La gerencia del recurso humanoen las empresas multinacionales

japonesas ultra marinas

Philippe De Lombaerde'

lntroduccion

Los exitos de las empresas japonesas S8 hanatribuido, en repetidas ocasiones, a la su-perioridad de la qestion japanesa. De ma-nera implicita 0 explicita se asume que esta

superioridad se aplicarfa a todas las areas funccna-les de la gerencia (recursos humanos, par ejemplo)y tanto a las operaciones de las empresas japone-sas en el Jap6n como a aquellas que S8 encuentranen el exterior.

Mientras que en los circulos aceoernicos usual-mente no hay mucha oposicicn a esta superioridadde la gerencia japanesa en 81Jap6n (sin embargo,incluso alii existen percepciones contranas)'; la in-vestigaci6n empirica al respecto ya ha indicado enalgunas ocasiones que las empresas japonesas nonecesariamente logran transferir sus estilos de ges-

Philippe De Lombaerde es protesor del Departamento de Teo-ria y Politica Eccnormca, Facultad de Ciencias Economlcas,Universidad Nacional de Colombia. EI euror agradece a losevaluadores de la revista Innovar par sus ccrnentancs.

veese, por ejemplo, Hodgells y Luthans (1989).

vease tambiim Ogliastri (1995) y Fernandez (1995),

EI estudio de la Graduate School olBusiness Administration deN.I.DA en Bangkok ha sido dirigido por el profesor Nil

lion a ultramar. Kana (1982), Thianthai (1986) y Jain(1987) son ejemplos de e1103.

Dos estudios ernplricos recientes e independien-tes sobre los estnos de qestion japoneses en el exte-rior tampoco confirman la tesis de la transferibilidad.Estos estudios se han realizado en Tailandia y enBelqica, respectivarnente'.

Este articulo quiere centrar la atencion en algu-nos resultados de los estudios mencionados, que tie-nen que ver can la gerencia del recurso humano. Seestima que estos resultados pueden ilustrar el pro-blema de ta determinacion de los factores de exitode las empresas japonesas. Si los estilos de qestionjaponeses no pueden ser transferidos a ultramar - atmenos en ciertas areas functonates de ta gerencia -el exito de las empresas japonesas debe atribuirse afactores diferentes al de la gerencia de las filiales demultinacionales japonesas.

Sarnmapan. EI into-me final era en tailandes. Algunos resulta-dos estan incluidos en Samrnapan (1991), extensiones del as-ludio en Sammapan (1995).

EI esludio realizado en la Facultad de Economia Aplicada de raUniversidad de Amberes ha side financiado por ta FundacicnCientfica Nacional de Belpica, y dirigido par los protesores DePelsmacker y Cuyvers. Vease. par ejemplo, De Pelsmacker et.a/. (1992).

INNOVAR, rev;sla de cienciQs adm;nistrQt;vQs y socialesNo. II, Enera • Junio de '998 135

INNOVAR, revista de denrics administrativas y sndnles

las supuestas estrategias y los sistemasjaponeses en materia de gerencia delrecurso humane

Tanto el estudio tauandes como e! belqa tomaroncomo punta de partida un cstuo ideal 0 arquetfpicojapones en el area de la gerencia del recurso huma-no (y estilos de qeetion en otras areas funcionales),tal como han sico descritos en la literatura (De Cock,1982; Tung, 1984; Inoue, 1985; Befu y Cemlosa, 1990;ioonera. 1990; Whitehill, 1991; etc.)

Los tipos "ideales" de gerencia del recurso bu-mano, resultantes de los dos estudios, coincroeronen su mayor parte; se consideraron 0 entatizaron,sin embargo, aspectos diferentes. En el cuadro 1 se

han tratado de unir los dos tipos 'toeares'' y estable-cer ra correspondencia entre elias.

Entre las caracterlsticas comunes en los estudiosmenctonados, las cuales podrian consroerarse comolos elementos supuestamente esenclales de la ge-rencia japonesa, pueden destacar las stqutentes:

a) el reclutamiento de recien egresados principal-mente;

b) el enfasis en el empleo vitalicio:c) el enfasis en on-the-job training (OJT), en cuanto

a la formaci6n de los trabajadores:d) la edad como determinante Importante (si no pri-

mordial) del salarto:e) la edad como determinanle importante (si no pri-

mordial) de las pro-nocrones:

Cuadra No.1 Caracteristicas "ideales" de la gerencia japonesadel recurso humano en los dos proyectos de investigaci6n

Estudio belga Estudio tailandes

Supuestos eetncs de Aspecto de la qerencra Aspecto de la gerencia Supuestos esmos de gestiondel recurso humano del recurso

a 1) Promoci6n basada en la a) Cuidado 3a) Direcci6n y 14) Promocicn con base en laexperiencia aormrusfrativo y desarrollo experiencia (anos de service)a2) Promoci6n oesde arriba promoci6n 13) Promoci6n dese arriba

