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enero · abril 2005 · esic market

La orientación defensiva de las estrategias del pequeño comercio minoristaCarmen Berné

Mariola García

Marta Pedraja

Departamento de Economía y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Zaragoza

ResumenLa gestión de la base de datos de los clientes y el adecuado uso de lasvariables comerciales básicas, son elementos clave de la orientación defen-siva de las empresas, más si éstas actúan en entornos muy competitivos ycon bajas posibilidades de crecimiento, como es el caso del comercio deta-llista. El objetivo de este trabajo es describir las pautas de actuación segui-das por el pequeño comercio detallista. Después de la generación y el aná-lisis de una base de datos ad-hoc, se observa la falta de coherencia entrelas intenciones manifestadas por los gerentes y las actuaciones que se lle-van a cabo. A pesar de que la mayoría de los encuestados afirman perse-guir un objetivo de defensa al gestionar sus negocios, la mayor parte deellos está fallando a la hora de ponerlo en práctica.

Palabras clave: marketing de relaciones, marketing de transacciones,comercio minorista, gestión de base de datos.

Códigos JEL: M31, L21, L81.


la orientación defensiva de las estrategias del pequeño comerciominorista

1. IntroducciónDesde la literatura de gestión estratégica, el incremento de la cuota demercado de la empresa era considerado, a principios de los años setenta,como el elemento clave para incrementar los beneficios empresariales(Buzzell et al., 1975). Sin embargo, en la actualidad, los propios defenso-res de aquella idea abogan por el desarrollo de un estrategia dirigida almantenimiento de los clientes conseguidos, a través de la consecución desu satisfacción. La rentabilidad empresarial a medio plazo es funcióndirecta de los logros conseguidos en este sentido.

En los últimos diez años, los cambios que se han producido en el entor-no competitivo1 han puesto de manifiesto la necesidad de un enfoquecomercial diferente, que vaya desde el tratamiento de un mercado genéri-co, hacia la relación con cada cliente individual. Estos cambios han gene-rado cierta complejidad de actuación que dificulta, en gran medida, lasposibilidades de gestión de las variables comerciales de una manera cono-cida para poder alcanzar una ventaja competitiva sostenible en mercadosque se enfrentan a una rápida transformación debida a las evolucionesexperimentadas por el consumidor, el poder de marca, los avances tecno-lógicos, los sistemas de ventas y distribución, … (Alet, 2000).

En cualquier caso, se trata de entender, aceptar y gestionar, el paso deun marketing de intercambio a un marketing de relaciones. Esto supone,entre otras cosas, reconocer que la función tradicional del marketing dejapendientes aspectos tan importantes como la forma de la entrega al clien-te, el servicio, la interacción entre el cliente y la organización, el contenidode esa relación y el impacto en una transacción concreta y en las relacionesposteriores deseables. La empresa debe establecer asociaciones con susclientes que vayan más allá de los intercambios tradicionales (Alet, 2000).

El principio básico del marketing actual es construir buenas relacionescon los clientes, de lo que se derivarán transacciones rentables (Liswood,1990). Para poder conseguir dichas relaciones, las empresas deben tener encuenta varios aspectos clave entre los que destacan: i) la identificación ycualificación de los clientes actuales y potenciales, así como la construcción

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224 05

(1) En el contexto de la

distribución comercial,

véase Berné y Múgica

(2002).



y actualización de bases de datos que permitan conocer los deseos de dichosclientes; ii) la adaptación de los programas de marketing a las necesidadesindividuales específicas de los mismos; iii) la integración del consumidorindividual en el plan de comunicaciones; y, iv) el control y gestión de la rela-ción con el cliente, a lo largo de su vida, para mejorar su valor para laempresa. Estos aspectos clave pueden ser agrupados en dos grandes áreas,la gestión de la base de clientes y la gestión de la lealtad (Alet, 2000).

La estrategia de marketing de relaciones contempla a los clientes comoun recurso escaso que se debe optimizar, por lo que la gestión de la basede clientes debe permitir identificar oportunidades de negocio y explotar-las de forma eficiente. Esta alternativa estratégica defensiva encaminada ala atención de la base de clientes se orienta a la reducción de la pérdida declientes y de cambio de marca. Por lo tanto, el objetivo de esta estrategiadefensiva es la maximización de la lealtad o retención de clientes, ajustan-do la estrategia a la protección de los mercados y productos frente a laentrada de competidores.

