la perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du
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Sherbrooke, 21 novembre 2012
La perspective collaborative au cœur de la
gestion transversale, du partage des savoirs, de l'innovation ouverte et de la co-création de valeur
Réal Jacob, professeur titulaire Directeur de la valorisation des connaissances
et de la formation des cadres HEC Montréal
Président, Comité innovation et transfert, CEFRIO
Estrie
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Mes sources d’inspiration Responsable de la stratégie des plateformes
collaboratives université – milieu de HEC Montréal MOSAIC, CIFA, Carrefour E3, Pôle santé, Carrefour logistique, HUB Gestion des
Arts, Carrefour communautaire, Centre Desjardins coopératives financières, Pôle Médias
Directeur scientifique de l’axe Gestion des connaissances et Président du comité Innovation transfert, CEFRIO et membre du CA de CIRANO, deux centres de transfert université - entreprise
Titulaire-adjoint de la Chaire Bombardier Produits récréatifs sur
l’entreprise réseau Direction de plusieurs projets de recherche collaborative, interdisciplinaire, interuniversitaire et multi-acteurs Travaux de recherche sur l’organisation réseau, l’organisation apprenante-innovante et la gestion des connaissances
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Développer des produits de classe mondiale: le cas BRP
Chaire BBD
VP-logistique
VP- R/D
PME fournisseurs
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Agenda
• Prologue
• Quatre perspectives • Transversalité et Collaboration
Leadership et culture
• Pour aller un peu plus loin … un référentiel de connaissances
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PROLOGUE
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1980 2000
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Carte de crédit et transparence
« Customers will be eligible for profits through the card's Giveback program, which works similar to how a CREDIT UNION pays dividends to its members, said Jared Young, senior director of consumer markets at Barclaycard US »
Crédit Agricole et l’innovation sociale
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Périodes de Stabilité
suivies de périodes de Changement
Constante c’est le
Changement
Amplitude Rapidité
Incertitude Volatilité
= COMPLEXITÉ
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Illustration Un client … UNE institution financière
Entreprises
Particuliers
Assurances
Placements
Prêts Consom
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IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity.
N = 1 531 entretiens www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html
Site interactif Entrevues CEO
Outils d’évaluation
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GESTION DU CHANGEMENT
CAPACITÉ A CHANGER
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Enquête mondiale 2012 http://www-
935.ibm.com/services/us/en/c-suite/ceostudy2012/
July 2011 http://hbr.org/2011/07/building-a-
collaborative-enterprise/ar/1
2011 http://www.youtube.com/watch?v=oNr3ektRMkI&feature=relat
ed
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Performance organisationnelle
Capital Financier (ressources tangibles)
Capital Intellectuel (ressources intangibles)
Capital Humain Capital Social
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4 perspectives
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LA GESTION TRANSVERSALE Le levier de la logique processus et de la collaboration disciplinée
COLLABORER EN RÉSEAU APPRENANT
Le levier des savoirs partagés
COLLABORER AU-DELÀ DE NOS FRONTIÈRES NATURELLES Le levier de l’innovation ouverte
COLLABORER POUR RÉ-INVENTER Le levier de la co-création de valeur
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CLIENT • LA GESTION TRANSVERSALE
• Processus et collaboration disciplinée
Deux exemples / expérience d’ailleurs L’offre de services intégrés (programmes clientèles) dans le réseau de la santé et des services sociaux La collaboration disciplinée: le cas Cascades
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Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force, mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec !
De fabricant de meubles à créateur de styles de vie
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Les programmes clientèles ou continuums de soins en santé et services sociaux
PROGRAMME
CONTINUUM
L A B O RA T O I R E S
DÉPARTEMENTS
Prévention Interven-tion
Réinser- tion
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OBJ
ECTI
FSÉC
HÉA
NCI
ER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
OBJ
ECTI
FSÉC
HÉA
NCI
ER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
1
2
3
4
5
OBJ
ECTI
FSÉC
HÉA
NCI
ER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
OBJ
ECTI
FSÉC
HÉA
NCI
ER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
11
22
33
44
55
Principes de base en gestion des processus
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Structure IDENTIFICATION S
tru
ctu
re d
e C
ON
TRIB
UTI
ON
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Que nous apprend ces cas sur les aspects « soft » de la conduite de projets en mode transversal
• Intérêt supérieur commun partagé: le client et / ou le résultat à atteindre
• Compréhension commune de la chaine de valeur • Détermination conjointe des résultats à atteindre • Complémentarités reconnues • Adaptation du support des services de soutien • Reconnaissance de la valeur de chacun • Transparence et circulation de l’information • Apprentissage en continu • Gestionnaires / professionnels: leaders d’interactions • Climat de confiance
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www.youtube.com/watch?v=o1lFB8sgwjE&feature=related www.youtube.com/watch?v=-V85WJv6F2c www.youtube.com/watch?v=ACrlxciIiOU&feature=related www.youtube.com/watch?v=Erh6v-PwQ9Q&feature=related
16
www.youtube.com/watch?v=oNr3ektRMkI&feature=related
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Groupe industriel AVANT le projet
ENTREPRENEURSHIP
GROUPE ENVIROPAC
Usine 3
USINE 4
USINE 5
Usine 1
Usine 2
5 BU = 350 employés 3/5 BU = acquisitions récentes BU = entre 10 et 20 Millions BU = centre de profit 3/5 BU = même produits et clients BUM • entrepreneur • opérations, ventes, marchés, innovation • « hands on » • formé par un « cascadeur » BUMs • gestion individualisée
Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA
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ENTREPRENEURSHIP / SYNERGIES Usine 1 Usine 2 Usine 3 Usine 4 Usine 5
QUALITÉ et SERVICE À LA CLIENTÈLE
AMÉLIORATION CONTINUE et TECHNOLOGIES
SCM – PLANIFICATION / PRODUCTION et ACHATS ‐ S&OP
POUVOIR D’ACHAT
INNOVATION / STANDARDISATION
Groupe industriel POST-implantation
Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA
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Type
Objectifs
Collaboration inter-unités Création de valeur individuelle et collective sur des
Objectifs Communs
Processus menant à la Collaboration disciplinée
Harmonisation et standardisation des meilleures pratiques, gestion des connaissances et des compétences Comment
Processus
Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA
![Page 27: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/27.jpg)
Que nous apprend le cas sur les aspects « soft » de la conduite de projets en mode collaboration disciplinée
• « Aucune collaboration » est meilleure qu’une « collaboration forcée » • Des dirigeants engagés et convaincants • La participation active des personnels • Une structure de gouvernance du projet • Des ressources qualifiées dédiées à l’amélioration
et au projet • L’allocation de budget approprié • La rigueur dans l’exécution • Gérer le changement
Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA
![Page 28: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/28.jpg)
Intelligence collective
• COLLABORER EN RÉSEAU APPRENANT
• La force des savoirs partagés
La connaissance, la seule ressource qui prend de la valeur en la partageant
![Page 29: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/29.jpg)
Mais … ce que nous avons intégré
Pouvoir hiérarchique Logique de l’expertise Forte identité
professionnelle - Confort à être ensemble
Culture « silo » - avec ↑ taille, fragmentation de la coopération
Territoires politiques Phénomène de
déplacement de but – perte de vue de l’intérêt supérieur commun
![Page 30: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/30.jpg)
IBM Institute of Business Value Research Report 2010 www-935.ibm.com/services/c-suite/chro/study.html
Enquête mondiale, 2010, N = 10 000 répondants
![Page 31: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/31.jpg)
Des liens hiérarchiques Des liens en communautés apprenantes
Réseau
Communauté
La collaboration pour mieux partager le savoir et s’entraider
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It is hardly a business secret that the organizational capability to work together is the key to success.
Alstom’s all-encompassing
Collaborative Way Programme has allowed the group to get the best
out of its communications and its employees.
Michael Salone, VP Alstom University
www.alstom.com/careers/our-hr-strategy/learning-at-alstom/sharing-and-connecting-with-communities/
www.youtube.com/watch?v=HVoDJZT-Rnw&feature=related
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![Page 34: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/34.jpg)
CVP – infirmières spécialisées en soinsd’urgence 11 CSSS et CH
Cas GMF: 7 CVP - 240 membres
www.oiiq.org/uploads/periodiques/Perspective/vol3no4/19_26.pdf
L’expérience d’ailleurs avec les communautés de pratique / réseaux apprenants: le cas du réseau de la
santé et des services sociaux
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Réseaux apprenants, communautés de pratique (métier, domaine de connaissance)
• Communiquer • S’entraider • Partager • Mutualiser • Se développer
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Bénéfices des communautés de pratique
• Permettent la construction et
l’accumulation de la connaissance dans
un domaine donné
• Diffusent et transfèrent rapidement les
meilleures pratiques. Cross-fertilisent les
idées et accroissent les opportunités
d’innovation
• Apportent constamment des idées
nouvelles du monde extérieur (units of
absorptive capabilities)
• Aident à développer, recruter et retenir
les talents. Aident les knowledge
workers à rester « à jour ».
