LA VISiÓN DEL EXPERTO

EL LIIDERAZGO EN LASEMPRESJ~SDE PROFESIONALES

Un buen Iiderazgo es clave en la consecución de los objetivosde una emtwesa de profesionales, 'imprime carisma,estimula al equiPo humano; el prestigio profesional

y la calidad humana del equiPo que se lidera son productosque se venden bien y.mucho

Lacalidad del liderazgo se manifiestaen los resultados de una empresa,también en aquellas formadas por

profesionales, como pueden ser abogados,médicos, consultores, etc. Algo tienen losbuenos líderes para que, con empresas deparámetros básicamentE! iguales, obtenganresultados muy distinto~;.y es que las personas, cuando tienen bue­

na "madera", marcan la diferencia. Por des­

gracia, ser un buen profesional en la disci­plina propia no asegura tener aptitudes paraliderar una empresa de profesionales.

Cuatro variables fundamentalesLas personas que saben gestionar la efecti­

vidad del negocio al tiempo que mejoran lasrelaciones entre los miembros del equipo tie-

Cuatro variablesfundamentales paraliderar una empresa

de profes.ionales• Marcar de forma inequívoca la dirección.

• Movilizar el compromiso de los colegasa través de unos estímulos organizativosinspiradores.

• Velar por que se lleven a cabo los acuer­dos que se toman.

• Ejemplaridad personal.

nen aptitudes de lider. Hacen que los resul­tados mejoren de una manera sostenible ysuelen hacer coincidir sus prioridades conlas cuatro variables que son fundamentalespara liderar una empresa de profesionales.

En una empresa de profesionales es funda­mental hacer bien cuatro cosas. La primeraes marcar de forma inequívoca la dirección,esto es, se han de clarificar las expectativas yse debe dotar de una visión de futuro a la or­

ganización. Es decir, se ha de crear una fuer­te convicción de ideas alrededor de la perso­nalidad, la estrategia, la visión, etc.

La segunda es movilizar el compromiso delos colegas a través de unos estímulos orga­nizativos inspiradores. Hay que inspirar al equi­po para optar a un rendimiento superior.La fuente de inspiración no debería ser tan­to el brillo de la propia personalidad del líder,cuanto la capacidad de generar principios, va­lores, conductas y proyectos inspiradores.

Un buen líder pone mucho más el acentoen esto último (principios, valores, conduc­tas, proyectos) que en su personalidad. La ins­piración surge cuando se encuentra sentidoy propósito a la tarea que se realiza. No es lo

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~:.

mismo verse picando piedra que haciendouna catedral.Todos somos, en parte, hijos delos estímulos que recibimos. Un ambiente es­timulante fomenta conductas positivas y unasana complicidad entre los miembros de unequipo.

La tercera clave está en la ejecución, estoes, en hacer que se cumplan los acuerdos quese toman. La buena ejecución requiere me­todología de trabajo y la disciplina que se es­pera de un buen profesional.

Por último, la clave está en la ejemplaridadpersonal. Elbuen ejemplo es el mejor progra­ma de formación y de comunicación, ya quetiene un efecto estimulante, "toca el corazón".

Lagestión del estado anímico ha de ser objetode ejemplaridad personal también, pues los es­tados anímicos se contagian, especialmente eldel líder.

El resultado de estas cuatro variables es la

creación de equipos y culturas de empresaatractivos que actúan de imán para profesio­nales con talento, con vocación de desarro­

llo personal y con motivación para realizarun trabajo de calidad.

Cabeza y corazónUn líder tiene que conseguir ganarse la ca­

b~a y el corazón de sus profesionales.La cabeza se gana cuando las condiciones

salariales y de trabajo son buenas. Ganarse elcorazón es otra historia; para ganarse el co­razón, los profesionales tienen que poder de­cir y sentir:"Se me conoce", "Se me valora","Se me escucha", "Me identifico con el pro­yecto de empresa y con el equipo gestor".Las empresas de profesionales son más fuer­tes cuando se han ganado el corazón y la ca­beza de los profesionales para el proyecto.

