la struttura organizzativa identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di...
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La struttura organizzativa
• Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nell’insieme dell’organizzazione
• Indica i rapporti di dipendenza formale compresi il numero di livelli gerarchici e lo span control di manager e supervisori
• Comprende la progettazione di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento
ORGANIGRAMMA• FOTOGRAFIA AZIENDALE• STRUTTURA FORMALE• FATTO IN PARTICOLARI MOMENTI DEL CICLO DI VITA• VANTAGGI
– RAPPRESENTARE GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
– STRUMENTO DI COMUNICAZIONE VISIVA– FORNISCE INFORMAZIONI CIRCA LA DIVISIONE DEI
COMPITI• SVANTAGGI
– NON RAPPRESENTA LA STRUTTURA INFORMALE– NON RAPPRESENTA I COMPITI, LE MANSIONI
ASSEGNATI ALLE FUNZIONI– NON DICE NULLA SULLA REALE IMPORTANZA
DELLE SINGOLE POSIZIONI
L’organigramma
• La struttura organizzativa viene rappresentata dall’organigramma
• E’ la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali di una organizzazione
• mostra le varie parti di una organizzazione , il modo in cui sono collegate le posizioni e unità organizzative
• MACROSTRUTTURA• MICROSTRUTTURA• GERARCHIA: ORDINE TRAMITE IL QUALE
DEVONO CIRCOLARE LE INFO E I COMPITI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA. IMPLICA:– Programmazione
– Comunicazione
– Direzione
– Coordinamento
– Motivazione
– Controllo
• FUNZIONE: COMPETENZA SPECIFICA DI OGNI SINGOLO MEMBRO ALL’INTERNO DELL’AZIENDA (produzione, personale….)
Le organizzazioni sono strutturate secondo un
sistema di potere codificato dalle posizioni catalogate in termini di gerarchia e funzioni
live llo in fe rio re live llo in fe rio re live llo in fe rio re
live llo su p e rio re
Lo schema base degli organigrammi
• Ha la forma piramidale che permette l’ottimizzazione delle funzioni di collegamento e informazione
• Ottimizzazione:possibilità di collegare un numero elevato di posizioni con una rete di rapporti limitata, riducendo al massimo i percorsi per collegare due punti diversi dello stesso sistema
Con 7 livelli gerarchici è possibile teoricamente controllare 1 milione di posizioni
progressione geometrica 10 alla n-1 dove n è il n. del livellon>=1 <=7
• 1 livello 10 alla 0 =1 elemento, 2-10,3-100,..7= 10 alla 7-1 =1.000.000
La struttura a catena :31 posizioni, collegamenti interessati 30numero max livelli gerarchici comunicazioni da una posizione all’altra in modo indiretto
a
b
Struttura gerarchica posizioni 31 collegamenti interessati 4
• Contatti a-b = 4
a b
Struttura radiale
• Posizioni 31 collegamenti A-B =1
A B
Organigramma :struttura semplice
a z ien d a a lfa
co llab o ra to reA
co llab o ra to reB
co llab o ra to reC
tito la re
L’imprenditore esercita direttamente il controllo economico, il potere di direzione e di coordinamento accentrando su di sé:
• Definizione strategie di impresa:mercati, tecnologie, risorse
• Gestione quotidiana attività operative:attribuzione incarichi e priorità attività
• Scelta collaboratori e loro coordinamento
Assunzione diretta dell’imprenditore della
responsabilità lavoro altrui
I collaboratori
• Svolgono attività meramente esecutive: produzione beni erogazione servizi
• Non hanno responsabilità dirette
• Hanno scarsi margini di autonomia e le eccezioni sono rivolte all’imprenditore
• la struttura organizzativa è poco elaborata e il livello di formalizzazione risotto al minimo
Caratteristiche struttura semplice
• E’ poco elaborata
• Il livello di formalizzazione è ridotto al minimo
• I ruoli sono intercambiabili
• La struttura organizzativa è poco definita
• Non c’è sviluppo dimensione verticale orizzontale
Vantaggi della forma semplice
• Tipica delle piccole imprese
• Vicinanza alla clientela
• Reattività ai cambiamenti esterni
• Rapidi processi decisionali (accentramento potere nella figura imprenditore)
• Adatta ad ambienti semplici e dinamici
• Fino a quando imprenditore coordina tutte attività formalizzare i ruoli è inutile appesantimento struttura