Lógicamente el contexto competitivo es un determinante de la mayoro menor idoneidad de la aplicación de una estrategia de marketing de rela-ciones. Así, en un sector en crecimiento, la existencia de nuevos mercadospotenciales que puedan sustituir a los que se pierden, permite la aplicaciónde una estrategia transaccional aunque, en cualquier caso, debería combi-narse con estrategias de defensa. Sin embargo, en un sector de bajo poten-cial de crecimiento, que opere en un ambiente muy competitivo, existe unamayor necesidad de formular y desarrollar estrategias defensivas de laposición alcanzada, que permitan una supervivencia exitosa (Ortega yRecio, 1997; Plans, 1997). Esta es la situación de prácticamente todos losmercados de bienes de gran consumo y, por tanto, del sector de distribu-ción comercial minorista.

La investigación presente es un estudio con carácter exploratorio, quepretende obtener una primera visión descriptiva de las estrategias comer-ciales aplicadas actualmente por el comercio detallista, intentando detec-tar el nivel de orientación al marketing de relaciones existente en las mis-

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mas. Es decir, se pretende determinar si las acciones de marketing desa-rrolladas por este tipo de comercio están más centradas en una estrategiacomercial ofensiva, de consecución de nuevos mercados o de aumento dela participación en mercados actuales en los que está presente, con unaclara orientación a las ventas, o por el contrario, están más bien centradasen estrategias comerciales defensivas cuyo objetivo es la búsqueda de rela-ciones con los clientes y retención de los más rentables. El trabajo empíri-co se realiza en el sector detallista de la ciudad de Zaragoza.

2. Obtención y características de la Base de DatosPara poder conseguir el objetivo planteado se ha obtenido información através de la realización de una encuesta dirigida al propietario o gerentede distintos establecimientos minoristas con sede central en la ciudad deZaragoza. El trabajo de campo se desarrolló de marzo a mayo de 2001.Para la configuración de la muestra se dividió a la ciudad de Zaragoza ensiete distritos, seleccionándose la unidad muestral a través de rutas alea-torias con cuotas2. El número de encuestas válidas obtenidas para los obje-tivos del estudio ascendió a 280. Dada la composición de la población enestudio, el error muestral máximo es de un 5,7%, y la muestra tiene unamayor representatividad de los establecimientos con régimen de mostra-dor e independientes, consecuentemente, los resultados obtenidos son másorientativos de las estrategias seguidas por pequeños detallistas.

En la presentación del cuestionario se mostraba al encuestado una tar-jeta en la que se le ofrecían las diferencias básicas entre una orientacióncomercial transaccional y una relacional. La guía tenía varios puntos rela-tivos a temporalidad de objetivos perseguidos, medición de satisfacción,sistema de información al cliente, canales de comercialización, elasticidaden precios, desarrollo del producto u oferta, imagen de empresa y equipo.

Para poder determinar cuál era el principal objetivo, ofensivo o defen-sivo, perseguido en las estrategias de marketing desarrolladas por lasempresas analizadas, la estructura del cuestionario contaba con preguntasrelativas a identificación del tipo de empresa, gestión de base de datos y

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(2) Para la

determinación de las

cuotas se tuvo en cuenta

la información

proporcionada por el

XIII Anuario de Aragón

(año 1999-2000) de

ASOCE Editores. La

empresa encargada del

trabajo de campo fue

TEC, con sede en

Barcelona.



cuestiones relativas a las variables comerciales básicas. Otras cuestionesestaban dirigidas a la obtención directa de la opinión del encuestado acerca de la relación entre las manifestaciones respecto a cada grupo decuestiones y la intención de la empresa de seguir una orientación de ven-tas o de relaciones con los clientes. Todas las preguntas se planteaban bajouna escala de intervalo con opción de respuesta de once puntos. Desde unapuntuación de cero a una puntuación de diez3.

La mayor parte de los establecimientos analizados, el 74.3%, estánconstituidos bajo la forma jurídica de Autónomos, existiendo un porcenta-je importante de Sociedades Limitadas (14.3%). El 88.2% de los comerciosencuestados son independientes, existiendo un 2.9% de comercio asociadoy un 5.4% de cadenas (franquicias, cadenas voluntarias y sucursales).

