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Manuel de forMation
la relève entrepreneuriale réussir son transfert de direction !
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Table des matières
REMERCIEMENTS
Emploi-Québec et le ministère du Développement économique, de l’Inno va tion et de l’Exportation (MDEIE) désirent remercier les personnes et les organismes qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation.
expert de contenu : Réal Larochelle, Supor
Production vidéo : Christiane Pâquet, Guylaine Pariseau et Jean-François Fecteau, Service des moyens de communication Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale
témoignages d’entreprises : Mani Meg inc., Baie-Comeau La Cabane à sucre Constantin, Saint-Eustache
responsable de la session : Nadine Lalande, Emploi-Québec
en collaboration avec : Raymond Bergeron Hélène Côté Karina Dastous François Villemure et Manon Wilscam, Emploi-Québec
Gestion de projet : Jacques La Rue et Thérèse Gravel, MDEIE
Publication : Direction générale des communications et des services à la clientèle, MDEIE
© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2007-2010
ISBN 978-2-550-58461-2
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TABLE DES MATIÈRES
SoMMaire du ProGraMMe de forMation
introduction > 4
Module 1 – Où EN êTES-VOuS ? > 7
Module 2 – LES DéFIS Du TRaNSFERT DE DIRECTION > 8
Module 3 – LE PROCESSuS DE TRaNSFERT DE DIRECTION > 12
Module 4 – LE PLaN DE TRaNSFERT DE DIRECTION > 15
concluSion > 16
annexe 1 – ExTRaIT DES RéSuLTaTS Du SONDaGE DE La FCEI, JuIN 2005 > 18
annexe 2 – OuTILS, RESSOuRCES ET aCTIVITéS DE SOuTIEN > 21
annexe 3 – MODES DE CESSION DE L’ENTREPRISE > 23
BiBlioGraPHie > 27
BiBlioGraPHie coMMentée > 29
SiteS weB > 31
lexique > 32
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Table des matières
transfert de propriété et transfert de direction
Transfert de propriété et transfert de direction vont de pair. Il faut cependant les distinguer.
Le transfert de propriété porte sur la valeur financière de l’entreprise et les actes de propriété.
Il s’intéresse aux stratégies financières, fiscales et juridiques qui permettront :
•de cerner l’importance de bien planifier le processus de transfert ;
•de conserver le maximum du patrimoine financier accumulé ;
•d’assurer une retraite sans soucis financiers au propriétaire cédant ;
•d’atteindre l’équité dans le partage du patrimoine entre les héritiers ;
•de définir les meilleures conditions de vente et d’achat ;
•etc.
INTRODUCTION
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Table des matières
Le transfert de direction porte sur la valeur
de production de l’entreprise. Il s’attarde
aux stratégies (formations, apprentissages,
coaching, etc.) qui permettront au futur dirigeant
de l’entreprise de maintenir et d’améliorer :
•la capacité et le potentiel de production
de l’entreprise;
• les compétences et le savoir acquis
par ses travailleurs;
•la qualité de ses produits et services;
•son organisation du travail;
•sa structure administrative;
•ses emplois;
•sa connaissance et ses relations avec
sa clientèle et avec ses fournisseurs;
•son rôle et sa valeur économique et sociale;
•etc.
le saviez-vous ?
Malheureusement, les études montrent que le peu de temps consacré par les propriétaires à la planification du transfert de leur entreprise est presque entièrement dédié aux aspects financiers et fiscaux. ils sous-estiment donc l’importance et l’ampleur des défis du transfert de direction.
Pour augmenter les chances de pérennité de l’entreprise, on doit donc accorder toute l’importance nécessaire à la fois aux stratégies du transfert de propriété et à celles du transfert de direction !
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Table des matières
oBjectifS SPécifiqueSoBjectif Général
Fournir des indications, de l’information et des outils pour vous aider à planifier, réaliser et réussir votre transfert de direction.
> Faire le point sur les pas déjà franchis et déterminer les actions à mener.
> Définir et comprendre les enjeux du transfert de direction.
> Déterminer les besoins de l’entreprise (à l’égard de la relève) et les compétences du futur patron.
> Reconnaître les meilleures façons de faire pour les entreprises en matière de transfert de direction.
> Déterminer les composantes d’un plan de transfert de direction.
> S’instrumenter pour réaliser son plan de transfert de direction.
> Définir les options de continuité de l’entreprise.
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Table des matières
danger !
La moitié des dirigeants qui quitteront leur entreprise d’ici cinq ans n’ont pas encore consacré une seule minute à la planification de leur transfert !
andré Lavoie, analyste principal, FCEI-Québec
actiVité 1 – Se positionner et se comparer
Voir le cahier d’activités p. 1
actiVité 2 – où en êtes-vous ?
