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Anthony J. Bradley

Mark P. McDonald

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La organización social, explica cómo convertir una colaboración adecuada con las redes sociales en una estrategia disciplinada para conseguir los objetivos clave de la empresa. Para sacar el máximo provecho de los medios sociales, las compañías más prósperas, utilizan métodos y prácticas que promueven y aprovechan al máximo la inteligencia colectiva de sus clientes y empleados. Los autores muestran en este libro las conclusiones de un estudio de más de cuatrocientas organizaciones de todo el mundo que han utilizado las tecnolo-gías sociales para conseguir éxitos que serían impensables hace pocos años.

La organización social destaca los beneficios y retos de utilizar los medios sociales para aprovechar la capacidad del esfuerzo colectivo. Este libro, lleno de propuestas prácticas y ejemplos convincentes, revela cómo hacer de la colaboración de masas una fuente de ventaja competitiva.

Anthony J. Bradley es Vicepresidente de grupo en Gartner Research. Entre sus responsabilidades está asesorar a los clientes sobre el uso del social media en su empresa y ofrecer soluciones de software social.

Mark P. McDonald es Vicepresidente de grupo y Jefe de Investigación en Gartner Executive Programs. Trabaja con ejecutivos en las aplicacio-nes de la tecnología de la información en la empresa.

“Bradley y McDonald aportan las pautas a seguir para conseguir un auténtico entorno colaborativo en las organizaciones y para maximizar la nueva dimensión de los medios sociales en empleados y clientes.”

José Duato, Consejero Delegado de Orizonia

“Una guía práctica de cómo adaptar la organiza-ción a la nueva realidad de los medios sociales y asumir los cambios necesarios, imprescindibles y urgentes en positivo.”

Rafael Esteve, Presidente de Vinizius/Young&Rubicam

"Los autores describen el camino que toda organización está obligada a tomar a corto plazo con conceptos, propuestas e ideas que inspiran y facilitan la ruta a seguir.”

José Manuel Desco, Director GeneralT-Systems España y Portugal

“Un gran libro para entender, planificar y ejecutar el reto de la organización social.”

Filipe Carrera, Autor de Redes Sociales y Networking

“Los problemas no pueden ser resueltos con el mismo nivel de pensamiento que fueron creados, Albert Einstein”. Las redes sociales han aportado este cambio de paradigma en la forma de resolver problemas y retos en las organizaciones, facilitan-do la creación de redes de conocimiento colectivo donde clientes, empleados, empresas, universida-des y cualquier individuo colaboran en un ecosiste-ma de innovación global.”

Jordi Escruela Soldevila, Subdirector de Innovación y e-Business de Correos

“La claridad con la que McDonald y Bradley abor-dan la necesidad de implementar modelos de organización social como garantía de éxito de una empresa hace que la lectura sea amena y, sobre todo, práctica. Este libro desgrana las claves que una organización debe seguir para convertirse en social y, por tanto, aprovechar las oportunidades que los mercados están ofreciendo a aquellas empresas que han sabido evolucionar a estrate-gias con rentabilidad demostrada. Aprenderás que lo más importante es el liderazgo y la capacidad de gestión, siendo la tecnología y su implementación un mero vector.”

Mauro A. Fuentes, DirectorSocial Media de Tinkle

“Las empresas son más complejas que las personas. Este libro es un buen mapa para un viaje que las empresas tendrán que recorrer sí o sí.”

Enrique Dans

“El poder de las redes sociales requiere adaptar y evolucionar las organizaciones a la nueva realidad y este libro es una excelente inspiración y guía, fiel a la excelencia y el rigor de Harvard Business Review.”German López-Madrid, Presidente de Volvo Car

España, Presidente de ANIACAMy Vicepresidente de CEIM

“La revolución digital ha llegado para quedarse. No cabe duda de que las compañías cada vez tene-mos más interés y tenemos más en cuenta los beneficios que reporta el uso de los medios sociales para nuestras marcas, e incluso a nivel corporativo. Por este motivo, este extraordinario libro constituye una valiosa herramienta de ayuda para entender mejor cómo gestionar estos medios en beneficio de nuestros empleados así como para las principales audiencias con quienes nos relacionamos, lo que permite crear estrategias ganadoras, diferenciadoras y muy competitivas.”

