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la PMO chez BOURSORAMA21/05/2015

01BOURSORAMAPRÉSENTATION

BOURSORAMA : DU COURTAGE SUR MINITEL À LA BANQUE 100% MOBILE

Club PMO - 21 Mai 2015 3

UN GROUPE À DIMENSION EUROPÉENNE


729 000 clients* en EuropePNB 2014 : 196,9 M€

� Courtage en ligne

� Banque en ligne

51 500 clients*

PNB 2014 : 14 M€

�Portail Financier

�Courtage en ligne

57 500 clients*

PNB 2014 : 15,4 M€

� Portail d’informations

� Courtage en ligne

� Banque en ligne

620 000 clients*

PNB 2014 : 16,5 M€

* Informations en date du 31/01/2015

NOTRE BUSINESS MODEL : ÊTRE UNE BANQUE SIMPLE

5Club PMO - 21 Mai 2015

Une offre complète et agressive qui s’achète• Tous les univers produits pour

répondre à tous les besoins mais simplicité des offres dans chaque univers

• Une architecture ouverte car personne ne peut être le meilleur sur tout et tout le temps

• Une rupture tarifaire justifiée par l’absence de force de vente

AUTONOMIE DES CLIENTSMoins de 10 % des clients nous contactent

SATISFACTION DES CLIENTS92% des clients sont prêts à nous

recommanderNPS +51%

Une interface efficace qui favorise l’absence de contacts• Un site web unique quel que soit le terminal• Un service commercial et clients uniquement

pour accompagner - rassurer• Un système d’alertes pour prévenir à bon

escient

Des services et des informations uniques qui changent le rapport à la banque• Une banque où je consulte le JT

en vidéo• Une banque où je peux

m’exprimer via des forums, des Q/R

• Une banque où des experts me conseillent

Transparente

Simple

Smart

OuverteSûre

Juste

Sans contraintes Temps

réel

Des processus automatisés• Du recrutement des prospects à la

souscription• De la gestion de sa CB en temps réel au

passage d’ordres de bourse sur dérivés• De la personnalisation de la tarification

à l’automatisation des règles de bonne gestion

FRISE CHRONOLOGIQUE DE LA PMO

20132014

2012

2011

2015

L'Age de la Pierre

Les Premières croisades

La Révolution Industrielle Le Futur c’est Maintenant

� 13 000 jh / 32 ETP hors forfaits� PMO : 2,5 ETP

� 23 000 jh au budget� 27 000 jh en forecast� PMO : 4 ETP + 1 alternant

� 14 000 jh / 35 ETP hors forfaits� PMO : 3 ETP

� 16 000 jh / 42 ETP hors forfaits� PMO : 3 ETP + 1 alternant

� 17 500 jh / 51 ETP hors forfaits� PMO : 3 ETP + 1 alternant


022009/2011LA GÉNÈSE…COMME UN PROTOTYPE

UNE APPROCHE EMPIRIQUE


� L’Origine de la Démarche :

� Une volonté affirmée de la nouvelle Direction de disposer d’un suivi plus financier de l’IT

� Un constat interne IT :─ Un SI plus large donc plus complexe, plus de spécialistes IT sur des domaines précis, donc le besoin de faire mieux

circuler l’information et de coordonner l’ensemble des actions des différents pôles IT ou la collecte et le traitement desdemandes Métiers.

─ Une dimension internationale en croissance, nécessitant un point d’entrée unique─ Des sujets « logistiques » qui atteignent un volume significatif, pouvant justifier de fait un traitement centralisé

� La Réponse :

� Création d’une cellule spécifique de 2 personnes avec une forte connaissance du SI Boursorama

� Une macro définition des fonctions

� En complément : un GO de la Direction pour l’achat d’un logiciel, avant tout pour compenser le retrait deBoursorama au choix Groupe SG (logiciel HP trop lourd !)…et suppléer Excel.