Aspectos claves del liderazgoA lo largo del artículo se tratan aspectos

claves del liderazgo de una empresa de pro­fesionales. A saber, el talento, la creación de

un sano inconformismo, la gestión de un es­tado de ánimo positivo, la integración de da­tos y conceptos, la gestión de la diversidad,el carisma del líder, la creación de marcas yel cultivo de la energía personal de los pro­fesionales con los que se trabaja.

Profesionales con talentoLa diferencia entre el código gen ético de

una persona y el de cualquier otra es menordel 0,0003%. Esto choca con la evidencia de

los cauces tan dispares que toma la vida de laspersonas a nuestro alrededor. La gen ética in­fluye más bien poco por lo que respecta a con­vertirse en un profesional mejor o peor.

Los estudios que maneja el divulgador de lainteligencia emocional Daniel Goleman con­cluyen que el coeficiente intelectual es un fac­tor que influye en menos de un 10% de la va­rianza entre los elementos que determinan eléxito de los individuos. Tampoco parece que

la inteligencia sea el factor determinante de

cómo transcurren los días o los logros que al­canzan los profesionales en sus carreras.

Lo que de verdad marca la diferencia son lasganas de aprender, el cultivo de las buenasideas, el afán de ir a más, la construcción de

una personalidad centrada, la profesionalidadcomo principio irrenunciable, el cultivo de lared de amistades, el deseo de servir y, sobretodo, la habilidad de venderse bien. Está de­

mostrado que estos factores influyen de ma­nera decisiva cuando se combinan de manera

inteligente con los condicionantes genéticos yeducativos que todos tenemos. De poco ser­viría el talento conseguido si no se ambicio­nara una mejora del mismo. Lamejora del talen­to en las empresas de profesionales permitehacer de la profesión no sólo una buena mane­ra de ganarse la vida, sino también una fuenteimportante de satisfacción personal.

Guerra al conformismoEl éxito personal e institucional puede ge­

nerar conformismo; y el conformismo, deca­dencia. Es lo que enseña la historia, esto es,la hegemonía social y económica tiende a des­plazarse de los pueblos acomodados a aque­llos otros que tienen hambre: hambre de ir amás, de luchar, de sacrificarse.

La lógica biológica no es muy distinta; cifra

las claves de la supervivencia de las especies,no en el tamaño ni en la inteligencia, sino enla adaptabilidad al medio. En la flexibilidadque hace posible la mutación.

Ambas concepciones se aplican también a lasempresas y a los profesionales que las dirigen.Los profesionales muchas veces se acomodancon el éxito, engordan en las oficinas centralesy pierden la frescura que ha sido la clave de suéxito. En ese proceso de decadencia es típicoque el foco de gestión mude y del plano exter­no pase al interno. Se pasa de darle importanciaa las personas, los conceptos y los sentimientos,a dársela a los números, los hechos y lo fáctico.

Por ello,un buen liderazgo ha de declararle laguerra al conformismo. No se puede disociar elbuen liderazgo de la creación de un sano incon­formismo, de una cierta transgresión de las ru­tinas que generan confort en las organizacionesacomodadas.

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El inconformismo no cuestiona de raíz la

marcha de las cosas, sino que inyecta la am­bición de querer que las cosas se hagan cadadía mejor. Tensa las cuerdas del instrumentodesafinado para que el sonido que produzcasea más armonioso y bello.

Un buen líder crea inconformismo para ha­cer que !.os desafíos que plantean tanto loscambios del merca-

do como las posi­ciones ligadas a laventaja competitiva

tengan ~u respuestainstitucLonal en un

equipo motivado,entrenado y conven­cido de sus posibili­dades de mejorarlas cosas.

La fuerza delas emocionespositivas

Un equipo es unestado de ánimo. La

eficiencia se dispara siun equipo se siente seguro, se divierte, se sien­te valorado y unido alrededor de un proyecto.Es evidente; el rendimiento está influenciado

por la manera como se siente.Todos sentimosy, en función de cómo sentimos, actuamos deuna manera más o menos brillante.