12) Trayectoria no especranzaoa15) Desernoeno informal

a3) Empleo de por vida 1a) Politicas de RH 1) Empleo de por vida2) Implicaci6n bclistica

b1) EI personal propio siernpre b) Reclutamiento y 2) Reclutamiento de RH 6) L-RPoder del hombre para planearprioritario seieccion 7) Reclutamiento deb2) Heclutarruentc de estudiantes recien graduadosestudiantes direcatamente de 8) Seieccton con enfasis en lasuniversidades habilidades personales

c1) Enfasis en OJT c) Entrenamiento 3b) Direccion y 9) Er:dasis en OJTc2) Especial entrenamiento de desarrollo 10} En/asis en el entrenamientola estructura de TOC externod1) Salario con base en la edad d) Remuneracion 4) Compensacion 16) Aumento de salarios cond2) Participacion las ganancias, base en la experienciabonificaciones 17) Sistema de beneficios ded3) Remuneraci6n con base en retiro promovido por comitesel desempeno del grupo de largo plazod4) Recompensas no financieras 18) Bonos ampliose1) Rotacion en el trabajo e) Motivacion 3c} Direccion y desarrollo 11) Enfasis en la rotaci6n dele2) Participaci6n personal trabajadore3) Trabajo enriquecedore4) Oportunidades de autosuperaci6ne5) Delegaci6n de autoridad

f1) Descripcion no formal de o Definici6n delas tareas funciones y12) Enfasis en el lrabajo en equipo responsabilidades13) Responsabilidad asignadaen los grupos

gl) Todos los miembros de la g) Involucrar el 5) Integraci6n 19) Programas de sensibilizaci6norganizacion reciben organigrama personal con la para promover sentimientos

de unidadg2) Los conflictos internos son compania 20) Atmosfera cooperativa entreresueltos por el significado de el sindicato y la administracionla consulta mutua 21) Preocupacion por la calidad

de vida del trabajador (OWL)

1b) HR Politicas 3) Disminuci6n de las di/erenciasde estatus entre los trabajadoresy directivos4) Los empleados son miembrosde una gran familia136

FACTOR HUMANO

f) 81entasis en promociones "desde adentro":g) la utilizaci6n de sistemas de pnrnas:h) la utilizaci6n de esquemas de beneficios no finan-

cieros:i) el enfasis en (rotaci6n en el trabajo), con objeti-

vas motivacionales;j) el enfasfs en el "grupo" como categoria relevante

en la definicion de tareas, la evaluaci6n del des-empetio y la construcci6n de una "comunidad" anivel de la empresa;

k) la preterencia par esquemas inform ales de reso-lucian de conflictos.

Prop6sitos de 10investigaci6nEn e! estudio tailandes S8 tomaron en consroera-

cion empresas multinactcnates (incluyendo partici-paciones) con cperaciones en Tailandia, y S8 buscobasicamente:

a) probar la validez de la selecci6n de los aspectosde la gerencia japonesa "ideal" del reeurso hu-mana en el Japan, y

b) busear en que medida estas caracterfsticas soneapaees de ser transferidas y son realmente trans-feridas a las filiales en Tailandia.

En el estudio belga se tome en consideracion unamuestra de empresas japoneses y oeeidentalesque operan en Belqica, y se intento:

a) deteetar en que medida los estilos de qestion delas subsidiaries japonesas de ultramar difieren delmodelo de qestion "ideal", y

b) deteetar en que medida los estilos de gestion delas subsidiarias japonesas de ultramar difieren delos de las empresas oecidentales.

Metodo de investigaci6n y diseiiode 10muestra

En ambos estudios se utilizaron euestionarios re-lativamente detallados, dirigidos a los gerentes delas empresas.

En el estudio tailandes, la muestra final estuvoconstituida por 36 subsidiarias japonesas, todas delsector manufacturero.

En el estudio belga se construyo una muestra apa-reada [matched sample]. Partiendo de una muestra ini-cial de 51 empresas japonesas (en manufactura a ser-vicios) can 20 empleados como minimo, elias fueronapareadas con el mismo numero de compaFiias occi-dentales, en principio can actividades en el mismo see-tor economico (clasificaeian NACE, 4 digitos) y eonun valor agregado comparable (para todas las em-presas, can excepcion de los bancos) a con un pro-ducto bancario comparable (para los bancos). La mues-tra final se constituyo can 28 pares de companias.