Voir le cahier d’activités p. 3
Les études montrent que seulement 30 % des entreprises1 réussissent à franchir avec succès le passage de génération. une des principales raisons de l’échec du transfert des entreprises est le manque de planification. Peu d’entreprises consacrent le temps et l’énergie nécessaires à cette planification.
1 PERREauLT, Yves G. L’entreprise familiale, la relève : ça se prépare !, 1992
Saviez-vous que :Plus de 50 % des chefs d’entreprises financent leur relève ?
Vous avez tout avantage à planifier votre transfert, puisque votre future sécurité financière en dépend !
Données de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) – La relève : la clé de la réussite www.fcei.ca
• 1 où en êtes-vous ?
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Table des matières
• 2 les défis du transfert de direction
Le plan de transfert d’entreprise doit concilier :
> les besoins des propriétaires cédants;
> les besoins de l’entreprise;
> les aspirations de la relève.
Et lorsqu’il y a transfert familial, il faut inclure au processus de conciliation les attentes et les aspirations des membres de la famille.
alors que le seul maintien des activités de l’entre-prise est un défi quotidien, le transfert de direction provoque de la turbulence dans l’entreprise. Parmi les défis à relever, nous pouvons identifier :
> le maintien de la confiance des bailleurs de fonds;
> le maintien de la loyauté des travailleurs;
> le transfert de l’allégeance des travailleurs vers la relève;
> le maintien de la confiance des fournisseurs et des clients;
> l’adaptation de la culture d’entreprise à la nouvelle direction;
> l’acceptation et la reconnaissance par les travailleurs du leadership de la relève;
> le fait pour certains travailleurs de renoncer définitivement à des postes de direction;
> etc.
défi de l’entrePriSe : Maintenir SeS actiVitéS
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Table des matières
Les sondages et les enquêtes auprès des dirigeants d’entreprise montrent que les principales menaces au développement2 (défis à relever) de l’entreprise sont :
> la concurrence ;
> les aléas des cycles économiques ;
> la qualité et le développement des produits ;
> la qualité et la gestion de la main-d’œuvre ;
> le contrôle des coûts de production ;
> le changement et l’innovation (produits, processus et administration).
défi de l’entrePriSe : déVeloPPer SeS actiVitéS
2 St-Cyr et Richer. Préparer la relève, Neuf études de cas sur l’entreprise au Québec, 2003, Samson Bélair Deloitte & Touche, Les entreprises familiales canadiennes sont-elles une espèce en voie de disparition ?, 1999
actiVité 3 – Habiletés, compétences et connaissances de la relève
Voir le cahier d’activités p. 4
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Table des matières
Devenir dirigeant s’apprend par l’expérience et par l’action, en faisant face à de vrais problèmes quotidiens et à leurs vraies conséquences. Cet apprentissage peut être facilité ou accéléré par une formation théorique, mais cette dernière ne pourra jamais remplacer la pratique.
Les successeurs en place dans les entreprises disent que ce sont les défis de gestion qui sont les plus préoccupants. Voici comment ils nomment ces défis (selon St-Cyr et Richer) :
défis de gestion
> Faire face à la décroissance
> Faire face à une forte expansion
> Se donner des structures de décision dans l’entreprise
défis de la relève
> Diriger ensemble, prédécesseur et successeur
> être accepté par les autres employés,
être respecté
> Déterminer le rôle du prédécesseur après le transfert
> acquérir les compétences techniques
> Planifier un transfert d'historique
de l'entreprise
défiS de la relÈVedéfiS du ProPriétaire cédant
Pour beaucoup de chefs d’entreprise, il n’est pas facile de quitter une entreprise bâtie à son image et qui a été, bien souvent, la préoccupation centrale de 15, 20, voire plus de 30 ans de vie.
Parmi les défis que doivent relever les dirigeants d’entreprises en cours de transfert de direction et une fois le transfert terminé, mentionnons :
> accepter de partager le pouvoir de décision sur la destinée de l’entreprise ;
> renforcer leur confiance en leur relève ;
> permettre un apprentissage par essais et erreurs à leur relève ;
> devenir coach et formateur pour la relève ;
> choisir sa relève en fonction des besoins de l’entreprise ;
> accepter de perdre les avantages que procure le poste de direction ;
> se définir de nouvelles activités significatives ;
> etc.
actiVité 4 – défis du propriétaire cédant
Voir le cahier d’activités p. 5
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Table des matières
défiS de la faMille
Le maintien du caractère familial de l’entreprise et son transfert est une question de valeurs. Voici les principaux défis identifiés par les successeurs dans les entreprises familiales :
> être le patron de membres de la famille ;
> garder l’harmonie dans la famille ;
> être équitable envers les autres membres de la famille ;
> se donner des structures de décision dans la famille ;
> déterminer la place des conjoints dans la propriété et la gestion de l’entreprise.
le saviez-vous ?