Apprendre les uns des autres Pouvoir valider des projets, des
idées Recevoir et offrir rapidement de
l'aide, des avis, des conseils, des références, etc.
Sauver du temps Avoir un même lieu d'échanges Développer de nouvelles
compétences dans le domaine Avoir accès à une base de
connaissances des meilleures idées et pratiques
Cas Desjardins
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Facteurs de succès
• Un arrimage stratégique
• Des thématiques pertinentes
• Des participants volontaires
• Un langage commun
• Un leadership d’animation
• Une participation active
• Une infrastructure de soutien
• Des projets innovants
• Des bénéfices pour les membres et l’organisation
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Le défi organisationnel : communiquer aux employés la valeur que l’organisation accorde à la collaboration (collaborative
mindset)
Le défi communautaire : créer une valeur réelle pour les membres Le défi technique : mettre en place un système qui facilite l’échange d’information et la réflexion commune Le défi personnel : s’ouvrir aux idées nouvelles et maintenir sa détermination à développer la pratique de sa
communauté
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Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs: un cas de collaboration intra et interorganisationnelle www.chbc.qc.ca/videos.aspx www.mdas.umontreal.ca/rayonnement/colloque_jean_yves_rivard/documents/Legault_J-P.pdf
![Page 40: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/40.jpg)
Guide disponible www.cefrio.qc.ca/fr/documents/publications/Travailler-apprendre-et-collaborer-en-reseau.html Articles en ligne
The community of practice on communities of practice
CP Square http://cpsquare.org/
www.providersedge.com/kma/cop_articles.htm
Dossier sur les communautés de
pratique Gestion · volume 35 /
numéro 4 · Hiver 2011 http://revuegestion.ca/
www.youtube.com/watch?v=mNCb7QsAb3I
Site d’échange sur les communautés de pratique virtuelles.
Portail e-Formation santé http://liferay.cess-labs.com/web/cvp-des-organisations-parrainant-des-cvp/accueil
![Page 41: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/41.jpg)
CRÉATION
• COLLABORER AU-DELÀ DE NOS
FRONTIÈRES NATURELLES • L’innovation ouverte
www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI http://openinnovation.berkeley.edu/though_leader_interview.pdf
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Fermée
Collectifs d'apprentissage
Tourbillons d’échanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique R/D concentrée
L’innovation… une conception de plus en plus collaborative et ouverte
www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI
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www.ideastorm.com
www.ibm.com/ibm100/us/en/icons/innovationjam/impacts/
http://challenge.gov/
www.mamaisonbleucieledf.fr
9
![Page 44: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/44.jpg)
Bureau facultaire de l'expertise patient partenaire de la Faculté de médecine de l’Université de Montréal www.med.umontreal.ca/faculte/bureau_facultaire_expertise_patient_partenaire/index.htmL
Appuyant la Faculté dans son important virage patient partenaire, le Bureau propose d’évoluer vers une nouvelle vision collaborative où patients et professionnels de la santé redéfinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux défis de demain. PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
![Page 45: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/45.jpg)
PROGRAMMES
DÉPARTEMENTS
Introduction de la transversalité pour développer de nouvelles capacités stratégiques à HEC Montréal
![Page 46: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/46.jpg)
Réseautage Échanges
Transfert Formations ‐ Méthodologies
Enseignement Formation
Recherche‐action Publications
Expertises HEC
Compétences et savoirs tacites
des Partenaires
PLATEFORMES COLLABORATIVES
et CRÉATIVES
L’expérience HEC Montréal plateformes collaboratives et créatives
![Page 47: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/47.jpg)
Illustrons
http://mosaic.hec.ca/fr
![Page 48: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/48.jpg)
16 Partenaires académiques (UK, France, Japon, Canada, Espagne, Finlande, USA,
Belgique) UoT, ETS, École Polytechnique, École des
Mines, CRG, SKEMA, BETA, Alto …
Écoles d’été Montréal / Barcelone, Strasbourg …
5 @ 8 créatifs
Recherche-action
Séminaires, articles, livres
Enseignement, projets supervisés
Interdisciplinaire Intergénérationnel
Intersectoriel
![Page 49: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/49.jpg)
10
![Page 50: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/50.jpg)
Cirque du Soleil Bernard PETIOT, vice-président, casting et performance «La qualité et surtout l'aspect inspirant de ce programme sont remarquables. L'expérience fut enrichissante, particulièrement en ce qui a trait aux rencontres et aux présentations qui ont jalonné le parcours de ces deux semaines bien remplies. Je n'hésiterais pas à recommander ce programme à mes collègues et ceux qui ont à gérer des créatifs au sein de leur entreprise.» Groupe VINCI (Eurovia) Ivan DROUADAINE, directeur de recherche «La créativité est un élément clé du développement des entreprises. Pour Eurovia, j'en retiens des éléments théoriques de management et de nombreux exemples d'organisations d'entreprises créatives ou innovantes. Personnellement, ce fut une parenthèse exceptionnelle.» Astral Radio France GODARD, directrice générale, ventes nationales et créativité média «C’est une expérience unique (…) offrant une façon originale de se ressourcer et d’approfondir ses connaissances sur les processus créatifs, un sujet primordial aujourd’hui. Quand on met la créativité au service d’une entreprise, ça ne peut qu’être gagnant.»