En lo referente a la actividad principal de la empresa y/o línea de pro-ductos principal, como se puede observar en la Tabla 1, la mayor concen-tración se observa en “Alimentación, Bebidas y Tabaco”.

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Frecuencia Porcentaje

Alimentación, bebida y tabaco 106 37.9Textil, calzado y cuero 55 19.6Farmacia, ferretería, droguería y perfumería 20 7.1Equipamiento del hogar 41 14.6Otros minoristas 58 20.7

Tabla 1. Actividad principal de la Empresa

3. Análisis y ResultadosDado el carácter descriptivo del objetivo perseguido, el análisis efectuadose realiza básicamente a través de tablas de contingencia a las que se lesaplica test de medias (test de Duncan al 5%).

Comenzando por la exploración del primer grupo de cuestiones relati-vas al análisis de la demanda, se planteó una cuestión relativa al interés dela empresa por conseguir una demanda satisfecha a corto plazo o una ofer-ta dinámica capaz de generar fidelidad a largo plazo de la demanda. En

(3) Los encuestados

podían indicar más de

una opción en la mayoría

de las cuestiones.



este sentido, se observó una ligera tendencia superior hacia el segundointerés, con una media del 7.97 frente al 7.05. Observación que, en prin-cipio, alienta a la obtención de resultados coherentes con la orientación derelaciones. Sin embargo, al seguir el análisis de resultados, destaca el esca-so número de comercios que afirman realizar estudios de mercado, ya queúnicamente el 8.6% de los mismos afirma utilizar este tipo de análisis a lahora de tomar decisiones sobre su estrategia comercial. El principal obje-tivo perseguido por estos escasos detallistas, a través del último estudio demercado que habían realizado (ver Tabla 2), se centra en el conocimientode sus clientes, tanto actuales como potenciales, situándose en segundolugar la medición de la satisfacción de los mismos.

Una primera paradoja emerge pues a razón de lo observado puesto quelos intereses no parecen muy coherentes: existe interés por generar fideli-dad a largo plazo y al mismo tiempo hay un evidente desinterés por la rea-lización de análisis del mercado y vaguedad en los objetivos cuando éstese lleva a cabo.

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Porcentaje

Conocer clientes actuales 30Conocer clientes potenciales 35Conocer razones de pérdida de clientes 10Obtener información del cliente individual 10Medir la satisfacción del cliente 20Conocer las acciones de la competencia 10Otros 5

Tabla 2. Objetivo principal del último estudio de mercado

En línea con lo anterior, destaca también el bajo número de comerciosque disponen de una base de clientes, únicamente el 29.4% de la muestraanalizada. Estas bases de datos son utilizadas principalmente, (ver Tabla3), como un fichero más de datos de la empresa (51%), y para poder man-tener comunicación periódica con sus clientes. Sin embargo, únicamenteun 18% afirma utilizar su base de clientes como un instrumento para la



toma de decisiones de Marketing. Afortunadamente, estas bases de datosson actualizadas continuamente por el 87% de los comercios, utilizandocomo instrumento para dicha actualización, (ver Tabla 4), las ventas opedidos de los clientes fundamentalmente (el 77%).

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Porcentaje

Un fichero más de datos de la empresa 51Un instrumento más para la toma de decisiones de marketing 18Un apartado más del fondo económico de la empresa 11Para manter comunicación periódica con los clientes 43Para desarrollar programas de fidelización 22Otros 5

Tabla 3. Uso de la base de datos de clientes

Porcentaje

Reclamaciones realizadas por los clientes 10A través de las ventas o pedidos de los clientes 77Solicitud a instituciones u organismos de datos elaborados 2Estudios expresamente diseñados por la empresa 9Paneles de clientes 5A partir de promociones de ventas 5A través de los proveedores de la empresa 1Otros 1