L'Age de la Pierre

2009/2010 - MISSION ET CHOIX DE L’OUTIL


� Le quotidien de la PMO :

� Gestion des contrats (négociation, suivi,…)

� Élaboration et suivi du budget IT ; reporting interne et Groupe SG

� Point d’entrée unique pour toutes les demandes de projets et/ou évolutions; pré-étude et chiffrage

� Elaboration de la Roadmap Projets, planification/programmation, gestion prévisionnelle des ressources

� Interlocuteur filiales

� Communication transversale IT

� Choix puis déploiement et administration fonctionnelle de l’outil; accompagnement à l’utilisation

� Focus sur l’outil :

� Une orientation volontairement web avec un hébergement en mode SAAS

� Un budget contraint (licence et déploiement)

� Une couverture fonctionnelle orientée gestion des demandes, reporting,…et gestion de projet

� Une recherche limitée : short list immédiate de 2 produits, At Task et Daptiv. Ce dernier est retenu

� Une démarche en 2 temps :─ T2/T3 2009 : appel d’offre et choix─ T4 2009 : un déploiement light et une première utilisation restreinte à la PMO─ S1 2010 : préparation d’une utilisation orientée Gestion de Projet─ S2 2010 : projets pilotes puis généralisation de l’utilisation – renfort de l’éditeur

L'Age de la Pierre


2011 - UN BILAN MITIGÉ


� Constat :

� Des responsabilités historiques trop longtemps présentes

� Un sous-dimensionnement tardivement compensé (1 embauche S2 2010 + renfort éditeur)

� Des rôles et des responsabilités « diffus »

� Un effort méthodologique qui n'a pas été payé de retours - Une difficulté accrue par la mise en œuvre (trop tôt) deDaptiv

� Une organisation noyée dans le traitement des petites demandes

� Une Roadmap qui n’a pas de corps et souffre grandement de l’absence de pilotage transversal des projets et dela non maturité du mode projet dans l’entreprise

� Les points forts :

� Une très grande implication et disponibilité

� Une volonté indéniable de bien faire … qui ne trouve pas toujours l’écho attendu

� Les points d’amélioration :

� Le pilotage transversal des projets associé à une gouvernance adéquate

� Rester concentrer sur l’essentiel. Mettre fin aux dérives calendaires des projets et respecter les engagements« coûts, délais, qualité ».

� Revoir les aspects méthodologiques et le suivi: simples et adaptés

L'Age de la Pierre


032011/2014« AJUSTEMENTS » ETINDUSTRIALISATION

� Une stratégie de « rupture dans la continuité » qui s’appuie sur :

� L’analyse de l’existant – cf bilan précédent

� Des références et une expérience avérée du DSI

� Une attente évidente de la Direction qui encourage et soutient cette dynamique nouvelle

� Une forte communication pour informer et convaincre

T4 2011 : L’IMPULSION D’UN NOUVEAU DSI


Des moyens

Nouveaux outils

Nouvelle organisation

� SCIFORMA� Jira,….

� De l’enseble de la DSI – création du Pôle Pilotage (PMO et CP)

� Re-définition des objectifs de tous� Des Process simples, partagés, contrôlés

� Vision Budgétaire normalisée� Nouvelle politique RH� Nouvelle politique de recours

aux prestations

2012 : DESCRIPTIF DES FONCTIONS DU PÔLE PILOTAGE


La gestion de portefeuille projet est l’accompagnement indispensable du DSI et des responsables de projets : planning, priorisation,avancement budgétaire, alertes sont ici l’essence de la mission.

La professionnalisation du rôle de Responsable ou de Chef de Projets est une réponse claire à la nécessité de renforcer l’aptitude detoute l’entreprise Boursorama, à fonctionner en mode projet. Un leitmotiv, le respect des engagements : coût – délai – qualité. C’est parailleurs l’opportunité d’améliorer sensiblement « notre capacité à délivrer », par un pilotage adéquat des équipes informatiques et métiers.

PMO Responsable Projets

Le Gestionnaire de Portefeuille de Projets assiste les chefs de projets etl’ensemble des acteurs du projet en leur apportant les normes,procédures, méthodologies et outils nécessaires à la réussite de leursmissions.

Il organise avec les métiers et les équipes IT, la priorisation des projets(donc des exercices de roadmap P1 et P2). Il s’enquiert des conditionsrequises au lancement effectif des travaux dans les délais convenus.

Il consolide les éléments de suivi (budget, réalisé, forecast, délai) duportefeuille de projets de l’entreprise.Il s’enquiert et alerte si besoin de la tenue des engagements.

Il assure enfin une communication consolidée auprès des Directions del’Entreprise ou du Groupe.

Point d’entrée pour les filiales

Le Responsable Projets (IT) conduit ou supervise les différentes étapesde mise en œuvre des projets dont il a la charge, en liaison avec leSponsor du projet.• Il réalise les études préalables,• Il construit et met en œuvre le plan projet.• Il définit les besoins en ressources (BA, Dév. Prod. …, ) en relationavec les Responsables de Domaines (RD).• Il réalise le bilan de fin de projet à l’issue de son passage enmaintenance (fin de VSR).