Jaime Aguilera, Presidente delGrupo Unilever España

“Todo gestor que sienta la inquietud de posicionar a su empresa o institución en los medios sociales, tiene en el libro de Bradley y McDonald una herramienta extremadamente valiosa para cumplir eficazmente con ese objetivo. Y no hace falta decir que tanto empresas como particulares deben sentirse en la actualidad motivados por esa necesidad, si es que el futuro, e incluso el presente, les importa algo.”

Claudio Boada, Presidente del Círculode Empresarios

MANAGEMENT

ISBN 978-84-15330-71-4

9 788415 330714

Prólogo de Javier Curtichs, Consejero Delegado de TINKLE

PROFIT

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Prólogo de Javier Curtichs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Introducción: La promesa de las organizaciones sociales . . . 17

2. La colaboración de masas: el meollo de la cuestión . . . . . . 25

3. El proceso para ser una organización social . . . . . . . . . 41

4. Formar una visión para la colaboración de la comunidad . . . 55

5. Desarrollar un método estratégico para la colaboración de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6. Re�nar la misión desarrollando hojas de ruta . . . . . . . . 95

7. El lanzamiento de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 117

8. Guiar desde el centro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

9. Guiar la misión de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 159

10. Adaptar la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

11. El camino para convertirse en una organización social . . . . 201

Epílogo: el futuro social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Apéndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Índice

9

La revolución del conocimiento cambió de forma radical la vida de las empresas y de las organizaciones en la última década. Y todos estábamos tan orgullosos por el alto grado de virtuosismo que habíamos alcanzado en el manejo de la información y de su digestión hasta convertirla en conocimiento y en inteligencia. La información era sólo ruido y habíamos sido capaces de transformarla en conocimiento inteligente; en poder. Aprendidos a manejar ese poder de forma e�ciente hasta convertirlo en el fundamento de todas las estrategias de negocio. Entonces, una avalancha de decisiones generadas en base a ese conocimiento inteligente inundó los mercados en forma de nuevos productos y servicios. Estábamos en el Olimpo del management. Manejábamos inteligencia y sólo podíamos generar excelencia. Y la gran sorpresa que muchos se llevaron fue ese exquisito cuidado en la búsqueda y almacenamiento de datos y ese exhaustivo proceso de análisis al que fueron sometidos hasta destilar las esencias de inteligencia que sustentaron las decisiones de negocio no estaban dando los resultados esperados. Las más calculadas y estudiadas estrategias para el lanzamiento de productos y servicios estaban siendo literalmente destrozadas porque, primero de forma casi imperceptible y luego a gritos, una masa estaba opinando, comentando, recomendando, protestando, prescribiendo, reclamando y denunciando esos productos y servicios y haciendo que nada fuese como estaba tan cuidadosamente plani�cado. Fue entonces cuando muchos descubrieron algo que los dejó atónitos. ¡¡¡El mercado habla!!!

Prólogo

10 Prólogo

Habla, ciertamente. Ya no era un simple escenario en el que proyectar los frutos del conocimiento. Se había convertido en un ágora. Es bidireccional. Recibe y responde. En este nuevo escenario, lógicamente, las reglas cambian. Ya no podíamos limitarnos a almacenar datos, analizarlos y generar conocimiento para la toma de decisiones. Había un factor nuevo que lo cambiaba todo. Había que escuchar. Luego vino lo más complicado, hubo que aprender a escuchar. Algunos lo comprendieron con rapidez; otros todavía están en la tarea y aún queda quien sigue pensando que todo esto es una simple moda tecnológica pasajera.

Pero el factor escucha entró a formar parte de todo el proceso de generación de conocimiento sin que nada ni nadie pudiera impedirlo. El conocimiento se ha hecho social. La revolución del conocimiento no estaba agotada. Le quedaba aún otro peldaño, hacerse social. Un elemento que supera ampliamente los límites del management tradicional y que incorpora nuevos factores, mucho más humanos, a la gestión de negocios. Los nuevos datos, la nueva información que originaban todas esas opiniones, comentarios, recomendaciones, protestas, prescripciones, reclamaciones y denuncias sobre los productos y servicios, tenían que ser incorporados al proceso de análisis para generar un nuevo tipo de conocimiento. Y no sólo eso. El conocimiento ya no era social a secas, lo era en tiempo real, pues el nuevo ruido que genera la masa no se detiene en ningún momento y obliga a repensar de forma constante todos los procesos y todas las decisiones.