Svantaggi forma semplice
• Sovraccarico del vertice, dipendenza da una sola persona
• Scarse competenze gestionali• Insoddisfazioni persone che hanno scarse
possibilità di affermazione• Dipendenza dal ciclo di vita professionale delle
persone• Non accesso a competenze elevate e a tecnologie
sofisticate
Dalla forma semplice alla forma gerarchico funzionale
• La crescita delle dimensioni aziendali e della complessità della gestione impone nuovi modelli organizzativi
• Sviluppo dimensione verticale per delegare ad altri la funzione di direzione e coordinamento delle attività operative prima svolta solamente dall’imprenditore
• Sviluppo dimensione orizzontale:la crescente divisione del lavoro richiede specializzazione, maggiore formalizzazione delle unità organizzative che prendono il nome di funzioni aziendali
• Sviluppo di maggiori competenze per ottenere più elevate prestazioni
Organigramma gerarchico funzionale
Im pre n d ito re
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u n zio n e a m m in is tra tiva
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u n z io n e co m m e rc ia le
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u nz io ne p ro d u ttiva
D ire zio n e g e ne ra le
Linee di comunicazione
Rapporti gerarchici
Rapporti funzionali
Rapporti gerarchici e funzionali
• Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva
• Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro
Caratteristiche struttura gerarchico funzionale
• Il vertice strategico prende il nome di direzione generale che non si identifica necessariamente nella figura dell’imprenditore ma si estende alle persone che hanno responsabilità globale dell’organizzazione
• la direzione generale definisce con chiarezza e in modo stabile i criteri di specializzazione delle attività e dei modelli di coordinamento più idonei indicando i criteri per la valutazione e la misurazione dei risultati raggiunti
• la direzione generale definisce le strategie e le scelte di fondo dell’organizzazione
• la direzione generale gestisce le relazioni interaziendali e i rapporti con i portatori di interesse istituzionali: accordi con fornitori e clienti, istituzioni finanziarie istituzioni pubbliche
Le direzioni funzionali
• Programmano e coordinano le attività funzionali e valutano le loro prestazioni
• Nei confronti dei livelli inferiori emanano ordini vincolanti e fissano i limiti della discrezionalità decisionale degli organi esecutivi
• Nei confronti dei livelli superiori trasmettono informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire le scelte strategiche e migliorare il processo decisionale
I manager di funzione
• Mantengono i contatti con i manager delle altre unità con le quali hanno rapporti di collaborazione attraverso lo scambio di informazioni, risorse materiali e la condivisione di risorse umane
• Prendono decisioni tattiche e operative delle unità organizzative che presidiano
• Delegano una parte delle loro funzioni ai loro collaboratori
Principi che regolano la struttura gerarchico funzionale
• Unità di comando
• Area di controllo
• Linee di comunicazione
Unità di comando
• Ogni posizione fa riferimento ad un unico superiore gerarchico per evitare incertezze e sovrapposizioni di ruoli
• Direzione, controllo, delega, potere avocativo/sostitutivo Inform.,Attuaz.ne
Gli organi di line
• Sono collocati lungo la linea gerarchica
• Hanno autorità formale nel prendere decisioni poiché ad essi sono delegate dall’organo superiore
• Il processo di delega può essere ulteriormente sviluppato verso il basso creando altri livelli gerarchici
Conflitti di competenza e scavalcamento funzioni
Im pre n d ito re
ca po rep arto A ca po rep arto B
d ire tto re a m m in istra tivo
ca po rep arto A ca po rep arto B
d ire tto re com m erc ia le
ca po rep arto A ca po rep arto B
d ire tto re fu nz io ne p ro d u tt iva
D ire zio n e g e ne ra le
ab
Conflitti di competenza e scavalcamento di posizione
