l’alignement stratégique du si : un nouveau modèle … · toute utilisation de tout ou partie...

Eric FIMBEL – Docteur en Sciences de Gestion – Professeur (HDR) àReims Management SchoolConseiller scientifique : E.O.A (European Outsourcing Association) et I.E.S-Medef (Institut Esprit Service)

[email protected]

ANDSI – Paris le 13 novembre 2007

L’alignement stratégique du SI :un nouveau modèle pour une manœuvre complexe

Eric FIMBEL – Docteur en Sciences de Gestion – Professeur (HDR) à Reims Management SchoolConseiller scientifique : E.O.A (European Outsourcing Association) et I.E.S-Medef (Institut Esprit Service)

[email protected]

Toute utilisation de tout ou partie des contenus de cette présentation ne peut se faire sans autorisation de l’auteur et mention de l’ouvrage « Alignement Stratégique » publié en août 2007 aux éditions Pearson, collection Village Mondial

Les renvois à l’ouvrage sont signalés comme suit :

Cette présentation ne contient qu’une partie des éléments de l’ouvrage ci-contre

Figure n –page xx

ANDSI – Paris le 13 novembre 2007L’alignement stratégique du SI :

un nouveau modèle pour une manœuvre complexe

��60

minutes

��360

pages

1. Alignement du SI : problématique et contexte

2. Le modèle d’alignement DyGAM : trajectoire et manœuvres

3. Le modèle d’alignement DyGAM : une affaire de parties prenantes

4. Le modèle d’alignement DyGAM : le continuum « projet-opération »

5. Le modèle d’alignement DyGAM : le portefeuille et les catégories de projets-opérations

6. Le modèle d’alignement DyGAM : applications emblématiques

préambule - l’étude internationale et le modèle DyGAM

(DyGAM = Dynamic Global Alignment Model)

Cette enquête a été menée en moins d’un an sans aucun financement externe.

Les relations entre le chercheur et les répondants ont été directes,

sans aucun intermédiaire.

Cette indépendance a été un des facteurs de son succès, notamment pour ce qui est de

l’implication et de la sincérité des managers ayant accepté d’y participer.

© Eric FIMBEL-DyGAM - 2007

Étude empirique : caractéristiques des entreprises participantes

plus deplus deplus deplus de 150 entreprises150 entreprises150 entreprises150 entreprises………… 15 nationalit15 nationalit15 nationalit15 nationalitééééssss…………. . . . Partie franPartie franPartie franPartie franççççaise : plus de la moitiaise : plus de la moitiaise : plus de la moitiaise : plus de la moitiéééé du CAC 40du CAC 40du CAC 40du CAC 40…………

r é pa r t i t i on de s a c t i v i t é s de s e nt r e pr i s e s

50%

37%

13%

i nd pr i v ée

s ces pr i vés

s ec t eur publ i c


Plus de 150 entreprises privées et publiques ont répondu au questionnaire dont 73 ont donné leur accord pour des entretiens qualitatifs. Les 150 entreprises sont caractérisées comme suit :

- activités : industries privées = 52,1%, services privées = 35,6%, secteur public = 12,3% ;

- 15 nationalités ; Union Européenne : 82% , Amérique du Nord : 13%, autres : 5% ; pour la partie française : 25 des 40 entreprises du CAC 40 ;

- Effectifs salariés : plus de 10.000 = 39,8%, de 1.000 à 10.000 = 45,2%, moins de 1.000 = 15% ;

- Chiffres d’affaires 2006 : plus de 10 milliards d’euros = 28,9%, de 1 à 10 milliards d’euros = 38,7%, moins d’un milliard d’euros = 32,4%.

Il s’agit donc de grandes et très grandes entreprises ayant des DSI structurées. Concernant leurs situations, activités et organisations en matière de S.I, seules 18,5% n’ont pas recours à un ERP dans leur parc applicatif alors que 45,2% en ont plus de deux (19,9% en ont plus de cinq). 80,8% ont recours à l’externalisation sélective ou totale (7,5% seulement sont dans ce dernier cas de figure). 67,1% utilisent un référentiel professionnel et ITIL est utilisé par 53,4% des entreprises contre 14,4% pour COBIT, 21,3% pour CMMI.

pages 14-15© Eric FIMBEL-DyGAM - 2007

nous appelons « alignement stratégique du S.I »les manmanmanmanœœœœuvresuvresuvresuvres visant à renforcer ou à rétablir

la convergenceconvergenceconvergenceconvergence et la synchronisationsynchronisationsynchronisationsynchronisationdes capacités et des services livrés par le S.I

et des usagesusagesusagesusages qui en sont faits avec les exigences exigences exigences exigences éééévolutivesvolutivesvolutivesvolutives formulées par :