Parfois, devant l’ampleur des défis familiaux à relever, des parents propriétaires choisiront de vendre leur entreprise à des tiers non liés plutôt que de la transférer à un descendant.
or, saviez-vous que les transferts familiaux sont souvent ceux qui réussissent le mieux ?
actiVité 5 – actions à entreprendre
Voir le cahier d’activités p. 5
actiVité 6 – témoignages d’entreprises
Voir le cahier d’activités p. 6
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Table des matières
• 3 le processus du transfert de direction3
Le processus de relève peut s’illustrer comme une série d’étapes franchies par le propriétaire cédant et sa relève au cours desquelles il y a gain ou perte de l’espace occupé par l’un et l’autre sur le « territoire entreprise ».
3 L’ensemble du module est inspiré par Longenecker & Schoen (1991), Hill (1993) et Perreault (1994).
Propriétaire-dirigeant : partage et perte progressive de territoire
Successeur : gain et appropriation progressive de territoire et de légitimité
DésengagementRègne conjoint
Choix
Incubation
Socialisation FamiliarisationTravail à
temps partiel
Travail àtemps plein
Poste degestion
Apprentissagede la direction
Accès austatut dedirigeant
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Table des matières
GrandS enjeux deS différenteS étaPeS du ProceSSuS de tranSfert de direction
étaPeS SéquenceS enjeux
incubation
Socialisation• Découvertedel’entitéentrepriseetdulienentreprise-famille
• Découverteduvocabulaireetdesconcepts
• Identificationauxactivitésduparent-dirigeant
Familiarisation
• Découvertedescomposantesdel’entreprise,desdimensionsphysiquesetstructurellesetdupouvoirduparent
• Concrétisationduvocabulaireetdesconcepts
• Débutdusentimentdepropriété
choix
Travailàtempspartiel
• Découverteconcrètedesactivitésdel’entreprise,del’organisationdutravailetdesesexigences
• Apprentissagedu«faire»
• Découvertedelacultured’entreprise
• Débutd’unpositionnementpersonnel(goûtpourl’entreprise)
Travailàtempsplein
• Découvertedesobligationsetdesdevoirsassociésauxdroitsetauxavantagesqueprocurelefaitd’êtrepropriétaire
• Développement(ounon)dugoûtpourl’entreprise
• Débutdusouhaitd’influencerl’entreprise
règne conjoint
Occupationd’unpostedegestion
• Passagedufaireau«fairefaire»
• Apprentissagedelagestiondesressourceshumaines
• Pratiquedela«définitiondufaire»�
• Pratiquedesresponsabilitésetdesdevoirsdepropriétaire
Occupationd’unpostededirection
• Participationauxdécisionsstratégiquesetauxorientationsdel’entreprise(définitiondufairefaire)
• Partagedespréoccupationsdudirigeant• Affirmationdevisionspersonnelles
désengagementAccèsaustatut
dedirigeant
• Acquisitiondeshabiletésetdescompétencesdedirection• Développementdescapacitésdegérerl’interfacefamille-entreprise
• Désird’assumerlahautedirection
• Transfert/acquisitiondelatotalitédupouvoir
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Table des matières
L’étape du règne conjoint est une étape majeure par ses enjeux. C’est l’étape où les gains et les pertes de pouvoir sur l’entreprise et sur les liens famille-entreprise sont les plus importants, ce qui peut engendrer des confrontations. Le successeur doit faire la preuve de sa capacité de gérer l’entreprise et de concilier ses intérêts personnels, ceux de l’entreprise et ceux de la famille.
Parmi les principaux enjeux, mentionnons :
> l’acquisition de connaissances stratégiques ;
> le désir d’influencer la destinée de l’entreprise ;
> le désir d’introduire des projets personnels ;
> la contestation des projets et des modes de fonctionnement actuels.
Processus de changement de statut
Cette démarche, qui peut réduire considérablement les risques de confrontations, s’appuie sur des moments formels d’évaluation des réalisations accomplies par la relève identifiée. Ces moments d’évaluation sont des occasions de partage des visions, des objectifs et des exigences liés à l’exercice de nouvelles fonctions, et devraient se tenir avant tout passage à un nouveau statut. Ils sont d’ailleurs illustrés, dans le processus de relève, par un petit symbole représentant un diplôme.
rÈGne conjoint
À noter
•Pour évaluer de façon sérieuse les réalisations de la relève, il est conseillé de se référer à une description de tâches écrite.
