002 Junio 2017

E3 - El modelo empresarial cooperativo, ¿tie-ne sentido en el mundo actual?- Fco. Javier Quiles (Consum). Creo que todos los que estamos en esta mesa coincidiremos en que el modelo cooperativo, aunque nació en el s. XIX, no es decimonónico, es muy actual ya que ha sabido evolucionar a lo largo del tiem-po, adaptándose a las necesidades de los socios.

En segundo lugar, entiendo que no es correc-to plantear una disyuntiva entre el modelo co-operativo y el mercantil, porque no estamos ha-blando de dos opciones antagónicas, sino de di-ferentes modelos societarios. Es más, entiendo que la cooperativa tendrá éxito si se gestiona como una empresa al uso, pero reparte como una cooperativa.

Me parece obvio que una cooperativa en el s. XXI no puede funcionar como en los oríge-nes del cooperativismo (s. XIX) según un mode-lo asambleario. Una cooperativa de tres perso-nas puede y debe tener régimen asambleario pe-ro, conforme esta va creciendo y abarcando una mayor área geográfica y masa social, es imposi-ble gestionarla con un modelo asambleario.

El modelo cooperativo está totalmente vi-gente porque sabe adaptarse a todas y cada una de las necesidades que la sociedad requie-re en cada momento. Por ejemplo, es el mode-lo más adecuado para gestionar una crisis eco-nómica. De hecho, las cooperativas salen antes de la crisis, porque el modelo hace que los so-cios pongan en común su esfuerzo para que es-tas vaya hacia adelante.

Todo el sentido del mundo - Rosendo Ortí (Caixa Popular). El hecho

de que estemos representadas en la mesa cua-tro cooperativas de éxito (por su durabilidad y lo que aportan al mercado), contesta por si so-lo a la pregunta: las cooperativas tienen todo el sentido del mundo aquí y ahora. La clave no es-tá en el modelo en sí mismo, porque hay algu-nas que funcionan y otras que mueren, al igual que ocurre con el modelo mercantilista. La cla-ve está en cómo se aplican los modelos median-te la gestión de personas.

Comparto lo que ha dicho Javier: el mode-lo cooperativista tiene valores que propician que las empresas que los gestionan bien funcionen mejor. Y en este sentido un aspecto fundamen-tal es la propiedad y que esta esté repartida en-tre los trabajadores es la fortaleza más grande del cooperativismo.

Las empresas cooperativas que estamos aquí lo tenemos claro: nuestro modelo de gestión se basa en los valores y tenemos como referentes

los del cooperativismo de trabajo asociado, que aplicamos desde el punto de vista de la gestión, porque pensamos que así la cooperativa es más eficaz. Lo que a mí me enamoró del proyecto de Caixa Popular fue, precisamente, su condición de cooperativa, el compartir la riqueza, el impli-carse en el trabajo.

Por otra parte, el modelo cooperativo da mu-cho juego en materia de gestión de personas y no debe olvidarse que las empresas son recursos, pero también son personas y son ellas las que ti-ran de las empresas.

- Emili Villaescusa (Concoval). Coincido con todo lo que se ha dicho hasta ahora, pero me gustaría introducir una perspectiva nueva: ¿por qué las cooperativas nacidas en la década de los 70 en la Comunidad Valenciana son hoy las más grandes y mejor situadas? Fueron años convul-sos económicamente, años de transición, de du-das e incertidumbres. El canalizar las inquietudes que en aquel momento se tenían hacia la acti-

vidad económica, haciéndo esto compatible con el objetivo de generar una mejor distribución de la riqueza, dio lugar a la creación de cooperati-vas de trabajo exitosas.