En Sammapan (1991 :196-209) se presentaron losprlmeros resultados de las encuestas dirigidas a losgerentes, sobre su percepcion del grade de practlcade las supuestas caracterislicas de la gerencia japo-nesa del recurso hurnano. dentro del pais y en ullra-mar. Can base en las calificaciones (sabre escarasde cinco puntos), se calcularon niveles medias deprectice (NMP). A su vez, estos NMP sirvieron paradenver grados de dltusion (GO) para las caracteristi-cas en e! Japan, y grados de transferibilidad (GT)ultramarina de las caracteristicas, utilizando valaresumbrales ad hoc.

la transferibilidad de los estilos japoneses deqesucn del recurso humane en el estudlo belqa, esdecir. la comparacion entre las respuestas -espera-das» (de acuerdo eon el modele "ideal" del cuadro1) Y las respuestas obtenidas, tue demostrada esta-disticamente utilizando pruebas binorniales (paracalificacicnes sobre escalas Likert de tres puntos), ypruebas "U" de Mann-Whitney (para cahticacionessobre escalas de 5 0 7 puntos). Se consideraron ni-veles de siqruttcacion de cineo y diez par ciento.

ResultadosDe las 19 caracteristicas "unicas" de ta gerencia

japonesa del recurso humano, solo cinco parecieronhaber sido transtendas (y par esta razon se denorni-nan -transterotes») a ta practice de la gerencia enlas filiales japonesas en Tailandia. Estas eran: evttarlas despedidas, enfasis en entrenamiento on-the-job,promocion "desde adentro". promocicn con base enla edad, y rernuneracion con base en la edad. Estebajo nivel de transteribitldad ha sroo alribuido princi-palmente a facto res culturales y a factores relaciona-dos con el nivel general de desarrollo en Tailandia.

Entre los facto res culturales importantes podemosmenclonar: los mas frecuentes cambios de trabajopar parte de los empleados /job-hopping) y, par estarazon, la mayor resistencia al costoso entrenamientoen la empresa (in-house training); la menor tasa deactividad de mujeres casadas; la estratificacion so-cial mas visible; el menar grado de identificacion delindividuo con la empresa; el mayor enfasis en la des-cripcion de las tareas laborales /job description); laanimadversion hacia la rotacian labaral (job-rotation)debida al estatus social relacionado can las funcio-nes desempeFiadas; los horizontes de tiempo mascortos; y el mayor enfasis en el salario respecto deatres beneficios.

Entre los factores importantes relacionados conel nivel general de desarrollo en Tailandia, can rela-cion al del Japan, podemos mencionar: la mayor bre-cha de competencia entre los gerentes y los emplea-dos operativos, la menor competencia media de losempleados, la (percepci6n de) menor estabilidad la- 1 37

INNOVAR, revistc de ciemics odministmtivcs y sadcles

boral, las insuficiencias en la oferta de nuevos gra-duados, y las menores escaras medias de las opera-crones de las empresas en Tatlancia.

Estos resultados, que indican 18 limitada transfe-ribilidad de la gerencia japonesa del reeurso huma-no en el exterior, han sido confirmados por el estudlobelga, en el cual se evidencic que de todas las areasqerenctales tuncionales e! area de ra gereneia delrecurso humane era aquella en donde el estilo ge-rencar practicado se aparto mas del estuo gereneialjapones "ideal".

Se eneontraron difereneias signifieativas entre elestilo practicado y el ideal en las areas de recluta-miento (men or reelutamiento de recfen egresados[campus recruitment], mayor utiltzacion de anuncios,mas head-hunting, mas trabajadores temporales),career management (el empleo vitalicio [life-timeemployment] es menos practicado que 10 esperado,el sistema up-at-out mas utilizado), remuneracicn(edad y desempetio del grupo menos determinan-les para la rernuneracicn, primas men os importan-tee), otras potlticas motivaclcna'es vob-rotation me-nos Irnportante. participaci6n, oportunidades de "en-riquecimiento personal"), y la definici6n de funcio-nes y responsabilidades (descrfpcicn de tareas masespecfticas).

EI hecho de que los estilos reales (praCticados)de qerencia del recurso humane en las subsidiartasjaponesas en el exterior difieran del estilo "ideal",oeasiona una situacion en la cual las diferencias en-tre las empresas japonesas y occidentales en cuan-to a la gerencia del factor humano se vuelven peque-nas 0 inciuso inexistentes. 5e han podido observar,par ejemplo, similitudes en la importancia relativa dela implementacion del sistema up-Dr-out para losgerentes y de los anuncios para el reclutamiento, enla muy limitada importaneia del reclutamiento de re-cien egresados [campus recruitment], en los esque-mas de participacion en las ganancias, y en el vincu-lo entre los salarios y la edad.