http://ecole-ete.hec.ca
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Espace Innovation - Business Week www.businessweek.com/magazine/toc/10_17/B4175innovative_companies.htm McKinsey Innovation Knowledge Space www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation Boston Consulting Group – Publications Innovation www.bcg.com/expertise_impact/Capabilities/Innovation/PublicationDetails.aspx?id=tcm:12-42622 Deloitte – Center Innovation www.deloitte.com/view/en_US/us/Insights/centers/index.htm McKinsey Quaterly – Innovation www.mckinseyquarterly.com/How_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069 Managing Innovation – Harvard Business School http://hbswk.hbs.edu/topics/managinginnovation.html
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CO-CRÉATION
• COLLABORER POUR RÉ-INVENTER
• La co-création de valeur
Alfons Cornella, Président fondateur d’Infonomia et concepteur du projet « Co-Society » à Barcelone, de passage à MOSAIC – HEC Montréal
http://www.atelya.com/presentation/blogue/5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review, october, 2010
www.youtube.com/watch?v=RUQ
m7cTudqw
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Rapports récents sur l’Économie
Créative
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École de gestion en santé contextualisée du
CHU Sainte-Justine
http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires/
www.brioconseils.com/fr/sherpato/
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EN GUISE DE CONCLUSION
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Enrichir, renforcer le partage et le transfert des savoirs tacites: le web 2.0 et les médiaux sociaux
Bughin, J., Chui, M. How social technologies are extending the organization. McKinsey Quaterly. November, 2011.
Les usages du web 2.0 dans les organisations. Livre Blanc, Octobre 2011. Atelya - CEFRIO. www.cefrio.qc.ca/fileadmin/documents/Publication/Livre_blanc_Web20_version_finale.pdf
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Bâtir une culture de collaboration … elle doit être …
Valorisée Encouragée Soutenue Reconnue Développée
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Pensée Réflexive Se gérer soi-même
Pensée Action Gérer le changement
Pensée Analytique Gérer les problèmes
Pensée Globale Gérer le contexte
Pensée COLLABORATIVE Gérer les interactions, les connexions
www.mintzberg.org
http://changingwinds.wordpress.com/2011/05/09/the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling/
31
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www.youtube.com/watch?v=aUcLVNwYu0E&feature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadership www.haygroup.com/ww/media/details.aspx?id=31611
Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August.
![Page 62: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/62.jpg)
LÉGITIMITÉ
OUVERTURE
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www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw
www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw
![Page 64: La perspective collaborative au cœur de la gestion transversale, du](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e19641a28abd7678b84bb/html5/thumbnails/64.jpg)
http://pourquoipasmoi-greg.blogspot.com/2009/10/fun-theory-par-wolkswagen.html
www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw
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Quelques références
Abele, J. (2011). ). Bringing Minds Together. Harvard Business Review, July–August. Adler, P., Heckscher, C., Prusack, L. (2011). Building a Collaborative Enterprise. Harvard Business Review, July–August. Cross, Robert L., Martin, Roger D., Weiss, Leigh M. (2006). Mapping the value of employee collaboration. McKinsey Quarterly. Evans, P., Wolf, R. (2005. Collaborative Rules. Harvard Business Review, July–August. Goleman D. (1998). Working with Emotional Intelligence, Bloomsbury, London. Fayard, A.L., Weeks, J. (2011). Who Moved My Cube. Creating workplaces that foster collaboration. Harvard Business Review, July–August. Hansen, Morten T., Nitin, Nohria (Fall 2004). How to build collaborative advantages. MIT Sloan Management Review, vol. 46 (1).