•La promotion horizontale est un excellent moyen pour la relève d’acquérir une connaissance approfondie des activités de l’entreprise.
« La compétence sans autorité est aussi impuissante que l’autorité sans compétence. »
Gustave Le Bon
actiVité 7 – actions à entreprendre, soutien et aide nécessaires
Voir le cahier d’activités p. 7
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Table des matières
• 4 le plan de transfert de direction
étaPeS du Plan de tranSfert de direction
Choix du mode de cession
Choix de la relève
Élaboration du plan de transfert de direction
Suivi du transfert de direction
Positionnementpersonnel dupropriétaire
Besoinsde l’entreprise
Transfert des pouvoirsde direction
Développementdu leadershipde la relève
Transfertet acquisition
des compétences
RéFéRENCES : annexe 3 – Modes de cession de l’entreprise Outil 1 – Démarche structurée de sélection de la relève Outil 2 – activités de transfert de connaissances
actiVité 8 – le plan de transfert de direction, un outil de planification et de suivi
Voir le cahier d’activités p. 8
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Table des matières
Certaines études démontrent que le peu de temps consacré par les propriétaires à la planification du transfert de leur entreprise est presque entièrement dédié aux aspects financiers et fiscaux. Vous êtes aujourd’hui bien outillés pour ne pas sous-estimer l’importance et l’ampleur des défis du transfert de direction !
Vous savez aussi que, pour augmenter les chances de pérennité de votre entreprise, il faut accorder toute l’importance et l’énergie nécessaires tant aux stratégies de transfert de propriété qu’à celles du transfert de direction.
de beaux défis vous attendent !
CONCLUSION
actiVité 9 – Priorités pour les prochains mois
Voir le cahier d’activités p. 9
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Table des matières
chances de succès dans la réalisation d’un projet
Vos chances de succès dans la réalisation d’un projet sont directement proportionnelles à votre degré d’investissement et d’engagement4.
conditionS cHanceS de SuccÈS
« oui, c’est une idée intéressante... » Velléité 10 %
« oui, je vais réaliser ce projet. » Appropriation 25 %
« ce projet sera réalisé... telle date. » Projet 40 %
« Voici comment je vais réaliser mon projet... »
Projetstructuré 50 %
« écoutez tout le monde ! je vais réaliser tel projet. »
Engagementderéalisationenversl’externe
65 %
« Voici ce que je veux faire, et je veux que tu m’aides. »
Engagementpersonneldanslesuccèsdelaréalisation
95 %
4 Michael Bungay Stanier. Outside the lines, Traduction libre.
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Table des matières
• 1 extrait des résultats du sondage de la fcei, juin 2005
Les questions reproduites ici et les résultats afférents sont tirés d’un sondage de la FCEI (Fédération canadienne de l’entreprise indépendante), La relève : la clé de la réussite, effectué en juin 2005.
Pour l’ensemble des résultats, vous pouvez consulter le site www.fcei.ca.
coMMent leS ProPriétaireS de PMe PréVoient-ilS Se retirer de leur entrePriSe ?
(% des réponses)
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Réduction progressive des activités
Autre
Vente à un membre de la famille
Transfert à un membre de la famille
Aucun plan pour le moment
Vente à une personne non membre de la famille
4
6
10
16
26
37
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Table des matières
quel rôle leS ProPriétaireS PréVoient-ilS jouer aPrÈS le tranSfert de leur entrePriSe ?
(% des réponses)
conseiller spécial 36 %
ne sais pas 29 %
aucun 24 %
Membre de la direction 7 %
autre 3 %
exiStence d’un Plan de relÈVe
(% des répondants)
65 %
Oui, formel
Oui, informel
Non
28 %
7 %
Pour quelle raiSon leS PMe n’ont-elleS PaS de Plan de relÈVe ?
(% des répondants)
0 10 20 30 40 50 60 70
Conflit avec famille/employés
Ne veux pas y penser
Autre
Trop compliqué
Ne trouve pas d’aide
Manque de temps
Trop tôt
3
8
11
12
17
28
60
20
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Table des matières
danS coMBien d’annéeS leS ProPriétaireS de PMe PréVoient-ilS Se retirer de leur entrePriSe ?
(% des réponses, années)
en coMBien de teMPS la ProPriété ou le contrôle Sera-t-il tranSféré ?
