la relaciÓn entre la rotaciÓn de personal y el...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
LA RELACIÓN ENTRE LA ROTACIÓN DE
PERSONAL Y EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL
OPERATIVO EN UNA EMPRESA RETAIL, LIMA 2019
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
RAYMUNDO WESTFALIA
Asesor:
Percy Cole Salazar
Lima – Perú
2020
Índice
Introducción........................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1........................................................................................................................ 3
1.1 Problema de investigación............................................................................................... 3
1.1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................... 3
1.1.2 Formulación del problema............................................................................................ 4
1.1.2.1 Problema general........................................................................................................ 4
1.1.2.2 Problema específico.................................................................................................. . 4
1.1.3 Justificación de la investigación.................................................................................... 4
1.2 Marco referencial........................................................................................................ ..... 5
1.2.1 Antecedentes Nacionales.............................................................................................. 5
1.2.2 Antecedentes Internacionales…………………………………………………………10
1.2.3 Marco Teórico.............................................................................................................. 12
1.2.3.1 Rotación de personal................................................................................................. 12
1.2.3.2 Clima Laboral: ..........................................................................................................23
1.3 Objetivos e hipótesis...................................................................................................... 27
1.3.1 Objetivos.............................................................................................................. ....... 27
1.3.1.1 Objetivo general....................................................................................................... 27
1.3.1.2 Objetivos específicos............................................................................................... 27
1.3.2 Hipótesis.................................................................................................................... ...28
1.3.2.1 Hipótesis general...................................................................................................... 28
1.3.2.2 Hipótesis específicas................................................................................................ 28
CAPÍTULO 2....................................................................................................................... 29
2.1. Método.......................................................................................................................... 29
2.1.1. Tipo de investigación................................................................................................. 29
2.1.2. Diseño de investigación............................................................................................. 30
2.1.3. Variables.................................................................................................................... 30
2.1.4. Población.................................................................................................................... 31
2.1.5. Muestra (participantes)............................................................................................... 32
2.1.6. Instrumentos de investigación.................................................................................... 33
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.................................................................... 35
2.1.8. Plan de análisis...................................................................................................... ..... 36
CAPÍTULO 3....................................................................................................................... 37
3.1 Análisis de los resultados............................................................................................... 37
Prueba de normalidad – Kolmogorov-Smirnov................................................................... 37
Estadístico de Fiabilidad- Alfa de Cronbach para el Clima Laboral…………………….…37
Estadístico de Fiabilidad- Alfa de Cronbach para la Rotación de personal…..……...…….37
Análisis factorial confirmatorio............................................................................................ 37
Correlaciones Rho de Spearman........................................................................................... 38
3.2 Contrastación de hipótesis.............................................................................................. 39
3.3 Discusión................................................................................................................ ........ 44
3.4. Conclusiones: ............................................................................................................... 47
3.5. Recomendaciones: ........................................................................................................ 49
Referencias bibliográficas.....................................................................................................52
ANEXOS.............................................................................................................................. 54
I. Instrumento para validación de cuestionarios....................................................................54
II. Matriz de consistencia……….......................................................................................... 57
III. Prueba de normalidad Kolmogorov…............................................................................ 58
IV. Varianza total explicada……………………….............................................................. 62
V. Matriz de componente……………………...................................................................... 62
VI. Componentes extraidos................................................................................................... 65
VII. Operacionalización de las variables………………………………………....…………67
VIII. Matriz de correlaciones…………………………………………………....………….68
IX. Estadísticos Alfa de Cronbach………………………………………………………….71
X. Prueba de Kolmogorov clima laboral…...………………………...……….....………….72
XI. Correlaciones de Rho Spearman………………………………….…………………….74
XII. Validación de jueces……………………………………………..…………………….74
XIII. Cuestionarios………………………………………………………………………….82
Índice de tablas
Tabla 1 Ficha del cuestionario de clima laboral……………………………..…………...…..34
Tabla 2 Ficha del cuestionario de rotación de personal…………………………..…………..34
Tabla 3: Formula de población…………………...…………………………………………..34
Tabla 4: Correlaciones de Rho de Spearman……………………………..……………….….38
Tabla 5: Correlaciones y Dimensiones……………………………………….………………38
Tabla 6: Rho de Spearman para clima y rotación de personal…………….…………………40
Tabla 7: Rho de Spearman para condiciones con rotación de personal…….……..…………40
Tabla 8: Rho de Spearman para realización personal con rotación de personal…..…………41
Tabla 9: Rho de Spearman para involucramiento con rotación de personal…………………42
Tabla 10: Rho de Spearman para supervisión con rotación de personal……….……………42
Tabla 11: Rho de Spearman para comunicaciones con rotación de personal……….…..……43
Índice de gráficos
Gráfico 1: La Pirámide de Maslow.......................................................................................15
Gráfico 2: Factores del clima laboral................................................................................... 26
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones se encuentran en constante cambio y crecimiento,
por ello requieren del personal adecuado para continuar con sus operaciones. Por causa
de este crecimiento, es posible que se dé la rotación de personal en las organizaciones,
pero cuando se desconocen las causas que incentivan la alta rotación de personal del
personal en cualquiera de sus niveles jerárquicos, las organizaciones pierden el control
de la misma y perjudican sus actividades (Jericó, 2001). En ese sentido, el presente
estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre la rotación de personal y el
impacto en el clima laboral de la organización, en este caso consideraremos una
empresa del sector retail que cuenta con una cadena de supermercados en Lima. Cabe
añadir que el nivel jerárquico a estudiar será el operativo considerándose en esas
posiciones a los encargados de la reposición, recepción, orden, manipulación de
mercadería.
Se sabe que la rotación de personal ocasiona altos costos a las empresas, los cuales
fluctúan en función del cargo de la persona que, rota, adicional a ello, se pierde el
conocimiento del colaborador, sus contactos, sus referencias, asimismo se debe invertir
nuevamente en los procesos de búsqueda, selección, inducción, entrenamiento y
capacitación.
Según un estudio de Global Research Marketing y Phutura Ejecutivo (2017), la movilidad
laboral en Perú es mayor en las personas que tienen entre 25 y 30 años. De una
población de 580 entrevistados, el 63% considera que "la búsqueda de mejores
oportunidades laborales en cuanto a sueldo" es la razón principal de la rotación de
personal de su empresa.
En el primer capítulo se abordará el planteamiento del problema y los factores
constantes que desencadenan en la rotación de personal del personal operativo, se
realizarán la identificación de la problemática de la investigación en el contexto laboral
peruano de una empresa del sector retail. Asimismo, se plantearán los objetivos que la
encaminarán, de tal manera que los resultados que se obtengan respondan a las
preguntas establecidas. Además, se detallará la justificación, las limitaciones, la
viabilidad y la relevancia del estudio para futuras investigaciones. En la estructura en la
que se hará referencia al marco teórico, será la base de la investigación, en el cual se
definirán los conceptos de la percepción, rotación de personal. Clima laboral y su
evolución, los modelos que abarcan el tema planteado y las clasificaciones. Esto servirá
para la selección de la metodología que más se adecúe a este trabajo. Además, la
bibliografía consultada permitirá determinar el alcance de la investigación y el impacto
económico que tiene este tema.
2
En el capítulo 2 se explicará la metodología aplicada en la investigación en la que se
señala tanto el alcance, enfoque y los instrumentos que determinarán el análisis de los
resultados tanto para la parte cualitativa y cuantitativa.
Posteriormente, se muestran los hallazgos de la investigación después del estudio de
campo realizado. Estos se presentarán detallados para la parte cualitativa para luego
corroborar la información con los hallazgos cuantitativos. Seguidamente a ello, se
determina el perfil sociodemográfico del operario si salió voluntariamente tanto por los
motivos señalados en la metodología y el perfil sociodemográfico del operario activo
más proclive a rotar lo que servirá como base para futuras contrataciones.
En el capítulo 3, se presentarán las discusiones, conclusiones y recomendaciones de la
investigación en base al análisis de los resultados a obtener. Durante la presente
investigación una de las dificultades presentadas durante la encuesta fue la ubicación
de los operarios, debido a los turnos que manejan, así como la carga operativa que
manejan durante el horario de trabajo.
Las variables centrales de la tesis serán el clima laboral y la rotación de personal, con
las dimensiones del clima laboral serán la realización personal, involucramiento laboral,
supervisión, comunicación y condiciones laborales.
3
CAPÍTULO 1
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema.
El crecimiento de las personas en la organización es importante para las empresas
debido a su aporte en la organización. Razón por la cual en la presente investigación se
abordó lo importante que es conocer la relación entre la rotación de personal y el clima
laboral. La empresa por la que se optó, pertenece al sector retail que está constituida
por 18 tiendas, 2 centros de distribución y su sede central, la investigación se centrará
en la relación de la rotación de personal y el clima laboral de los operarios de las tiendas
de este modelo de negocio, debido a que en la mayoría de estos puestos se maneja un
ratio importante de la alta rotación de personal por varios factores que indicaremos
posteriormente lo cual podría afectar el clima laboral en las empresas.
La presente investigación se centró en identificar la relación entre la rotación de personal
y el clima laboral en operarios de una empresa del sector retail; según el Portal Info
Capital Humano (2016), “frenar este problema de rotación del personal en las empresas
es una batalla que las organizaciones enfrentan constantemente en los diversos
sectores donde se desenvuelven. Perú se ubica en el tercer puesto por alcanzar la
mayor rotación de personal en América Latina, superando el 18% frente al promedio,
que está entre 5 y 10%”.
Según Arnold Wu, miembro del comité consultivo del XIV Congreso Internacional de
Retail (2017), “Mayormente la gran oportunidad de los retailers en Perú está en crear un
propósito potente. Con ello me refiero a que los retailers deben buscar una causa que
inspire a sus colaboradores y que esta sea comunicada de manera constante y clara
para que ellos la adopten finalmente crean y luchen por ella”.
Según el portal web Info Capital Humano (2017), “El mercado laboral viene dando
cambios constantemente en diferentes aspectos, por ejemplo, cuando un trabajador se
mantenía más de 15 años en una misma organización. Sin embargo, hoy en día vemos
otro panorama totalmente distinto los puestos de trabajo no son para siempre, puede
que este desaparezca, por otro lado, cuando los puestos son asumidos por un público
joven normalmente estos son removidos de sus posiciones, renuncian para asumir
nuevos cargos o para trasladarse a otros centros de trabajo de acuerdo a sus
aspiraciones y necesidades.”
Es por ello que se centrará en cuáles son las relaciones y percepciones de las causas
principales que originan la rotación de personal operativo y como este problema afecta
el clima laboral de una empresa de retail, los afectados son tanto los clientes como la
propia empresa frente a una rotación de personal, ya que la capacitación para el
4
personal nuevo empezara de cero. El aprender las funciones y el Know how del negocio,
así como aprender a seguir un protocolo de atención al cliente puede tomar un tiempo
mayor a 5 días aproximadamente. Esto acarrea una incomodidad al cliente ya que
puede pedir una información y esta no sea atendida de la forma adecuada, ocasionando
que este cliente probablemente no vuelva a recurrir a la tienda.
Los indicadores de rotación de personal en la compañía se han incrementado en los
últimos años razón por la cual el presente estudio podrá definir cuál es la relación entre
el clima laboral del personal con su decisión de rotar de empresa y que otros factores
influyen en esa decisión.
1.1.2 Formulación del problema.
La variable dependiente será la rotación de personal y la independiente será el clima
laboral con sus dimensiones.
1.1.2.1 Problema General.
• ¿Cuál es la relación entre la rotación de personal y el clima laboral en el personal
operativo de una empresa retail en Lima 2019?
1.1.2.2 Problema Específico.
• ¿De qué manera se relaciona las condiciones laborales con la rotación de personal en
los operarios de la empresa retail en Lima 2019?
• ¿De qué manera se relaciona la realización personal con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019?
• ¿De qué manera se relaciona el involucramiento laboral con la rotación de personal de
los operarios de la empresa retail en Lima 2019?
• ¿De qué manera se relaciona la supervisión con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019?
• ¿De qué manera se relaciona la comunicación con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019?
1.1.3 Justificación de la investigación
El presente estudio aborda la relación entre la rotación de personal y el clima laboral en
el personal operativo de una empresa del sector retail, el propósito de la investigación
es confirmar la relación entre las dos variables y se considera las dimensiones para el
clima laboral a fin de determinar la relación que tienen con la rotación de personal.
Asimismo con la finalidad de ser fuente de consulta para los profesionales de recursos
humanos, académicos, empresas del sector retail así como público en general
5
interesados en encontrar los factores que desencadenan en la renuncia del personal
operativo de tiendas del sector retail así como su impacto en la empresa, con uno de los
objetivos que busca identificar la relación entre la rotación de personal y el clima laboral
existente en cada tienda, esto beneficiara significativamente a la empresa, ya que lo que
se desea es controlar la rotación del personal y conocer que tanto afecta el clima laboral
en esa variable.
Contribuirá a entender a las empresas a gestionar las causas principales que impactan
en las dos variables de estudio. Para poder medir estas percepciones se utilizará la
encuesta como instrumento de medición.
El análisis del clima laboral y la rotación de personal constituirá una herramienta vital
que apoyará y reforzará la política de crecimiento de la compañía con sus
colaboradores.
La investigación podrá ser usada como bibliografía complementaria referente a temas
de gestión de recursos humanos en operarios del sector retail. A partir de los resultados
obtenidos y conclusiones se podrá incorporar en la data de estudios del sector retail la
relación entre rotación de personal y su relación en el clima laboral, debido a que se ha
tomado la muestra y población de tiendas del sector retail, servirá como referencia para
ese sector empresarial. Podrá servir de referente para otras investigaciones.
1.2 Marco referencial.
1.2.1 Antecedentes nacionales
Para los antecedentes nacionales de estudios en Perú se buscó información de las dos
variables rotación de personal y clima laboral en el sector retail pero la información es
escasa, hay pocos estudios previos que analizan la relación entre la rotación de personal
y el clima laboral en el sector retail, pero si se halló estudios anteriores que abordan una
de las variables de la presente investigación y en otros las dos variables pero en otro
sectores empresariales, es importante señalar que se tomara como referencia esos
estudios y no como antecedentes pero es pertinente tomar los estudios ya que
permitirán tener un base y constituye una fuente primaria de investigaciones anteriores
y comprueban las relaciones entre las variables.
Según el paper “La Gestión de Recursos Humanos (HRM)”, publicado por (Uma Devi y
Murali Krishna 2017), es una solución para reducir la tasa de rotación en las empresas
considerando como variables; aprendizaje y desarrollo, compensación y cultura
organizacional, de las cuales se desprenden tres hipótesis. Para este estudio los autores
utilizaron una muestra de 250 trabajadores del sector IT aplicando encuestas y utilizando
6
información de bases de datos, para hallar la correlación entre las variables
seleccionadas con la rotación de personal.
En su tesis “La rotación de personal y su relación con el clima laboral del hipermercado
Plaza Vea en Trujillo 2016”, (Wilson E. et la, 2016), en su tesis, para obtener el título de
Licenciado en Administración por la Universidad Privada del Norte. Realizo el estudio
con la finalidad de determinar si existía relación entre la rotación de personal y el clima
laboral del hipermercado Plaza Vea, sede Real Plaza – Trujillo, periodo 2016. Utilizo
como instrumento de investigación el cuestionario para cada variable, de una muestra
de 142 personas se aplicó a 105 empleados, obteniendo como resultado de la tesis, si
existía relación entre el clima laboral y la rotación en la empresa y se daba mayormente
por no tener buenos beneficios laborales.