Tabla 4. Factores utilizados para obtener y actualizar la base de clientes

Atendiendo al análisis que realizan de la demanda, se comprueba laparadoja: los comercios que constituyen la muestra, opinan estar siguien-do una mayor orientación hacia la generación de relaciones con los clien-tes como objetivo de dicho análisis, que a la búsqueda de transaccionespuntuales. Así, las medias otorgadas por la muestra analizada son, res-pectivamente de 8.11 y de 7.19. Recordemos que hemos comprobado quemenos de un 10% de las empresas de la muestra realizan estudios de mer-cado y que el 30% tienen bases de datos. Con el objetivo de incrementar



el volumen de información, y detectar diferencias atendiendo a la activi-dad principal desarrollada por los comercios analizados, se realizaron loscorrespondientes contrastes de medias. Los resultados obtenidos, (Tabla5), muestran la existencia de diferencias significativas principalmente enlas actividades de “Alimentación” (G4), con respecto al resto. Así, puedeobservarse como estos comercios presentan medias superiores al resto deactividades, excepto “Equipamiento”, en la búsqueda de relaciones consus clientes como objetivo del análisis de la demanda que realizan. Sinembargo, en lo concerniente a la búsqueda de ventas como objetivo prin-cipal de dicho análisis, las principales diferencias emergen en la actividadde “Equipamiento” (G5), cuya valoración media es superior a la otorga-da por el resto de actividades a excepción de “Farmacia” (G1). Por lotanto, por lo general, los comercios dedicados a equipamiento del hogarparecen seguir un enfoque más de transacciones que de relaciones, y los dealimentación parece que siguen la tónica contraria.

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Farmacia Otros Textil Alimentación Equipamiento F DuncanG1 Minoristas G3 G4 G5 ratio Test

G2 (Fprob)

Media Std Media Std Media Std Media Std Media Std

Enfoque a 7.44 2.62 7.52 2.62 7.73 2.25 8.69 1.70 8.12 2.12 3.69 G4-G1Relaciones (0.006) G4-G2

G4-G3

Enfoque a 6.94 2.51 7.30 2.47 6.35 2.98 7.06 2.59 8.47 1.77 3.99 G5-G2Transacciones (0.003) G5-G3

G5-G4

Tabla 5. Contrastes de medias respecto a objetivos Tabla 5. perseguidos con el análisis de la demanda

Presentamos a continuación el análisis relativo a las cuestiones sobrevariables comerciales básicas. En este sentido, la información recogidasobre decisiones en distribución comercial se centra en la utilización de



una determinada fórmula de venta, los sistemas de retribución de vende-dores empleados, y las tareas asignadas a los mismos. Prácticamente latotalidad de la muestra, el 99%, realizan la mayor parte de sus ventas enmostrador, siendo bajo el uso existente de otras formas de venta como latelefónica (15%), o la realizada a través de Internet (5%). El sistema deretribución de vendedores más empleado es el sistema fijo (52.2%), exis-tiendo un bajo porcentaje de aplicación de sistemas retributivos mixtos(7.9%). Consiguientemente, los instrumentos que podrían ser utilizadoscomo incentivos para el desarrollo de una orientación a las relaciones noestán siendo requeridos.

A la hora de valorar a los que forman parte de su equipo de ventas, losfactores más puntuados son las habilidades de comunicación y las habili-dades sociales, con unas medias de 8.5 y 8.27, respectivamente. Estos fac-tores son los más valorados con independencia de la actividad principal ala que se dedique el comercio, ya que los contrastes de medias realizadosno pusieron de manifiesto la existencia de diferencias significativas. Parecepues que si se tiene en cuenta la relación directa con el cliente del vendedoren cuanto a que éste tenga cierta capacidad de establecer un trato correctoy agradable. Sin embargo, la puntuación media más baja fue obtenida porel factor que contemplaba la delegación de responsabilidades a los vende-dores en la toma de decisiones (lo que queda reflejado cuando se analizanlas tareas encomendadas al equipo de ventas). Además de realizar lógica-mente la venta, las tareas que le son asignadas a la fuerza de ventas noimplican ningún nivel de decisión, ya que éstas se centran en la reposiciónde mercancías y en proporcionar información a los clientes. A este hecho seañade el desaprovechamiento por la mayor parte de los comercios analiza-dos de la importante tarea que puede realizar la fuerza de ventas comoreceptor de la información de los clientes: únicamente un 3% de ellos indi-caron que entre las funciones asignadas a la fuerza de ventas estaba reco-ger información de los clientes y transmitirla en formularios específicos.