(% des réponses, années)
0
10
20
30
40
50
20 ou plus16 à 2011 à 156 à 100 à 5
41
30
1410
6
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Ne sais pas
10 et plus
6 à 10
3 à 5
1 à 2
Moins de 1 3412
2314
2135
723
310
135
Pas de successeur choisiSuccesseur choisi
21
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Table des matières
• 2 outils, ressources et activités de soutien
oBjectifSoutilS et actiVitéS
de SoutienreSSourceS
améliorer les relations entre le prédécesseur
et le successeur
• Comitédegestion
• Coaching�
• Résolutiondeconflits
• Mentorat
> Suivreuneformationencoaching� > Faireappelàunconsultantenressourceshumainesouenmanagement
LectureS
> Vousvoilàgestionnaire,LorenB.Bulker,ÉditionsTranscontinental > Mentorsrecherchés,MarcelLafrance,ÉditionsTranscontinental > AdieuPatron,bonjourcoach,DennisKinlaw,ÉditionsTranscontinental > Seniorsdansl’entreprise,ÉléonoreMarbot,ÉditeurVillageMondial > Lecoaching,ChantalHigy-Lang,CharlesGellman
améliorer les relations avec les membres de la famille
• Conseildefamille
• Coaching�
• Médiation
> Faireappelàunconsultantenmanagement,spécialisédanslarelève > Faireappelàunspécialisteenmédiationenmilieudetravail
LectureS
> Lafameuserelève,AlainSamson,ÉditionsTranscontinental > Réussirlarelève:transmissiondupatrimoineetdupouvoir,
JeanMoussoux,ÉditionsBoeck
évaluer les compétences du successeur et mettre
au point un plan de formation
• Entrevuedirigée
• Évaluationpsychométrique
• Bilanpersonneletprofessionnel
• Miseensituation
• Plandeformation
> FaireappelàEmploi-Québec,www.emploiquebec.net > Faireappelàunexpertenévaluationetendéveloppement
decompétences(conseillerd’orientationoupsychologue)
LectureS
> 25questionssurl’entretienprofessionnel,Alain-FrédéricFernandz,ÉditionsDunod
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Table des matières
oBjectifSoutilS et actiVitéS
de SoutienreSSourceS
identifier les traits de personnalité
• Évaluationpsychométrique > Faireappelàunexpertenévaluation(conseillerd’orientationoupsychologue)
Lecture
> Personnalité:unfacteuressentieldelaréussiteautravail,ClaudeLevy-Leboyer,ÉditionsOrganisation
évaluer l’engagement actuel du successeur
dans l’entreprise
• Inventairedesrôlesetresponsabilités
• Bilandesexpériences
• Bilandesréalisations
> Faireappelàunconsultantenressourceshumainesouunconseillerenorientationdecarrière
Lecture
> Validersesacquis,OlivierZeller,L’ExpressÉditions
faire la sélection du successeur
• AnalyseduCV
• Motivation
• Intérêtpourl’entreprise
• Analysedesesacquisetexpériences
• Entrevuedirigée
> Faireappelàunexpertenévaluation(conseillerd’orientationoupsychologue)
Lecture
> Laperlerare,AlainSamson,ÉditionsTranscontinental
accompagner le prédécesseur et le successeur dans leurs
changements de rôles et de statuts dans l’entreprise
• Bilandecarrière
• Bilandecompétences
• Préparationd’unportfolio
• Carnetsrelatifsautransfertd’entrepriseencontextedePME,MDEIE.www.mdeie.gouv.qc.ca/releve
> FaireappelàEmploi-Québec,www.emploiquebec.net > Faireappelàunconsultantenressourceshumainesouenmanagement > Participeràdesséminairessurlaplanificationdelaretraite > Entreprendreunedémarcheavecunconseillerengestiondecarrière
LectureS
> Uneretraiteheureuse?Çadépenddevous,Marie-PauleDessaint,ÉditionsFlammarion
> Lâcherprise,GuyFinley,Éditionsdel’Homme > Votremissiondevie,CarolAdrienne,ÉditionduRoseau
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Table des matières
• 3 Modes de cession de l’entreprise
C’est souvent la première question que se posent les propriétaires d’entreprises lorsqu’ils commencent à penser à leur retrait éventuel de l’entreprise. La vente est souvent imagée par l’expression « un chèque au bout de la table et je pars ». Vendre signifie un abandon immédiat ou à court terme de toutes les responsabilités liées à l’entreprise, tant financières que de gestion. Le transfert est plutôt associé à une « vente progressive » et à un « abandon graduel » des responsabilités et des pouvoirs en faveur d’un membre de la famille immédiate ou de proches collaborateurs.