En su tesis “Clima laboral y rotación de personal en la empresa Los Portales S.A 2016”
(Torres J, et la, 2016), en su tesis de campo. Tesis para obtener el título en Bachiller en
Administración de Empresas en la Universidad San Ignacio de Loyola. Realizó un
estudio con la finalidad de determinar en qué medida la alta rotación del personal afecta
el clima laboral de la Unidad de Estacionamiento de Los Portales S.A. Debido a que al
ser una empresa que tiene muchas operaciones, se pierde el control de cada empleado,
a pesar de existir una jerarquía bastante burocrática en muchas operaciones, no era
suficiente. En casi todas las ocasiones los clientes eran los afectados porque cuando se
da la rotación de personal es muy notorio cuando el empleado era nuevo, al menos en
este tipo de servicios, donde todas las operaciones están repartidas en casi todos los
distritos de la ciudad de Lima, así como también en provincias. Al final se pudo concluir
que la rotación de personal no afecta el clima laboral, pero si los costos de la unidad de
estacionamientos de la empresa Los Portales S.A porque más del 50% de los
empleados y específicamente el 58% de los encuestados que tenían una edad promedio
de 18 a 35 años con una representatividad del 64% manifestaban un buen nivel de
satisfacción en trabajar en Los Portales y eso favorecía al buen clima laboral y solo el
9% se sentía insatisfecho.
Se concluyó además que las remuneraciones y/o sueldos sí afectan, y en gran medida,
a la rotación de personal ya que el 75% se encontraba en desacuerdo y sólo el 14%
estaba de acuerdo; sin embargo, adicional a la remuneración, la empresa les brindaba
beneficios laborales y ello compensaba la mala percepción que tenían los empleados
respectos a los bajos sueldos que reciben.
En su tesis (Ibáñez, E. et la, 2016), para obtener la licenciatura en Administración por la
Universidad de Lima, “Identificación de los factores que determinan la alta rotación del
personal de ventas en empresas retail de prendas de vestir: Caso tiendas Piero”. Realizo
el estudio con la finalidad de identificar los factores que originan la alta rotación del
7
personal de ventas, la investigación fue de tipo descriptivo y se aplicó las encuestas a
124 auxiliares de ventas de las tiendas en Lima. Finalmente se pudo establecer que hay
tres factores que originan la alta rotación, las cuales son por Factores Internos de la
Empresa, factores personales y factores del mercado de trabajo.
(Gonzales, E; Herrera, B. et la, 2014) en su tesis para obtener la licenciatura en
Administración “Clima organizacional y rotación de personal en la Empresa Servicios
Externos S.A.C., Arequipa – periodo enero a junio del año 2014” de la Universidad San
Agustín de Arequipa. Desarrollaron la investigación en la empresa servicios externos
S.A.C, ubicada en la ciudad de Arequipa, que se dedica a brindar servicios a entidades
Bancarias y Financieras, como Falabella, Interbank, Banco de Crédito del Perú,
Continental, Financiera Uno, Cencosud, realizando la cobranza y negociación judicial
de la cartera de clientes asignada. Tuvo como objetivo principal determinar si el clima
organización influye en la alta rotación de personal de la mencionada empresa. Esta
investigación fue de tipo explicativo ya que buscaba el porqué de su situación en ese
momento. Se utilizó como instrumento la encuesta en el total de los colaboradores
siendo 70 personas y se concluyó que la rotación de personal se daba por la falta de
factores de incentivo para mejorar el clima organización tales como recompensa,
estructura, desafío.
De esta investigación se puede concluir que existe relación entre las variables y sus
indicadores ya que el clima organizacional presenta un nivel debajo del promedio, los
indicadores presentan un nivel negativo.
Según la tesis “La rotación de personal no deseada: Causa y consecuencias en
organizaciones empresariales. Análisis de una empresa peruana de consumo masivo -
2017.” Se concluyó que la rotación de personal no deseada no solo se da por causa de
la insatisfacción laboral como muchos autores han indicado a lo largo del tiempo, sino
por shocks. El modelo más acertado para realizar el análisis de estas causas es el
escrito por Holtomet al. (2005), La tesis de estos autores indica que la insatisfacción
laboral efectivamente ocasiona la rotación de personal, pero en un porcentaje muy
pequeño. Esto quedó corroborado en la presente tesis, pues tras el trabajo de campo
realizado, solo un porcentaje pequeño de los entrevistados salió voluntariamente de la
empresa por motivos relacionados a la insatisfacción laboral, en su mayoría fueron por
shocks.
En su tesis (Ruiz ,T. et la 2015) “Clima Organizacional y su influencia en el Desempeño
Laboral de los colaboradores de la empresa Socorro Cargo Express S.A. Los Olivos,
2015” de la Universidad César Vallejo – Lima. Tuvo como objetivo de la investigación
dar a conocer la relación que existe entre el Clima organizacional y el desempeño laboral
de la Empresa Socorro Cargo Express S.A., Los Olivos; la población del estudio que se
8
obtuvo fue de 158 colaboradores de la empresa Socorro Cargo Express S.A. hallando
así una muestra de 112 colaboradores. De acuerdo al análisis concluyo que la hipótesis
general tiene influencia con respecto al grado de significancia de valor 0.0001 y de
correlación 0.810, la metodología que se empleó para la elaboración de esta tesis estuvo
relacionada al método cuantitativo, el diseño que de la investigación ha sido descriptivo
correlacional y las técnicas de investigación empleadas han sido: la encuesta para
recopilar información sobre la variable Independiente: Clima Organizacional y la variable
dependiente: Desempeño Laboral.
En su tesis de investigación (Smith, Y. et la, 2016), “Relación entre el clima laboral y la
rotación de personal de la empresa Call Center Atento Perú: Área Clientes del BBVA,
2016”. Estudio cuyo objetivo fue encontrar la relación entre el clima laboral y la rotación
de personal de la empresa Call Center Atento Perú: Área Clientes del BBVA, 2016.La
hipótesis planteada fue que no existía relación entre el clima laboral y la rotación de
personal. Concluyo que no existía relación entre el clima laboral y la rotación de personal
de la empresa de call center Atento Perú. Los factores de rotación se debían a las
exigencias especiales de los clientes bancarios, el cual requería de capacitación
especial, tanto de los productos y servicios. Asimismo, se estableció las características
del clima laboral de la empresa de call center Atento Perú. Los cuáles eran las relaciones
interpersonales, cultura, salario, ambiente de trabajo, satisfacción laboral e incentivos.
En su tesis (Pérez. et la, 2015) “Clima organizacional y satisfacción laboral en los
trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana, período 2013”,
para optar el grado de maestro en Gestión Empresarial, Iquitos. Estudio cuyo objetivo
fue servir como instrumento de referencia para las políticas de gestión y dirección de la
institución y mejorar los procesos internos de evaluación anual de desempeño laboral.
El diseño de la investigación fue no experimental transaccional. Se elaboró una muestra
de 107 trabajadores. Para la recopilación de la información se utilizó como instrumento
los cuestionarios de clima organizacional de Sonia Palma (1999) y de satisfacción
laboral de Price. Los resultados mostraron la existencia de un nivel medio o moderado
de clima organizacional y de satisfacción laboral en los trabajadores de esta institución.
En lo que respecta a la dimensión de involucramiento laboral, los trabajadores percibían
que se involucran en su trabajo, con un compromiso para superar los obstáculos, con
unas relaciones interpersonales favorables y confiando en la mejora de los métodos de
trabajo. Se recomendó promover una directiva de evaluación del clima organizacional
anualizado, con el propósito de conocer la percepción de los trabajadores de la
Institución y contribuir con planes de mejora e incentivos.
En su tesis de postgrado (Fernando Gallegos, Perú, 2016), “Clima organizacional y su
relación con el desempeño laboral de los servidores de Ministerio Público gerencia
9
administrativa de Arequipa, 2016”, Universidad Nacional de San Agustín. Tuvo como
objetivo conocer la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los
trabajadores del Ministerio Publico Gerencia Administrativa de Arequipa conformado por
28 trabajadores del contrato D. Leg 728 y 32 trabajadores del contrato CAS D. Leg 1057.
Esta investigación es de tipo explicativo ya que busca el porqué de una situación
estableciendo relaciones de causa efecto, y presenta un diseño descriptivo correlacional
tiene como propósito medir el grado de relación que existe entre dos o más conceptos,
categorías o variables. De esta investigación se puede concluir que existe relación entre
las variables y sus indicadores ya que el clima organizacional presenta un nivel
promedio, los indicadores presentan un nivel muy bueno.
En su tesis de investigación (Ávila. E; Guerra. C, Mendoza. C. et la, 2017), “La rotación
de personal no deseada: Causas y consecuencias en organizaciones empresariales.
Análisis de una empresa peruana de consumo masivo” para obtener la licenciatura en
Gestión en la Pontificia Universidad Católica del Perú buscaron como objetivo analizar
las causas y consecuencias de la rotación de personal no deseada, con la hipótesis que
La causa de rotación de personal no deseada a nivel operativo era la insatisfacción
laboral generada por motivos organizacionales, mientras que la alta rotación también
impactaba en los costos. Luego de la investigación se concluyó que la rotación de
personal se daba por shocks, solo un porcentaje pequeño se daba por la insatisfacción
laboral.
Según (Barrantes. et la, 2017) en su tesis “Clima organizacional y su influencia en la
rotación de personal en la empresa Cineplex S.A., distrito de Comas, Lima - año
2017” que tuvo como objetivo determinar la influencia del clima organizacional en la
rotación del personal. Donde la población compuesta era de 75 trabajadores dentro de
la empresa Cineplex S.A, del cual se llevó al cálculo con una muestra de 62 la cual
concluyo que existe influencia significativa entre la percepción laboral y la rotación de
personal.
En el estudio “Satisfacción laboral y rotación de personal en empresas de transporte
público de pasajeros”. Tesis para obtener el grado de maestría. El objetivo fue conocer
si la satisfacción laboral se relaciona con la rotación del personal y cuáles eran las
causas de retiro de los operadores. Posteriormente propuso mejorar las condiciones de
trabajo. El tipo de investigación es descriptiva, se utilizó como instrumento la encuesta
y el tamaño de la muestra fue de 306 personas. Los resultados fueron, respecto a la
satisfacción laboral, había parcialidad de opiniones, pues los porcentajes son de un 50%
de desacuerdo, un 10% se consideró neutral y un 40% estaba de acuerdo con las
actividades de su puesto, lo que implicaría un factor latente a renunciar al trabajo.
10
1.2.2 Antecedentes internacionales
Para los antecedentes internacionales se buscó información de las dos variables
rotación de personal y clima laboral en el sector retail, pero la información es nula en el
sector elegido que es el retail, las variables si han sido estudiadas, pero en otros
sectores económicos, los estudios que se mencionan son tomados como referencias,
pero no como antecedentes concretamente.
Para el autor Becker,G (1964) en su Teoría del capital humano lo define como el
“conjunto de capacidades productivas que una persona logra a través de la acumulación
de conocimientos en general (sistema educativo) o de forma específica” (dentro de la
empresa).
Según Schultz,T (1961), la adquisición de nuevos conocimientos “se basa en una
decisión individual en la que el individuo evalúa la inversión que tendrá que realizar
(gastos de educación, de material y el coste de oportunidad de no recibir una
compensación económica derivada de los rendimientos de su trabajo durante el periodo
de formación) para optar en el futuro a un salario más elevado”.
La teoría de Becker ayudó a revelar por qué las generaciones más jóvenes pasaban
más tiempo en la escuela que las mayores: una esperanza de vida más larga aumentaba
la rentabilidad de adquirir conocimientos. Demostró que la subinversión en el capital
humano era un riesgo constante, porque los jóvenes podían tener una visión corta, dado
el largo periodo para pagar por la educación, y porque los bancos se resisten a
apoyarlos, debido a su falta de activos.
En su tesis “Análisis del clima laboral y su relación con la rotación del personal del
departamento de call center internacional en la empresa Setel Periodo 2015-2016” de
la Universidad de Guayaquil, (Sarmiento, W; Torres, L. et la . Ecuador,2017),. Tesis para
obtener el grado de Ingeniero Comercial. Tuvieron como objetivo determinar cuáles son
los aspectos que influyen en el clima laboral y su relación la rotación del personal del
departamento de Call Center Internacional en la empresa Setel para dicha investigación
utilización como técnicas de investigación la encuesta, la entrevista y la observación. La
muestra fue de siete colaboradores y tres informantes, concluyendo que hay malestar
en el personal debido a sanciones económicas a las que son expuestos. Además, existía
escasa motivación de personal en principio por las bajas remuneraciones percibidas y
los bonos intermitentes. Finalmente se concluyó que el clima organizacional del
departamento de Call Center Internacional si influye en el incremento de la rotación del
personal en la empresa Setel confirmando la hipótesis planteada en la investigación.
11
En el paper “Clima organizacional, satisfacción laboral y su relación con el desempeño
laboral en trabajadores de una PYME de servicios de ingeniería”, Universidad del
Magdalena (Granados, J; Salazar ; Rangel Colombia, 2011)
El objetivo de esta investigación fue diagnosticar el Clima organizacional y la
Satisfacción laboral en la Pyme de servicios de ingeniería, específicamente se utilizara
Instrumento para medir Clima en Organizaciones Colombianas y JDI (Job Descriptive
Index), determinar la correlación de estos con el desempeño laboral de sus empleados,
para poder desarrollar estrategias que intervengan para mejorar la correlación existente
entre la variables.
La metodología que se utilizó para esta investigación fue de carácter mixto, porque
encaja en el tipo descriptivo y transversal, debido a que se utilizaron instrumentos para
describir cuantitativamente, en el momento de su aplicación, las variables Clima
organizacional y Satisfacción laboral, es un estudio no experimental, pues sobre estas
variables no se efectuó́ manipulación alguna, y es correlacional porque se utilizaron
técnicas estadísticas.
En conclusión, la investigación corrobora lo encontrado por otros autores en estudios
similares. Se obtuvo que los empleados que participaron en la presente investigación
están en una inconformidad e insatisfacción en contraste a las oportunidades de
promoción de puesto que la empresa les da, este factor puede estar limitando su
desempeño laboral.
(Varel Medina, Venezuela, 2012) en su tesis “Clima organizacional y satisfacción laboral
en los concesionarios de camiones del municipio de San Francisco”, para optar por el
grado de maestro en Administración de Empresas, Maracaibo, Venezuela. El objetivo
general fue determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
en los concesionarios de camiones del Municipio San Francisco del Estado Zulia. En el
sector automotriz de este municipio, se encontraron agentes que impidieron la buena
marcha de los procesos de la empresa influyendo en el clima organizacional y en la
satisfacción de los empleados evitando el alcance de los objetivos y la equidad del
grupo. Se eligió el diseño no experimental descriptivo correlacional, realizándose un
censo por ser una población pequeña, quedando la población conformada por 23 sujetos
de la gerencia y 145 empleados de los concesionarios de Camiones Maracaibo, IVECO
y Mack Zulia. Para la recolección de información se aplicó un cuestionario de 33 ítems
correspondientes al clima organizacional y 21 ítems para la satisfacción laboral, el
mismo que fue validado por 5 expertos. Se concluyó que existe una asociación de
influencia positiva, que a medida que se tenga un adecuado clima organizacional se
mejorará la satisfacción la laboral de los trabajadores. Se recomienda mantener un solo
tipo de clima organizacional, donde los trabajadores comprendan las exigencias que
12
requieren sus superiores y que la empresa continúe con el reconocimiento e incentivo
de sus colaboradores.