Il assure la coordination de l’ensemble des intervenants et rend comptede l’avancement du projet tant au niveau du planning que du budget.Garant de la tenue des engagements et de la réussite du projet, ilassure le suivi formel des travaux via le comité projet, et lesarbitrages/validation par le biais du sponsor du projet et d’un Comité depilotage ad hoc.

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La Révolution Industrielle

BASCULE SUR SCIFORMA


� T4 2011 - Choix de l’outil : un appel d’offre

� qui tire bénéfice de l’expérience DAPTIV pour les fonctionnalités et l’usage

� qui reste sous budget contraint mais avec une capacité à juger du rapport qualité/prix

Boursorama retient SCIFORMA qui résout l’équation Fonctionnalités / Prix / Evolutivité

� T1 2012 - Un déploiement qui s’appuie sur des processus et des reporting cibles prédéfinis, avec l’objectif premier d’assister et de faciliter la gestion de projet :

� Implication du DSI – message sur l’utilité de l’outil

� Mise en avant des plus ou des simplifications vis-à-vis de l’outil précédent

� Accompagnement pédagogique : projection de l’utilisation de l’outil dans les étapes du cycle projet

Le fond prévaut sur la forme !

� 2013 – Plus loin avec Sciforma :

� Recours à l’accompagnement de l’éditeur

� Dispositif pédagogique intensifié – accompagnement/suivi personnalisé

Une utilisation optimisée et performante !

� PPM

� Accompagnement des CP (norme, méthode, utilisation des outils)

� Gestion des Roadmaps (collecte des demandes P1/P2, mandats projets, priorisation, organisation deschiffrages…)

� Reporting Mensuel (Statut Mensuel)

� Suivi des RAF et des besoins en ressources avec les managers IT

� Choix et Administration des Outils

� POC, appel d’offres

� Paramétrage, administration, montée de version, déploiement….

� Finances et Reporting

� Budget CAPEX FR (regard Pays à « organiser ») : élaboration, suivi (reforecast…) + suivi des amortissements

� Préparation budgétaire annuelle

� Reporting SG (global Groupe Boursorama)

� CIR, CICE

� Transfer Pricing : refacturation des prestations au Pays

� IT Committee

LES MISSIONS DE LA PMO


Outils actuels : - Sciforma (gestion de projets, de portefeuilles, pilotage des ressources), - Jira (gestion des bugs et demandes de petites évolutions),- expérience « malheureuse » avec Smartbear – QA Complete (G°des tests),- MEGA : recommandation audit SG pour mise en oeuvre

Un regard plus pointu de nos autorités de tutelles (Méthode, Formalisation)

Des axes d’amélioration

Une croissance forte des effectifs qui nécessite un fonctionnement normalisé

2014 : LA RESPONSABILITÉ D’ÊTRE LE LEADER/LA RÉFÉRENCE DE LA BANQUE EN LIGNE


Une nouvelle méthodologie qui fixe une cadre de référence pour sécuriser le Delivery

Un partage de ce cadre avec tous les acteurs projet

L'Age de la Pierre


La Révolution Industrielle

� La Démarche :

� Un accompagnement par ACDE pour légitimer la démarche

� Un travail d’analyse de l’existant avec tous les types d’acteurs d’un projet (ressources IT, Métiers et Direction)

� Des ateliers pour définir le cycle, les étapes, leur contenu, les documents associés

� Des journées de formations

� Le Déploiement :

� Démarrage au fil des lancements des projets Roadmap 2015

� Un accompagnement PMO sur─ Les livrables─ Les relations IT/Métiers─ Les instances de pilotage

� Un processus d’amélioration continue─ En continu pour les ajustements à la marge─ De manière trimestrielle pour des conclusions plus formelles

DÉCLINAISON D’UN RÉFÉRENTIEL PROJETS


05RECOMMANDATIONS

RECOMMANDATIONS


Organisation

Capital Humain

Compétence

� Choisir/donner des objectifs précis, une stratégie

� S’adapter au contexte (choix, pratiques quotidiennes…)

� Rester simple et pragmatique : ne pas chercher à trop en faire à la fois

� Placer la démarche dans une dynamique d’entreprise

� Pédagogie et communication, optimiser la proximité –répéter les messages

� S’appuyer sur des « sachants »

� Valoriser l’action, démystifier la sensation de « flicage » ou de remise en cause

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