Atendiendo a la variable producto, los comercios analizados indicaronla importancia que otorgaban a distintos componentes de su oferta. Las

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valoraciones medias4 obtenidas en cada uno de los factores analizados sonlos reflejados en la Tabla 6. Como puede observarse, la mayor puntuaciónmedia la obtiene la “calidad de los productos”, mientras que la menorpuntuación es obtenida por “la posesión de diferentes formatos de esta-blecimientos minoristas”. Así, los cinco principales factores por orden deimportancia en la composición de la oferta son: “calidad de los produc-tos”, “personal cualificado”, “agilidad del servicio”, “personalización delservicio” y “amplia variedad y surtido de productos”.

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Media Std N

Personal Cualificado 8.27 1.97 229Oferta personalizada/Personalización del servicio 8.06 1.84 214Rapidez/Agilidad del Servicio 8.24 1.68 226Servicios Complementarios y Servicios Postventa 6.17 3.04 212Desarrollo del Producto en base a las propuestas 6.89 2.43 209

de los clientesAmplia variedad y surtido de productos 8.00 1.78 219Calidad de los productos 8.65 1.61 238Desarrollo del producto en base a las ofertas 6.16 2.88 100

de los proveedores Imagen del establecimientos 7.70 1.90 224Animación/Atmósfera/Comodidad y ocio del 7.22 2.11 217

punto de ventaEspecialización por secciones de la sala de ventas 5.92 2.94 212Posesión de diferentes formatos de establecimientos 2.50 3.11 190

minoristas

Tabla 6. Valoración de la importancia de los componentes Tabla 6. de la oferta

Llama la atención la valoración obtenida por el factor “desarrollo delproducto sobre la base de las propuestas de los clientes”, ya que obtieneuna puntuación media de casi siete puntos, en una escala de once, a pesarde que previamente hemos destacado la falta de sistemas de recogida deinformación de los deseos de los clientes.

(4) Se realizaron los

correspondientes

contrastes de medias

atendiendo a la actividad

principal del

establecimiento no

emergiendo la existencia

de diferencias

significativas.



La importancia concedida a distintas estrategias y tácticas de preciospor parte del comercio minorista analizado es la reflejada en la Tabla 7.Como puede observarse, la mayor parte de las puntuaciones medias obte-nidas se sitúan en torno al punto medio de la escala utilizada, a excepcióndel último ítem empleado, “La empresa realiza discriminación en preciospara clientes individuales”, que obtiene una puntuación muy baja, próxi-ma al 3. Por otro lado, el 44.6% de los establecimientos indicaron obser-var una menor sensibilidad a esta variable por parte de sus clientes, mien-tras que el 52.8% restante manifestaron el hecho contrario.Consiguientemente, parece que la mayoría de los comercios están obser-vando comportamientos que reflejan más bien orientación de la empresahacia las transacciones.

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Tabla 7. Importancia de las decisiones sobre precios

Media Std N

Posicionamiento en precios bajos para conseguir mayores 5.77 2.88 257ventas

Interés por realizar periódicamente promociones dirigidas 5.95 2.85 266a clientes preferentes con la intención de fidelizar

La estrategia de precios está enfocada a atraer clientes 5.81 2.87 258nuevos

La empresa realiza cambios de precios dirigidos a mantener 5.56 2.93 261clientes actuales

La estrategia de precios está dirigida a proporcionar 5.27 2.76 254diferenciación de la oferta

La empresa realiza discriminación en precios para clientes 3.07 3.07 255individuales

La importancia otorgada a alguna de estas estrategias y tácticas de pre-cios difiere atendiendo a la actividad principal realizada por el comercioanalizado. La realización de los correspondientes contrastes de medias,determinados a través del Test de Duncan al 5%, dio lugar a los resulta-dos mostrados en la Tabla 8.



El resultado más sobresaliente es que la estrategia de precios enfocadaa la atracción de nuevos clientes es especialmente patente en el comercio“Textil” (G3), cuya valoración media es significativamente superior a laotorgada por el resto de comercios. Este hecho se repite si atendemos a laestrategia de precios dirigida a diferenciar la oferta, ya que es este grupode comercio el que vuelve a mostrar una valoración media superior que elresto de las actividades con las que se puede establecer comparaciones. Porlo que parece que el grupo textil tiene un comportamiento diferente de losdemás y una mayor orientación hacia las transacciones.