- la Direction Générale (D.G) - et/ou les Directions « Métier(s) »(D.M) - et/ou les « Directions de Fonction »(D.F)

Ces exigences concernent les finalités, les trajectoires, les rythmes et les manœuvres de l’entreprise

1 – Alignement stratégique du SI : problématique et contexte

page 27© Eric FIMBEL-DyGAM - 2007

DyGAM : Dynamic G lobal Alignment M odel

Vision + Concepts + Processus + Outils


Serveurs, réseaux, postes de travail

Informaticiens internes

et S.S.I.I

Bases de données

Logiciels applicatifs

Parties prenantes dans les « usages, appropriations e t transformations » :D.G, directions « métiers », D.S.I, cadres opérationnels, utilisateurs finaux

salariés, utilisateurs finaux externes,partenaires externes (prestataires, consultants, …)

e a

b

g

c

f

h

d

Le système d’information – vision 3

infrastructures

objets des métiers

usages par les parties prenantes



Serveurs, réseaux, postes de travail

Informaticiens internes

et S.S.I.I

Bases de données

Logiciels applicatifs

Parties prenantes dans les « usages, appropriations e t transformations » :D.G, directions « métiers », D.S.I, cadres opérationnels, utilisateurs finaux salariés, utilisateurs finaux e xternes,

partenaires externes (prestataires, consultants, …)

e a

b

g

c

f

h

d

Le système d’information – vision 3

Figure 1.21 –page 72




utilisationsimmédiates

ou différées

évènement

1

PRISE(s) EN CHARGE

TRANSMISSION(s)

TRAITEMENT(s)

STOCKAGE(s)

RESTITUTION(s)

2

3

4

5

6

Vision 1

Vision 2

Vision 3

Figure 1.9 –Page 41




Le cycle de l’information professionnelle partagée et les trois visions du SI

activitésmétiers site(s)

Infrastructures : finances, administration générale, …

Ressources Humaines : recrutement, formation, paie, …

R & D : technologies, process, …

Approvisionnement : marchés-cadres, partenariats lourds, …

Logistique« amont »

ou« entrante »

Opérations

Production

Logistique« aval »

ou « sortante »

Marketinget

ventes

Services Aux

Clients(S.A.V, …)

marges

Activités dites de

« support »

Activitésdites

« créatricesde

valeur »

(d’après M.Porter)

géographie choisie

géographie contrainte

implantations et sites industriels, commerciaux,

logistiques, administratifs, …

Clients, marchés, matières premières, fournisseurs,

compétences,, …




Le schéma organisationnel

la chaîne de valeur

le cycle de l’information professionnelle

utilisationsimmédiates

ou différées

évènement

1

PRISE(s) EN CHARGE

TRANSMISSION(s)

TRAITEMENT(s)

STOCKAGE(s)

RESTITUTION(s)

2

3

4

5

6

Vision 1

Vision 2

Vision 3


Croissance de la complexité et de l’intensité des contraintes

Croissance de la complexité et de l’intensité des exigences

Méthodes – ProcessusCompétences - Technologies

Budgets - Engagements

Gouvernances – Managements - Usagers- Clients

Méthodes – ProcessusCompétences - Technologies

Budgets - Engagements

Applications

Données

Infrastructures et plate-formes

Usages et appropriations S.I-

D.S.I

Structures et périmètres Marchés et activités Comportements Règles sociétalesconcentrations, mondialisation, globalisation, instabilité judiciarisationrestructurations, externalisations (acteurs, marchés, produits, services) des parties prenantes

Robustesse des systèmes Agilité des manœuvres Efficience opérationnellerésilience des dispositifs flexibilité opérationnelle rapport «services (rendus et perçus)/coûts complets»fiabilité des livrables/continuité de service évolutions et ruptures stratégiques appropriations et usages performants

Cro

issa

nce

de

l a c

om

ple

x it é

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e l’i

nte

nsi

téd

es T

ech

no

log

i es

et n

orm

es

défis de sélection,d’implémentation,

d’intégration,d’optimisation Figure 3.12 - page 153


Pour être crédible et utile aux professionnels, un modèle d’alignement doit prendre en compte ….