Criollo L (2013) en su tesis de investigación “Clima laboral y rotación de personal de
postales motorizado en la empresa Sodetur SA”. Tesis para obtener el título de
psicología industrial en la Universidad Central de Ecuador. Cuyo objetivo de tesis fue
determinar si el clima laboral influía directamente en la rotación del personal motorizado.
La hipótesis general planteada era que el Clima laboral si influía directamente en la
rotación de personal del personal motorizado. Se concluyó que el clima laboral que se
genera en la empresa determina que se relaciona directamente con la rotación de
personal y había dos factores determinantes que eran la estabilidad y la seguridad.
En su tesis de grado “Rotación de Personal y Clima Organizacional, realizado en una
importadora de Vidrio de Quetzaltenango” (Macario de la Paz Fredy, Guatemala, 2011),
para obtener la licenciatura de Psicólogo Industrial en el Campus de Quetzaltenango,
Guatemala. Cuyo objetivo de estudio era Determinar el nivel de rotación de personal y
el clima organizacional en colaboradores a nivel operativo y administrativo de una
importadora y distribuidora de vidrios concluyo que es necesario tener un registro anual
sobre el índice de rotación de personal para tener un control estadístico y científico del
flujo de trabajadores y de esa forma implementar alguna estrategia para mejorar el
indicador. Además, se debería desarrollar el clima organizacional para fortalecer los
elementos positivos encontrados y enfocarse en el desarrollo de técnicas que mejoren
la presión y el reconocimiento, considerando implementar estrategias para planes de
carrera, crear incentivos no económicos, proyectar al colaborador del mes.
Un informe de la Universidad Nuevo León, México (2007), abordo el “Impacto de la
Rotación de Personal en las empresas constructoras del estado de Nuevo León. El
objetivo fue establecer si la eficiencia y productividad de los operarios de construcción
tenían correlación la rotación de personal. Finalmente, durante las investigaciones se
estableció relaciones entre la rotación de personal, la productividad y la eficiencia, lo
que se convierte en pérdidas o ganancia para las empresas constructoras. El trabajo
considero una muestra estadística de 17 medianas empresas, a las cuales se les aplico
un instrumento de medición a través de un cuestionario. Posteriormente se analizaron
los resultados y se procedió a describir las variables a determinar su rotación
1.2.3 Marco Teórico
1.2.3.1 La rotación de personal
Evolución del concepto de la rotación de personal
La rotación de personal, es un concepto que se ha ido desarrollando en el tiempo,
tomando en cuenta diversos componentes y modificando cada vez sus variables a
13
través de los años; es un factor que tiene gran impacto en las organizaciones ya que
genera gastos innecesarios y crea un ambiente de tensión en el clima laboral al no poder
generar una estabilidad necesaria para el desarrollo óptimo de objetivos y metas.
El concepto que utiliza la presente tesis es del autor Chiavenato (2011), que precisa a
la rotación de personal como “la fluctuación de personas entre una organización y su
ambiente, en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el
ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen de la
organización”, como cito de una cita de Chiavenato, la revista de Investigación de la
Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, (Vol.
16, N.º 31, Julio 2014).
Según la referencia que realiza Ávila Eyzaguirre (2015) al autor Paul Douglas en su
tesis: La rotación de personal no deseada: Causas y consecuencias en organizaciones
empresariales. Análisis de una empresa peruana de consumo masivo. “Él describió la
rotación de personal como un cambio rápido de posición a posición que se vio
incrementado debido a la revolución industrial. Indica además que dicha revolución
incrementó la rotación de personal en al menos cuatro formas, siendo la más importante
de ellas la migración.”
Para Sarries y Casares (2008), definen la rotación de personal como la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que
ingresan y salen de la organización.
Espinoza Daniel (2016) en su tesis Evaluación Motivacional de la fuerza de trabajo en
empresas de construcción; toma como referencia al autor Agustín Reyes Ponce que
desarrolla el concepto de rotación de personal indicando, “Es la diferencia entre los
trabajadores que salen de la empresa y son sustituidos y aquellos que, tras su salida,
su puesto no es ocupado por otro. En ese sentido, para reconocer los niveles de rotación
de personal, no se debe considerar aquellos trabajadores que se retiran de la empresa
pero que no se sustituyen por otros, ya que puede ser el caso de un reajuste o reducción
de personal de la empresa, pero no de una rotación. Así como el caso de aquellos
trabajadores que ingresan a la organización, pero no sustituyen a trabajadores
anteriores pues es un caso de crecimiento de la empresa.”
Según el autor la rotación puede dividirse en dos tipos:
▪ “Ingresos y salidas de la compañía (temporalidad de trabajo): Promueve la estabilidad
de la compañía logrando que esta circulación de empleados aporte a la organización
personal nuevo que recién se integran a la empresa”.
14
▪ “Cambio de colaboradores en la organización (movilidad interna): Esta puede beneficiar
a la organización tras la formación de buenos equipos de trabajo integrados por
trabajadores que se movieron dentro de la empresa.”
Según la cita que se realiza al autor Robbins, M (2016), la Revista de la Facultad de
Ciencias Contables, Económicas y Administrativas de Tolima en su artículo de
Investigación (2017), la define como el retiro permanente de una organización, y puede
ser voluntario o involuntario. Una tasa de rotación elevada da como resultado costos
más altos de reclutamiento, selección y capacitación.
Como se cita en la tesis “Relación entre el clima laboral y la rotación del personal de la
empresa call center Atento Perú (2017). Define los tipos de rotación de personal
• Baja inevitable: Se refiere a la baja laboral por jubilación.
• Baja necesaria: Se da cuando se debe dar de baja a un empleado por haber cometido
un acto ilícito o en perjuicio de la organización.
• Baja por cuestiones personales: En este caso el colaborador decide ya no trabajar ya
sea por sueldo, cambio de residencia o por algún motivo personal.
• Baja por cuestiones laborales: Cuando el trabajador no está cumpliendo con el perfil y
competencias que se requiere para el puesto asignado.
También existen otras causas como son: Por muerte, por incapacidad permanente, por
enfermedad, por inestabilidad natural (cambio constante de trabajo). Se destaca
además la rotación potencial, que es cuando el trabajador desea renunciar a la
organización, pero muchas veces n se mueve porque no ha encontrado algo mejor que
cubra sus expectativas. La rotación potencial se da por diferentes situaciones, debe
medirse con encuestas, analizar cada caso y ver que puede mejorar
Teniendo en cuenta estos conceptos se puede indicar que la rotación de personal es el
retiro de colaboradores de la organización, ya sea por decisión propia o de la empresa.
Con frecuencia la rotación de personal se la puede medir en un periodo determinado de
tiempo y reflejado en términos porcentuales con el propósito de realizar comparaciones
para luego generar diagnósticos, reportes, acciones, programas y estrategias que
ayuden a disminuir la problemática.
15
La rotación de personal
Gráfico 1. Fuente: Chiavenatto (2011)
Modelo Propuesto
El modelo de Mobley, Horner y Hollingsworth busca analizar las consecuencias que
estas actitudes o sentimientos tienen sobre el proceso que conduce a la decisión de la
rotación ; por lo que este modelo permite mejorar la comprensión del proceso mediante
el cual la insatisfacción deriva, o no, en comportamientos de rotación voluntaria
(Veleando, 2004).
El modelo permite reconocer una secuencia de procesos cognitivos, afectivos y
conductuales que funcionan como intermediarios entre la insatisfacción en el trabajo y
la intención real del abandono voluntario de la empresa.
El inicio del proceso se da cuando se produce la disminución de la satisfacción
experimentada por el individuo hacia su trabajo, una vez ocurrido esto se puede
presentar dos tipos de respuesta, es decir el individuo puede desarrollar pensamientos
de abandonar la empresa o bien desarrollar comportamientos, en cuyo caso se daría
por terminado el proceso, dado que el individuo incurriría en conductas tales como el
ausentismo o la disminución del rendimiento, pero no tomaría la decisión de rotar
voluntariamente.
16
Si en el individuo se presentan, como respuesta a la insatisfacción laboral, los
pensamientos de abandono, este daría lugar a que se activaran en él las intenciones de
buscar otro trabajo, producto de lo obtenido luego de la búsqueda de empleos
alternativos, se producirían en el individuo las intenciones de abandonar la empresa y
luego de ello se presentaría la rotación real.
Fuente: Veleando, 2004
Relación entre rotación de personal y clima laboral
Diversos estudios desarrollados desde los años noventa han probado que existe
relación entre la retención del talento humano y el desempeño de la empresa, siendo
más exitosas aquellas empresas que logran retener a su personal.
Se mencionará conceptos referentes al ámbito laboral de los colaboradores, para
contextualizar la relación entre la rotación de personal y su impacto en el clima laboral.
Según se cita a Ulrich, D (2015) en el estudio “La propuesta de valor de Recursos
Humanos para la estrategia del negocio en LATAM (2015), se referencia que el
crecimiento de las compañías genera mayor competitividad en el sector, es por ello que
buscan tener el mejor capital humano y tecnológico, por lo tanto, es vital atraer, retener
y medir la competencia y el capital intelectual de su equipo. La cual es importante para
adecuarse a un mundo competitivo.
“Perú es el tercer país con mayor rotación de personal en América Latina, una de las
raíces podría ser el uso de instrumentos o modelos antiguos, así como la falta de
17
tecnología en el proceso de selección que genera que uno de cada tres de
colaboradores elegidos deje de pertenecer a una compañía en mediano plazo
provocando más del 42% de sobrecostos de una compañía”.
“Con lo indicado anteriormente, se puede comprender que muchas empresas no están
enfocando todos sus esfuerzos en desarrollar el talento dentro de su organización”.
David Como se cita en Hernández, G (2015) se define el talento como el conjunto de
“competencias x compromiso x contribución” de un colaborador y no solo se enfoca en
las habilidades y conocimiento sino también en las actitudes adoptadas por ellos en sus
diferentes áreas de acción de la empresa. Considero que es importante tener un
enfoque claro hacia el talento del personal ya que permite desarrollar y replicar esta
característica en el equipo.
Según Manpower Group, (2015). “El Perú es el segundo país a nivel mundial en
presentar dificultades para llenar puestos de trabajo debido a la escasez de talento,
según la Encuesta de Escasez de Talento de Manpower (2015). Asimismo, el 68% de
las empresas no encuentran el talento que necesitan y requieren sus operaciones lo que
genera un incremento en los costos por tratar de conseguir nuevo personal y por el
tiempo de reposición al involucrar más recursos de los necesarios tanto para atraer
personal talentoso como para retenerlo”. Es evidente que en nuestro país aún falta
formalizar un gran porcentaje de las empresas pequeñas y medianas lo que genera que
haya muchos trabajadores con contratos temporales que buscan esquivar un posible
inconveniente por despido.
Según Morales, T (2016) especialista regional en gestión del talento y recursos humanos
del Grupo Softland. Más del 44% de las compañías en América Latina aún usan
herramientas básicas para la gestión del talento. “Es una realidad que sucede con las
empresas de Perú que dejan de ser competitivas por carecer de un software de gestión
que permita la capacidad de análisis, decisión, respuesta, previsión para estar
preparado en tu negocio”.
Según la consultora Cornerstone (2016), los sectores con mayor dificultad para
conseguir talento son: Minería, energía, petróleo e inmobiliaria. Y de acuerdo con la
Asociación Peruana de Recursos Humanos, en el sector minero y el de retail hay alta
rotación de puesto de mando alto y medio.
Las dimensiones para la variable rotación de personal, serán la admisión del personal y
retiro del personal.
Rotación Externa
Como se cita en la tesis “la rotación de personal no deseada: causas y consecuencias
en organizaciones empresariales. Análisis de una empresa peruana de consumo
18
masivo-2017, existen diferentes tipos de rotación de personal, las admisiones, las
separaciones y los despidos.
“Por un lado, las admisiones hacen referencia a la contratación de nuevos trabajadores
o recontratación de antiguos o anteriores empleados. Por otro lado, las separaciones se
refieren a la terminación del empleo y se encuentra subdividido en dos tipos que son los
siguientes”:
▪ Renuncia o abandono: Es a iniciativa del colaborador ya que el propone este término.
En este conjunto entran los colaboradores que se ausentan por 4 días consecutivos sin
la autorización de un superior inmediato. Lo cual es asumida por el área de recursos
humanos como abandono de trabajo.
▪ Separaciones: Es a iniciativa de un superior del colaborador ya sea por alguna causa
justificada o por recorte de personal. Debe tenerse claro que no es en perjuicio del
colaborador, en la mayoría de veces se le entrega una bonificación para culminar de
forma amigable ambas partes.
Los despidos son las formas en la que se finaliza unilateralmente la relación contractual
entre la empresa y el colaborador. A diferencia de la separación, el despido sí es en
perjuicio del colaborador y en ocasiones de acuerdo a la gravedad podría incurrir en
asumir gastos por errores cometidos en su gestión que afecten a la empresa.
Rotación por destinos
Como se cita en Jacqueline, T (2017), “el personal podría rotar de dos maneras
diferentes. Por un lado, se encuentra la rotación dentro de la organización, según los
autores esta rotación puede ser de hasta tres tipos y son los siguientes:
▪ Otro trabajo en el mismo departamento.
▪ El mismo trabajo en un departamento diferente.
▪ Un trabajo diferente en un departamento diferente.
Por otro lado, está la movilidad a destinos externos. En otras palabras, el mismo trabajo
en una organización diferente o un trabajo diferente en una organización diferente”.
Rotación por clasificación
Como se cita en la tesis “Percepción y satisfacción laboral como precursores de la
rotación de personal”, Del Valle (2015), los tipos de rotación de personal pueden
clasificarse según quien haya iniciado esta rotación, si es que el trabajador que se fue
es fácil de reemplazar y si es que dicha rotación pudo haber sido evitada o no; de esta
manera poder descubrir a la rotación no deseada”.
19
Causas de la rotación de personal.
“La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es decir, la
consecuencia de factores internos o externos que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal dentro de la organización” Chiavenato, I (2011). “La
problemática reside en la capacidad para saber manejar las causas que la condicionan
tanto desde fuera de la organización como desde adentro. Es así que, mediante un
análisis interno y externo de una organización, se pueden descubrir los factores más
influyentes en el índice de rotación de personal no solo al identificar los problemas
dentro de la organización que repele a los empleados sino también aquellos factores
ajenos a la empresa que son más difíciles de manejar. Por lo cual la estrategia que
desee emplear la organización para acercar el índice al nivel ideal debe tomar en cuenta
ambos espectros para poder ser empleada de manera efectiva”
Internas
Política salarial.
Entre las causas más frecuentes de la rotación de personal está el aspecto monetario o
sueldo. Como se cita en la tesis “la rotación de personal no deseada: causas y
consecuencias en organizaciones empresariales. Análisis de una empresa peruana de
consumo masivo-2017. “Las empresas confían en que las recompensas financieras
para mejorar el rendimiento de sus empleados si no consiguen buenos resultados, son
las correctas”. Esa afirmación demuestra que las recompensas financieras no son las
únicas remuneraciones existentes y por ello diversos autores abordan la definición del
salario, las distintas clasificaciones y su implicancia en la gestión de personal”, “el salario
es un factor importante para la organización; por un lado, para el trabajador puesto que
condiciona la vida adecuada del empleado; para la empresa, pues es un elemento de
importancia en el costo de producción; para la sociedad pues es el medio de subsistir
de una gran parte de la población; para la estructura económica de un país pues la forma
en que se maneja el sistema de salarios, condiciona la estructura de la sociedad; para
la práctica profesional ya que en ciertas carreras como administración de empresas o
de relaciones industriales, las políticas y técnicas de sueldos y salarios son de las que
tienen más amplia e inmediata aplicación”.