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G2 (Fprob)


Precios bajos 5.63 3.30 6.06 3.46 6.64 2.49 5.62 2.56 4.73 2.81 2.825 G5-G2para más ventas (0.025) G5-G3

Promociones 5.10 3.36 6.07 3.16 6.33 2.67 6.05 2.55 5.37 3.06 1.137para fidelizar (0.339)

Atraer nuevos 4.31 3.55 6.00 3.29 6.79 2.19 5.68 2.43 5.25 3.40 3.471 G3-G1clientes (0.008) G3-G4

G3-G5G2-G1

Mantener 4.47 3.32 5.72 3.56 5.92 2.37 5.64 2.62 5.12 3.20 1.150clientes actuales (0.333)

Diferenciar la 4.32 3.54 4.79 3.12 6.17 2.13 5.36 2.39 4.89 3.16 2.612 G3-G1oferta (0.036) G3-G2

G3-G5

Discriminación 2.42 3.02 3.87 3.44 2.79 2.87 2.74 2.98 3.55 2.96 1.670para clientes (0.157)individuales

Tabla 8. Contrastes de medias de la importancia de las estrategias Tabla 5. de precios en relación a la actividad principal



Por último, en lo referente a la variable comunicación comercial, sehicieron cuestiones sobre publicidad y promociones de ventas. Únicamen-te el 37.5% de los comercios minoristas analizados afirman emplear publi-cidad como herramienta comunicativa. En más de la mitad de los casos(54.4%), la publicidad realizada es tanto comercial como corporativa,aunque se observa un ligero sesgo hacia la realización de publicidadcomercial de productos más que hacia la publicidad de imagen de empre-sa. Además, esta publicidad comercial no es utilizada para diferenciarentre clientes actuales y potenciales, con lo que aparentemente, la tenden-cia es hacia la consecución de ventas más que al establecimiento de rela-ciones.

En cuanto a la información sobre decisiones promocionales, el37.9% de los comercios analizados manifestaron haber realizado algunaactividad de este tipo en el último año. Estas actividades de promociónse realizan principalmente en el punto de venta (78%). Por lo general, elprincipal objetivo perseguido por los comercios minoristas con la pues-ta en marcha de promociones, es la captación de nuevos clientes, segui-do por la captación de liquidez y por dar salida a los stocks (ver Tabla9). Estos objetivos son propios de actividades promocionales, sin embar-go, también había otras posibilidades que no preocupan tanto y que, enprincipio, suponen un mayor acercamiento a la búsqueda de relacionesmediante la utilización de la variable en cuestión, como gratificaciones aclientes preferentes, colaboraciones con el canal, o motivación del equi-po de ventas.

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El análisis de la importancia de estos objetivos según la actividad prin-cipal de las empresas de la muestra, dio lugar a la aparición de diferenciassignificativas, mostradas en la Tabla 10, en cuatro de los objetivos anali-zados: “captar liquidez”, “gratificar a clientes preferenciales”, “captarnuevos clientes” e “introducir nuevos productos”. Se observa una mayortendencia a la captación de liquidez en los comercios de “Textil” (G3). Losde “Equipamiento” conceden una menor importancia a la gratificación declientes preferenciales y una mayor tendencia a la captación de clientesnuevos. Corroborándose, con las reservas debidas, una mayor orientacióna la búsqueda de ventas en estos dos tipos de comercio.

Para poder de alguna manera completar la información sobre la orien-tación predominante, esto es, hacia relaciones o hacia transacciones, loscomercios analizados indicaron el grado en el que sus decisiones sobre lasvariables comerciales básicas estaban dirigidas a uno u otro enfoque.