Taux de validation

1 Le management des opérations de réalignement (management humain, technique, financier, organisationnel, …)

91,1 %

2 Le poids croissant des contraintes externes à l'entreprise sur le S.I (réglementations, normalisations, évolutions technologiques, …)

89 %

3 Le déficit de compréhension des véritables potentialités et limites du S.I par les autres parties prenantes (D.G, Directions " métier ", …)

87,7 %

4 Les facteurs du désalignement 83,6 %

5 Le dispositif et les indicateurs de veille du maintien et du renforcement des alignements en cours

83,6 %

6 L'inexistence de trajectoire stratégique claire dans de trop nombreuses entreprises 76 %

7 Le rôle des alliances et partenariats internes dans la manœuvre d'alignement 74 %

8 La différence entre l'alignement d'une décision d'investissement et l'alignement des usages et des pratiques

73,3 %

9 Le risque de sacraliser la satisfaction de l'utilisateur au détriment de la pertinence des usages

65,1 %

10

Si l'alignement d'un projet demande une vigilance durant toute sa mise en œuvre, le désalignement peut intervenir au cours de toute la période d'utilisation des livrables

63 %

11 Les impacts des échanges interentreprises sur la complexité de l'alignement 55,5 %

12 Le rôle des alliances et partenariats externes dans la manœuvre d'alignement 51,3 %

13 L'effet perturbateur du " turn-over " croissant de nombreux acteurs dans l'entreprise (D.G, Directions " métier ", …)

39,7 %




Tableau 2.5 –page 107

Un S.I est « aligné »lorsque les conditions suivantes sont remplies ou que les indicateurs suivants sont « au vert » …

Parole de D.S.I…

Avoir été en mesure de comprendre le « schéma culturel » des dirigeants ; deviner leurs attentes et les non-dits. Il ne faut pas s’attendre à des réponses toujours explicites : tant la stratégie « officielle »énoncée peut diverger de la stratégie « officieuse », souvent intuitée et poursuivie par les dirigeants. En cela, la démarche d’appropriation par le Directeur SI des valeurs de l’entreprise, de son histoire, du parcours des responsables, des attentes subjectives, est essentielle.


OUI 76 % NON 14,4 % NSP 9,6%

Tableau 6 – résultat du test de l’inexistence stratégique

Ces résultats sont confirmés par une autre mesure. Nous avons demandé aux DSI si « la réussite d’une manœuvre d’alignement nécessitait l’existence et la formalisation d’une stratégie globale qui ne se réduise pas au cost-killing reconductible ». 89 % des répondants ont considéré cet élément comme un facteur de réussite très important (52,4%) ou assez important (36,6%).

Tout modèle d’alignement doit prendre en compte l’inexistence de trajectoire stratégique claire dans les organisations

Tableau C –page 345


DélaiRequis 2

Nouvelle trajecto

ire de ré

férence

convictionsmanœuvrières

du dirigeant

1

2

53

6

Nouvelle manœuvre contrib

utrice du Dispositif

1



2

histoirepersonnelledu dirigeant

0

BUTIN 2

Trajectoire antérieure




DélaiRequis 1

BUTIN 1

Délairequis

Nouvelle trajecto

ire de ré

férence

convictionsmanœuvrières

du dirigeant

Opportunités et limites manœuvrières des

dispositifs contributeurs

1

2

4

53

6



1

8.1



2

8.2

7


0

BUTIN


9.2

9.110Figure 3.6 –page 123





Trajectoire de référence : la stratégie de l’entreprise

Trajectoire du dispositif contributeur : le S.I

alignement

Parole de DSI :

Par définition, je pense qu’un SI et/ou une organisation ne sont jamais parfaitement alignés. Il faut donc mesurer l’agilitéde ces composantes à « fluctuer » avec la même onde et la même fréquence que la stratégie de l’entreprise.

donc, pour obtenir un SI aligné… il faut un SI alignable






angle Période P2 :Trajectoire du S.I

Période P1 : Trajectoire du dispositif contributeur : le S.I

alignement

désalignement


Vision + Concepts + Processus + OutilsTrajectoire de référence : la stratégie de l’entreprise

temps


Trajectoire de référence : la stratégie de l’entreprise sur la période P1Trajectoire de référence en Période P2

angle

Désalignement de type 1 dû à une variation de la tra jectoire de référence

Figure 3.8 - page 142




Trajectoire de référence : la stratégie de l’entreprise n’a pas varié

angle

Désalignement de type 2 dû à une variation de la traj ectoire du SI

Période P2 :Trajectoire du S.I









Période P3 :T

rajectoire du S.I

alignement

désalignement

réalignement


Vision + Concepts + Processus + OutilsTrajectoire de référence : la stratégie de l’entreprise