Por eso, hay que gestionar el estado aními­co personal y el de los profesionales que for­man parte de la empresa. Se debe transmitirel gusto por el reto, el sentimiento de seguri­dad, de valía, de relevancia de lo que se estáhaciendo, el sentimiento de ser un equipo, yla pasión por el desarrollo personal y por lamejora del servicio.

Cada uno tiene su estilo, pero es gratifican­te ver a los líderes delante de su gente, cómoles llegan al corazón y a la cabeza, les hacensentir el proyecto, les transmiten energía po­sitiva y crean complicidades que sólo el tratofrecuente es capaz de generar. Los profesiona­les son especialmente sensibles a participar enla toma de decisiones y a sentirse escuchados.

Por este motivo, la cercanía de los líderes a

sus equipos es un valor añadido. Los estados

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de ánimo condicionan el rendimiento y secontagian. Un líder "tóxico" genera "toxici­dad", y viceversa. Y es que no hay activo sinpasivo. Los vínculos que generan el afecto yla admiración son mayores que los que origi­

nan el miedo y la inseguridad.

El "bilinguismo" en Ia.gestióngenera una tensión creativa

Los datos y los conceptos son dos idio­mas de gestión con fonética y léxicos dis­tintos. Hay que integrar ambos y utilizarlos

con soltura en la gestión ~el negocio. Si unode los dos idiomas no se..domina bien, es

malo para el liderazgo y malo para el nego­cio. El riesgo típico que se corre es utilizarel idioma en el que el individuo se sientemás cómodo a costa de descapitalizarse enel otro. Los conceptos, cuando pasan la re­válida de los números, son mejores concep­tos. Igual pasa con los números, esto es, sise gradúan en la universidad de las ideas,son más valiosos.

Los datos y las ideas no son la única reali­dad dual que se necesita integrar para pro­ducir una buena gestión. Lo mismo ocurrecon la visión global frente a la visión del de­talle; son también dos idiomas diferentes, dos

visiones de una realidad que puede aparen­tar ser muy distinta. Una buena visión del con­junto no debería obviar los detalles, aunquesea lo habitual, así como tampoco concen­trarse en lo pequeño debería hacer perder laperspectiva del conjunto.

La diversidad, o se gestiona,o acaba siendo un pasivo

Tanto el perfil como el nivel de sus colabo­radores describen bien al líder. Un buen líder

se rodea de gente distinta y muy apta; no te­me la brillantez de su equipo y la altura de suscolaboradores no le hace sombra.Algunos deellos ponen a sus tándems prácticamente a lamisma altura en la toma de decisiones y les es­cuchan con más intensidad. Los mejores tán­dems se producen entre personas con visio­nes distintas de la realidad. Nadie es perfecto,pero un buen equipo podría llegar a serio.

Rodearse de gente con una visión de la rea­lidad similar es fácil y, por tanto, tentador.Casi siempre es mejor crear equipos diver­sos. La realidad es plural y, para entenderla,se,,necesitan sensibilidades plurales. Un equi­po plural es un desafío de gestión.

La diversidad genera progreso cuando existetolerancia hacia otras maneras de ver lo mis­

mo, cuando se sabe tomar decisiones que ge­neran beneficios mutuos y cuando se diseña unproyecto de futuro por el que vale la pena apos­tar. La diversidad, cuando se gestiona, generacomplementariedad y una sana tensión entrepuntos de vista legítimos, aunque parciales.

Carisma y humildad: combinaciónganadora

¡Se necesita carisma para liderar una empre­sa de profesionales? Por supuesto que sí, perohay que trascender el carisma para llegar a serun gran lider. El carisma sin generosidad y hu­mildad casi siempre es manipulador e intere­sado. Muchos líderes carismáticos que no sonhumildes acaban estando más pendientes de su

propio liderazgo y de su agenda de interesespersonales que delliderazgo de la institución.

