ce qui apparaît dans la presse. Les opérateurs et les constructeurs ont une offre concurrente là-dessus. Deal possible : visibilité partagée : icône Nokia + icône OrangeL’opérateur est mieux placé que le constructeur pour le billing.Le constructeur peut offrir un billing de CB en ligne. Pas pratique.L’opérateur paie pour ses mobiles : demande par conséquent une place privilégiée pour son portail.Pour un mobile de 250€ HT, l’opérateur va mettre 100-110€ derrière. Avec quels mots décrivez-vous l’intensité des relations entre opérateurs et constructeur ?
La tribune/ analystes : Prise de position sur un marché très prometteur. On peut parler de « Champ de bataille ». Nokia a besoin des opérateurs pour distribuer ses services. Dans le même temps, les opérateurs ont besoin de la marque Nokia pour aller chercher des clients. Les asiatiques, dont NTT DoCoMo ont une vision plus intelligente : avant de se battre pour un marché ils le créent. Aujourd’hui les opérateurs/constructeurs se battent pour un marché qui n’existe pas encore. Il est possible que l’on arrive à un résultat qui ne convienne pas du tout au client. Ex du WAP 1.0.
Internet mobile, aujourd’hui , ce n’est rien du toutDes mobiles qui fonctionnent en UMTS sont anecdotiques : quelques % des clients. […] »
ANNEXE 8 : NOKIA, EXTRAIT D’ENTRETIEN
Entretien mené avec Xavier des Horts, Directeur Commercial de Nokia :
« Au sein de la direction, quelle est la personne qui a impulsé le tournant vers les services ? Personne. Nokia est très collégial. Le board est très collégial. Ce qui peut pêcher un peu dans les relations presse, c’est qu’il n’y a pas chez Nokia des leaders charismatiques à la Steeve Jobs.
N-Gage, N-Music, Nokia Maps : Quel est le service qui peut éventuellement rapporter le plus de recettes ?On ne m’a pas communiqué là-dessus.
Vous avez l’air d’être confiant dans le pouvoir de négociation de Nokia ?Oui, je le suis. Petite anecdote : une semaine après le lancement d’OVI, Orange avait déclaré ne pas vouloir en entendre parler. Ils sont finalement rentré dans le rang il y a quelques jours, et vont continuer à vendre du Nokia avec des services Nokia à l’intérieur.
Sous signature Orange quand même.Ne lisez pas la tribune, c’est un très mauvais journal. Le music store de Nokia sera là, il ne sera pas caché.
Je n’y crois pas à cette vision du gagnant-gagnant. Les opérateurs veulent faire du service, les constructeurs veulent faire du service. Il n’y a pas de la place pour tout le monde. Sur le N95 8G SFR, il y a 3 systèmes de navigation différents : Google Maps, Nokia Maps, SFR navigation. Le client final a le choix. Les trois sont présents sur l’intégration native. C’est comme sur Internet, vous avez le choix de mettre vos photos sur Youtube, Flickr, .. C’est l’esprit d’ouverture de Nokia. […]
Dans la convergence Internet mobile, vos deux grands concurrents sont Google, Microsoft.Microsoft a développé son OS, qui s’appelle Windows Mobile, qui a un peu de mal à percer sur le marché. Nous ne l‘utilisons pas. Sony Ericsson vient d’annoncer qu’ils allaient l’utiliser pour certains de leurs mobiles. Nous avons notre propre système qui s’appelle Symbian, qui a 60% de parts de marché. Qui fonctionne très bien, et que nous avons réussi à licencier à d’autre constructeurs. On a des milliers de développeurs qui développent des applications pour ce modèle. […]
Très bien, qu’en est-il de Google ?Le palm est en train de disparaître du marché. Google a fait un effet d’annonce avec son Androïd. Ils en ont montré un ou deux vague maquette au mobile world congres. Nous travaillons très bien avec eux. On a annoncé cette semaine que notre solution de search, à la fois dans le mobile et dans Internet allait être amélioré en rajoutant le … search de Google. Là aussi, c’est un bon partenaire, et on est ouvert. Pourquoi Nokia va aller réinventer du search alors que Google le fait très bien ? […]