Si el conocimiento es social, no nos queda más remedio que determinar que no puede surgir de forma e�ciente en las viejas organizaciones, las de hace apenas cinco años, y que estamos abocados a un nuevo modelo de organización a la que le resulta ineludible ser social. La organización social, la que es ella y su circunstancia, es la única que puede sobrevivir en este nuevo escenario, pues es la única que puede generar conocimiento social.

Y aquí es donde el libro de Bradley y McDonald viene a socorrernos. Porque las grandes preguntas son ¿Qué es una organización social? ¿Cómo convertirnos en organización social? ¿Cómo hacemos para transformarnos en una organización que escucha y habla con su entorno? ¿Cómo introducimos el gen colaborativo en nuestras organizaciones? ¿Cómo somos capaces de captar, depurar y digerir ese nuevo universo de datos procedentes de nuestra circunstancia social para generar nuevo conocimiento e inteligencia de negocio?

La organización social 11

La respuesta a estas preguntas, como muy bien señalan los autores a lo largo de todas las páginas del libro, va mucho más allá del simple manejo de las herramientas de redes sociales. Tiene, lógicamente, mucho más alcance que diseñar un blog o plani�car estrategias en Facebook o Twitter. No se trata de implementar una tecnología o unas herramientas de gestión. Tampoco de generar comunidades con las que practicar marketing viral.

Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones, la colaboración de masas. El uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de una organización social y la única herramienta capaz de hacerle alcanzar sus objetivos. Este libro es el manual de instrucciones para encajar la colaboración de masas en el ADN de cualquier organización de futuro.

Javier Curtichs

jcurtichs@tinkle.esConsejero Delegado

Tinkle

12 Prólogo

13

Existen actualmente muchos libros sobre social media y relatos de cómo las empresas lo están aplicando, y seguro que cuando usted lea este libro existen otros nuevos. ¿Por qué entonces escribir o leer otro más?

Porque, a pesar de la cantidad de libros publicados sobre este tema, sigue existiendo un vacío enorme de conocimiento. Por ejemplo, ¿qué está haciendo su organización en este ámbito?, ¿cómo identi�ca, aprovecha, autoriza y obtiene valor de una comunidad?, ¿qué hace usted, como líder y director, para que su organización sea más competente en el uso del social media y así promover la colaboración productiva de sus clientes, empleados, y todos los que forman parte de la cadena de valor?

La respuesta a estas preguntas va más allá de intentar vender las últimas tec-nologías o describir cómo introdujo «Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter y blogging» en su empresa. Para responder a estas preguntas y dar a los direc-tores consejos útiles y prácticos hay que explicar detalladamente a las organi-zaciones cómo generar la colaboración de masas, hacer el seguimiento con-tinuo a esa colaboración y aprovecharla en bene�cio de la empresa.

Existen unos cuantos libros que demuestran la importancia del social media con relatos cortos y otros temas relacionados como el crowdsourcing

y el marketing de los medios sociales.

Este libro se centra en el importante y delicado tema de cómo conseguir el éxito general y sostenible de la empresa utilizando los medios sociales.

Prefacio

14 Prefacio

Trata temas como el liderazgo, la gestión y las capacidades operativas que se han de desarrollar para generar un valor signi�cativo, repetible e im-portante en la empresa a través de estas novedosas tecnologías. Elabora-mos este libro basándonos en nuestra amplia experiencia de haber traba-jado con líderes de empresas de todo el mundo y haber observado sus éxitos y fracasos en el mundo de los medios sociales.

No se trata de un libro introductorio sobre social media. Suponemos que usted ya tiene conocimientos básicos sobre esta nueva tecnología y su valor potencial, y lo que le interesa saber es cómo emplearla estratégica-mente para crear valor en su empresa.

En Gartner hemos tenido miles de conversaciones con clientes sobre cómo seleccionar y utilizar la tecnología de las redes sociales en bene�cio de la empresa. En el año 2009 iniciamos un estudio de más de cuatro-cientas iniciativas relacionadas con esta tecnología para investigar y ana-lizar más a fondo lo que descubríamos a partir de nuestras interacciones regulares con clientes. Las preguntas en las que se centraba esta investiga-ción son básicamente dos:

sociales para obtener resultados tangibles y sustanciales?

distingan el éxito del fracaso?