Qu’il s’agisse d’une vente ou d’un transfert, l’objectif demeure le même : assurer la continuité de l’entreprise. Il est donc conseillé d’analyser les avantages et inconvénients de différents modes de cession, de manière à se doter d’un plan B et même d’un plan C, car il arrive parfois que le plan a se révèle inadéquat.
Vendre ou tranSférer l’entrePriSe ?
leS ModeS de ceSSion de l’entrePriSe
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Table des matières
Mode de ceSSion aVantaGeS inconVénientS
transfert à un membre de la famille
> Faciliteletransfertdesvaleursetdelacultured’entreprise.
> Généralement,larelèvefamilialeconnaîtbienl’entreprise.
> Maintiendel’entreprisedanslepatrimoinefamilial.
> Maintiendesvaleursd’usagepersonnellesetfamilialesdel’entreprise.
> Facilitelemaintiend’unrôledansl’entreprise.
> Bassinrestreintpourlechoixdelarelève. > Larelèvefamilialen’estpasnécessairementexistante,compétente
ouintéressée. > Difficultédechoisirentreleshéritierss’ilssontplusieurs. > Dangerd’applicationd’unnépotismeaveugle. > Dangerdumaintiendesmodesdegestionpassésetd’uneadaptation
lenteauxbesoinsdechangement. > Forteparticipationduvendeurautransfertdescompétences
etdesconnaissances. > Risquededésengagementdescollaborateursclésquiespéraient
atteindredespostesdedirection. > Levendeurdemeuresouventtrèsengagéfinancièrement.
embauche d’un gestionnaire
(avec ou sans partage d’actionnariat)
> Suppléanceàl’absenced’unerelèvecompétente.
> Ungestionnairevenantd’ailleurspeutdonnerun«soufflenouveau»�àl’entreprise.
> Rendpossiblelechoixd’uncollaborateurexpérimentéetcompétent.
> Peutréduireletempsàconsacrerauprocessusdetransfertdedirection.
> Maintiendelapropriétéfamiliale. > Permetd’attendrequ’unerelève
familialesoitprêteouintéressée. > Unmandatdepréparationdelarelève
familialepeutêtreconfiéaugestionnairechoisi.
> Peutêtredifficileetcoûteuxd’intéresserunbongestionnaire. > L’acceptationparlestravailleursd’ungestionnaireexterne
àl’entreprisepeutêtredifficile. > Nécessiteunprocessusdesélectionrigoureux. > Laconfiancedansungestionnaireexternepeutêtrelongue
àsedévelopper. > Lecontratd’embauchedoitêtrejuridiquementsansfaille.
transmission aux employés clés de l’entreprise
(cadres ou autres)
> Compensel’absencederelèvefamiliale. > Valoriselescompétencesethabiletés
acquisesparlesemployés. > Maintientlaculturedel’entreprise > Maintientl’entreprisedans
lacommunauté. > Faciliteletransfertdelaconfiance
destravailleurs.
> Nécessiteunprocessusdesélectionrigoureux. > Peutentraînerdesjalousiesentrelestravailleurs. > Nécessitesouventlemaintiend’unlienfinancierimportant
aveclevendeur. > Montagefinancierdel’achatparfoisdifficile.
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Mode de ceSSion aVantaGeS inconVénientS
Partage de la propriété entre la relève familiale et des employés clés
> Àlafoislesavantagesd’untransfertàunerelèvefamilialeetceuxd’untransfertàdesemployésclés.
> Àlafoislesdésavantagesd’untransfertàunerelèvefamilialeetceuxd’untransfertàdesemployésclés.
> Supposedebonnesrelationsexistantesentrelesemployésclésetlarelèvefamiliale.
transmission à l’ensemble des employés
> Motivationdesemployés. > Miseencommundespouvoirs
financiersindividuels. > Miseencommundescompétences
individuelles. > Lescoopérativesfranchissentmieux
lestadedescinqpremièresannées.
> Lourdeurduprocessusdedécisioncollective. > Délaiparfoislonglorsdel’adaptationauxévénementsextérieurs. > Nécessitelerecoursàdesspécialistesdelacoopération. > Responsabilitéindividuellediluée. > Nécessiteuneclarificationprécisedesrôlesdegestionquotidienne
etdel’assembléedesactionnaires. > Demandesouventuninvestissementimportantdanslaformation
desmembresdelacoopérative.
association ou fusion stratégique avec
une autre entreprise
(concurrent, fournisseur ou client)
> Miseencommundupotentielderelève. > Miseencommundesforcesdechaque
entreprise. > Peutpermettreunemeilleurerentabilité. > Peutaccélérerledéveloppement
del’entreprise.