Dans les accès Internet tout bouge très vite, la visibilité est très courte. Quelle est votre vision de Nokia d’ici deux trois ans ? La vision du groupe, c’est de devenir un acteur majeur dans le monde de la musique. Peut être pas autant qu’un I-tunes, mais on peut gagner notre pari, du fait de notre marque, et du fait de nos 300 millions de notre terminaux compatibles. On peut se permettre des solutions innovantes comme « Comes with music ». Dans les jeux on y croit aussi très fort. Ca va prendre 1 an, 2 ans, mais on va vraiment arriver à faire quelque chose avec ses services. On a aussi d’autres projets, comme la vidéo. Nokia est une entreprise qui se réinvente. »
ANNEXE 9 : ARCEP, EXTRAIT D’ENTRETIEN
Entretien mené avec Fabien Fontaine, Adjoint unité « Marchés Mobiles » de l’ARCEP :
« Comment évaluez-vous la force de frappe des opérateurs sur le marché européen, plus particulièrement sur le RU, la France, l’Espagne, l’Allemagne ? Il faut voir les enjeux sous-jacents. Pour les opérateurs, les revenus issus de services traditionnels sont en train de s’éroder (illimité en téléphonie fixe, également en téléphonie fixe). A eux de contrer cet effritement du prix. Enjeux : créer une chaîne de valeur des services en mobilité. C’est un gâteau qui aiguise les appétits. Nokia estime qu’il est également légitime à bénéficier de ces activités. Nokia est complètement hors jeux : c’est l’opérateur qui se greffe sur son terminal en programmant les terminaux à sa guise. C’est très difficile d’évaluer les rapports de force entre l’équipementier et les opérateurs de téléphonie. Certes Nokia est le 1er en part de marché en téléphonie mobile, mais il y a quand mm une très forte contestation de cette position par les chinois et les coréens, qui ont une capacité à faire beaucoup de volume dans les années qui viennent. La position actuelle n’est pas verrouillée et incontestable. Le seul schéma dans lequel l’équipementier est incontestable c’est dans un cas comme l’iPhone : l’équipementier est incontournable, au vu de l’intérêt qu’il exerce sur le public.. […]
Vous parlez des opérateurs comme un tout. Pensez-vous que des petits opérateurs comme Bouygues Télécom pourrait être intéressé par OVI ? Bouygues a son propre portail i-mode. Tout dépend du montant que Nokia est prêt à mettre sur la table pour avoir accès au client de Bouygues. Ca ne vas pas de soi du tout : une confusion qui eut naître dans l’esprit du client. : les opérateurs maîtrisent l’accès au client final.
M. Boerries, le Vice Président de la division mobile de Yahoo!, affirme qu’avec les accords signés avec les opérateurs, Yahoo! a 600 millions d’utilisateurs potentiels aujourd’hui. Comment évaluez-vous la force de frappe de Yahoo!, ainsi que celle des deux autres marques Internet Microsoft et Google ?J’aurai tendance à dire que ces acteurs sont tous dans le mm bateau. Ce sont les opérateurs qui mènent la danse : sur mes réseaux, je veux uniquement mon portail propriétaire. Le seul moyen de les contourner serait qu’un éditeur de service (Google, Yahoo) puisse accéder directement au client final avec son propre accès réseau. C’est ce que Google essaie de faire avec le Google phone : il contourne le droit de regard des opérateurs sur ces services en proposant un terminal qui fonctionne sur Wifi.
Dans quelle mesure la possession des contenus fait la différence? Oui, pourquoi pas, mais la question est : est-ce que c’est son cœur de métier ?
La Commission européenne rendra d’ailleurs une décision demain de repousser ou non le rachat de Navteq par Nokia. La commission européenne peut-elle aller jusqu’à un refus pur et simple de valider cette acquisition ?Elle peut interdire une opération de concentration pour 2 raisons :
- créer ou renforce une position dominante sur un marché donné (marché des cartes ? de la téléphonie mobile ? )
- conduit à la suppression d’un acteur indépendant par un concurrent. Ici ce n’est pas le cas parce que Navteq n’était pas concurrent de Nokia.