Como se cita en la tesis “la rotación de personal no deseada: causas y consecuencias
en organizaciones empresariales. Análisis de una empresa peruana de consumo
masivo-2017. Se “afirman que los métodos de pago de salarios y la forma en la que se
maneja un plan de salarios e incentivos afectan a los resultados de los trabajadores, por
ello es importante reconocer la importancia de la relación entre el nivel de sueldos y
salarios de las organizaciones y la posibilidad de atraer y retener al personal calificado.
20
La remuneración es un aspecto importante en la rotación de personal puesto que no
involucra solamente a una retribución monetaria o tangible sino también otros aspectos
que influyen en la decisión del empleado por permanecer o no dentro de una
organización, sin embargo, la remuneración únicamente monetaria no basta para
conseguir buenos resultados de los trabajadores de una organización”.
Línea de carrera.
Como se cita en la tesis “Mejora en la gestión del sistema de evaluación de desempeño
de una empresa minera”, Zúñiga, A (2017) se referencia que una línea de carrera está
compuesta por todas las tareas y puestos que un individuo puede ocupar a lo largo de
toda su vida laboral. Asimismo, el autor aclara que las personas normalmente no
planean sus propias líneas de carrera, si no que esperan a que la organización o su jefe
inmediato lo hagan por ellas. Sin embargo, la responsabilidad de planear y realizar
actividades necesarias para lograr ascender en la línea de carrera, es responsabilidad
neta del colaborador. El departamento de Recursos Humanos debe apoyar al
colaborador en este proceso, más no debe de asumir la responsabilidad por él. Durante
las últimas décadas, los departamentos de Recursos Humanos de las diferentes
empresas han establecido mejores y más estructurados planes de trayectoria para sus
empleados. Los autores indican que el área de Recursos Humanos viene realizando
estas actividades debido a que estos planes les permiten conocer las necesidades
futuras de la organización, así como para 20 brindar oportunidades profesionales a los
colaboradores clave que representan una ventaja para su organización. Por un lado, las
organizaciones se benefician al otorgar líneas de carrera a sus trabajadores ya que esta
permite la coordinación de las estrategias generales de la compañía con las
necesidades de personal, permite el desarrollo de empleados con potencial de
promoción, facilita la ubicación internacional, disminuye la tasa de rotación y satisface
las necesidades psicológicas del empleado. Mientras que por el lado de los
colaboradores, al percibir una línea de carrera les genera una mayor fidelidad a la
organización, puesto que les genera expectativas de crecimiento profesional y personal,
así como mayores expectativas salariales”.
Política de reclutamiento y selección.
Como se cita Ávila, S (2017) se describe detalladamente los procesos de reclutamiento
de las compañías. Para este autor, “este proceso general tiene 16 fases, siendo la
primera la detección de una necesidad y la última el seguimiento y controles periódicos
a las personas que ya fueron incorporadas a la organización. La necesidad detectada
se puede dar por razones diversas, dentro de las cuales se encuentra la creación de
21
nuevos puestos de trabajo, nueva distribución de planilla, rotación de personal y
promociones etc.”.
Es importante tener un buen proceso estructurado de reclutamiento y selección, ya que
nos permitirá contratar personal calificado y evitar la posible de rotación de personal que
afecta a la empresa y diversas áreas. Hay varios factores que permitirán que el nuevo
colaborador pueda desempeñarse de manera óptima y se logre un compromiso con la
empresa, el clima laboral es un factor primordial.
La Pirámide de Maslow
Gráfico 1. Fuente: Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy
Theory (1976)
La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una
teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra “Una teoría sobre la
motivación humana”. (en inglés, A Theory of Human Motivation -2017). Esta jerarquía
identifica cinco categorías de necesidades y considera un orden jerárquico ascendente
de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. Así
como a medida que el hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras que
cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una
necesidad está prudentemente satisfecha, se proyectará una nueva necesidad.
La teoría del factor dual: Herzberg, realizo mayor énfasis respecto al “vínculo existente
entre ciertas necesidades y el rendimiento de trabajo, en la cual se detalla las
necesidades que pueden satisfacerse mediante un rendimiento laboral óptimo”.
Esta teoría se divide en dos dimensiones:
22
• “Las condiciones circundantes a la tarea: Esta dimensión incluye la política
administrativa, pulcritud del lugar de trabajo, las relaciones personales, nivel de ingreso
de cada empleado y el incremento del costo de vida”.
• “La tarea en sí misma: Aquella dimensión en la cual existe la sensación de que se ha
conseguido un logro y este es reconocido. También llamados factores motivadores a las
condiciones de trabajo pues la presencia o ausencia de esta determina el hecho de que
los individuos sientan una motivación o no hacia un óptimo rendimiento laboral”.
“La primera dimensión es considerada por Herzberg como factores higiénicos pues,
aunque pueden ser requisitos importantes para la no insatisfacción laboral, no generan
alto rendimiento laboral por sí mismos. En líneas generales, las necesidades que
conciernen a los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
jerárquica de Maslow: Fisiológicos, seguridad y sociales. En el caso de los factores
motivadores, coinciden con los niveles más altos: consideración y autorrealización”. “Los
empleados de una organización, para estar motivados y productivos, requieren de un
alto grado de interés por su labor, este interés debe conllevar a una gran satisfacción
cuando es realizada”. Como se cita en Oliva, E (2017).
De igual manera el líder de la empresa tiene que tener claro los niveles de satisfacción
de sus colaboradores pues lograra impactar positivamente en “el punto crítico de
comprensión para el directivo es que la satisfacción de las necesidades de los niveles
superiores es más probable que conduzca a un óptimo rendimiento, antes que la
satisfacción de necesidades de los niveles inferiores”. Recopilado de la Tesis
“Motivación y Satisfacción de los Obreros de Construcción Civil: Bases para Futuras
Investigaciones (2013)”
Podemos determinar que la satisfacción de las necesidades del colaborador es un
elemento importante en la rotación del personal de la compañía, ya que impacta el clima
laboral en su decisión de relación laboral y sus necesidades básicas deben ser objeto
de satisfacerlas en primer lugar para poder tener productividad en la organización. Por
eso es importante que el área de Recursos Humanos las identifique y trabaje en esos
atributos que pesan mucho en un colaborador nuevo, así como en los antiguos.
El futuro de la teoría de la motivación laboral, Tradicionalmente la motivación en el
trabajo ha constituido un proceso de medular importancia tanto desde la perspectiva de
la gestión organizacional como desde la perspectiva de la investigación. En el año 2004
la Academy Management Review publicó un número especial dedicado exclusivamente
a analizar el futuro de la investigación en motivación laboral. En el foro convocado con
se tuvo la consigna de que sirviera como un espacio de reflexión en torno a una serie
de interrogantes que Steers, Mowday y Shapiro (2004) resumen de la siguiente manera:
23
El futuro de las teorías de motivación laboral, Las cuestiones críticas que deben ser
planteadas si se quiere que el campo progrese, la agenda de investigación futura entre
otros factores.
Consecuencias de la rotación de personal
Según Chiavenato, I (2014), “la rotación de personal es un suceso natural en las
organizaciones puesto que es un factor común el flujo de recursos dentro de las mismas;
sin embargo, es fundamental reconocer cuando la rotación de personal se vuelve un
problema.”
Lo que se busca en las organizaciones es disminuir, reducir, minimizar la rotación de
personal puesto que eliminarlo completamente a cero en determinados periodos no es
factible. Hay indicadores que son complicados de mantener en cero como la rotación se
pueden tomar medidas desde el realizar un buen proceso de selección.
Pero no tener controlado los índices de rotación de personal va a impactar en el clima
laboral de la organización, así como en los costos, tiempos y en otros factores cadenas
que derivaran en incremento del índice de rotación.
1.2.3.2 El clima laboral
El clima laboral no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Es una realidad imprescindible en las organizaciones que surge de las relaciones
existentes entre los diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuos
y ambiente (Davis & Newstrom, 2002). Del mismo modo, se añadió que el clima laboral
son las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y que
pueden afectar su productividad (Brunet, 2004).
Davis McClelland (2005, citado por Bedoya Reyes), indica que el clima laboral es: “el
ambiente percibido por el trabajador de su puesto o área de trabajo, lo cual incluye una
compleja combinación de percepciones, concepciones, anhelos, expectativas,
procedimientos, normas de conducta; cuestiones que influencian de una u otra manera
y en distintos niveles personales, grupales y organizacionales, que se pueden traducir
en su motivación, actitud, desempeño y productividad”
24
Según Peiró y Prieto (1996) definen: El clima laboral como una dimensión fundada a
partir de las percepciones de las personas, y que tiene existencia en cuanto que hay
una visión compartida, extendida en el grupo o la organización, el clima laboral está
fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien no es
un constructo individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visión socio
cognitiva de las organizaciones.
Palma, S (2004), que define el clima laboral como la percepción del trabajador con
respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades
de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe,
acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea”.
En los últimos años se llegó a definir el clima laboral como un conjunto de percepciones
de los individuos con respecto a su medio interno de trabajo. Estas percepciones reflejan
la interacción entre los elementos individuales y las características y procesos de la
organización (Schneider, Ernhart, & Macey, 2011).
Según el autor Astuquipan,C (2011), la herramienta de gestión del clima laboral,
pretende cuantificar el grado de satisfacción que tienen las personas que les ofrece la
organización donde laboran, pero enfocado desde su aspecto subjetivo (emocional) y
no desde una perspectiva racional. Teniendo en cuenta la situación actual de las
empresas , éstas han tenido que competir para atraer y retener al mejor talento en
recursos humanos, ello ante la presión que ejerce el mercado laboral cada vez
competitivo, así como también dicho mercado ha empujado o impulsado a las entidades
públicas o privadas a desarrollar métodos y políticas conducentes a retener a sus
trabajadores, lo cual trae como consecuencia que estas entidades u organizaciones
consigan generar u obtener un excelente clima laboral u organizacional.
Según se cita en Hernández .V (2014), mencionó que el ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
se encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que
se expresa por variables (objetivos, motivación , liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales) que orientan su creencia, percepción, grado de participación
y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo
(p.108)
El clima es un medio donde se manifiestan las habilidades o problemas que los
trabajadores tienen dentro de la empresa para aumentar o disminuir la productividad.
Como cita Ávila, Jaqueline (2014), dice que evaluando el clima laboral se puede
determinar las dificultades que existen en una empresa a nivel de recursos humanos. El
25
capital humano trabaja en la empresa para facilitar o dificultar los pasos que conducirán
a la productividad del mismo, y por ende de la organización.
Según Chiavenato. I. (2014), define el clima laboral como el ambiente que se
desenvuelven los colaboradores de una organización, refiriendo a aspectos psicológicos
que caracterizan a una organización. A si mismo menciona que el clima laboral implica
los diferentes aspectos ya sea como, el tipo de organización, la tecnología, las políticas,
las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales).
Por otro lado, Álvarez (2016) resalta lo importante que es el ambiente de la organización,
ya que es producido y percibido por el hombre de acuerdo a las condiciones que se
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación).
Como se cita en Vásquez, J (2017), menciono que el clima laboral es el ambiente laboral
que hay dentro de una organización muchas veces es determinado por el tipo de
liderazgo, los problemas interpersonales de los trabajadores y cambios dentro de la
organización. Asimismo, indica que una buena comunicación, respeto, compromiso,
ambiente amigable y un sentimiento de satisfacción son algunos de muchos factores
que puntualizan un clima laboral favorable, una alta productividad y un alto rendimiento.
Según Water A. (2017) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos
propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes,
proporcionando una definición con la cual concordamos "el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión
que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura".
Características del clima laboral
Existen ciertas características importantes en donde nos permite desarrollar un
diagnóstico del clima laboral, como se cita en Vásquez, J (2017), en donde menciona
que el clima laboral se caracteriza por:
- El clima laboral es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de
clima laboral con ciertos cambios graduales.
- Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
- El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificaciones de los
trabajadores.
- Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus
propios comportamientos y actitudes.
26
- Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma. A su
vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organización
como rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima
laboral. Es decir, sus empleados pueden estar insatisfechos.
Para poder tener un clima laboral que permita llegar a tener disciplina, motivación y por
consecuencia alcanzar los resultados planteados es necesario evaluar el entorno.
Gráfico 2. Factores del clima laboral
Fuente: Factores para lograr un Clima Laboral - Facultad Universidad
Autónoma de Puebla (2015).
Teoría del Clima Organizacional de Likert
La teoría de clima organizacional de Likert citado por Brunet (2014) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
- Variables intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.
- Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables
27
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
Instrumentos para medir el clima organizacional
Existen cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en el que
se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad
individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones y tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se
basa en once dimensiones: autonomía, conflicto, cooperación, relaciones sociales,
estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovación.
Según cita López Gloria (2016), en su publicación La cultura y el clima organizacional
como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Hace referencia que
el clima en las organizaciones está integrado por elementos como: (a) el aspecto
individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el trabajador en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,
cohesión, normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
1.3 Objetivos e hipótesis
1.3.1 Objetivos
1.3.1.1 Objetivo General
• Determinar la relación entre la rotación de personal y el clima laboral del personal
operativo de una empresa retail en Lima 2019.
1.3.1.2 Objetivos Específicos
• Determinar la relación de las condiciones laborales con la rotación de personal en los
operarios de la empresa retail en Lima 2019.
• Determinar la relación de la realización personal con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019.
• Determinar la relación del involucramiento laboral con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019.
• Determinar la relación de la supervisión con la rotación de personal de los operarios de
la empresa retail en Lima 2019.
28
• Determinar la relación de la comunicación con la rotación de personal de los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
1.3.2 Hipótesis
1.3.2.1 Hipótesis General
• Existe relación entre la rotación de personal y el clima laboral del personal operativo de
una empresa retail en Lima 2019.
1.3.2.2 Hipótesis específicas
• Las condiciones laborales se relacionan con la rotación de personal en los operarios de
la empresa retail en Lima 2019.
• La realización personal se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
• El involucramiento laboral se relaciona con la rotación de personal de los operarios de
la empresa retail en Lima 2019.
• La supervisión se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la empresa
retail en Lima 2019.
• La comunicación se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la empresa
retail en Lima 2019.
29
CAPÍTULO 2
2.1 Método
2.1.1 Tipo de investigación
El presente estudio es correlacional ya que se identifica la relación entre la rotación de
personal y el clima laboral. Según Hernández, Fernández & Baptista (2014, p.93) “El
estudio correlacional asocian variables mediante un patrón predecible para un grupo o
población”. Lo que busca es ampliar los conocimientos de las dos variables
seleccionadas en el sector retail para buscar mejorar la gestión en la organización de
los colaboradores. Es también una investigación expositiva ya que analiza la influencia
que existe entre las variables, los datos del estudio serán medidos por encuestas o
cuestionarios. Se menciona que es expositiva para indicar que influencia y relación
existe en las dos variables de estudio.
