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Laboratori dal Basso – Tecniche di pianificazione e schedulazione di progetto

La Work Breakdown Structure di progetto, la rappresentazione del piano di attività, l’analisi dei percorsi critici

APIS – Associazione Italiana Progettisti Sociali

Docente: Antonio Finazzi Agrò[email protected] – [email protected]

La pianificazione e schedulazione di progetto

Di cosa parleremo…• In questo seminario affronteremo:− La scomposizione delle attività di progetto (WBS Work

Breakdown Structure) a partire dai risultati attesi;− Le principali tecniche di rappresentazione del piano di

attività;− L’analisi dei percorsi critici in un piano di progetto.

• Alla fine del modulo avremo appreso:− A utilizzare software open source per la pianificazione

di progetto;− A saper pianificare le nostre attività;− A utilizzare criteri di controllo razionale nella gestione

del piano.


Introduzione

• Tutte le organizzazioni hanno la necessità di decidere dove vogliono andare e come arrivarci.

• Per fare questo devono avere una buona pianificazione e un ciclo di pianificazione


Introduzione

• La pianificazione può intervenire su larga scala (piani strategici) per determinare la direzione generale di una organizzazione

• La pianificazione può anche intervenire su piccola scala (project planning) in cui un piccolo pezzo di lavoro è organizzato da un individuo o da un team di lavoro.


Introduzione

• Il primo passo nella pianificazione coinvolge solitamente l'analisi del contesto.

• Da questa analisi il progetto acquisisce i risultati attesi al cui livello si attesta la pianificazione.


Pianificazione

• In una organizzazione la pianificazione è il processo di creazione e mantenimento di un piano

• Il mantenimento del piano include :

−Creazione

− Implementazione

−Controllo


Concetti e termini utili da conoscere

• indica un importante traguardo intermedio nello svolgimento del progetto. • molto spesso è rappresentata da un “evento”, e cioè da attività con durata zero • di solito viene evidenziata in maniera diversa dalle altre attività nell'ambito dei

documenti di progetto• esempi di Milestones sono: la firma di un contratto, il collaudo che sancisce la

fine dei lavori di ristrutturazione, la consegna di uno stato avanzamento lavori, l’inaugurazione di una casa famiglia, eccetera.

• un oggetto materiale o immateriale prodotto come risultato di una attività del progetto

MILESTONE:

DELIVERABLE:


Work Breakdown Structure

• La traduzione italiana è davvero brutta:

“scomposizione gerarchica del lavoro”

• Scompone il progetto in sotto attività collegate fra loro


WBS : Definizione (1/2)

“Un raggruppamento degli elementi del progetto orientato alle componenti della fornitura, che organizza e definisce

l’obiettivo globale del progetto” Project Management Body of Knowledge©

•Ciascun livello discendente rappresenta una definizione maggiormente dettagliata di una componente del progetto.

•Le componenti possono essere prodotti o servizi


WBS : Definizione (2/2)

• La WBS assiste un capo progetto e tutti i componenti coinvolti a sviluppare una chiara visione degli esiti e dei risultati da produrre

• La wbs fornisce una chiara visione del lavoro da produrre


WBS : Concetti generali

•La WBS è

• il quadro di riferimento per lo sviluppo del Piano di Progetto e il conseguente controllo

• l’elemento più critico per la definizione dei tempi e del budget del progetto

Se un componente viene omesso la pianificazione e la stima del progetto saranno inadeguati


Wbs : Sequenza numerica (1/2)

Le strutture delle wbs sono di solito sempre le stesse:

• Il primo livello è indicato come 1.0• Questa convenzione ci permette di sapere che ogni attività

rappresentata con etichetta 1.x è relativa a questo progetto

• In alcune organizzazioni il numero iniziale è assegnato a livello centrale (può essere pertanto anche 35 piuttosto che 150) in modo da poterlo identificare e seguire in modo univoco nei diversi programmi aziendali.

• Il livello 1.0 e’ raramente il livello piu’ basso


WBS : Sequenza numerica (2/3)

−Il secondo livello ha la medesima prima cifra seguita un punto decimale e quindi un altro set di interi a partire da 1.