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Tabla 9. Valoración media de la importancia Tabla 9. de los Objetivos de Promoción de Ventas

Media Std N

Dar salida a los stocks 6.23 3.20 82Captar liquidez 6.56 2.78 79Gratificar a clientes preferenciales 5.30 3.41 79Captar nuevos clientes 7.16 2.65 79Introducir nuevos clientes 6.44 2.98 81Colaborar con el canal de distribución 4.56 3.05 77Buscar la motivación del equipo de ventas 4.41 3.12 79Contrarrestar acciones de la competencia 4.12 3.31 78



Las puntuaciones medias obtenidas son las mostradas en la Tabla 11.De la observación de estos datos se obtiene una deducción sorprendentepuesto que predomina la intención de seguir una búsqueda de relacionescon los clientes en la toma de decisiones de Marketing, ya que, con laexcepción de la variable Comunicación, las medias obtenidas son superio-res que las otorgadas a la búsqueda de transacciones.

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G2 (Fprob)


Captar liquidez 6.90 2.68 6.59 2.77 8.23 1.53 5.50 2.64 6.23 3.65 2.338 G3-G5(0.062)

Gratificar a 4.00 3.65 4.95 3.64 6.69 2.98 6.21 2.51 2.75 3.46 3.582 G5-G3clientes (0.009) G5-G4 preferenciales

Captar nuevos 5.90 3.24 7.52 2.39 8.54 1.39 6.78 2.45 7.08 3.55 1.764 G1-G3clientes (0.144)

Introducir 5.80 3.19 7.76 2.83 6.84 3.53 5.57 2.21 5.83 3.32 2.271 G2-G4nuevos (0.068)productos

Tabla 10. Valoración media de la importancia de los objetivosTabla 10. según actividad principal del comercio



El contraste de medias considerando esta manifestación de intencionesy la actividad principal del comercio, se revela en la Tabla 12. Emerge laexistencia de diferencias significativas en todas las variables y orientacio-nes a excepción de la orientación ventas en las decisiones deComunicación. Es en la variable precio donde aparece el mayor númerode diferencias significativas. Como puede observarse, las principales dife-rencias están en las puntuaciones medias otorgadas por los comercios de“Alimentación” (G4) y de “Equipamiento” (G5). Por tanto, los grupos dealimentación y de equipamiento del hogar son los que evidencian un com-portamiento distinto respecto al resto, siendo mayor la orientación hacialas relaciones en alimentación y mayor la orientación hacia las transaccio-nes en equipamiento.

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Tabla 11. Valoración media de orientación a las relaciones Tabla 10. y a las transacciones en las decisiones de marketing

Media Std N

Distribución:• Búsqueda de relaciones 7,81 2,42 267• Búsqueda de transacciones 7,03 2,78 264

Producto:• Búsqueda de relaciones 8,03 2,19 270• Búsqueda de transacciones 7,17 2,81 264

Precio:• Búsqueda de relaciones 7,73 2,51 269• Búsqueda de transacciones 7,12 2,77 260

Comunicación:• Búsqueda de relaciones 7,21 2,69 265• Búsqueda de transacciones 7,55 2,74 271


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Tabla 12. Contrastes de medias respecto a orientación aTabla 10. relaciones y/o ventas, y variables de marketing


G2 (Fprob)


Distribución

Relaciones 6.68 3.47 7.27 2.73 7.92 1.54 8.32 2.17 7.58 2.71 3.017 G4-G1(0.018) G4-G2

Transacciones 7.15 2.87 7.02 2.89 6.45 2.92 6.99 2.72 7.82 2.47 1.375 G5-G3(0.242)

Producto

Relaciones 6.89 3.48 7.29 2.86 8.0 1.85 8.66 1.39 7.95 2.04 5.286 G4-G1(0.000) G4-G2

Transacciones 7.05 2.93 7.09 3.07 6.31 3.22 7.16 2.56 8.41 2.02 3.179 G5-G2(0.014) G5-G3

G5-G4

Precio

Relaciones 6.47 3.39 6.61 3.28 7.54 2.17 8.54 1.72 7.97 2.20 7.413 G4-G1(0.000) G4-G2

G4-G3G5-G1G5-G2G2-G3

Transacciones 7.00 2.88 6.47 3.24 6.49 2.98 7.27 2.46 8.42 1.95 3.831 G5-G2(0.004) G5-G3

G5-G4

Comunicación

Relaciones 7.05 2.83 6.63 3.07 6.43 3.18 7.50 2.38 8.27 1.51 3.689 G5-G2(0.006) G5-G3

G4-G3

Transacciones 6.65 3.40 7.16 3.11 7.24 2.62 8.07 2.41 7.61 2.63 1.955(0.101)