Pues bien, aunque la historia nunca se repite (a lo sumo se parodia), hoy estamos en un mo-mento muy parecido a aquel y todo parece in-dicar que en la crisis nos movemos bien.En estos periodos es cuando mejor se perciben nuestros valores, valores que tienen que ver con el terri-torio, con las personas, con el interés de la co-munidad. Ahora bien, ¿por qué tras esa década de los 70 no hemos conseguido crear grandes cooperativas que hagan de empresas tractoras? Queda la pregunta en el aire.

Por otra parte, no pretendemos una econo-mía con exclusividad, pero sí formar parte de la sociedad y eso lo estamos consiguiendo. To-do lo que concierne a la llamada economía del bien común está relacionado con nuestros va-lores. Cada vez que se habla de nueva econo-

Mesa de debate sobre 40 años de movimiento cooperativo

Los valores del cooperativismo están más vigentes que nunca

Textos: Yaiza Zapatero / S.M.A.Fotos: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

El pasado mes de junio, Florida Grup Educatiu y Caixa Popular celebraron su 40 aniversario. Consum y Anecoop, los otros dos gigantes del cooperativismo valenciano, celebraron su aniversario meses antes. La decada de los 70 del siglo pasado alumbró las cooperativas valencianas de mayor éxito y proyección. Este es el resumen de la mesa de reflexión mantenida con Enric Luján, director general de Florida Grup Educatiu; Rosendo Ortí, director general de Caixa Popular; Fco. Javier Quiles, director de Relaciones Externas de Consum; José Balaguer, director de Relaciones Institucionales de Anecoop; y Emili Villaescusa, presidente de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana (Concoval). El cooperativismo tiene discurso y recorrido.

Líderes - 40 años de cooperativismo

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mía aparecemos las cooperativas, formamos parte de ella, aún situando nuestros orígenes en el s. XIX.

Somos otra forma de hacer economía, don-de la propiedad es colectiva y es muy importan-te pero también lo es la toma de decisiones y la distribución de la riqueza. Todo ello lo hacemos con el interés de generar otro tipo de mundo: más habitable y sostenible. Los valores están en auge y debemos continuar por esta línea. En su-ma, la vigencia del cooperativismo es absoluta.

Líderes con valores - Rosendo Ortí (Caixa Popular). Con rela-

ción a la pregunta que plantea Emili (¿por qué las mayores cooperativas nacieron en los 70?) creo que la clave está en los liderazgos. En ese momento surgieron unos líderes con valores y creencias personales, que les hicieron abordar todos esos aspectos con una generosidad bru-tal y dedicaron ese liderazgo a la creación de unas cooperativas que han tenido unos frutos magníficos. En Europa se quejan de que ya no tenemos figuras como Adenauer, Schuman o Monnet, pero es que ahora es complicado en-contrar personas que sean capaces de ver la colectividad por encima de la individualidad. Esto no quiere decir que ahora no haya líde-res, que los hay, pero son diferentes. Debemos estar agradecidos a esos líderes que en los 70 tuvieron esa visión y dedicaron su vida a es-tos proyectos.

- Enric Luján (Florida Grup Educatiu). Una de las cualidades que hemos tenido las coopera-tivas que estamos aquí representadas, ha sido la de anticiparnos a los cambios, un hecho que nos ha permitido cumplir los objetivos y conseguir beneficios con los que generar nuevos puestos de trabajo y mantener los salarios. Por otra par-te, y sumándome a lo señalado por Emili y Ro-sendo, en el origen del movimiento, además de

líderes había una voluntad de cambiar un mo-delo de sociedad que había perdurado 40 años y que no nos gustaba. Los referentes del coope-rativismo coincidieron con otros líderes sociales en la necesidad de generar una economía que no fuera única y exclusivamente especulativa. Analizaron el modelo cooperativo de Mondra-gón, que estaba funcionando, y decidieron po-nerlo en marcha en la Comunidad Valenciana.

A partir de ese nacimiento, nuestras coope-rativas han sabido adaptarse para seguir vivas en el mercado y hemos conseguido generar pues-tos de trabajo en momentos en los que muchas empresas han cerrado durante esta última crisis. Tenemos un modelo de empresa bien organiza-do y la capacidad de atender a las personas co-mo no lo hacen otras empresas.