• in quasi tutte le WBS questo è il livello per i report e per le sintesi dei progetti

• sotto il livello di 1.0 il secondo livello può avere più gruppi sottocomponenti 1.1, 1.2, 1.3


WBS : Sequenza numerica (2/3)

−Il terzo livello e successivi : il terzo livello ha le stesse prime due serie di cifre, un punto decimale, poi un'altra serie di numeri interi.

• sotto il livello di 1.1 il terzo livello può avere più gruppi sottocomponenti 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, ecc.


WBS : esempio #1

1.0 Costituzione di una casa famiglia per disabili 1.1: Realizzazione piano di gestione

1.1.11.1.2

1.2: Ristrutturazione dell’immobile

1.2.1 Lavori murari1.2.2 Arredamento

1.2.2.1 interno1.2.2.2 esterno

1.3: Rogito costituzione nuovo ente 1.4: Accreditamento della struttura 1.5: Selezione del personale 1.6: Formazione addestramento e assunzione 1.7: allestimento finale 1.8: evento di inaugurazione

CostituzioneStruttura disabili

RealizzazionePiano di gestione

Ristrutturazione immobile

RogitoAccreditamento

struttura

LavoriMurari

Arredamento

Arredi interni Arredi esterni

ESEMPLIFICATIVO


WBS : Esempio #3


WBS : Esempio #2


WBS: Vantaggi

1. Definisce la responsabilità di un team2. Definisce la struttura di una organizzazione di lavoro3. Permette il coordinamento fra gli obiettivi di un progetto4. Abilita il controllo del progetto5. Facilita il controllo dei costi6. Facilita la pianificazione7. Facilita l’analisi dei rischi


WBS : Criteri per la scomposizione

• L'obiettivo principale è quello di scomporre il progetto in pacchetti di lavoro orientati a risultati (intermedi o finali) che, a loro volta, possono essere suddivisi in compiti specifici e sottoattività



• Ogni work package dovrà essere assegnato in modo da poterlo poi utilizzare come misura per il monitoraggio dello stato del progetto

• La chiave di una buona scomposizione è fare in modo che la wbs abiliti il calendario (schedule), il controllo dei costi e il controllo dei risultati



• La wbs deve essere :

• Consistente (coerente)

• Orientatata all’attività o ad un risultato concreto (deliverable)

• Scomposta fino al proprio livello di controllo

• Scomposta per un numero finito di sotto attività

• Ogni sotto attività deve essere (S.M.A.R.T.) :

• Specifica

• Misurabile

• Concordata

• Realistica

• Definita nel tempo


WBS: Problemi nella scomposizione (1/2)

• Rivedere il lavoro in attività piccole può comportare la definizione di decine o centinaia di elementi di costo troppo complessi da gestire.

• Tipicamente si deve mantenere i work packages sulle 200-300 ore/uomo, oppure compresa in due settimane di durata.

• Non si scompone al di sotto di attività corrispondenti a un effort (impegno) di una settimana/uomo (40 ore)


WBS: Problemi nella scomposizione (2/2)

• Il Project Manager non dovrebbe essere tentato di creare wbs così dettagliate da non lasciare spazio alla iniziativa dei membri del team inibendo la loro indipendenza di pensiero e iniziativa.

• (Con una battuta si identifica una wbs troppo dettagliata se indica ad un membro del gruppo di progetto quando muovere il piede sinistro e quando il destro … )


WBS: Linee guida 1. Rivedere lo scopo del progetto2. Identificare tutte le maggiori attività del progetto che devono essere completate per raggiungere gli obiettivi del progetto3. Identificare tutte le sotto attività che devono essere completate per realizzare una attività superiore.4. Dividere ogni sotto attività in piccoli compiti che ne permettano il completamento5. Continuare questo processo di scomposizione fino a che non si raggiunge il livello prefissato6. Stabilire la responsabilità per ciascun elemento scomposto7. Condividere con il committente e gli altri portatori di interesse

la wbs generata per ottenerne la validazione e/o evidenziarne eventuali dimenticanze8. Preparare un dizionario dettagliato della WBS (normalmente non richiesto per piccoli progetti)


WBS: Ciclo di vita

• Sbagliato pensare alla WBS come ad un oggetto statico

− È un oggetto flessibile e in continuo cambiamento come il progetto stesso

− Il Project Manager si deve preoccupare che tali cambiamenti vengano registrati nella WBS e comunicati al gruppo di progetto