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Quelques références (2)
Hansen, Morten T. & Bolko von Oeteger (March 2001). Introducing T-Shaped Managers. Knowledge Management's Next Generation, Harvard Business Press. Hansen, Morten T. (2009). Collaboration: How leaders avoid the traps, create unity, and reap big results. Harvard Business Press, 231 p. Horvath, Laura (2001). Collaboration: The Key to Value Creation in Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, Vol.6, No.5, pp.205-207, MCB University Press. Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August. Nielsen, B.B. (2004). The Role of Trust in Collaborative Relationships: A Multi-Dimensional Approach. M@n@gement, 7(3): 239-256. Thomson, Ann Marie, Perry, James L. (December 2006). Collaboration Processes: Inside the Black Box. Public Administration Review, Special Issue.
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Exemples de publications – R. Jacob en lien avec la conférence (partenariat, réseaux, connaissances, communautés de pratique)
Ouvrages
•Éditeur invité, revue Management International. Numéro thématique – Les réseaux d’entreprises : une perspective managériale internationale, vol. 13 (1), automne 2008 (avec Christophe Assens, Université de Versailles Saint-Quentin-En-Yvelines). • JULIEN, P.A., RAYMOND, L., JACOB, R., ABDUL-NOUR, G. (sous la direction). L’entreprise-réseau : concepts et applications. Dix ans d’expérience de la Chaire Bombardier Produits récréatifs. Presses de l’Université du Québec, 2003. Articles, chapitres de livre
• BOURHIS, A., JACOB, R., DUBÉ, L. Gérer les connaissances et implanter des communautés de pratique virtuelles : leviers de développement de savoirs collectifs (chapitre 18). In Foucher, R. (Éd.) Gérer les compétences: principes, pratiques, instruments. Tome 2: Pratique de la gestion des compétences. Montréal, Éditions Nouvelles (à paraître, 2012).
• AUDET, M., JACOB, R., BOULET, J.F. Le cas EXFO : la valorisation du capital humain dans un contexte interculturel et intergénérationnel. In M.T. Chicha et Tania Saba (eds.) : Diversité en milieu de travail : défis et pratiques de gestion (pp. 272-287). Montréal : HEC Montréal Revue Gestion, collection Gestion et Savoirs. 2010. • JACOB, R., JULIEN, P.A., RAYMOND, L. Compétitivité, savoirs stratégiques et innovation : les leviers de l’apprentissage collectif en contexte de réseau. In D. Bouteiller et Lucie Morin (eds.) : Développer les compétences au travail (pp. 630-646). Montréal : HEC Montréal, collection Gestion et savoirs. 2009.
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Articles, chapitres de livre (suite) • RENAUD, M., JACOB, R., LAVOIE-TREMBLAY, M. Le transfert des connaissances tacites auprès des cadres en fin de carrière du secteur québécois de la santé et des services sociaux. Le Point en administration de la santé et des services sociaux, vol (4), 4, 42-45, 2009.
• BOURHIS, A., DUBÉ, L. JACOB, R. Les communautés de pratique intentionnellement créées : apprentissages tirés d’une expérimentation en contexte de PME. Gestion 2000, vol. 24 (5), 101-122, 2007.
• DUBÉ, L., BOURHIS, A., JACOB, R. Towards a Typology of Virtual Communities of Practice. Interdisciplinary Journal of Knowledge Management, vol. 1, 69-93, 2006.
• JACOB, R. Le transfert intergénérationnel des savoirs et la génération Internet : perspectives et pistes d’action. Personnel et Gestion (Belgique), vol. 15 (5), 7-13, juin 2006. • BOURHIS, A., DUBÉ, L. JACOB, R. The Success of Virtual Communities of Practice: The Leadership Factor. Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 3 (1), July, 23-34, 2005.
• JACOB, R, HARVEY, S. La gestion des connaissances et le transfert intergénérationnel : une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise. Télescope, revue d’analyse comparée en administration publique, vol. 12 (2), 12-25, mai 2005.
• JACOB, R. Nouvelle compétitivité: le défi de la stratégie réseau. In L. St-Cyr & F. Richer (sous la direction). PME: conseils et solutions. (pp. 213-217). Montréal : Les Éditions La Presse. 2005.
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La première école de gestion en Amérique du Nord à obtenir la triple accréditation
Forbes – Top 12 (hors USA) www.hec.ca/nouvelles/2011/nouv_201156_Forbes.html Business Week – Top 15 (hors USA) www.hec.ca/nouvelles/2010/nouv201087.html AméricaEconomía : Top 16 (incluant USA) www.hec.ca/nouvelles/2009/nouv2009036.html TOP 100 mondial en recherche (incluant USA) www.hec.ca/nouvelles/2008/2008024.html
HEC Montréal La plus ancienne des écoles de gestion au Canada www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/index.html