La importancia de las personas - José Balaguer (Anecoop). Del modelo coo-

perativista destacaría dos cosas: la primera es que el foco está puesto en las personas que ha-cen que la empresa funcione y la segunda es que el modelo de reparto del excedente es lo que marca la diferencia.

En Anecoop no tenemos socios trabajadores. Se trata de una cooperativa de segundo gra-do, una cooperativa de cooperativas que, a di-ferencia de otras como Consum, Caixa Popu-lar o La Florida, está integrada por una amplia base de cooperativas de primer grado que, a su vez, están formadas por los socios productores. Por descontado, en cuarenta años han sucedido muchas cosas, pero en cualquier caso hemos de-

mostrado que somos un modelo resistente, que ha sabido adaptarse y anticiparse.

Una de las fortalezas del modelo cooperativo es que somos capaces de diluir las pérdidas con-juntamente y repartir los beneficios, algo que en las empresas privadas no se da. Respecto al lide-razgo, en nuestro caso fue José María Planells el visionario, que decidió dar el paso hacia coo-perativas de segundo grado visto el éxito de las de primer grado.

Él decidió juntar 31 cooperativas agrarias y salir al exterior. La mayor complicación fue lidiar con las limitaciones que imponía cada uno de los socios (no puedes vender aquí, allí solo con ciertas condiciones, etc.). Era un mercado muy complicado que nadie conocía. José María fue un visionario porque diez años después se reor-ganizó todo el mercado de la distribución en Eu-ropa. En este sentido, es cierto que determinadas personas han sido un factor clave.

- E.V. (Concoval). Uno de los signos que identifica a las cooperativas reunidas en esta mesa de debate es la coherencia. Ser coherente con lo que se propone, con lo que se hace y con lo que se cuenta. Para ello, se necesita una ges-tión profesionalizada. Debemos ser capaces de gestionar una actividad económica y la coheren-cia significa no especular, sino servir a nuestros socios y clientes. A partir de la coherencia lle-ga la buena gobernanza. Estamos muy conten-tos de transmitir nuestros valores cooperativis-tas y que se estén generalizando en la sociedad.

- E3. La capacidad adaptativa de la que presume el modelo cooperativista, ¿es intrín-seca al modelo o depende de su gestión?

- R.O. (Caixa Popular). Las dos cosas. Nuestro modelo es muy participativo al ser los trabaja-dores los dueños de la empresa. Tenemos estruc-turas muy planas y confiamos en la gente por-que invertimos mucho dinero en formación. En nuestro ADN está el aprendizaje. Por ejem- u

40 años de cooperativismo - Líderes

Enric Luján (Florida Grup Educatiu) Emili Villaescusa (Concoval) José Balaguer (Anecoop)

R. Ortí: “Debemos estar agradecidos a esos líderes que en los 70 tuvieron esa visión y dedicaron su vida a estos

proyectos”

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plo, los cursos que imparte Esade en Valencia, en una parte significativa son resultado de nuestras gestiones: dedicábamos tanto dinero a viajes de nuestra gente a Barcelona y Madrid que acaba-mos trayéndolos a Valencia. Hoy, la mayoría de nuestros directivos cuentan con esa formación.

La transparencia, algo que hoy es reconocido como un valor fundamental de las compañías, también es un atributo importante de nuestras organizaciones. Cada año comparo mi nivel de remuneración con todos los niveles de la casa. En nuestro caso, el mismo informe de gestión que recibe el Consejo de Administración lo reci-ben también los cerca de 300 socios de trabajo que forman la empresa. Así evitamos malos en-tendidos y la gente comprende cuando vamos bien y cuando hay problemas.