• Importante tenere traccia della prima versione della WBS pubblicata (Lesson Learned)


• La WBS è la base per la pianificazione temporale delle attività, e connessa attribuzione dei membri del progetto alle attività stesse

• Tutte le sotto attività scomposte devono essere:

• Stimate in relazione a entità e durata (Gantt)• Distribuite temporalmente (data inizio e data fine)

(Gantt)• Visualizzate chiaramente in una rete che evidenzi eventi,

relazioni e stimando i tempi minimi e massimi per la realizzazione (Pert)

WBS: relazione con sheduling e costi


Gantt

• Sono degli istogrammi orizzontali utilizzati per mostrare attività pianificate nel tempo

• Rappresentano uno “scheduling” temporale e sono tra i sistemi più utilizzati di presentazione di un Project Schedule

• Fra le diverse presentazioni disponibile per visualizzare un Gantt le più diffuse sono :


Gantt: Esempio 1, GanttProject (opensource, www.ganttproject.biz)

ESEMPLIFICATIVO

http://www.ganttproject.biz/


Gantt : Esempio 2 (Microsoft Project) ID Task Name Duration Start Finish

1 Kick-Off CR 0 days Mon 12/02/07 Mon 12/02/07

2 Phase 1 24 days Tue 13/02/07 Fri 16/03/07

3 Analysis 3 days Tue 13/02/07 Thu 15/02/07

4 Implementation 6 days Fri 16/02/07 Fri 23/02/07

5 Internal tests & Fixing 3 days Mon 26/02/07 Wed 28/02/07

6 PVV 1 day Thu 01/03/07 Thu 01/03/07

7 Installation 1 day Fri 02/03/07 Fri 02/03/07

8 Ready in production 0 days Fri 02/03/07 Fri 02/03/07

9 PQR 2 days Mon 05/03/07 Tue 06/03/07

10 Baby-sitting 10 days Mon 05/03/07 Fri 16/03/07

11 Phase 2 44 days Tue 13/02/07 Fri 13/04/07

12 Analysis 7 days Tue 13/02/07 Wed 21/02/07

13 Implementation 15 days Thu 22/02/07 Wed 14/03/07

14 Internal tests & Fixing 5 days Thu 15/03/07 Wed 21/03/07

15 PVV 6 days Thu 22/03/07 Thu 29/03/07

16 Installation 1 day Fri 30/03/07 Fri 30/03/07

17 Ready in production 0 days Fri 30/03/07 Fri 30/03/07

18 PQR 5 days Mon 02/04/07 Fri 06/04/07

19 Baby-sitting 10 days Mon 02/04/07 Fri 13/04/07

12/02

02/03

30/03

M W F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W F S T T S M W12 Feb '07 19 Feb '07 26 Feb '07 05 Mar '07 12 Mar '07 19 Mar '07 26 Mar '07 02 Apr '07 09 Apr '07


Gantt : Esempio 3 (Excel o OpenOffice)


PERT – Project Evaluation and Review Technique

• Con questa tecnica si tengono sotto controllo le attività di un progetto utilizzando una rappresentazione reticolare che tiene conto della interdipendenza tra tutte le attività necessarie al completamento del progetto.

.

• Il progetto viene presentato con un grafico simile a diagramma di flusso dove le attività sono raffigurate con archi orientati e gli eventi con nodi.


PERT: Preparazione

• La preparazione di un PERT comporta per un capo progetto le seguenti attività:

• Scrivere la lista delle attività (scomposizione WBS)• Disporre le attività secondo criteri di precedenza• Stimare insieme ad altri esperti la durata delle singole attività

in base anche alle risorse a disposizione• Confrontare il risultato ottenuto rispetto alle date del progetto • In caso negativo procedere a riaggiustare le stime effettuando se

necessario una diversa pianificazione delle risorse a disposizione


Costruzione di un PERT (1/2)

• Per costruire un PERT si parte da una tabella nella quale sono elencate tutte le attività da svolgere con esplicitate le relazioni di precedenza tra di esse, i tempi per il loro svolgimento e le risorse necessarie

Attività Precedenze Tempo (gg.) Risorse

a - 5 4

b - 10 2

c a 3 2

d b 2 6

e b 4 8

f c,d 5 1

g f,e 3 2

La pianificazione e schedulazione di progettoCostruzione di un PERT (2/2)

Si rappresenta poi il flusso logico delle attività mediante un reticolo da sinistra verso destra costituito di blocchi indicanti le attività (con indicazione di durata in giorni, data inizio e data di fine) e connettori che indicano la relazione tra le attività.