Las investigaciones correlaciónales pretenden visualizar cómo se relacionan o no se
relacionan o vinculan diversos fenómenos entre sí, cómo se comporta una variable
conociendo el comportamiento de otra variable relacionada. Busca evaluar la relación
que existe entre dos o más conceptos, categorías o el grado de relación entre dos
variables.
Básicamente mide dos o más variables, estableciendo su grado de correlación, pero sin
pretender dar una explicación completa (de causa y efecto) al fenómeno investigado,
sólo investiga grados de correlación, dimensiona las variables.
Según Cancela, R (2010), los estudios correlacionales comprenden aquellos estudios
en los que estamos interesados en describir o aclarar las relaciones existentes entre las
variables más significativas, mediante el uso de los coeficientes de correlación. Estos
coeficientes de correlación son indicadores matemáticos que aportan información sobre
el grado, intensidad y dirección de la relación entre variables.
Asimismo, la utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son saber
cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra
u otra variable relacionadas. Es decir, para intentar predecir el valor aproximado que
tendrá un grupo de individuos en una variable, a partir del valor que tiene en la variable
o variables relacionadas.
Según Tamayo, T (1999), se refiere al “grado de relación (no causal) que existe entre
dos o más variables. Para realizar este tipo de estudio, primero se debe medir las
variables y luego, mediante pruebas de hipótesis correlaciónales acompañadas de la
aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación”.
30
Según Dankhe, M (1990) la utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciones
son saber cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el
comportamiento de otras variables relacionadas. Este tipo de estudio mide las dos o
más variables que se desea conocer, si están o no relacionadas con el mismo sujeto y
así analizar la correlación.
Dos variables están correlacionadas cuando al variar una variable la otra también varía.
Esta correlación puede ser positiva o negativa, es positiva cuando los sujetos con altos
valores en una variable tienden a tener altos valores en la otra variable, y es negativa
cuando los sujetos con altos valores en una variable tienden a mostrar bajos valores en
la otra variable. Este tipo de estudio evalúa el grado de relación entre dos variables.
Se conocerán las percepciones de las causas de rotación del personal operativo y su
impacto en el clima laboral de la empresa.
2.1.2 Diseño de investigación
La presente investigación es un estudio correlacional, no experimental porque no se
infiere ni se manipula las variables seleccionadas, quienes se asignaron aleatoriamente
a los colaboradores para que formen parte de la investigación.
Según Hernández, Fernández & Baptista (2010), son estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos tal
como se dan en su contexto natural para después analizaros; y transversal, según
Hernández, Fernández & Baptista (2010), debido a que busca tener información sobre
las variables en un tiempo único, para poder describir las variables y analizar la
incidencia e interrelación en un momento dado.
Según Morales B. (2015), definió que “la investigación no experimental son las más
comunes debido a que no se manipulan las variables, podría definirse como a
investigación que se realiza sin manipular las variables. Es decir, son estudios donde no
hacemos variables en forma intencional las variables independientes para ver su efecto
en otras variables (p.73).
2.1.3 Variables
Las variables son la rotación de personal y el clima laboral.
1. Variable: Rotación de personal
Para esta tesis se utilizará la definición de rotación de personal del autor Chiavenato
(2013). Que precisa a la rotación de personal como “la fluctuación de personas entre
una organización y su ambiente, en otras palabras, el intercambio de personas entre la
31
organización y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y
salen de la organización”, Chiavenato, (2013).
Es un factor importante para toda empresa ya que demuestra la estabilidad y
compromiso de su personal, esto ayuda a garantizar que los procesos productivos se
desarrollen con normalidad. Es por eso que es importante conocer las causas que
generan la rotación del personal ya sea voluntario o involuntario. No solo podrían afectar
la productividad y el clima laboral si no impacta en los costos de inversión en
capacitación y reclutamiento. No utilizaremos dimensiones para la rotación de personal
en el presente estudio.
2. Variable: Clima Laboral
Para la presente tesis se utilizará la definición de Palma, S (2004), que define el clima
laboral como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en
función a aspectos vinculados como posibilidades de realización personal,
involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información
relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones
laborales que facilitan su tarea”.
Es importante mantener un clima laboral positivo para el desempeño y bienestar de los
colaboradores es por eso que es vital poder conocer las debilidades para corregir o
capacitar en algunas observaciones o insatisfacciones que pueda haber. Es por eso que
la opinión de los colaboradores y su grado de satisfacción nos permiten identificar el
nivel en un determinado plazo. Dimensiones según la autora Palma, S (2004):
• Realización personal
• Involucramiento laboral
• Supervisión
• Comunicación
• Condiciones laborales
2.1.4 Población
La población para la investigación fue de 170 colaboradores operativos del distrito de
Lima, constituida por auxiliares y asistentes de las áreas operativas de dos tiendas retail,
se eligió estos dos establecimientos debido a que tienen mayor cantidad de
colaboradores operativos y facturación de ventas a nivel de toda la cadena de tiendas
en Perú según el portal Web Perú Retail (2019).
La empresa retail tiene su cadena de distribución en tiendas (8 en Lima y 10 en otras
ciudades del interior del país).
32
2.1.5 Muestra
El personal operativo de las dos tiendas (de la empresa retail) seleccionadas suma 170
personas, en una hay 90 personas y en la otra hay 80 personas que son las tiendas más
grandes; de las cuales 119 serán encuestadas para recabar la información requerida
para llevar a cabo la investigación. La muestra de la población será al personal de ventas
y/o operativo de las dos tiendas ubicadas en la ciudad de Lima.
En la presente tesis se empleó una fórmula para determinar la muestra, ya que el
muestreo es probabilístico (todos los participantes tienen la misma oportunidad de ser
elegidos en la muestra) y de población finita. No se utiliza el muestreo estratificado
debido a que no queremos resaltar un subgrupo específico dentro de la población. A
continuación, tenemos la fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra cuando se
conoce la población, los valores estadísticos son datos que se utilizan para hallar la
muestra:
Fórmula para el cálculo de la muestra dada la población Finita
Tabla 3. Formula de Población
Donde:
N: Tamaño de población
Z: Nivel de confianza
p: probabilidad de éxito o proporción esperada
q: Probabilidad de fracaso
e: precisión (error máximo admisible en términos de proporción)
Parametro Valor
N 170
Z 1.96
P 50%
Q 50%
e 0.05
n=
n= 118.0620435
170 x ((1.96) 2̂)x 0.5x0.5
((0.05) 2̂)x(170-1)+(1.96) 2̂)x0.5x0.5
33
Se determinó la muestra realizando los cálculos con la formula anteriormente mostrada,
lo cual proporcionó un total de 119 personas participantes utilizando los valores
estadísticos con un nivel de confianza de 95%, el factor que se utilizó es de 1.96 y un
margen de error de 5%. La probabilidad utilizada fue de 50%, se aplicará el instrumento
en los distritos de Callao y Comas, ubicados en la ciudad de Lima, con muestra al azar.
Utilizaremos, el método de muestreo probabilístico.
2.1.6 Instrumentos de investigación
De acuerdo al tipo de investigación, la técnica que se aplicó para la recolección directa
de datos reales fue mediante dos cuestionarios, las cual estuvo compuesto por 16
preguntas, que estuvo dirigida al personal operativo de la empresa retail, esto permitió
obtener la información necesaria para el desarrollo de la investigación.
Asimismo, se empleó el instrumento de Criterio de Jueces dirigido a profesionales con
más de 10 años de experiencia, lo que ayudo a estructurar los cuestionarios y encontrar
la relación de las dos variables de estudio.
El cuestionario es un instrumento que busca recoger datos rigurosamente estandarizado
que operacionaliza las variables objeto de observación e investigación, por ello las
preguntas de un cuestionario constituyen los indicadores de la encuesta. Se emplean
fundamentalmente cuando la cantidad de personas a investigar es muy grande o cuando
la dispersión geográfica de los mismos es tal que impiden física y económicamente, las
entrevistas reales o virtuales. Es una herramienta muy eficaz cuando se quiere
comprobar o constatar algunas informaciones acopiadas en las entrevistas u otros
medios de obtención de la información. Gestiópolis (2016).
El coeficiente Alfa de Cronbach es un coeficiente que toma valores entre 0 y 1. Cuanto
más se aproxime al número 1, mayor será la fiabilidad del instrumento subyacente.
Descripción del cuestionario de clima laboral: Es instrumento de 16 ítems en su
versión final diseñado con la técnica de Likert, donde se explora la variable clima laboral
para evaluar la percepción del trabajador con respecto a su ambiente de trabajo.
34
Tabla 1: Ficha del Cuestionario de Clima Laboral
FICHA TÉCNICA DEL CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
Nombre: Cuestionario de Clima Laboral CL-SPC
Autor: Sonia Palma Carrillo
Procedencia: Lima
Administración: Individual
Medio de validación: Sonia Palma Carrillo
Cantidad de ítems: 16
Co Confiabilidad: Alfa de Cronbach 0.803.
F Validez: V Aiken 0.91.
Rango de aplicación: Colaboradores operativos con dependencia
laboral
Duración: 5 a 10 minutos
Lugar: Universidad Ricardo Palma
Año y País: 2004
Fuente: Elaboración Propia, (2019)
Descripción del cuestionario de rotación de personal: Es un instrumento de 5
preguntas que se tomó a los operarios para determinar los factores que generan la
rotación de personal.
Tabla 2: Ficha del Cuestionario de Rotación de personal
FICHA TÉCNICA DEL CUESTIONARIO DE ROTACIÒN LABORAL
Nombre: Cuestionario de Rotación de personal
Autor: Smith Vargas Yohana. (Lima,2016)
Procedencia: Lima
Administración: Individual
Medio de validación: Smith Vargas Yohana. (Lima,2016)
Cantidad de ítems: 5
Confiabilidad: Alfa de Cronbach 0.982.
Validez: V Aiken 0.82.
Rango de aplicación: Jefes y Supervisores de Recursos Humanos
Duración: 5 a 10 minutos
Lugar: Universidad San Ignacio de Loyola
Año: 2004
Fuente: Elaboración Propia, (2019)
35
2.1.7 Procedimiento de recolección de datos.
Para realizar la recolección de datos se aplicó los cuestionarios de clima laboral y
rotación de personal; las encuestas se realizaron de forma presencial los distritos de
Callao y Comas, se escogieron cinco días consecutivos (lunes 08, martes 09, miércoles
10, jueves 11 y viernes 12 de abril del 2019), se coordinó previamente con los
colaboradores de forma aleatoria con quienes se realizó las encuestas durante los días
mencionados, para optimizar los tiempos y obtener una información veraz y adecuada,
se realizó toda la recolección la misma semana porque se buscaba optimizar el tiempo
de los operarios en un solo periodo y esas fechas habían sido solicitadas al supervisor.
Para la aplicación del cuestionario se les dio las siguientes instrucciones:
- Antes de realizar la evaluación, lea detenidamente las instrucciones del presente
cuestionario. Si tiene consultas, sienta la libertad de hacer las preguntas que considere
pertinentes. Es de mucha utilidad que contesten las preguntas objetivamente.
La encuesta fue anónima y se les recalco que no habían repuestas buenas ni malas.
Se considera que los colaboradores pudiesen dar respuestas políticamente correctas.
Solo debían escoger una alternativa para las preguntas.
- Cada respuesta iba de un nivel “Muy Insatisfecho” a “Muy Satisfecho”.
– Cada respuesta iba de un nivel “Muy bajo” a “Muy alto”.
- Cada respuesta iba de un nivel “Muy malo” a “Muy bueno”.
- Cada respuesta iba de un nivel “Muy poco” a “Totalmente”.
El primer día: se encuestó a 23 colaboradores, el tiempo del cuestionario por persona
fue de aproximadamente de 10 minutos.
El segundo día: se encuestó a 23 colaboradores, el tiempo de realización de
cuestionario por persona fue de aproximadamente de 10 minutos.
El tercer día: se encuestó a 23 colaboradores, el tiempo de realización de cuestionario
por persona fue de aproximadamente de 10 minutos.
El cuarto día: se encuestó a 23 colaboradores, el tiempo de realización de cuestionario
por persona fue de aproximadamente de 10 minutos.
El quinto día: se encuestó a 27 colaboradores, el tiempo de realización de cuestionario
por persona fue de aproximadamente de 10 minutos.
Finalizado el proceso de recolección de datos se codificarán mediante los siguientes
programas.
▪ Excel: Se empleó para la elaboración de cuadros y tablas básicas.
▪ SPSS: Que se usará para las tabulaciones respectivas.
36
2.1.8 Plan de análisis
La presente es una investigación correlacional. Las investigaciones correlaciónales
pretenden visualizar cómo se relacionan o no se relacionan o vinculan diversos
fenómenos entre sí, cómo se comporta una variable conociendo el comportamiento de
otra variable relacionada. Busca evaluar la relación que existe entre dos o más
conceptos, categorías o el grado de relación entre dos variables.
Para ello a través de la prueba Rho de Spearman se conocerán los resultados de la
relación de la variable clima laboral y rotación de personal.
Para el análisis de fiabilidad del instrumento y conocer la consistencia interna o la
confiabilidad calcularemos el Coeficiente de Alfa de Cronbach.
El cuestionario de clima laboral se validó con tres jueces y se aplicó el coeficiente de
Aiken, obteniendo un puntaje de 0.93 y 0.87 (ver Anexo 11), siendo una validación
excelente para poder ser aplicado en la investigación; y el cuestionario de clima laboral
de Sonia Palma obtuvo un alfa de Cronbach de 0.803.
37
CAPÍTULO 3
3.1 Análisis de resultados
Prueba de normalidad – Kolmogorov-Smirnov
La prueba de Kolmogorov-Smirnov es hallada básicamente para conocer si nuestra data
posee distribución paramétrica o no paramétrica, es decir conocer si existe normalidad.
Como se puede observar, según la prueba estadística de Kolmogorov-Smirnov la
distribución de los datos recolectados No es Normal. Ninguna de las respuestas de las
preguntas del instrumento posee normalidad, ya que como se observa en el anexo II la
significancia P=0.000< 0.05, tiene comportamiento no paramétrico. Debido a esto
usaremos el coeficiente de correlación Rho Spearman para demostrar las hipótesis
planteadas por la investigación.
Estadístico de fiabilidad- Alfa de Cronbach para el clima laboral
En el presente estudio el Alfa de Cronbach alcanzo el valor de 0,803 por tanto es
superior a 0,80, entonces se concluye que el instrumento utilizado es fiable.
En consecuencia, existe un grado de confiabilidad de 80.3%, de la relación entre las
dimensiones de la investigación.
Estadístico de fiabilidad- Alfa de Cronbach para la rotación de personal
En el presente estudio el Alfa de Cronbach alcanzo el valor de 0,982 por tanto tiene alta
confiabilidad entonces se concluye que el instrumento utilizado es fiable.
En consecuencia, existe un grado de confiabilidad de 80.3%, de la relación entre las
dimensiones de la investigación.
Análisis factorial confirmatorio
El análisis factorial es una técnica de análisis que se utiliza para detectar y estudiar las
relaciones entre variables. Para la presente investigación se realizó un análisis factorial
confirmatorio con rotación Varimax, donde permite comprobar la hipótesis y utilizando
el método Varimax el cual nos indicara la correlación existente entre cada una de las
variables.
Los resultados del clima laboral: El estadístico obtenido de Kaiser Meyer-Olkin (KMO)
fue 0,887 con un Chi-cuadrado aproximado de 2438,480 y significancia 0,000. Se
manifestó la capacidad de la aplicación ya que el estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (0,887)
aprueba un buen ajuste factorial. Elaborando el análisis, las 5 dimensiones o factores
que explican el
38
84% de la varianza total y la matriz de componente. Esto se puede observar en el Anexo.