Y con mucho más motivo en el Consejo Rec-tor: un Consejo profesionalizado hace que la di-rección tenga que ser muy exigente. A diferen-cia de muchas cajas rurales, los representantes de las cooperativas en nuestro Consejo Rector siempre han sido gerentes o directores financie-ros. Ahora el Banco de España se está ponien-do durísimo y los requisitos de idoneidad que es-tá exigiendo para los Consejos Rectores son tre-mendos. Tras lo sucedido en las cajas de ahorro, el BE no va a permitir gente en los consejos que no entienda de balances.

- E.L. (Florida Grup Educatiu). Gestionar una cooperativa no es tan fácil como otro modelo de empresa, donde la propiedad toma una decisión y se ejecuta sin más. En la cooperativa hay que conjugar la eficacia y la eficiencia con la aten-ción y la opinión de todas las personas, pues son muchas y muy positivas las aportaciones de las personas socias. El esfuerzo de gestión es suple-mentario.

Mestizaje de propiedad y gestión - F.J.Q. (Consum). Una de las características

intrínsecas del modelo es el mestizaje entre pro-piedad y gestión: muy fácil de exponer, pero di-fícil de entender cuando lo presentamos en una universidad o en cualquier otro foro. En Con-sum entendemos que la diferencia suma. Nues-tro Consejo Rector está integrado por doce per-sonas: seis socios trabajadores y seis socios con-sumidores. El director general tiene un equipo integrado por los directores de Departamento, formando el Comité de Dirección como órga-no colectivo y, por encima del Comité, el Con-sejo Rector. Como dije, en el Consejo Rector hay seis socios consumidores y en nuestra historia, el presidente de Consum siempre ha sido un socio consumidor, nunca un socio trabajador.

Y desde el momento en que los trabajadores tienen presencia en el Consejo Rector, pueden revocar al director general. Esta es la singulari-dad del modelo y lo difícil de explicar: seis per-

sonas que están jerárquicamente por debajo y desempeñan funciones de menor responsabi-lidad, tienen capacidad de decisión e influen-cia muy relevante como miembros del Conse-jo Rector.

- E.L. (Florida Grup Educatiu). Somos em-presas alejadas del modelo asambleario, pero

muy próximas a la democracia participativa. Las personas que están en el Consejo Rector han sido elegidas para representar al resto de los socios y son quienes deben transmitir al Co-mité de Dirección las cuestiones que preocupan a los socios. Es una muy buena forma de inte-rrelacionarse. Si la comunicación entre el Con-

- ¿Cómo se reparten los beneficios empresariales en una cooperativa? - F.J.Q. (Consum). Por principio, el reparto debe ser solidario, pero al ser una cooperativa mixta de consumidores y trabajadores, en Consum tenemos instaurado un elemento diferenciador. Si fuéramos una cooperativa de consumo pura y los trabajadores fueran asalariados, el excedente se repartiría en función del volumen de compras y, de algu-na forma, eso lo contemplamos mediante los cheques-descuento; a mayor volumen de compra, mayor descuento obtiene el socio en sus compras. Pero, además de los consumidores están los socios trabajadores y ahí el retorno se realiza en función de la responsabilidad de cada empleado, pero con un elemento corrector so-lidario que aprobamos ya en la década de los 80: el 50 % de los resultados se distribuyen todos por igual y el otro 50 % en función de la responsabilidad. - R.O.(Caixa Popular). En Caixa Popular el reparto es en proporción a la remuneración global de cada persona, que es lo que dice la ley, pero tenemos una norma: capitalizamos al máximo, sin por ello poner en riesgo los valores del cooperativismo. Es decir, en Caixa Popular yo soy de los socios que más capital tiene, pero en la asamblea tengo un voto como el resto. El socio joven que acaba de entrar y ha hecho una aportación de 9.000 euros tiene el mismo peso en la votación que yo, aunque mi aportación sea nueve veces mayor. Esa es una de las grandezas del cooperativismo. El Banco de España quiere cam-biar esto, pues no le gusta que en las cooperativas de crédito se respete la equivalencia “un socio, un voto”. Exige una ponderación de capital. - F.J.Q. (Consum). El legislador nunca ha entendido al sector cooperativo. La normativa contable se ha adaptado mal a las cooperativas y por eso existe un capital social que denomina “capital social exigible”, que no forma parte de pasivo del balance. - R.O. (Caixa Popular). Una de las pegas que tenemos los cooperativistas es que nuestro modelo no se conoce, somos los grandes desconocidos. ¿Por qué cuando un alumno finaliza su formación universitaria no tiene la ilusión de montar una cooperativa o de formar parte de alguna? Eso hay que conseguirlo. ¡Enamórate de una cooperativa, que es el mejor sitio para trabajar! - E.L. (Florida Grup Educatiu). El reparto de beneficios, como en otras cooperativas, es solidario. De este modo, el 50 % se distribuye por igual y el otro 50 %, en función de las retribuciones de cada una de las personas.