Oentro de las otras difereneias significativas entrelas empresas japonesas y oceidentales can opera-ciones en Belgica, se pueden destacar: la tendenciade las empresas japonesas hacia una mayor adop-cion relativa del empleo de por vida (life-time emplo-yment], la menor aplicacion relativa de! sistema up-or-out, la no utilizaci6n de firmas especializadas enel enganehe de trabajadores temporales para reelu-tar personal de gerencia, en la mayor utilizaci6n rela-tiva de los sistemas de prim as, y mayor asignaci6nrelativa de responsabilidades a grupos (en vez dehacerlo a personas individuales).

Antes de lIegar a nuestras conclusiones finales,quisieramos enfatizar que el estudio de la transferibi-

138 lidad de la gerencia japonesa del recurso humano

supone la practice 0 implementaci6n de las supues-tas caracterfsticas de la gerencia japonesa en el Ja-pan 5ammapan (1991) analiza expllcitarnente et qra-do de ditusicn (GO) de las caracterlsticas de ra qe-rencia japonesa del recurso humano en er Jap6n yencontr6 que la mayarfa de las caracterlsticas mos-traron GO "altos" (19 de las 21 caractensticas, perocon una variacion considerable). Sin embargo, serta0til realizar una investigaci6n sabre la implementa-cion de los supuestos estilos de gerencia japonesaen e! Japan.

En el mismo contexto, el hecho de que probable-mente no todas estas caracterfsticas "ideates" pue-den encontrarse en empresas japonesas mas peque-nas. hace que parte de los resultados puedan expli-carse por el tamano relativamente menor de las filia-les japonesas en Belglca (De Pelsmacker or, aI.,1992).

ConclusionesComo conclusion general se puede sostener que

los dos estudios empfricos independientes, con ca-racteristicas metodcloqicas pro pias, nos lIevan aconclusiones simi lares. Se ha mostrado que los esti-los caracteristicos de la gerencia japonesa del recur-so humane no son facilmente transferibles a las ftlta-les ultramarinas.

L6gicamente, esta observacion sugiere que erexito de las empresas japonesas en el mundo pro-bablemente no puede ser atribuido a la especifici-dad 0 superioridad de la pesticn japonesa en e! areade la gerencia del recurso humano,

ReferenciasBefu, H. Y Cerniosa, C, (1990), "Demise of PermanentEmployment In Japan", Human Resources Management,29(3), pp. 231"250.

De Cock, G. (1982), "Human ResourcesManagement", En:I.C,M.,Lessons from Japanese Management, pp. 303-315.

De Pelsmacker, P, Cuyvers, L., Brouwers, S, Y Rayp, G.(1992), "A Comparison of ManagementStrategiesand Sys-tems in Japanese and Western Companies in Belgium",Research Funded by the Belgian National Science Foun-dation, Universityof Antwerp,RUCA Working Paper, (92.14).

Fernandez Casas, C. (1995), "Dependencia dentro y fuerade la organizacion: su impacto en la transferencia de laspracticas gerenciales japonesas al Occidente", Texto yContexto, (26) pp. 89·106.

Hodgetts, A.M. Y Luthans, F. (1989), ':.JapaneseHR Mana-gement Practices: Separating Facts from'Fiction", Person-nel, 66(4), pp. 42-45.

Inohara, H. (1990), "Human Resource Development in Ja-panese Companies", Nordira International, Tokyo.

Inoue, K. (1985), ''The Education and Training of Industrial

FACTOR HUMANO

Manpower in Japan", World Bank Working Paper. 729.

Jain, H. C. (1987). "The Japanese System of Human Re-source Management: Transferability to the Indian Indus-trial Environment", Asian SUivey, 27(9), pp. 1023-1035.

Kono, T (1982), 'Japanese Management Philosophy: CanIt Be Exported?", Long Range Planning, 15(3), pp. 90-102.

Ogliastri Uribe, E. (1995). "i.Es transleribte la administra-cion japonesa? Personalidad, negociaci6n. alianzas astra-teqicas y la cultura organizacional: anolaciones sabre unacomparaclcn entre el Japan y America Latina", Texlo yContexta, (26):107-126.

Sammapan, N. (1991), "Human Resource Managementamong Japanese Multinational Corporations in Thailand". ThaiJournal of Development Administration, 31 (4), pp. 105-118.

Sammapan, N (1995), 'Japanese Multinational Manage-ment in Thailand: Characteristics and Transferability", CI-MDA Discussion Papers, Universidad de Amberes, (E/18).

Tadao Kagono Y Kansai Productivity Center (Eds.), (sd),How Japanese Companies Work, Technological PromotionOrganisation THAI-JAPAN, Bangkok [en tanaroes].Thiantai, C. (1986), "The Implementation of Japanese Ma-nagement Style in Thailand", Ph.D. Dissertation, Nova Uni-versity.

Tung, R.L. (1984), Key to Japan's Economic Strength: Hu-man Power. Heatband Company, Massachusetts.

Whitehall. A.M. (1991), Japanese Management, Traditionand Transition, Routledge, London,

139