Parole de DSI :Par définition, je pense qu’un SI et/ou une organisation ne sont jamais parfaitement alignés. Il faut donc mesurer l’agilitéde ces composantes à « fluctuer » avec la même onde et la même fréquence que la stratégie de l’entreprise.

donc, pour obtenir un SI ré-aligné… il faut un SI ré-alignable










Période P3 :T

rajectoire du S.I

alignement

désalignement

réalignement



3 - alignement : une affaire de parties prenantes







P.P. interne« A »

P.P. interne« B »

P.P. externe« C »

Frontière de l’organisation

N

Relation entre parties prenantes ayant un impact ( positif ou négatif) sur l’alignement (de sa demande à sa réalisation)

E/I

I

P.P. externe« D »

E

lobbying

contrat commercialrèglementation contrat de travail

organigrammerèglement intérieur

Figure 4.1 page 164




À l’intérieur d’un schéma organisationnel donné,tout alignement « local » est subordonné au maintien ou au renforcement de l’alignement de référence

Infrastructures : finances, administration générale, …

Ressources Humaines : recrutement, formation, paie, …

R & D : technologies, process, …

Approvisionnement : marchés-cadres, partenariats lourds, …

Logistique« amont »

ou« entrante »

Opérations

Production

Logistique« aval »

ou « sortante »

Marketinget

ventes

Services Aux

Clients(S.A.V, …)

marges

Activités dites de

« support »

Activitésdites

« créatricesde

valeur »

(d’après M.Porter)

activitésmétiers

site(s)

Schéma organisationnel de l’entreprise

Stratégie et Gouvernance d’Entreprise

Stratégie(s) et Gouvernance(s)s

« métier ou activité A »

Stratégie et Gouvernance

SI


« métier ou activité B »


« métier ou activité C »

3a

3b

3b

2

1a

1b

1c


Figure 4.4 page 168

© Eric FIMBEL

Dans les entreprises, cette hypothèse est…. Panel général

Toujours vérifiée 4,4 %

Majoritairement vérifiée 32,1 %

Minoritairement vérifiée 54 %

Jamais vérifiée 9,5 %

Résultat du test de l’hypothèse de la pertinence du critère satisfaction de l’utilisateur pour fonder un modèle d’alignement du S.I

un utilisateur satisfait du S.I en fait forcément un usage « bien aligné »sur les attentes des dirigeants de l’organisation

Hypothèse vérifiée dans seulement un cas sur trois


Dans les entreprises, cette hypothèse

est….

Toujours vérifiée

Majoritairement vérifiée

Minoritairement vérifiée

Jamais vérifiée

les demandes des Directions « métier » sont spontanément en convergence avec les exigences d’alignement émises par les Directions Générales

© Eric FIMBEL


1

4

2

5

3

6

EntrepriseDirection généraleConseil d’Adminis.Comité exécutif

Métier(s) et Fonction(s)Direction équipes

S.IDSIéquipes

Marchés FinanciersBanquiers

Analystes financiers

Lois et normesGouvernementsAdministrations

Organes de normalisation

12

10

14a

11

13

8

7

9

15

16

17


18

22

20

Partenaires classiques

FournisseursSous-traitantsPrestataires

21

23

19

MarchMarchMarchMarché «TSITSITSITSI »Offreurs de services et

technologies de l’ information

Groupements de consommateurs Élus locauxMédia

I.R.P.

Marchés commerciauxClients - Prospects

Concurrents

14b

Cartographie contextuelle générale des Parties Prena ntes internes et externes

Figure 4.11 page 181




Taux de validation

A L'attitude coopérative des parties prenantes (D.G, D.M, D.S.I, prestataires, utilisateurs finaux, …) 94,6 %

B Le courage de la D.G pour arbitrer entre demandes locales et trajectoire globale en cas de risque sur cette dernière

90,4 %

C Le partage d'une vision commune des possibilités et des limites du S.I par les parties prenantes 88,3 %

D La participation du D.S.I au comité exécutif 82,2 %

E La compréhension des contraintes de faisabilité par les parties prenantes hors D.S.I 80,8 %

Tableau – les facteurs de succès de la manoeuvre d’alignement-synchronisation du SI basés sur les parties prenantes