Correlaciones de Rho Spearman
La función de la correlación de Spearman es determinar si existe una relación lineal
entre dos variables a nivel ordinal y que esta relación no sea debida al azar; es decir,
que la relación sea estadísticamente significativa. El coeficiente de correlación de
rangos de Spearman puede puntuar desde -1.0 hasta +1.0, y se interpreta así: los
valores cercanos a +1.0, indican que existe una fuerte asociación entre las
clasificaciones, o sea que a medida que aumenta un rango el otro también aumenta; los
valores cercanos a -1.0 señalan que hay una fuer-te asociación negativa entre las
clasificaciones, es decir que, al aumentar un rango, el otro decrece. Cuando el valor es
0.0, no hay correlación (Iberoamericana et al., 2015).
En la siguiente tabla se puede observar las relaciones que existen entre las
dimensiones de clima laboral y rotación de personal con las encuestas aplicadas a
operarios de una empresa del sector retail en Lima 2019.
Tabla 4: Correlaciones Rho de Spearman de Clima laboral – Rotación de
personal
** Correlaciones con significancia debajo del nivel 0.01 (2 colas).
Westfalia, R (2019).
Como se observa en la tabla las correlaciones de Rho Spearman entre clima laboral y
la rotación de personal nos da valores que nos demuestra la correlación negativa
considerable entre las variables (r=-0,739; sig=0.000)
Tabla 5: Correlaciones y Dimensiones de Rho de Spearman
39
Correlaciones con significancia por debajo al nivel 0.05 (2 colas).
SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019).
Como se observa en la tabla las correlaciones Rho Spearman de las dimensiones de
clima laboral y rotación de personal nos da valores que nos demuestra la correlación
que tienen:
Condiciones laborales y rotación de personal: (r=-0.805; sig=0.000)
Realización Personal y rotación de personal: (r=-0,730; sig=0.00)
Involucramiento laboral y rotación de personal: (r= -0.222; sig=0.015)
Supervisión y rotación de personal: (r=-0.34; sig=0.715)
Comunicación y rotación de personal: (r=-0.515; sig=0.000)
3.2 Contrastación de Hipótesis
Existe relación entre la rotación de personal y el clima laboral en los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
Hipótesis Nula (Ho):
La rotación de personal NO está relacionada con el clima laboral en los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
Hipótesis Alterna (H1):
40
La rotación de personal SI está relacionada con el clima laboral en los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
a) Nivel de Significancia:
Para este caso se ha estimado un nivel de significación de: α= 5%.
b) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 6: Rho de Spearman para Clima laboral y Rotación de personal
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019)
c) Toma de decisiones:
Respecto a la hipótesis general, con un nivel de significancia del 5% se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que “La rotación de
personal SI se relaciona el clima laboral en los operarios de la empresa retail en Lima
2019”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman. Como se
puede observar entre el clima laboral y rotación de personal existe relación.
Primera hipótesis especifica
Las condiciones laborales se relacionan con la rotación de personal en los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
a) Hipótesis Nula (Ho):
Las condiciones laborales NO se relacionan con la rotación de personal en los
operarios de la empresa retail en Lima 2019.
b) Hipótesis Alterna (H1):
Las condiciones laborales SI se relacionan con la rotación de personal en los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
c) Nivel de Significancia:
Para este caso se ha estimado un nivel de significación de: α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 7: Rho de Spearman para Condiciones laborales y Rotación de personal
Condiciones laborales y rotación de personal: (r=-0.805; sig=0.000)
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019).
41
e) Toma de Decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternante, concluyendo que “Las condiciones laborales SI se relaciona con
la rotación de personal”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de
Spearman.
Segunda hipótesis especifica
La realización personal se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
a) Hipótesis Nula (Ho):
La realización personal NO se relaciona con la rotación de personal de los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
b) Hipótesis Alterna (H1):
La realización personal SI se relaciona con la rotación de personal en los operarios de
la empresa retail en Lima 2019.
c) Nivel de Significancia:
Para este caso se ha estimado un nivel de significación de: α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 8: Rho de Spearman para Realización Personal y Rotación de personal
Realización Personal y rotación de personal: (r=-0,730; sig=0.00)
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019)
e) Toma de Decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternante, concluyendo que “La realización personal SI se relaciona con la
rotación de personal”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de
Spearman.
Tercera hipótesis especifica
El involucramiento laboral se relaciona con la rotación de personal de los operarios de
la empresa retail en Lima 2019.
a) Hipótesis Nula (Ho):
El involucramiento laboral NO se relaciona con la rotación de personal de los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
42
b) Hipótesis Alterna (H1):
El involucramiento laboral SI se relaciona con la rotación de personal en los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
c) Nivel de Significancia:
Para este caso se ha estimado un nivel de significación de: α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 9: Rho de Spearman para Involucramiento laboral y Rotación de personal
Involucramiento laboral y rotación de personal: (r= -0.222; sig=0.015)
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019).
e) Toma de Decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternante, concluyendo que “El involucramiento laboral SI se relaciona con
la rotación de personal”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de
Spearman.
Cuarto hipótesis especifica
La supervisión se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la empresa
retail en Lima 2019.
a) Hipótesis Nula (Ho):
La supervisión NO se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
b) Hipótesis Alterna (H1):
La supervisión SI se relaciona con la rotación de personal en los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
c) Nivel de Significancia:
Para este caso se ha estimado un nivel de significación de: α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 10: Rho de Spearman para Supervisión y Rotación de personal
Supervisión y rotación de personal: (r=-0.34; sig=0.715)
PRUEBA
ESTADISTICASIGNIFICANCIA
NIVEL DE
SIGNIFICANCIACONCLUSION
Rho de Spearman 0.015 0.05<5% se rechaza la
hipotesis nula
43
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019).
e) Toma de Decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se acepta la hipótesis nula y se rechaza la
hipótesis alternante, concluyendo que “La supervisión NO se relaciona con la rotación
de personal”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
Quinta hipótesis especifica
La comunicación se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
a) Hipótesis Nula (Ho):
La comunicación NO se relaciona con la rotación de personal de los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
b) Hipótesis Alterna (H1):
La comunicación SI se relaciona con la rotación de personal en los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
c) Nivel de Significancia:
Para este caso se ha estimado un nivel de significación de: α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 11: Rho de Spearman para Comunicaciones y Rotación de personal
Comunicación y rotación de personal: (r=-0.515; sig=0.000)
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia, R (2019).
e) Toma de Decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternante, concluyendo que “La comunicación SI se relaciona con la rotación
de personal”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
PRUEBA
ESTADISTICASIGNIFICANCIA
NIVEL DE
SIGNIFICANCIACONCLUSION
Rho de Spearman 0.715 0.05<5% se rechaza la
hipotesis nula
44
3.3 Discusión
3.3.1 Hipótesis general
En la hipótesis general se refleja la relación que tienen las variables rotación de personal
con el clima laboral, confirmando que si hay correlación entre el clima laboral en la
rotación de personal de los operarios de la empresa retail en Lima 2019. Para ello
existen varios estudios que coinciden con este resultado y han sido tomados como
referencias para esta investigación Trinidad L.J.M (2015), Saldaña C.A.M, Garrido F.L.P
(2016), Pérez F.M, y Espichan M.W.L (2016) en la tesis “La rotación de personal y su
relación con el clima laboral de hipermercado plaza Vea, sede Real Plaza- Trujillo,
periodo 2016”, determinaron que el clima laboral se relaciona con la rotación de
personal.
3.3.2 Primera hipótesis especifica
En la primera hipótesis específica, la condición laboral si se relaciona con la rotación de
personal de los operarios de la empresa retail en Lima 2019.Esto quiere decir que si
mejoran las condiciones laborales, la rotación de personal disminuiría. Esto es
consecuente con los resultados del investigador Pérez F.M, Espichan M.W.L (2016), se
confirma la relación.
Asimismo, los investigadores Flores, Abreu y Badii (2008), en su publicación “Factores
que originan la rotación de personal” llegan a la conclusión: que las malas condiciones
laborales aumentan la rotación del personal.
3.3.2 Segunda hipótesis especifica
En la segunda hipótesis específica, la realización personal si se relaciona con la rotación
de personal de los operarios de la empresa retail en Lima 2019. Esto indica que si se
ofrece mejores condiciones para la realización personal la rotación de personal
disminuiría. Esto es consecuente con los siguientes autores e investigadores Saldaña
C.A.M, Garrido F.L.P (2016), quienes consideran que el trabajo es un medio de
realización personal que por el hecho de sentirse valorado y satisfecho puede llegarle a
generar orgullo por la empresa y es menos probable que piense en buscar otras
alternativas laborales por tanto disminuiría la rotación de personal.
En la tesis “Clima organizacional en una empresa del rubro de tecnología de la
información”, de la investigadora Calderón Gil, (2016) se concluyó que es importante
reforzar en las dimensiones de las condiciones laborales y autorrealización a fin de evitar
índice elevado de rotación de personal y por tanto afecte el clima organizacional.
45
3.3.3 Tercera hipótesis especifica
En la tercera hipótesis específica, el involucramiento laboral si se relaciona con la
rotación de personal de los operarios de la empresa retail en Lima 2019.Esto indica que
involucrar al personal en las decisiones que afectan su ambiente laboral es muy
importante para generar compromiso en los trabajadores. Definir estrategias
motivacionales es primordial para que los trabajadores se involucren y comprometan,
las cuales no necesariamente deberían ser incentivos monetarios si no también el
reconocimiento.
La insatisfacción en el trabajo, según Gerardo, R (2008), se considera un antecedente
del compromiso organizacional ligado con el ausentismo, el bajo desempeño, rotación
del personal, entre otras variables relacionadas con el trabajo de las personas. Junto
con el involucramiento en el trabajo, el desempeño, los estímulos y recompensas,
identificación e internalización y el tipo de estímulos que pueden ser económica y
psicológica en las que se han determinado correlaciones significativas con el
compromiso hacia la organización.
Los autores Gamble y Culpepper, B (2002) hacen énfasis en el involucramiento laboral,
y lo definen como la identificación psicológica que los trabajadores crean hacia su
trabajo, la misma que resulta de las necesidades del colaborador de sentirse incluido y
la percepción que tiene acerca de su trabajo y el potencial que tiene este de satisfacer
esas necesidades.
Esto es consecuente con los siguientes autores e investigadores, por ejemplo, la
investigadora Criollo, L (2014), considera que el involucramiento laboral es un
sentimiento que genera mayor probabilidad de recomendar la empresa a terceros, por
el hecho de sentir orgullo y por estar satisfecho con ella y lo que genera menos
probabilidad de buscar otras opciones. Ponsa, M (2008) manifiesta que es relevante el
sentimiento de orgullo y compromiso con la empresa, es decir que se sienta parte de la
organización.
3.3.4 Cuarta hipótesis especifica
En la cuarta hipótesis la supervisión no se relaciona con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019. Esto es consecuente con el resultado en
la tesis “La rotación de personal y su relación del hipermercado Plaza Vea, Sede Real
Plaza, Trujillo 2016” donde el investigador Espichan, M (2013), concluyo que los
supervisores son los que analizan el trabajo en conjunto y detectan problemas o posibles
desviaciones de los trabajadores, pero no tienen relación directa con los índices de alta
rotación, haciendo énfasis en que no hay relación en estos factores. Cuando hay una
supervisión inadecuada pueden surgir problemas con empleados y faltas que pueden
derivar en un despido o se dé un retiro voluntario.
46
3.3.5 Quinta hipótesis especifica
En la quinta hipótesis la comunicación se relaciona con la rotación de personal de los
operarios de la empresa retail en Lima 2019. Se validó la relación que posee la
comunicación con la rotación de personal, por lo tanto, cuanto mejor sea la
comunicación entre sus pares y jefes en la organización se obtendría menor índice de
rotación de personal. Además, existen otros estudios que coinciden con este resultado
Vargas, Y & Meza, O (2017) en su investigación “Relación entre el clima laboral y la
rotación de personal de la empresa de Call center Atento Perú: Área de Clientes BBVA,
2016” determinaron la existencia de una correlación significativa entre las variables en
mención. Asimismo, el autor Sandoval, M (2004), refiere que la comunicación es una
dimensión importante que se basa en redes en la organización, y brinda facilidad a los
trabajadores para que puedan expresar sus dudas, consultas, quejas en la dirección o
área pertinente de la empresa.
47
3.4 Conclusiones
3.4.1 Primero
Se concluye que existe relación entre las variables rotación de personal y clima laboral,
asimismo los resultados coinciden con investigaciones pasadas las cuales fueron
expuestas en los antecedentes. En base a los resultados, existe relación significativa
entre el clima laboral y la rotación de personal en los operarios de la empresa retail en
Lima 2019, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
Este resultado prueba la validez de la hipótesis principal de la investigación, asimismo,
permite confirmar que a mejor clima laboral menor será la rotación de personal de los
operarios. Es decir, mientras el personal sienta que hay oportunidades de desarrollo
profesional, personal, comunicación, buenas condiciones laborales habrá
involucramiento y por tanto, menores indicadores de rotación de personal.
3.4.2 Segundo
La condición laboral se relaciona significativamente con la rotación de personal en los
operarios de la empresa del sector retail en Lima 2019. Los resultados demostraron la
importancia que tiene el bienestar en el ambiente de trabajo asimismo la infraestructura,
salarios y horarios laborales se relacionan con la menor tasa de rotación de personal
porque mientras el trabajador se sienta satisfecho con las condiciones favorables y
beneficios laborales las probabilidades de su renuncia voluntaria o involuntaria será
menor. Se probó la hipótesis planteada, obteniendo una relación alta.
3.4.3 Tercero
La realización personal se relaciona significativamente con la rotación de personal en
los operarios de la empresa retail en Lima 2019. Se reveló que la dimensión realización
personal es considerada como una de las características importantes del puesto ya que
con ella el trabajador es capaz de responsabilizarse y comprometerse por los resultados
de su trabajo lo cual se relaciona con una menor rotación de personal; asimismo la
apreciación de progreso en la organización, mejores beneficios y capacitaciones para
los colaboradores genera mayor sentimiento de realización personal en ellos. Se probó
la hipótesis planteada y esta relación es significativa.
3.4.4 Cuarto
El involucramiento laboral se relaciona significativamente con la rotación de personal en
los operarios de la empresa retail en Lima 2019.Los resultados demostraron que la
identificación con los valores, compromisos, metas y objetivos de la organización son
importantes para que los colaboradores, se sientan parte de los resultados y los motiva
a seguir comprometidos con la organización, influyendo positivamente en el desarrollo
de la empresa. Se probó la hipótesis planteada y esta relación es significativa.
48
3.4.5 Quinto
La supervisión no se relaciona significativamente con la rotación de personal en los
operarios de la empresa retail en Lima 2019.
Los resultados demostraron que una continua supervisión de las labores no es un factor
que determine y genere rotación en el personal operativo, los colaboradores mostraron
conformidad respecto al control de sus actividades por medio de sus superiores, sin
tener relación en su renuncia voluntaria o involuntaria. Se rechaza la hipótesis
planteada.