En nuestro estudio incluimos organizaciones de todo el mundo y de las industrias más importantes, y estudiamos cómo éstas aplicaban los me-dios sociales. Nos centramos en ver cómo las empresas «tradicionales» (en otras palabras, las que no son virtuales) utilizan el social media para crear comunidades colaboradoras que incluyen sus clientes y empleados. Evi-tamos, intencionadamente, aquellas iniciativas que utilizaban los medios sociales simplemente como canales de comunicación de marketing adi-cionales. No porque las comunicaciones a través de los medios sociales no sean importantes para la empresa, sino porque se obtiene mucho más valor de la colaboración de masas –tanto de dentro como de fuera de la empresa- que posibilita la tecnología de los medios sociales.

El ámbito de nuestro estudio fue intencionadamente extenso pero también analizamos en profundidad algunas organizaciones selectas que estaban aplicando el social media y la colaboración de masas más estratégicamente

La organización social 15

con mayor impacto en sus objetivos y operaciones. En estas investigaciones más a fondo estudiamos aspectos relacionados con las organizaciones y sus líderes, desde cómo controlaban la colaboración de masas hasta cómo la �nanciaban, medían y coordinaban dentro de la organización.

Trabajamos con las organizaciones directamente, facilitándoles talleres sobre estrategias, recopilando estudios de casos concretos, y consultando con los líderes de empresas que estaban directamente implicados en crear comunidades colaboradoras a través de los medios sociales. Creemos que estos tres componentes –miles de interacciones con los clientes, cientos de implementaciones analizadas, y una serie de análisis exhaustivos y co-laboración directa con líderes clave- constituyen una base muy poderosa de nuestras conclusiones y recomendaciones.

La conclusión principal y la inspiración del libro es ésta:

El éxito organizacional a partir del uso de la tecnología de las redes

sociales es ante todo una cuestión de liderazgo y gestión, y no la

implementación de una tecnología. La consecución de este éxito crea

la colaboración de masas la cual a su vez ofrece a las organizaciones

unas capacidades únicas de crear valor para los clientes, empleados y

demás partes interesadas.

Este libro está destinado principalmente a líderes y directores de empresa. ¿Por qué? Porque son ellos en gran parte los que controlan en qué me-dida la organización adopta y obtiene valor empresarial a partir de los medios sociales.

Continuamente aparecen y desaparecen nuevas herramientas y tecnolo-gías. La web 2.0 se convertirá en la web 3.0 y puede que estalle algún día la burbuja tecnológica de las redes sociales. Pero nada de esto importa tanto como el valor intrínseco y sostenible que se crea cuando una orga-nización pasa a ser una organización social altamente colaboradora capaz de aprovechar el talento colectivo de sus clientes y empleados.

Nuestro objetivo es ofrecerle una guía, unas técnicas y herramientas para acelerar su progreso e incrementar de una manera considerable sus posi-bilidades de éxito en el camino hacia la transformación en una organiza-ción social.

16 Prefacio

17

La promesa de las organizaciones sociales

Todos conocemos historias de start-ups que se inician con un puñado de personas trabajando juntas en una habitación, que están en contacto di-recto diario entre sí y con sus clientes, usuarios, proveedores y todas las demás personas implicadas en su éxito. Todos opinan sobre cualquier decisión que se tome puesto que la compañía se lleva de una manera natural como una empresa colaboradora.

Pero el éxito implica crecimiento, el crecimiento implica más personal y cada vez hay más gente con puestos formales, obligaciones y responsabi-lidades especí�cas puestas por escrito. Al cabo de poco tiempo la empre-sa empieza a necesitar directores y departamentos llenos de especialistas, procesos de selección, evaluación, plani�cación, inversión y otras activi-dades «corporativas» que requieren enormes cantidades de políticas y procedimientos. Al �nal, lo único que queda de esa época dorada de co-laboración, son los relatos nostálgicos que cuentan los pocos afortunados que estuvieron ahí para verlo.

Hace ya tiempo que los líderes reconocieron las consecuencias negativas del incremento de la división del trabajo y de la especialización a la que tienen que aferrarse las organizaciones cuando crecen. Las contribucio-

Introducción

1

18 Introducción

nes de las personas se limitan en la mayoría de los casos a las áreas en las que trabajan; y los principales jugadores, como son los clientes y posibles clientes, no intervienen para nada.