La caratteristica principale in un PERT è che, a differenza di WBS e Gantt, le attività sono tutte su un unico livello. Di norma si sceglie di attestarsi nella rappresentazione nè a livello di WP (troppo generici), nè a livello di singole attività (troppo numerosei), ma a livello di macroattività.

Nel PERT le attività possono disporsi tra loro in due modi:•Possono essere collegate in successione, quando il completamento dell’una è indispensabile all’avvio dell’altra•Possono essere parallele, quando possono essere gestite in contemporanea perchè i risultati dell’una non influenzano il raggiungimento dei risultati dell’altra.


Kickoff (01/9/2013)

Censimento14 gg

2/9/13 – 16/9/13

Indicatori7 gg

2/9/13 – 9/9/13

Ipotesi 7 gg2/9/13 – 9/9/13

Questionari 7 gg

9/9/13 – 16/9/13

Interviste7 gg

2/9/13 – 16/9/13

Lettere7 gg

17/9/13 – 24/9/13

Specifiche DB 14 gg

2/9/13 – 16/9/13

Grafica 21 gg

17/9/13 – 10/10/13

webcontent 21 gg

11/10/13 – 1/12/13

Implement 21 gg

2/12/13 – 24/12/13

Avvio ricerca (01/01/2014)

ESEMPIO


Tempo minimo e tempo massimo

:

•Tempo minimo: È il tempo inizialmente previsto entro il quale ci si attende di completare un’attività, atteso che la precedente sia stata completata nel tempo prefissato.•Tempo massimo: è il tempo massimo che può impiegare un’attività o un gruppo di attività senza comportare ritardi sul raggiungimento del nodo successivo. È dato dalla differenza tra il tempo delle altre attività o gruppo di attività parallele per raggiungere un comune nodo di progetto e il tempo minimo previsto per l’attività o gruppo di attività in oggetto.•Tempo di «slack»: è il margine di tempo di cui gode un’attività per essere completata senza comportare ritardi sul raggiungimento del nodo successivo, risultante dalla differenza tra tempo massimo e tempo minimo.•Percorso critico: si definisce percorso critico quell’attività o gruppo di attività in successione, tra più attività o gruppi di attività in parallelo, in cui un ritardo genera ritardi sul raggiungimento del comune nodo successivo, ovvero che ha tempo di slack uguale a zero.


Ancora sul concetto di slack

• Il tempo di slack di un evento è la differenza tra il suo tempo massimo e il suo tempo minimo.

• Il tempo di slack di un’attività è quindi il massimo ritardo che potrà subire la durata dell’attività stessa senza che il tempo minimo totale del progetto subisca ritardi.

• Le attività che hanno tempo di slack uguale a zero sono particolarmente importanti, infatti se queste attività subiranno ritardi, anche il tempo totale del progetto sarà ritardato.

TEMPO DI SLACK

:


Fase II + fase VII: durata complessiva 31 settimane

Avvio

(I) Predisp. piano del servizio (8 sett.)

(II) Ristrutturazione immobile (22 sett.)

(VI) Formazione del personale (13 sett.)

(V) Ricerca e selezione pers. (12

sett.)

(IV) Accreditamento struttura (12 sett.)

(III) Stipula atto cost. cooperativa (2

sett.)

(VIII) Evento finale (durata: 4

sett.)

Fase I: durata complessiva 8 settimane

Fase II + fase IV: durata complessiva 34 settimane (percorso critico)

Fase V + fase VI: durata complessiva 15 settimane

Fase III: durata complessiva 2 settimane

(VII) Allestimento struttura (9 sett.)

ESEMPLIFICATIVO

PERT: Esempio


Grazie per l’ascolto!Associazione Italiana Progettisti Socialiwww.progettistisociali.it

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