Tableau B –page 344




Projets et opProjets et opProjets et opProjets et opéééérations rations rations rations «««« S.IS.IS.IS.I »»»» : aligno: aligno: aligno: aligno----vigilance managvigilance managvigilance managvigilance managéééérialerialerialeriale

de la bascule de la bascule de la bascule de la bascule ………… ………… aux usages alignaux usages alignaux usages alignaux usages alignééééssssde lde lde lde l’é’é’é’émergence mergence mergence mergence àààà la basculela basculela basculela bascule



4 - alignement : le continuum « projet-opération » DyGAM : Dynamic G lobal Alignment M odel



llll’’’’ididididéééée,e,e,e,le besoinle besoinle besoinle besoin

sasasasafaisabilitfaisabilitfaisabilitfaisabilitéééé

sasasasaconstructionconstructionconstructionconstruction

utilisationsutilisationsutilisationsutilisationset et et et

contributionscontributionscontributionscontributionsinstablesinstablesinstablesinstables


contributionscontributionscontributionscontributionsalignalignalignalignééééeseseses

Les données qualitatives que nous avons obtenues confirment massivement cette fragilité ; nous citerons l’expression d’un DSI d’une grande entreprise nord-américaine : « Reste la question de l’alignement des usages et de l’appropriation : c’est le grand débat. C’est d’abord un problème d’éducation. Nous avons des expériences positives, d’autres non. Un des facteurs-clés de cet alignement des usages est que l’outil doit avoir le consensus du métier. Or, lors de l’expression initiale des besoins, une partie importante des exigences et demandes du métier sont irréalistes du point de vue du métier lui-même. De trop nombreuses clarifications ne s’opèrent qu’au cours du processus de développement, voire plus tardivement encore.






llll’’’’ididididéééée,e,e,e,le besoinle besoinle besoinle besoin

sasasasafaisabilitfaisabilitfaisabilitfaisabilitéééé

sasasasaconstructionconstructionconstructionconstruction


contributionscontributionscontributionscontributionsinstablesinstablesinstablesinstables


contributionscontributionscontributionscontributionsalignalignalignalignééééeseseses

De trop nombreuses clarifications ne s’opèrent qu’au cours du processus de développement, voire plus tardivement encore. Nous avons un exemple récent : dans notre filiale britannique, la fonction financière n’a pas fait les changements nécessaires dans ses processus et ses structures pour que l’usage du nouvel ERP produise les effets attendus par l’entreprise. Les désordres et dysfonctionnements induits ont contraint à différer de manière importante la migration … et ce sont le S.I et la DSI qui ont été montrées du doigt ! »





Pr.APOPr.APOPr.APOPr.APO----1111

éééémergencemergencemergencemergence


estimationsestimationsestimationsestimationsdddd’’’’opportunitopportunitopportunitopportunitéééé


faisabilitfaisabilitfaisabilitfaisabilitéééésssstechniquestechniquestechniquestechniques


mises enmises enmises enmises enœœœœuvreuvreuvreuvre

techniquestechniquestechniquestechniques

D1D1D1D1

Pr.APOPr.APOPr.APOPr.APO----7777exploitationexploitationexploitationexploitation

et usages et usages et usages et usages instables:instables:instables:instables:

soutiens etsoutiens etsoutiens etsoutiens etvigilances devigilances devigilances devigilances de

niveau 2niveau 2niveau 2niveau 2(renforc(renforc(renforc(renforcéééé))))


exploitationexploitationexploitationexploitationet usages alignet usages alignet usages alignet usages alignéééés :s :s :s :

soutiens etsoutiens etsoutiens etsoutiens etvigilancesvigilancesvigilancesvigilances

de niveau de niveau de niveau de niveau (normal)(normal)(normal)(normal)


faisabilitfaisabilitfaisabilitfaisabilitééééssssorganisatorganisatorganisatorganisat.,.,.,.,sociales, sociales, sociales, sociales,

financifinancifinancifinancièèèères,res,res,res,…………



organisatorganisatorganisatorganisat.,.,.,.,sociales,sociales,sociales,sociales,


D2D2D2D2 D3D3D3D3 D4D4D4D4

de lde lde lde l’é’é’é’émergence mergence mergence mergence àààà la basculela basculela basculela bascule de la bascule aux usages alignde la bascule aux usages alignde la bascule aux usages alignde la bascule aux usages alignééééssss

« maîtrise d’ouvrage »

« maîtrise d’œuvre »

Direction Générale




8 processus d’aide à l’alignement d’un « projet-opéra tion »










D1D1D1D1

































D1D1D1D1




















« maîtrise de l’alignement des usages »





Porte

feui

lle g

loba

l des

pro

jets

–op

érat

ions

«S.