• In a) il capo reparto commerciale deve decidere se ignorare le disposizioni del direttore della produzione o informare il direttore commerciale chiedendo istruzioni altrimenti si verifica duplicità di comando
• In b) è il DG che interviene scavalcando il direttore amministrativo. Questo determina svuotamento del ruolo del responsabile intermedio
Area di controllo
• Il numero di posizioni assegnate ad ogni superiore è chiamato Area di Controllo (Span of control)
• Il numero non può essere definito a priori , dipende dalla complessità funzioni svolte e dalla tecnologia
• L’esperienza ha indicato il numero ottimale fra 7 e 10
Andamento area controllo in relazione al livello gerarchico
Le funzioni
diventano più
complesse
L’area di controllo
si amplia
Numero dei livelli e catena di comando
• La struttura gerarchico-funzionale deve essere costruita per limitare il numero dei livelli e l’allungarsi della catena di comando che unisce le posizioni
• Una catena di comando troppo estesa porterebbe a difficoltà di coordinamento e distorsioni nella circolazione delle informazioni
Numero livelli e catena comando
S o luz io ne corre tta
D ire zio n e d i fu nz io ne D ire zio n e d i fu nz io ne D ire zio n e d i fu nz io ne
D G
Linee di comando troppo estese. difficoltà di coordinamento
S o luz io ne e rra ta
D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne
D G
Rapporti gerarchici e funzionali
• Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva
• Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro
L’inserimento del Vice Vicario
D ire tto re fu nz io ne D ire tto re fu nz io ne D ire tto re fu nz io ne
D G V ice
Il Vice Vicario non possiede autorità autonoma, interviene in assenza DG. La sua discrezionalità è limitata. Svolge ruoli formali
La posizione di Vice
V ice ass is ta n t to
D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne
D G
Ha precisa e circoscritta delega a operare con autorità DG in aree o problemi specifici organizzazione. Possiede una discrezionalità media
Il Vice Operativo: ha autorità sulla struttura. Situazione
tipica delle strutture complesse
CDA
Presidente
V
Gli organi di staff
• Per coordinare meglio le strutture gerarchico funzionali che con il crescere delle dimensioni possono dare luogo ad eccessivo settorialismo, alla frammentazione del processo di comunicazione e decisione vengono inseriti gli organi di staff
• Le posizioni di vertice essendo in numero limitato rispetto alla complessità aziendale necessitano di supporti esterni per fornire competenze senza rapporti di subordinazione
Problemi di comunicazione: l’estendersi della struttura allontana nelle comunicazioni le posizioni estreme
Im pre n d ito re
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u n zio n e a m m in is tra tiva
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u n z io n e co m m e rc ia le
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u nz io ne p ro d u ttiva
D ire zio n e g e ne ra le
Gli staff on line
• E’ costituito da posizioni organizzative e personale dell’azienda che occupa posizioni lungo la linea gerarchica che si vedono assegnati:
• compiti di coordinamento delle attività
• soluzione problemi ricorrenti delle aree sottoposte
• progettazione di operazioni che richiedono competenze e conoscenze provenienti da posizioni gerarchiche e funzionali differenti
Staff on line
Im pre n d ito re
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u n zio n e a m m in is tra tiva
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u n z io n e co m m e rc ia le
ca po rep arto A ca po rep arto B
F u nz io ne p ro d u ttiva
D ire zio n e g e ne ra le
Staff off line
• Sono costituiti da professionalità esterne all’azienda e collocati a contatto con il vertice dell’organizzazione
• Sono professionisti autonomi che intrattengono relazioni saltuarie
• gli staff on line sono più formalizzati, si riuniscono regolarmente
• gli staff off line si riuniscono a seconda esigenze
Staff off line
S ta ff o ff line
D F D F D F
D G