Por ello, es preferible un líder poco carismá­tico pero resolutivo y centrado en el negocioque otro más carismático pero centrado en suagenda personal. Los excesos de protagonismonunca son una buena señal. Los mejores líderesson aquellos que, teniendo carisma, lo ponen alservicio de la institución y de la cohesión de unequipo sobresaliente; asimismo, evitan el prota­gonismo y se esfuerzan por escuchar, por apren­der de sus errores y por tejer pacientementeun modelo de negocio ganador.

Saber vender creando marcaHay que saber venderse. Vender es digno

si se hace con profesionalidad. El prestigio

profesional y la calidad humana del equipo

que se lidera son productos que se vendenbien y muchoVender obliga a mejorar el pro­

ducto, esto es, los miembros de la empresay el modelo operativo que se utiliza para sucoordinación.

Las marcas ayudan a la venta. Las empresasde profesionales tienen que crear una mar­ca propia para vender, para expresar- su iden­tidad y su diferenciación en el mercado. Si seconsigue ser respetado y se sabe conectaremocional mente con los demás, se crea porarte de magia una marca fuerte, una marcaemocionalmente atractiva. Brevemente: ayerhabía nobles y plebeyos, después patronos yobreros, y mañana habrá profesionales con

marca y profesionales sin marca.La estrategia de una empresa de profesio­

nales no debería ser trabajar más horas, si­no crear un producto con marca propia quesea atractivo en el mercado de trabajo. La víade dedicar más tiempo para conseguir másresultados conduce a un callejón con salidasque no interesa a nadie. Son demasiados losprofesionales que sufren, en el transcurso desus años, enfoques poco inteligentes. La in­teligencia ha fracasado cuando vivir, trabajarmás conducen al agotamiento, al cinismo, ala impaciencia, al egoísmo o al desequilibriopersonal.

Cultivando las fuentes de energíapersonal

Además de crear una marca propia, esfundamental cultivar las fuentes de energíapersonal en una empresa de profesionales.Como profesionales con marca, tienen laobligación de brillar, inspirar, magnetizarcon energía positiva todo lo que se encuen­tre cerca, hacer que el carisma interior re­luzca y atraiga. Para eso hace falta estar lle­no de energía.

El tiempo es finito, la energía personal nolo es. Hay que cultivar las fuentes de ener­gía personal con mayor ahínco: la energía fí­sica, resultado de cuidar el organismo; laenergí¡¡,emocional, producto de aprender aquerer (casi) desinteresadamente; la ener­gía mental, resultado de poner el acento en

.1'Lc::,..nr.i.C1.r.i@Des; y la energía espiritual, que

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surge cuando se le da sentido y propósitoal vivir.

Los ejercicios revitalizantes deben integrar­se en la agenda de lo cotidiano, ya que el tra­bajo consume mucha energía que se ha de re­poner. Para que una persona luzca, necesitaexplotar sus yacimientos de energía perso­nal. El hOl}1enajea las oportunidades de la vi­da es prepararse para ellas.

EpílogoSon necesarios líderes cuya personalidad

esté hecha, madura, que sepan gestionar laefectivid~d y, sobre todo, la cohesión inter­na de sus empresas de profesio'~ales; asimis­mo, han de saber dirigir, despertar el com­promiso, hacer disciplinada la ejecución yservir de ejemplo al resto.

El efecto delliderazgo en las relaciones es

la clave para apreciar la calidad de la perso­nalidad del líder.Todos tenemos un lado bri­

llante y otro oscuro, y ambos combaten a lolargo de los años del ejercicio profesional.Cuando se es líder y se deterioran las rela­ciones, es muy probable que esté ganandoel lado oscuro de la personalidad. Si gana ellado brillante, probablemente se estén po­tenciando simultáneamente las relaciones yla eficiencia.

Existe una sutil concatenación entre el li­

derazgo personal y la consiguiente credibi­lidad; entre el liderazgo personal y la capa­cidad de despertar confianza; entre elliderazgo de equipos y el efecto en la cohe­sión; y, por último, entre elliderazgo institu­cional y la mejor sostenibilidad de una or­ganización. Las cuatro facetas del liderazgose relacionan y se retroalimentan.