3.4.6 Sexto
La comunicación se relaciona significativamente con la rotación de personal en los
operarios de la empresa del sector retail en Lima 2019. Los resultados demostraron que
la comunicación tanto la vertical como horizontal es importante que sea efectiva y
eficiente esto mejora la productividad en los operarios y su relación con la rotación de
personal es correlacional, mientras haya mejor comunicación la tasa de rotación será
menor. Se probó la hipótesis planteada, consiguiendo una relación media.
49
3.5 Recomendaciones
3.5.1 Primero
Se recomienda fomentar el equilibrio entre la vida personal y laboral de los operarios,
debido a que estos son factores que tienen relación con el clima laboral y sus
dimensiones, el involucramiento con su trabajo, la realización personal y condiciones
laborales. La comunicación y control de la planificación del trabajo es importante para
que tanto los colaboradores y la empresa optimicen los tiempos y todo esto conlleva a
que la rotación de personal sea menor.
3.5.2 Segundo
Se recomienda fortalecer los programas de convenios educativos con Institutos y
Universidades que ofrece la empresa a los operarios debido a que es un sistema que
los incentiva a seguir con su crecimiento profesional con miras a seguir escalando
posiciones y de igual manera sienten que la compañía está comprometida con ellos al
facilitarles los horarios necesarios para sus estudios, asimismo es importante mantener
las capacitaciones internas que realizan periódicamente lo cual refuerza el servicio al
cliente y las oportunidades de mejora en las áreas ,esta recomendación también se
sustenta en la tesis “Relación entre el clima laboral y el desempeño laboral de los
trabajadores de contrato administrativo de servicios en una entidad pública del Cercado
de Lima 2017” de Huaripoma y Rosado, M (2017) que señala a estos programas como
factores que beneficiaran su desarrollo profesional a futuro y por tanto empoderan su
involucramiento laboral.
3.5.3 Tercero
Se recomienda a las jefaturas y recursos humanos que ejecuten una campaña de
comunicación perenne mediante publicaciones en el periódico mural o en el ingreso de
las tiendas de los operarios para que puedan ser informados sobre las reuniones
quincenales o mensuales y el avance de los indicadores, crecimiento, clientes y plan a
futuro debido a que muchos de ellos no cuentan con computadora o algún medio para
recibir ese tipo de información, a fin de que estén más comprometidos con los objetivos
de la organización y sientan que son parte importantes para la empresa y que su aporte
es vital para el crecimiento. Adicionalmente, se rescata los valores que son promovidos
en la compañía, al principio de las reuniones, lo que refuerza a todo el personal operativo
y administrativo. Asimismo, se pide que los horarios de trabajo que se programan para
los operarios no sean cambiados días antes sino con anticipación, quincenalmente o
mensualmente, debido a que genera malestar en los operarios y poco a poco esto
genera fastidio e incomodidad laboral, sabiendo que ellos trabajan seis días a la semana
con un día de descanso. Es importante que los supervisores y jefes puedan mantener
50
un control de las horas extras a fin de fomentar un equilibrio entre la vida laboral y
personal ya que este factor influirá positivamente en el clima laboral, esto también ha
sido señalado en la investigación de Espichan, W (2016), “La rotación de personal y su
relación con el clima laboral de hipermercado plaza Vea, sede Real Plaza- Trujillo,
periodo 2016”, lo cual confirma nuestra recomendación.
3.5.4 Cuarto
Se recomienda implementar un check list donde se indiquen las actividades por día, las
cuales los operarios puedan marcar por día y recordar que funciones tienen en
determinados días a fin de ser más eficiente y evitar perder horas hombres cuando no
hay un supervisor que controle el trabajo realizado, evaluar la necesidad de aplicar en
las áreas que lo requieran. Esto fue sustentado en la investigación de Flores, N y Román
K (2017) “Relación entre las condiciones de trabajo y fatiga en los enfermeros de las
unidades críticas de un hospital nacional, 2017”, lo cual confirma nuestra
recomendación.
3.5.5 Quinto
Se recomienda que el reconocimiento a cada trabajador del mes de cada área se realice
de manera pública y no solo al ganador de toda la empresa, lo que podría generar mayor
satisfacción a los otros trabajadores, motivar a través del reconocimiento es un pilar
importante que refuerza su motivación y compromiso en el trabajo. Esto fue sustentado
en la investigación “Identificación de factores que determinan la alta rotación del
personal de ventas en empresas de retail de prendas de vestir: Caso tiendas Piero” por
Salazar, T (2016) y también por el autor Bob Nelson (2010), que indica que “energizar,
motivar e inspirar a través del reconocimiento y del agradecimiento” refuerzan los
comportamientos de los empleados y aseguran el éxito de las compañías.
3.5.6 Sexto
Se recomienda la implementación de un programa de evaluación de desempeño con un
cronograma semestral o anual donde se detalle el puesto, que tenga indicadores de
desempeño, funciones y el análisis del puesto para que el jefe inmediato pueda aplicarlo
a fin de tener mayor control de las metas y productividad en base a objetivos; esto
permitirá que los operarios puedan recibir un feedback con mayor anticipación que
ayude a los colaboradores y sus jefes a detectar oportunidades de mejoras en su área
a fin de tomar medidas correctivas con anticipación, debido a que actualmente recursos
humanos envía la programación mensual y no se tiene en cuenta la carga operativa que
hay en determinado mes.
Para ello es importante tener el apoyo de los jefes y supervisores en el control de estos
formatos que ayudara a mejorar el clima laboral por ende la tasa de rotación de personal
reflejara mejores resultados a la empresa. Esto se basa en recomendaciones de la tesis
51
“La comunicación organizacional interna y su incidencia en el desarrollo organizacional
de la empresa San Miguel Drive” de Balarezo, B (2014).
52
BIBLIOGRAFÌA
Ávila, E, Sandra. (2017). La rotación de personal no deseada: Causas y consecuencias
en organizaciones empresariales. Análisis de una empresa peruana de consumo
masivo (tesis de pregrado). PUCP, Lima, Perú.
Blalack, R. O., & Davis, H. J. (1975). organizational climate, job satisfaction and
selected behavioral facets within a medical environment: a parallel study. Academy
of Management Proceedings, 1975(1), 393–395.
doi:10.5465/ambpp.1975.4989436.
Chase, Richard y Jacobs, Robert. (2011) Administración de Operaciones: Producción
y cadena de suministro. 13a. ed. México. Programas educativos S.A. 736p. ISBN:
979-607-15-1004-4
Chiavenato, Idalberto. (2011). Gestión del talento humano: el nuevo papel de los
recursos humanos en las organizaciones. Bogotá: McGraw-Hill. Chiavenato.
Guanilo, G., & Willy, J. (2015). La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el
desempeño laboral del personal en la Empresa Informática Spirall Computer SAC-
Pacasmayo 2014.
Gómez-Mejía, L., Balkin, D. & Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos
humanos (3ª ed.).Madrid, España: Prentice Hall
Herzberg, F., Mausner, B.& Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work
[Motivación en el trabajo]. New York:John Wiley & Sons.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014).
Metodología de la investigación. Sexta Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.
2014• Hernández, R. Metodología de la Investigación. 6a Edición, Mc Graw Hill,
México.
Instituto Nacional de Información Estadística [INEI] (2013). Principales indicadores
macroeconómicos: PBI por sector. Recuperado el 20 de diciembre, 2018 de
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/
Ipsos Perú. (2014). Ante una alta rotación de colaboradores, aumente el valor de su
propuesta. Recuperado el 20 de diciembre del 2018 de la página web
http://www.ipsos.pe/sites/default/files/articulos_punto_de_vista/ante_una_alta_rot
acion _de_colaboradores_aumente_el_valor_de_su_propuesta.pdf
Jericó, P. (2001). Gestión del talento: del profesional con talento al talento organizativo.
Madrid: Pearson Education.
Littlewood, H. (2006). Antecedentes de la rotación voluntaria de personal. Investigación
Administrativa, numero. 97, enero – junio, 2006, pp. 7-25. Escuela Superior de
Comercio y Administración, Unidad Santo Tomas. Distrito Federal, México.
53
Manpower (2015). Encuesta de escasez de talento. Recuperado el 20 de diciembre
del 2018 de https://www.manpower.com.pe/mpintranet/publicaciones/3166-
9795432090759.pdf
Maslow Abraham (1976) Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy
Theory.
Ministerio de Trabajo (2014). Informe anual del empleo en el Perú. Recuperado el 20
de diciembre del 2018 de
http://www.trabajo.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/enaho/informe_anual_e
mpleo_enaho_2014.pdf
Propokenko, J. (1989). La gestión de la productividad. Ginebra: Oficina Internacional
del Trabajo.
Palma, Sonia. (1999) Aspectos psicológicos del Clima Laboral. Texto IX Titulación
Profesional, Extraordinaria. Lima: UNMSM.
Palma, Sonia (2004) – Escala de Clima Laboral CL - SPC. Manual 1era edición, Tea
ediciones, Revista Teoría e Investigación en Psicología, Vol. IX, Nº 1, Lima: URP.
Steers, R; Mowday, S; Shapiro, D. (2004). The future of work motivation theory.
Academy of Management Review 2004 Vol. 29 N° 3, 379-387.
https://doi.org/10.5465/amr.2004.13670978
Tagiuri (1968, citado por Brunet) Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las
Organizaciones. México: Trillas, p. 13.
Uría Calderón, D. E. (2011). El Clima Organizacional y su incidencia en el Desempeño
Laboral de los trabajadores de" Andelas Cía Ltda." de la ciudad de Ambato
(Bachelor's thesis).
Vidal, M. (06 de enero de 2017). Consumo masivo en el 2017: recuperación comenzará
este año tras un difícil 2016. Semana Económica. Recuperado el 20 de diciembre
del 2018 de http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-
masivo/208244- consumo-masivo-un-ano-dificil-con-recuperacion-a-partir-del-
2017/
Whitehill Jr., Arthur (1955). Administración de recursos humanos: el capital humano de
las organizaciones. México D.F.: McGraw-Hill.
Zelada, Jorge (2015) “clima laboral y su relación con el desempeño laboral del personal
administrativo de la oficina central de ejecución presupuestaria de la universidad
nacional de Piura- 2015". Recuperado el 03 de enero del 2018.
http://repositorio.unp.edu.pe/bitstream/handle/UNP/358/ADM-ZEL-BUR-
15.pdf?sequence=1
54
Anexo I.
INSTRUMENTO PARA FINES ESPECIFICOS DE LA VALIDACION DE CONTENIDO (JUICIO DEL EXPERTO)
Calificación: Muy aceptable (5) Aceptable (4) Regular (3) Poco Aceptable (2) Inaceptable (1)
NOMBRE DE CUESTIONARIO: LA ROTACIÓN DE PERSONAL Y EL IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL
OPERATIVO DE UNA EMPRESA RETAIL, LIMA 2019
AUTOR: SONIA PALMA
Orientado a operarios de la empresa retail - Lima.
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1
Indique el grado de satisfacción respecto a la relación del salario que recibe
con de acuerdo a su desempeño laboral.
2
Determine el grado de sus relaciones interpersonales con los supervisores o
jefes
3
Indique el grado de satisfacción ante las actividades que realiza la empresa para
promover la cultura organizacional
4
Indique el grado de impacto de su trabajo con respecto a la la misión y visión
de la empresa.
5
De acuerdo a sus expectativas de la labor que desempeña dentro de la empresa
¿Cómo considera el grado de satisfacción con respecto a la
infraestructura,mobiliario, ambiente de descanso y comedores?
6
Indique el grado de satisfacción con relación a los reconocimientos dados por la
empresa. ( bonos de alimento,días libres, reconocimientos,etc)
7
De acuerdo a sus intereses profesionales dentro de la organización.¿Podría
indicar el grado de satisfacción respecto a la posibilidad de escalar o ser
promovido por la empresa?
8
¿Considera que las herramientas brindadas por la empresas son las adecuadas
para desempeñar sus funciones?( Capacitaciones, seminarios, talleres)
SugerenciasN° CUESTIONARIOClaridad Congruencia Contexto
Dominio del
Constructo
55
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
9
Indique que percepción tiene usted en relación con los beneficios laborales y
salariales otorgados por la empresa de acuerdo a su desempeño laboral.
10
Indique el grado de satisfacción con relación con los cursos virtuales gratuitos
que brinda la empresa.
11
Indique el grado de satisfacción respecto a las medidas de seguridad y salud
ocupacional ofrecida por la empresa.
12
¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a los horarios otorgados?
13
¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la estabilidad y las
condiciones laborales ofrecidas por la empresa?
14
Indique como considera la relación con sus demás compañeros de trabajo
15
Indique que percepción tiene con respecto a la relacion con las otras areas que
interactua. (evite calificar su propia area)
16
¿Qué tan posible usted recomendaría a sus amigos y conocidos trabajar en la
empresa?
SugerenciasN° CUESTIONARIOClaridad Congruencia Contexto
Dominio del
Constructo
56
Anexo I. Matriz Cuestionario
Orientado a Rotación de personal en la empresa retail - Lima.
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1
1.¿De acuerdo a su salario y beneficios laborales? Que tan probable es que
usted se retirase/renunciase de la empresa?
2
2. ¿De acuerdo a sus horarios otorgados?/Que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?
3
3. ¿De acuerdo al clima laboral,que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?
4
4. ¿Respecto a relacion con sus pares, que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?
5
5. ¿Respecto a la relacion con sus superiores,Que tan probable es que usted
se retirase/renunciase de la empresa?
Sugerencias
INSTRUMENTO PARA FINES ESPECIFICOS DE LA VALIDACION DE CONTENIDO (JUICIO DEL EXPERTO)Calificación: Muy aceptable (5) Aceptable (4) Regular (3) Poco Aceptable (2) Inaceptable (1)
NOMBRE DE CUESTIONARIO : LA ROTACIÓN LABORAL DEL PERSONAL OPERATIVO DE UNA EMPRESA RETAIL, LIMA 2019
Autor: Sonia Palma
N° CUESTIONARIOClaridad Congruencia Contexto
Dominio del
Constructo
57
Anexo II
Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLE METODOLOGIA
Problema General
¿Cuál es la relación entre la rotación
laboral y el clima laboral en el personal
operativo de una empresa retail en Lima
2019?
Objetivo General
Identificar la relación entre la rotación
laboral y el clima laboral en los
operarios de una empresa del sector
retail en Lima 2019.
Hipótesis General
Existe relación entre la rotación
laboral y el clima laboral en los
operarios de la empresa retail en
Lima 2019.
Variable 1: Clima Laboral
X1: Realizaciòn personal
X2: Involucramiento
Personal
X3: Supervisiòn
X4:Comunicaciòn
X5: Condiciones laborales
Problema Específico ¿De
qué manera se relaciona las condiciones
laborales con la rotación laboral en los
operarios de la empresa retail en Lima
2019?
¿De qué manera se relaciona la
realización personal con la rotación
laboral de los operarios de la empresa
retail en Lima 2019?
¿De qué manera se relaciona el
involucramiento laboral con la rotación
laboral de los operarios de la empresa
retail en Lima 2019?
¿De qué manera se relaciona la
supervisión con la rotación laboral de los
operarios de la empresa retail en Lima
2019?
¿De qué manera se relaciona la
comunicación con la rotación laboral de
los operarios de la empresa retail en
Lima 2019?
Objetivos Específicos
• Identificar la relación de las
condiciones laborales con la rotación
laboral en los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
• Identificar la relación de la
realización personal con la rotación
laboral de los operarios de la
empresa retail en Lima 2019.
• Identificar la relación del
involucramiento laboral con la
rotación laboral de los operarios de
la empresa retail en Lima 2019.