> Pertedecontrôlesurl’entreprise. > Peutnécessiterlaconsolidationdecertainesactivités
(perted’emplois). > Peutprésenterdescomplexitésfinancièresetjuridiques.
découpage des avoirs et des activités de l’entreprise,
puis transfert ou vente en « unités autonomes »
> Réductiondelaconcurrenceentreleshéritiers.
> Investissementmoindrerequisdesacheteurs.
> Facilitelepartagedupatrimoineentreleshéritiers.
> Sécuriselevendeurquipeutdemeurerpropriétairedecertainesunités.
> Plutôtquedechercherungestionnairepouruneentreprise,ondoittrouverplusieursgestionnairespourplusieursunitésautonomes.
> Peutêtredifficiledescinderlesactivitésenunitésautonomes. > Lacoordinationpeutêtreexigeantesilesuccèsdesunités
dépenddelasynergieentreelles.
développement de « l’intrapreneurship »
et création d’entreprises distinctes, autonomes ou complémentaires
> Rendpossiblel’offred’unpostededirectionàlahauteurdeshabiletésetdescompétencesdechacundeshéritierslorsqu’ilssontplusieurs.
> Peutêtreunmoyenderéduirelesconflitsentreleshéritiers.
> Favorisel’utilisationdelacapacitédeproductioninutiliséedel’entreprise.
> Peutêtrecomplexeàinstitueretàgérer. > Peutnécessiterlamiseenplacedeprocessus
detransfertparallèles.
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Mode de ceSSion aVantaGeS inconVénientS
Vente sur le marché des entreprises
> Aucuneresponsabilitéfutureduvendeur.
> Potentieldesécuritéfinancièreduvendeur.
> Possibilitéd’utiliserlesrevenusdelaventepourcréeruneautreentreprise.
> Pouvoirréduitounulsurledevenirdel’entreprise. > Pertedesvaleursd’usagepersonnellesetfamiliales. > Parfoisdifficiledenégocierlajustevaleurmarchande
del’entreprise. > Processusjuridiquesetcomptablespeuventêtrelongsetcoûteux.
abandon graduel des affaires et création
d’une nouvelle entreprise
> Pasdepréoccupationdetransfertdel’entreprise.
> Assurancedelarécupérationdelavaleurdeliquidationdesactifsdel’entreprise.
> Lecaséchéant,leproduitdelaventedesactifspourraitpermettrelacréationd’unenouvelleentreprisecorrespondantdavantageauxaspirationsdevotrerelève.
> Letransfertestalorscentrésurle«savoirentreprendre»�.
> Pertedelavaleurdeproductiondeséquipements. > Non-transfertdelacapacitédeproductiondel’entreprise > Non-transfertdescompétencesetpertedelacourbed’expérience
del’entreprise. > Leredémarraged’uneentrepriseestgénéralementpluscoûteux
quesatransformation.
une combinaison de modes
> Permetdemettreaupointunmodedecession«surmesure»�enfonctiondesbesoinsdel’entreprise.
> Peutdemanderbeaucoupdetempspourlaplanificationjuridique,financièreetorganisationnelle.
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BIBLIOGRAPHIE
aRONOFF, Craig E. et John L. WaRD. Family Business Sourcebook, Omnigraphics Inc., Détroit, 1991.
BauER, Michel. Les patrons de PME entre le Pouvoir, l’Entreprise et la Famille, Interéditions, Paris, 1993.
BENSON, Benjamin, Edwin T. CREGO et Ronald H. DRuCKER. Your Family Business, a Success Guide for Growth and Survival, Dow Jones-Irwin, Homewood, 1990.
BRuCE, Dough et Derek PICaRD. La relève : la clé de la réussite, Recherche, Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, juin 2005.
HILL, Linda. a. Becoming a Manager : Mastery of a New Identity, Boston : Harvard Business School Press, 1992.
HILL, Linda a. Becoming a Manager, Penguin Books, New York, 1993.
HuGRON, Pierre. Succession managériale dans les PME familiales québécoises, Institut de recherches politiques, 1987.
LaJEuNESSE, Christine. La succession managériale dans la PME familiale : études de règne-conjoint, Mémoire présenté à l’école des hautes études commerciales de Montréal, supervisé par Pierre Hugron, 476 p.
LONGENECKER, Justin G. et John E. SCHOEN. 7 Steps, 1991, paru dans Proceedings of 1991 Family Firm Institute Conference, Glodberg & Wooldridge, 1992.
LONGENECKER, Justin G. et John E. SCHOEN. Management Succession in the Family Business, Journal of Small Business Management, vol. 16, no. 3, juillet 1978, p. 1 à 6.