4. ReflexionesLa principal reflexión que puede obtenerse del trabajo realizado es la granconfusión que existe en el ámbito de la distribución minorista en lo queconstituye realmente un marketing de relaciones. Los resultados obtenidosmuestran que los establecimientos analizados afirman que a la hora defijar suss objetivos buscan, principalmente, generar fidelidad a largo plazode los clientes. Igualmente, a la hora de configurar su estrategia comercial,los establecimientos analizados afirman que sus decisiones relativas a dis-tribución, producto y precio, están más enfocadas a la búsqueda de rela-ciones con los clientes que a la búsqueda de transacciones. Únicamentemanifiestan un mayor nivel de orientación hacia la consecución de ventasen lo relativo a la variable Comunicación.

Sin embargo, esta percepción que tienen los gerentes de los estableci-mientos minoristas analizados sobre la aplicación de un marketing de rela-ciones en sus estrategias no se corresponde con la aplicación real de lasherramientas que tienen disponibles para ello. Entre dichas herramientasse encuentran la gestión de la base de datos de clientes y la gestión de lalealtad de los mismos.

El desarrollo de una base de datos de clientes que aporte informaciónpara conocerlos es fundamental para poder establecer relaciones a largoplazo con ellos. Sin embargo, son pocos los establecimientos que hanmanifestado disponer de una base de datos de clientes y, dentro de ellos,aún son menos los que afirman utilizarla como un instrumento para latoma de decisiones de marketing.

La adecuada gestión de una base de datos de clientes es la que aporta unadiferencia básica entre el marketing transaccional y el de relaciones, de talmanera que, en muchas ocasiones, se denomina a éste último marketing debase de datos. La base de datos de clientes es el activo más importante quepuede tener una empresa, aumentando además su valor a medida que se uti-liza. En esencia, el objetivo de la base de datos es hacer posible el estableci-miento de relaciones personales entre la empresa y sus clientes, de tal mane-ra que sin ella la consecución de un marketing de relaciones no es posible.

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En cuanto a la segunda de las herramientas necesarias para el segui-miento de una orientación de marketing de relaciones, la gestión de la leal-tad, nuevamente emerge su ausencia en los establecimientos analizados. Apesar de que dichos establecimientos afirman que sus objetivos están enca-minados a la consecución de relaciones con sus clientes para generar asílealtad, la denominada “voz del cliente” no está siendo gestionada ade-cuadamente. Este hecho se pone de manifiesto al analizar varios puntos,como por ejemplo, las funciones que estos establecimientos asignan a susequipos de ventas ya que, entre ellas, no se encuentra asignada la recogi-da de información proporcionada por los clientes ni, lógicamente, sutransmisión a las personas interesadas a través de formularios específicos.Es decir, la importante tarea que puede realizar el personal de contacto conel cliente como receptor de información sobre el mismo no es aprovecha-da por los establecimientos analizados.

Desde la descripción realizada a partir de los datos recogidos, parecemás que evidente, que el proceso de toma de decisiones ligado a la for-mulación, el desarrollo y la ejecución de estrategias efectivas de defensa escomplicado, y resultaría conveniente que los establecimientos de distribu-ción minorista pequeños y medianos, sujetos a las mismas condiciones deentorno que los más grandes, pero desde una posición menos ventajosa,recibiesen la información y la formación adecuada para poder conseguirlas relaciones a largo plazo con los clientes a las que aspiran. En esencia,se detecta que éste es su principal objetivo a la hora de configurar su estra-tegia comercial, sin embargo, están fallando a la hora de ponerlo en prác-tica.

Finalmente, queremos destacar el carácter exploratorio de este trabajo,la decepción que arrojan los resultados observados y la intención de seguiren esta línea de estudio que consideramos muy relevante, pero que parecerequiere del desarrollo y aplicación de programas de formación específi-camente diseñados para que las empresas minoristas, en este caso, entien-dan realmente las posibilidades de las herramientas comerciales de quedisponen, para aprovechar las ventajas de la orientación relacional.

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5. BibliografíaALET, J. (2000): Marketing Relacional: Cómo Obtener Clientes Leales y

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la orientación defensiva de las estrategias del pequeño ... · través de la realización de una...

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