• Identificar la relación de la
supervisión con la rotación laboral de
los operarios de la empresa retail en
Lima 2019.
• Identificar la relación de la
comunicación con la rotación laboral
de los operarios de la empresa retail
en Lima 2019
Hipótesis específicas
• Las condiciones laborales se
relacionan con la rotación laboral
en los operarios de la empresa
retail en Lima 2019.
• La realización personal se
relaciona con la rotación laboral de
los operarios de la empresa retail
en Lima 2019.
• El involucramiento laboral se
relaciona con la rotación laboral de
los operarios de la empresa retail
en Lima 2019.
• La supervisión se relaciona con
la rotación laboral de los operarios
de la empresa retail en Lima 2019.
• La comunicación se relaciona
con la rotación laboral de los
operarios de la empresa retail en
Lima 2019.
Variable 2: Rotaciòn
Laboral
Método de
investigación:
Enfoque cuantitativo
Tipo de
investigación:
Esta investigación es
correlacional
Diseño de
investigación
No experimental
transversal
Muestra
(participantes)
119 participantes
58
Anexo III
Pruebas de normalidad de Kolmogorov - Smirnov
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
1. Indique el grado de
satisfacción respecto a
la relación del salario
que recibe con su
desempeño laboral.
,266 119 ,000 ,865 119 ,000
2. Determine el nivel de
las relaciones
interpersonales que
mantiene con
supervisores o jefes
,378 119 ,000 ,744 119 ,000
3. Indique el grado de
satisfacción respecto a
las actividades que
realiza la empresa para
promover la cultura
organizacional
,332 119 ,000 ,772 119 ,000
4. Indique el grado de
impacto de su trabajo
con respecto a la la
misión y visión de la
empresa.
,337 119 ,000 ,780 119 ,000
59
5. De acuerdo a sus
expectativas de la labor
que desempeña dentro
de la empresa ¿Qué tan
satisfecho esta con
respecto a la
infraestructura,mobiliario
, ambiente de descanso
y comedores?
,233 119 ,000 ,869 119 ,000
6. Indique su grado de
satisfacción con relación
a los reconocimientos
dados por la empresa. (
bonos de alimento,días
libres,
reconocimientos,etc)
,234 119 ,000 ,893 119 ,000
7. De acuerdo a sus
intereses profesionales
dentro de la
organización.Indique el
grado de satisfacción
respecto a la posibilidad
de escalar o ser
promovido por la
empresa.
,272 119 ,000 ,802 119 ,000
8. ¿Qué tan adecuada
considera las
herramientas brindadas
por la empresa para
desempeñar sus
funciones?(
Capacitaciones,
seminarios, talleres)
,306 119 ,000 ,845 119 ,000
60
9. Indique el grado de
satisfacciòn de los
beneficios laborales
otorgados por la
empresa de acuerdo a
su desempeño
laboral.(Utilidades,
bonos exceptuando el
salario)
,296 119 ,000 ,837 119 ,000
10. Indique el grado de
satisfacción con relación
con los cursos virtuales
gratuitos que brinda la
empresa.
,289 119 ,000 ,839 119 ,000
11. Indique el grado de
satisfacción respecto a
las medidas de
seguridad y salud
ocupacional ofrecidas
por la empresa.
,357 119 ,000 ,764 119 ,000
12. ¿Cuál es el grado de
satisfacción con
respecto a los horarios
otorgados?
,247 119 ,000 ,839 119 ,000
13. ¿Cuál es el grado de
satisfacción con
respecto a la
estabilidad que tiene en
la empresa?
,313 119 ,000 ,811 119 ,000
14. Califique la relación
que usted tiene con sus
demás compañeros de
trabajo
,292 119 ,000 ,851 119 ,000
61
15. Indique la
percepción que tiene
con respecto a la
relación con las otras
áreas que interactúa.
(evite calificar su propia
área)
,255 119 ,000 ,869 119 ,000
16. ¿Recomendaría
usted a sus amigos y
conocidos trabajar en la
empresa?
,261 119 ,000 ,865 119 ,000
Prueba de Normalidad de Kolmogorov
62
Anexo IV
Anexo V
Matriz de componentes
Componente
1 2 3 4
1. Indique el grado de
satisfacción respecto a
la relación del salario
que recibe con su
desempeño laboral.
,236 ,305 ,603 -,351
2. Determine el nivel de
las relaciones
interpersonales que
mantiene con
supervisores o jefes
,259 -,026 -,419 ,625
3. Indique el grado de
satisfacción respecto a ,799 -,069 ,265 ,278
63
las actividades que
realiza la empresa para
promover la cultura
organizacional
4. Indique el grado de
impacto de su trabajo
con respecto a la misión
y visión de la empresa.
-,455 ,758 -,057 ,308
5. De acuerdo a sus
expectativas de la labor
que desempeña dentro
de la empresa ¿Qué tan
satisfecho esta con
respecto a la
infraestructura,
mobiliario, ambiente de
descanso y comedores?
,117 -,548 ,591 ,514
6. Indique su grado de
satisfacción con relación
a los reconocimientos
dados por la empresa.
(bonos de alimento, días
libres, reconocimientos,
etc)
,868 -,193 -,159 -,036
7. De acuerdo a sus
intereses profesionales
dentro de la
organización. Indique el
grado de satisfacción
respecto a la posibilidad
de escalar o ser
promovido por la
empresa.
,858 -,236 -,241 -,222
64
8. ¿Qué tan adecuada
considera las
herramientas brindadas
por la empresa para
desempeñar sus
funciones?(
Capacitaciones,
seminarios, talleres)
,937 ,188 -,084 ,075
9. Indique el grado de
satisfacción de los
beneficios laborales
otorgados por la
empresa de acuerdo a
su desempeño laboral.
(Utilidades, bonos
exceptuando el salario)
,835 -,136 -,066 -,290
10. Indique el grado de
satisfacción con relación
con los cursos virtuales
gratuitos que brinda la
empresa.
,946 ,175 -,002 ,019
11. Indique el grado de
satisfacción respecto a
las medidas de
seguridad y salud
ocupacional ofrecidas
por la empresa.
,907 ,264 ,033 ,120
12. ¿Cuál es el grado de
satisfacción con
respecto a los horarios
otorgados?
-,617 -,238 -,466 -,037
13. ¿Cuál es el grado de
satisfacción con
respecto a la
,920 ,241 -,140 ,009
65
estabilidad que tiene en
la empresa?
14. Califique la relación
que usted tiene con sus
demás compañeros de
trabajo
,942 ,041 ,050 ,138
15. Indique la
percepción que tiene
con respecto a la
relación con las otras
áreas que interactúa.
(evite calificar su propia
área)
,958 ,071 ,006 ,006
16. ¿Recomendaría
usted a sus amigos y
conocidos trabajar en la
empresa?
-,898 ,193 ,113 ,134
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Anexo VI
a. 4 componentes extraídos.
Rotación de personal
66
67
Anexo VII – Operacionalización de la variable
1.1 DESARROLLO PERSONAL
1.2 DESARROLLO PROFESIONAL
2.1 IDENTIFICACIÓN CON LOS VALORES
DE LA EMPRESA
2.2 COMPROMISO CON LA EMPRESA
3.1 APOYO EN LAS FUNCIONES
3.2 REPORTES
4.1 COMUNICACIÓN A TODO NIVEL
4.2 COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
5.1 ELEMENTOS ECONÓMICOS
5. CONDICIONES
LABORALES
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
1. REALIZACIÓN
PERSONAL
5.2 ELEMENTOS MATERIALES
NOMINALESCALA
2.
INVOLUCRAMIENT
O LABORAL
3. SUPERVISIÓN
4. COMUNICACIÓN
68
Anexo VIII
Matriz de Correlaciones
69
70
71
Anexo IX
Resumen de procesamiento de datos
Fuente: Base de Datos SPSS
Estadístico de Fiabilidad- Alfa de Cronbach para el Clima Laboral
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia (2019)
Estadístico de Fiabilidad- Alfa de Cronbach para la Rotación de personal
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia,R (2019)
En el presente estudio el Alfa de Cronbach alcanzo el valor de 0,982 por tanto tiene alta
confiabilidad entonces se concluye que el instrumento utilizado es fiable.
En consecuencia, existe un grado de confiabilidad de 80.3%, de la relación entre las
dimensiones de la investigación.
72
Anexo X
Prueba de Kolmogorov- Clima Laboral
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia,R (2019)
Interpretación: Como se puede observar, según la prueba estadística de Kolmogorov-
Smirnov la distribución de los datos recolectados No es Normal. Ninguna de las respuestas
de las preguntas del instrumento posee normalidad, ya que como se observa en el anexo
II la significancia P=0.000< 0.05, tiene comportamiento no paramétrico. Debido a esto
usaremos el coeficiente de correlación Rho Spearman para demostrar las hipótesis
planteadas por la investigación.
Prueba de Kolmogorov- Rotación de personal
73
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia (2019)
Interpretación: Como se puede observar, según la prueba estadística de Kolmogorov-
Smirnov la distribución de los datos recolectados No es Normal. Ninguna de las respuestas
de las preguntas del instrumento posee normalidad, ya que como se observa en el anexo
II la significancia P=0.000< 0.05, tiene comportamiento no paramétrico. Debido a esto
usaremos el coeficiente de correlación Rho Spearman para demostrar las hipótesis
planteadas por la investigación.
Rotación de personal
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia,R (2019)
Los resultados de rotacion laboral: El estadístico obtenido de Kaiser Meyer-Olkin (KMO) fue
0,874 con un Chi-cuadrado aproximado de 1154,247 y significancia 0,000. Se manifestó la
capacidad de la aplicación ya que el estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (0,874) aprueba un
buen ajuste factorial.
Clima Laboral
Fuente: SPSS Versión 22 Westfalia,R (2019)
74
Anexo XI
Correlaciones de Rho Spearman
Fuente: Hernández Sampieri -1998
En la siguiente tabla se puede observar las relaciones que existen entre las dimensiones
de clima laboral y rotación de personal con las encuestas aplicadas a operarios de una
empresa del sector retail en Lima 2019.
El modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los
ítems. Entre las ventajas de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto
mejoraría (o empeoraría) la fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado ítem.
Fuente: S. Valderrama 2013
Anexo XII
Validación de jueces de clima laboral
Ficha de técnica de jueces expertos
Fuente: Elaborado por Westfalia, R (2019)
N° Apellidos Experiencia Lugar donde laboraFecha de
ValidacionProfesión
JUEZ 1Imaña Ramirez,
Alzamora Luis25 años
Universidad ESAN / Imaña
Capacitacion & Coaching21/05/2019 Ingeniero
JUEZ 2Monaca Ormeño,
Salvador Vicente25 años
Universidad San Ignacio de
Loyola17/08/2019 Economista
JUEZ 3Rosales Alvarado,
Laura10 años DHL 21/08/2019
Licenciada en
Psicología
75
Validación de Jueces
Fuente: Elaborado por Westfalia,R (2019).
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 SUMA V AIKEN
1 5 4 5 14 0.93
2 5 4 5 14 0.93
3 5 3 5 13 0.87
4 4 5 5 14 0.93
5 5 5 4 14 0.93
6 5 5 4 14 0.93
7 5 5 5 15 1.00
8 5 5 3 13 0.87
9 5 4 4 13 0.87
10 3 5 4 12 0.80
11 5 5 5 15 1.00
12 4 4 5 13 0.87
13 4 4 4 12 0.80
14 5 4 4 13 0.87
15 5 4 5 14 0.93
16 5 5 5 15 1.00
V AIKEN 0.93
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 SUMA V AIKEN
1 5 3 5 13 0.87
2 5 3 4 12 0.80
3 5 4 4 13 0.87
4 5 4 5 14 0.93
5 4 4 5 13 0.87
V AIKEN 0.87
76
77
78
79
80
81
82
Anexo XIII
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy malo 1
malo 2
regular 3
bueno 4
Muy bueno 5
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy bajo 1
bajo 2
regular 3
alto 4
muy alto 5
CUESTIONARIO
Nos encontramos elaborando un estudio sobre La rotacion laboral y el clima laboral , para ello
es de mucha utilidad que contesten a las preguntas objetivamente. La encuesta es anónima y
no existen repuestas buenas ni malas. Solo deberá escoger una alternativa para las
preguntas Agradezco su colaboración.
1.Indique el grado de satisfacción respecto a la relación del salario que recibe con su
desempeño laboral.
3. Indique el grado de satisfacción respecto a las actividades que realiza la empresa
para promover la cultura organizacional
4. Indique el grado de impacto de su trabajo con respecto a la la misión y visión de la
empresa.
2. Determine el nivel de las relaciones interpersonales que mantiene con
supervisores o jefes
83
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy poco 1
Poco 2
Regular 3
Bastante 4
Totalmente 5
8. ¿Qué tan adecuada considera las herramientas brindadas por la empresa para desempeñar
sus funciones? ( Capacitaciones, seminarios, talleres)
5. De acuerdo a sus expectativas de la labor que desempeña dentro de la empresa ¿Qué tan
satisfecho esta con respecto a la infraestructura,mobiliario, ambiente de descanso y
6. Indique su grado de satisfacción con relación a los reconocimientos dados por la empresa. (
bonos de alimento,días libres, reconocimientos,etc)
7. De acuerdo a sus interes profesionales dentro de la organización. Indique el grado de
satisfaccion respecto a la posibilidad de escalar o ser promovido por la empresa.
84
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
12. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a los horarios otorgados?
9. Indique el grado de satisfacciòn de los beneficios laborales otorgados por la
empresa de acuerdo a su desempeño laboral.(Utilidades, bonos exceptuando el
salario)
11. Indique el grado de satisfacción respecto a las medidas de seguridad y salud
ocupacional ofrecidas por la empresa.
10. Indique el grado de satisfacción con relación con los cursos virtuales gratuitos que
brinda la empresa.
85
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho 2
regular 3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Muy malo 1
malo 2
regular 3
bueno 4
Muy bueno 5
Muy malo 1
malo 2
regular 3
bueno 4
Muy bueno 5
De ninguna manera 1
Dificilmente 2
Posiblemente 3
Probablemente 4
Definitivamente 5
15. Indique la percepción que tiene con respecto a la relacion con las otras areas que
interactua. (evite calificar su propia area)
14. Califique la relación que usted tiene con sus demás compañeros de trabajo
16. ¿Recomendaria usted a sus amigos y conocidos trabajar en la empresa?
13. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la estabilidad que tiene en la empresa?
86
Extremandamente
probable
Muy probable
Un poco probable
Ligeramente
probable
Nada probable
Extremandamente
probable 1
Muy probable 2
Un poco probable 3Ligeramente
probable 4
Nada probable 5
Extremandamente
probable 1
Muy probable 2
Un poco probable 3Ligeramente
probable 4
Nada probable 5
Extremandamente
probable 1
Muy probable 2
Un poco probable 3
Ligeramente
probable 4
Nada probable 5
1.¿De acuerdo a su salario y beneficios laborales? Que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?
2. ¿De acuerdo a sus horarios otorgados?/Que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?
4. ¿Respecto a relacion con sus pares, que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?
3. ¿De acuerdo al clima laboral,que tan probable es que usted se retirase/renunciase
de la empresa?
87
Extremandamente
probable 1
Muy probable 2
Un poco probable 3
Ligeramente probable 4
Nada probable 5
5. ¿Respecto a la relacion con sus superiores,Que tan probable es que usted se
retirase/renunciase de la empresa?