Reparto de beneficios en una cooperativa

Fco. Javier Quiles (Consum) Rosendo Ortí (Caixa Popular)

Líderes - 40 años de cooperativismo

sejo Rector y el equipo de dirección funciona, la empresa también.

- J.B. (Anecoop). Al igual que en toda coo-perativa, en Anecoop, la Asamblea General es el principal órgano de decisión, seguida del Con-sejo Rector, en el que, siguiendo los principios democráticos del cooperativismo, se busca una representación proporcional de todas las zonas geográficas donde tenemos cooperativas socias. Somos firmes creyentes en que la clave del éxi-to de nuestra organización reside en la profe-sionalización tanto del Consejo Rector como de los equipos de gestión. Por ello, los representan-tes de las cooperativas en el Consejo, además de aportar su experiencia como agricultores y coo-perativistas, reciben formación continua espe-cífica que les capacita para situarse al frente de una organización que representa los intereses de 30.000 agricultores.

La transparencia - E.V. (Concoval). Dos reflexiones. Aunque no

lo hemos comentado hasta ahora, hay coopera-tivas que se cierran. Cuando esto ocurre, lo habi-tual es culpar al modelo, pero cuando falla una empresa mercantil, nadie duda que el proble-ma es de gestión. No ocurre así cuando se tra-ta de cooperativas. La segunda reflexión es so-bre la transparencia. Para las cooperativas, esto

es muy importante, tanto que podemos man-tener el modelo porque somos transparentes y además es un elemento diferenciador: decimos lo que hacemos y hacemos lo que decimos. ¿Por qué la transparencia es un elemento estructural del modelo que nos da estabilidad? Porque esa transparencia garantiza un plus de flexibilidad en la empresa cuando las cosas nos vienen mal dadas. Es un dato objetivo que las cooperativas han superado mejor la crisis. ¿Por qué? Porque los socios conocen la situación de la empresa y deciden salvaguardar algunos puestos de traba-jo a costa de rebajarse el salario en algunos ca-sos. Con la transparencia consigues confianza.

- R.O. (Caixa Popular). Lo que ha señalado Emili, además, te da credibilidad cuando todos tenemos que tirar del carro. Por ejemplo, noso-tros competimos con empresas del Ibex, como pueden ser Santander, BBVA o La Caixa. Según datos publicados, el Santander se mueve en una banda salarial de 172; es decir, entre la retri-

bución de Ana Patricia Botín y la del emplea-do medio hay una diferencia de 172 veces. En el BBVA, de 94 veces. Esas diferencias en una coo-perativa no funcionarían, pues cuando pidiéra-mos tirar del carro, nos contestarían que tiráse-mos los del Comité de Dirección. En Caixa Po-pular nos movemos en una banda salarial del 1 al 4. Tenemos claro que a las cooperativas no se va a ganar dinero; se puede vivir bien, pero lo fundamental no es el dinero. También está claro que no podemos tener grandes diferencias sala-riales con la competencia, porque el talento se va. ¿Cómo resolvemos esta situación? Tenemos otros factores de motivación, y el dinero es uno más, para ser feliz en el trabajo.