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PERREauLT, Yves G. Mettre de l’ordre dans l’entreprise familiale, La relation famille et entreprise, éditions Transcontinental, Montréal, 1994.
PERREauLT, Yves G. L’Entreprise familiale, La relève : ça se prépare !, éditions Transcontinental, Montréal, 1992.
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BIBLIOGRAPHIE COMMENTéE
Adieu patron, bonjour coach, Dennis Kinlaw, éditions Transcontinental > Document pratique pour découvrir les quatre compétences clés du coaching :
conseiller, guider, former et confronter.
Lâcher prise, Guy Finley, éditions de l’Homme > Guide de réflexion en période de transition :
retraite, mi-temps de la vie, changements professionnels, etc.
La fameuse relève, l’assurer, l’accueillir, alain Samson, éditions Transcontinental > Guide de la planification du processus de relève (formation du successeur, comment faciliter le départ
du prédécesseur, objectifs de la cohabitation, prévenir certains problèmes, etc.).
La perle rare, alain Samson, éditions Transcontinental > Conseils et techniques pour trouver des bons employés – et les garder.
Le coaching, Chantal Higy-Lang et Charles Gellman, éditions Organisation > analyse théorique de l’évolution, du concept et de la pratique de coaching.
Mentors recherchés, Marcel Lafrance, éditions Transcontinental > On y décrit le rôle du mentor, ses qualités, ses attentes, sa place dans le monde des affaires et les types
de relations qu’il entretient avec ses protégés. utile autant au successeur qu’au prédécesseur.
Réussir la relève : transmission du patrimoine et du pouvoir, Jean Moussoux, éditions Broeck > On y présente la phase révélatrice des bonnes ou des mauvaises pratiques de la direction
et de ses collaborateurs. On y découvre quels sont les moyens de jouer gagnant.
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Seniors dans l’entreprise, éléonore Marbot, éditeur Village mondial > Répond aux questions : Comment conserver les employés chevronnés motivés et engagés
alors que majoritairement ils pensent à partir tôt ? Comment allonger leur vie professionnelle tout en maintenant leur performance ?
Une retraite heureuse ? Ça dépend de vous, Marie-Paule Dessaint, éditions Flammarion > Pour comprendre ce qui arrive quand on prend sa retraite, moyens de s’y préparer et de la vivre
de façon stimulante et dynamique.
Votre mission de vie, comment trouver votre place dans le monde grâce à l’intuition et à la synchronicité, Carol adrienne > Suggère et guide une réflexion spirituelle sur le sens de sa vie.
Vous voilà gestionnaire, Loren B. Bulker, éditions Transcontinental > S’appuyant sur des expériences concrètes, l’auteur de ce livre présente les aspects importants
du management d’aujourd’hui (l’écoute, la motivation, le recrutement et la formation, la direction d’employés, etc.), permettant ainsi au lecteur de se faire confiance face à ce nouveau défi.
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SITES wEB
association des conseillers en transmission d’entreprises et relève du Québec (aCTER)www.acter.biz
Banque de développement du Canadawww.bdc.ca
Emploi-Québec (ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale)www.emploi-quebec.net
Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI)www.fcei.ca
Financière agricole du Québecwww.financiereagricole.qc.ca
Fondation de l’entrepreneurship – Services de mentoratwww.entrepreneurship.qc.ca/fr/accueil/mentorat.asp
Fonds de solidarité de la FTQwww.fondsftq.com
Groupement des chefs d’entreprises du Québecwww.groupement.qc.ca
Manufacturiers et Exportateurs du Québecwww.cme-mec.ca/qc
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportationwww.mdeie.gouv.qc.ca/mpa
Ordre des CRHa et CRIa du Québecwww.orhri.org
* Liste non-exhaustive
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LEXIQUE
Benchmarkinganalyse comparative des performances d’une entreprise (sur tous les plans) en utilisant comme « étalon de comparaison » une entreprise concurrente performante.
CoachingMéthode de soutien au développement des compétences professionnelles et personnelles d’une personne (entrant dans de nouvelles fonctions ou pas) par l’attribution d’un conseiller expert en développement des compétences.
compagnonnageMéthode d’apprentissage s’appuyant sur l’attribution d’un « maître » à un nouvel employé.
Mentoratattribuer ou s’attribuer un travailleur expérimenté à titre de conseiller.
Mission de l’entrepriseChamp d’activité premier de l’organisation et qui constitue sa raison d’être.
ModelageMéthode d’enseignement s’appuyant sur des modèles comportementaux précis, que l’apprenant apprend par imitation.
VisionReprésentation de ce qu’une organisation souhaite devenir.
• Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation• Emploi-Québec
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