I»Dispositif dDispositif dDispositif dDispositif d’’’’alignoalignoalignoaligno----vigilance managvigilance managvigilance managvigilance managéééérialerialerialeriale

Sous-portefeuilleProjets-Opérations

Globaux

Sous-portefeuillePPPProjets-OOOOpérations « mono-MMMMétier »

Sous-portefeuilleProjets-Opérations

Infrastructureset technologies

temps

POGPOGPOGPOG----3333

POMPOMPOMPOM----13131313

POIPOIPOIPOI----6666







t3333t1111 t2222

avant basculeavant basculeavant basculeavant bascule en usageen usageen usageen usage

t4444






6 – Le modèle DyGAM : applications emblématiques


3

1 2

4

Gouvernance d’entreprise =Gouvernanceinstitutionnelle

Gouvernance du S.I

b1 b2

c1

c2

d1 d2 d3 d4

a1

a2

activitésmétiers site(s)

Management d’entreprise =Managementstratégique

Management du S.I

Management du S.I

e

Logique du schémaarchitectural du S.I

Logique du schémaorganisationnel de l’entreprise

Sous-traitants

Infogérants

help-deskexploitationproduction

étudesapplicatives.

maintenanceapplicative.

réseauxtélécoms sécurité

décisionnel veilletechnologique

administrationsuivi des contrats

x y z normes etqualité

Fonctions « S.I »

Audit interne

services

f

g

Comprendre et servir la trajectoire de référence de l’entreprise

Comprendre et servir les exigences validées

des métiers, activités et sites au travers des projets-

opérations alignés

Respecter les

prescriptions de la

gouvernance S.I

Organiser et faire vivre des

partenariats alignés et

synchronisés

i

Délairequis

Nouvelle trajectoire

de référence

convictionsmanœuvrièresdu dirigeant

Opportunités et limites manœuvrières du S.I

1

2

4

53

6

Nouvelle m

anœuvre contributric

e du S.I


0

7

BUTIN


8.1

Gouvernanced’entreprise

Gouvernancedu S.I


émergencemergencemergencemergence


estimationsestimationsestimationsestimationsdddd ’ opportunitopportunitopportunitopportunité

Pr.APOPr.APOPr.APOPr.APO---- 3333

faisabilitfaisabilitfaisabilitfaisabilitésssstechniquestechniquestechniquestechniques

Pr.APO- 5

mises enœuvre

techniques

D1D1D1D1 D2D2D2D2 D3D3D3D3 D4D4D4D4


Pr.APOPr.APOPr.APOPr.APO---- 7777exploitationexploitationexploitationexploitation

et usages et usages et usages et usages instables :instables :instables :instables :


niveau 2niveau 2niveau 2niveau 2(renforc(renforc(renforc(renforcé))))

Pr.APO- 8

exploitationet usages alignés :

soutiens etvigilances

de niveau (normal)

Pr.APOPr.APOPr.APOPr.APO---- 4444

faisabilitfaisabilitfaisabilitfaisabilitééééssssorganisatorganisatorganisatorganisat .,.,.,.,sociales, sociales, sociales, sociales,


Pr.APOPr.APOPr.APOPr.APO---- 6 6 6 6


organisatorganisatorganisatorganisat .,.,.,.,sociales,sociales,sociales,sociales,



Figure 7.20 page 335

i Gestion des ressources et fonctions internes

Les sujets auxquels vous avez échappé

• Alignement et innovations• Opportunités locales et optimum global• Relations gouvernances / managements• Alignement et externalisations• Faisabilités techniques et faisabilités organisationnelles• Indicateurs d’alignement• Les DSI en interne et l’alignement• L’alignement dans les 4 types de fusion-acquisition• Le changement et la destruction de valeur• Couplage « émergence » et « usages stabilisés »• Alignement et continuité opérationnelle « de bout en bout »• …

mais peut-être pour 2008 …?

Eric FIMBEL – Docteur en Sciences de Gestion – Professeur (HDR) àReims Management SchoolConseiller scientifique : E.O.A (European Outsourcing Association) et I.E.S-Medef (Institut Esprit Service)

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ANDSI – Paris le 13 novembre 2007L’alignement stratégique du SI :

un nouveau modèle pour une manœuvre complexe

Merci de votre attention….de votre respect de la propriété intellectuelle,

de vos coopérations passées et futures,de vos remarques, critiques et suggestions,

et de vos questions.

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