Globalización y digitalización - E3. Pensando en el corto y medio plazo,

la economía mundial, y también la española, pivota sobre dos grandes ejes: globalización y digitalización. ¿El hecho de ser empresas coo-perativas introduce algún elemento diferen-ciador con relación a estos dos ejes?

- F.J.Q. (Consum). En cuanto al impacto de la digitalización, ninguna diferencia. Es un fe-nómeno que afecta a todas las empresas, aun-que a unas más que a otras, sobre todo a aque-llas que tienen relación directa con el consumi-dor final. Es esencial tener una estrategia de

E. Villaescusa: “Para las cooperativas, la transparencia es muy importante: podemos mantener el modelo porque

somos transparentes. Y además, es un elemento diferenciador”

40 años de cooperativismo - Líderes

u

006 Junio 2017

digitalización para conseguir ser un referente en el sector en el que se opera.

Empezamos con precaución la venta online en octubre de 2016. Esta es solo una pequeña parte de la digitalización, pero es lo que más se ve. Teníamos dudas de que ciertos productos se adaptarían al cambio pero, una vez ganada la confianza, el modelo está fluyendo y la gente está apostando por él. La esencia de la digitali-zación es determinar cómo me relaciono más y mejor con mi cliente y de forma sencilla.

En cuanto a globalización, no hay un mer-cado global, lo que hay es una economía global que se concreta en mercados locales. Las coope-rativas están enraizadas en el territorio y tienen muy presentes las cuestiones medioambientales, la compra local, etc. El 97 % de las compras que efectúa Consum son a proveedores españoles y el resto son intracomunitarios.

Apuesta por lo local R.O. (Caixa Popular). La digitalización es una

herramienta imprescindible para las empresas y es una tendencia que, unida a la inteligencia ar-tificial, va a cambiar el mundo.

En este sentido, puede que el sector financie-ro sea el más avanzado. En nuestro caso, el 70 % de las operaciones que pueden hacerse presen-cialmente ya se hacen a través de dispositivos electrónicos. Es un proceso lento, porque no te-nemos todo el catálogo de productos en la red, pero es imparable. Y estamos intentando reedu-car al cliente para que haga telemáticamente las gestiones que no aportan valor.

En cuanto a la globalización económica, es cierto que la economía está globalizada y eso es imparable, pero nuestra estrategia consiste en todo lo contrario. Estamos en la Comunidad Valenciana y queremos seguir creciendo aquí. Cuando me reúno con el presidente de la Gene-ralitat o con algún conseller y me preguntan en qué pueden ayudarnos, lo único que pedimos es que defiendan en Madrid el modelo de coopera-tivismo local y que lo pongan en valor. No quie-ro ir a Galicia, ni a China o Nueva York, quiero seguir operando aquí. Es nuestra razón de ser.

- J.B. (Anecoop). Lo que pasa fuera (el brexit, la crisis de Rusia, etc.), nos afecta de lleno, por-que nos movemos en muchos mercados loca-les. Pero como ya se ha dicho, nuestra produc-ción sigue siendo local y es muy difícil que me deslocalice, porque mis socios son de aquí, aun-que puedo ganar socios externos, nacionales o internacionales. Respecto a la digitalización, el modelo de las entidades que están de cara al público es diferente. Nuestra digitalización es-tá enfocada a la mejora de la productividad y a la trazabilidad.