Deux acquisitions sont en cour d’examen : Navteq par Nokia et Tele Atlas par TomTom. Il s’agit d’une bonne concentration du marché, puisque Tele Atlas était concurrent de TomTom. Quand un petit concurrent est agressif sur un marché, les autres vont avoir envie de le racheter, pour faire disparaître cette source de concurrence. La commission peut bloquer cette opération de concentration sous prétexte qu’elle fait disparaître une bonne source de stimulation du marché. Nokia pourrait en profiter pour limiter l’accès de ses concurrents équipementiers à ses cartes, ou leur fournir à des prix plus élevés. »
ANNEXE 10 : JUPITER RESEARCH, EXTRAIT D’ENTRETIEN
Entretien mené avec Thomas Husson, Analyste chez Jupiter Research :
« Les revenus de Nokia en 2006 s’élèvent à 4,306 milliards d’euros. Navteq a été racheté 5,4 milliards d’euros après absorption de la trésorerie excédentaire de la société américaine. Ces chiffres démontrent la capacité de Nokia à grossir par croissance externe. A votre avis, quel est le prochain achat de Nokia ?
Un des axes de croissance fort de Nokia, c’est l’environnement internet. C’est un axe de développement fort, avec des rachats de petites sociétés (je ne parle pas de Navteq). Ils procèdent par croissance externe dans ce domaine là pour intégrer une culture qu’il n’ont pas, et évoluer dans un « environnement 2.0 » comme ils aiment à se présenter. On peut en effet imaginer qu’il y aura d’autres acquisitions dans ce domaine là, pour racheter des technologies intéressantes, des compétences, des savoir-faire. Après, est-ce qu’ils vont vouloir acheter de l’audience, et prendre des prises de participation sur des réseaux social, comme sur Facebook ?
Il y a eu des rumeurs de rachat de maisons de disques, comme EMI par China mobile. Ces rumeurs m’ont beaucoup surprises, que pensez-vous du rachat d’une maison de disque par Nokia ? Il y a plusieurs opérateurs (coréens/japonais) qui ont pris des participations dans des maisons de disques/ médias. […]L’intérêt des studios/maisons de disques, c’est d’être distribués et d’avoir une audience la plus grosse possible. Du point de vue du consommateur, l’intérêt est d’avoir accès à un artiste. Qu’il soit Sony, BMG, Universal, ça ne l’intéresse pas. De ce point de vue là ça serait un peu restrictif. Nokia est plutôt dans l’optique de signer des partenariats avec l’ensemble des labels que de prendre une participation capitalistique dans un secteur qui est en crise.
Ca pourrait être plus pertinent pour eux de prendre une participation dans une société qui propose des services de communauté, de jeux, ou de carte ? C’est également en rapport avec leur stratégie Internet, qu’ils sont en train de développer et de mettre en place, et qui va prendre un certain temps avant que toutes les briques soient bien coordonnées. Après, il peut y avoir un rachat stratégique d’ampleur, avec un investissement significatif, comme Navteq, ou racheter des sociétés plus petites et plus spécialisées, qui possèdent une certaine technologie. Ca se passe tous les jours avec des marques comme Yahoo !, ou Samsung,. A l’échelle de Nokia cette acquisition n’est pas forcement significative.
Yahoo, Google et MSN ont également procédé à quelques rachats de sociétés. Nokia a-t-il un certain avantage par rapport à ces entreprises là ? J’ai l’impression que Google possède le contenu relatif aux services qu’il propose, ce qui n’est pas le cas de Yahoo ! par exemple ? C’est un moment un peu charnière puisque les frontières sont un floues le long de la chaîne de valeur, avec des logiques à la fois de concurrence et de partenariats, défensives et agressives. […]Yahoo est plus dans une logiques partenariale, et s’est toujours présenté contre la logique de devenir opérateur, ou MVNO. Ils sont dans une logique d’audience. Comme Google, leurs revenus dépendent de la publicité, donc plus leurs services sont embarqués dans un grand nombre de terminaux, avec une bonne ergonomie et un bon usage, plus c’est dans leur intérêt. […] L’approche de Google est perçue par les différents acteurs comme étant un peu plus frontale et en rachat, un peu plus agressive.
Et Microsoft, vous le placez comment ? Ils sont également dans la logique OS, avec Windows mobile, et sur la partie avec le rachat de Screentonic et aQuantive. Ils ont une logique plus orientée vers le B to B. Yahoo et Google sont plus grand public. Windows, si l’on exclu la partie Live MSN, ils ont une approche B to B, partenariat, royalties, et un positionnement un peu plus en amont dans la chaîne de valeur. […] »