- E.L. (Florida Grup Educatiu). Cuando se ha-bla de la cuarta revolución industrial, no se ha-

bla solo de la digitalización, sino de todo lo que conlleva. El modelo actual no va a desaparecer radicalmente, al menos a corto plazo, pero ya se están produciendo cambios en los procesos pro-ductivos que van a transformar elementos fun-damentales para la economía como la produc-tividad, el mercado de trabajo o el estado del bienestar. Este fenómeno no debe ser ajeno a

las cooperativas de enseñanza. Somos conscien-tes de que los centros de enseñanza y las uni-versidades deben ser parte activa de la transfor-mación de nuestra industria. Aportamos talento para que los profesionales sean capaces de res-ponder con agilidad a los cambios que demanda la sociedad y que estos redunden en una mayor aportación del sector a nuestro PIB.

- ¿Qué se puede hacer para promocionar socialmente el modelo cooperativo?- E.V. (Concoval). La promoción de las cooperativas en una de las tareas que tenemos como entidades representativas, pero no tenemos los recursos suficientes. Es un tema educativo. Cuando se planea la posibilidad de emprender y hay que elegir la forma jurídi-ca de la empresa, no está la cooperativa. El modelo cooperativo no está en el abanico del Servef y de los poderes públicos.- E.L. (Florida Grup Educatiu). Las cooperativas de enseñanza desarrollamos proyectos educativos diversos, con una clara vocación social que defienden el ejercicio igualitario del derecho a la educación, la escuela inclusiva, participación democrática, vinculación con el entorno y arraigo a la comunidad, innovación, calidad, desarrollo profesional y for-mación del profesorado. Nuestro proyecto configura una forma de entender aquello que se conoce como servicio público, una visión con la que las cooperativas de enseñanza va-lencianas nos identificamos. Por eso, hemos trasladado a la Administración la necesidad de que impulse la escuela cooperativa y la incluya dentro de una figura administrativa diferenciada. Defendemos que los poderes públicos regulen la singular dedicación de las cooperativas de enseñanza, en favor de un servicio público. - E.V. (Concoval). Trabajamos para ser referentes y queremos que nuestros valores im-pregnen al conjunto de la sociedad, porque tenemos un objetivo ambicioso: cambiar el mundo. Ser referente significa ser grande y no solo de tamaño, también en el campo de la innovación. En general, hemos dedicado pocos recursos globales a la defensa de nuestro modelo. Los poderes públicos hablan bien de nosotros cuando están con nosotros, pero tenemos que conseguir que hablen también sin estar nosotros presentes. Ya estamos en los discursos y estamos en el Pacto del Botànic, pero cada vez que se reúnen, temblamos. El Consejo Valenciano de Cooperativismo va a impulsar un plan (http://www.economia3.com/2017/06/15/110253-el-consejo-valenciano-de-cooperati-vismo-aprueba-un-plan-de-apoyo-y-fomento-para-2018-y-2019/), que contempla ob-jetivos de trabajo conjuntos entre el sector y la Administración para los próximos dos años. Nos va a dar más visibilidad, con indicadores y memoria económica, qué es lo que tiene que hacer la Administración y espero que lo haga. Este va a ser un cambio muy importante en educación, donde hay cooperativas muy buenas, pero tenemos que cambiar también el modelo de la contratación pública, que representa el 20 % del PIB. Si no es así, difícilmente podremos acceder a la contratación pública, pues necesitamos unos niveles de solvencia que no tenemos ni podemos tener debido a nuestro modelo. Necesitamos que la Administración nos dé elementos para poder marcar nuestra diferencia, ya que sino es así, se nos echan encima de la Comisión de la Competencia y desde la propia UE, desde donde se nos está discriminando. Están estudiando ahora en Las Cortes la Ley de Contratos de Sector Público, que es im-portantísima, porque es lo que nos va a dar el paraguas. Esta ley tendría que decir que las cooperativas, cuando trabajen con la Administración, deben gozar de discriminación positiva para poder acceder a los contratos con la Administración pública, porque si es por solvencia económica, con exclusividad, siempre nos pasarán por encima.

Promoción social para el modelo cooperativo

Líderes - 40 años de cooperativismo