Piense en las posibilidades y en la emoción que sentiría si su organización fuera como esas start-ups y aprovechara el talento, creatividad, experiencia y pasión de todas las personas implicadas –empleados de todos los niveles y localidades, clientes y posibles clientes, y cualquier persona implicada en la cadena de valor. ¿Qué le parecería poder minimizar las restricciones que imponen la especialización y compartimentación? ¿Qué le parecería poder retener y recapturar algunos de los bene�cios humanos y organi-zacionales de esas start-ups colaboradoras sin perder el vínculo que man-tiene a la organización unida?

Todo esto, a grandes rasgos, es la promesa de los medios sociales. No es pues de extrañar que tantas compañías de todo el mundo estén apresu-rándose a utilizarlos. El software social hace muy pocos años que se desa-rrolló pero ya está posibilitando cosas que pocos años atrás habrían sido imposibles, por ejemplo, el que un inmenso número de personas reparti-das por todo el mundo trabajen juntas productivamente aportando con ello una amplia variedad de talento, creatividad y energía.

El bombo que se le está dando parece exagerado pero es verdad que las organizaciones están entrando actualmente en uno de esos momentos de «por primera vez en la historia de la humanidad…» Nunca antes había sido posible que cientos, miles, incluso millones de personas colaboraran simultáneamente en la producción de enormes documentos y conteni-dos o tomaran decisiones colectivas. Este tipo de colaboración de masas es posible hoy en día y es algo nuevo y transformacional.

Desde que apareciera por primera vez la tecnología de los medios socia-les, en Gartner hemos estado estudiando cómo las empresas la aplican y los resultados que están obteniendo. Hemos tenido miles de conversacio-nes y talleres de trabajo con compañías que están implantándola y hemos estudiado a fondo cuatrocientas implementaciones en industrias de todo el mundo. En base a estos estudios hemos podido desarrollar una idea bastante clara de dónde y por qué se utiliza esta tecnología.

Lo que más nos ha sorprendido es descubrir que la mayoría de las inicia-tivas de implementación de esta tecnología fracasa. O bien por no haber conseguido atraer el interés de la gente o porque nunca llegaron a gene-

La organización social 19

rar valor para la empresa. La razón principal del fracaso de estas iniciativas es la cantidad de ideas equivocadas que se han desarrollado en torno a esta tecnología, muchas de ellas perpetuadas por libros y artículos, y que no llevan más que a prácticas inefectivas. Entre estas ideas falsas están:

Los medios sociales no generan valor real y suponen una verdadera

pérdida de tiempo para los empleados. Cierto, pueden generar poco valor y suponer una pérdida de tiempo, pero no si se implementan de la manera que se describe en este libro.

Los medios sociales suponen un riesgo inaceptable contra la privaci-

dad, protección de la propiedad intelectual, cumplimiento de las nor-

mas, infracciones de los recursos humanos, servicio al cliente, entre

otros. Es cierto que todas las cosas, de no hacerse correctamente, son peligrosas. Los riesgos de los medios sociales pueden mitigarse y controlarse.

Los medios sociales no son más que otro canal de marketing. No

hace falta más que abrir una página de Facebook o una cuenta en

Twitter, darle a su jefe un blog o colgar algunos vídeos interesantes

en YouTube, y ya está. No es cierto. Tendrá que hacer mucho más que esto si espera aprovechar todo su potencial.

Lo único que tiene que hacer es ofrecer la tecnología de los medios

sociales y el resto ocurrirá por si solo. Después de todo, esto es lo que

ha ocurrido con Internet. Error. Este enfoque tan común es casi seguro que fracasará. El éxito requiere algo más que tecnología.

No necesita justi�car el uso de los medios sociales porque es una

tecnología muy barata y además no se pueden anticipar o cuanti�car

los bene�cios de la misma. No es cierto. Los bene�cios se pueden cuanti�car, y hacerlo es bueno porque es una tecnología más cara de lo que se suele pensar y por tanto va a necesitar algo más que fe y grandes esperanzas para ganarse el apoyo de los líderes de la or-ganización.

A lo largo del libro trataremos en detalle todas estas ideas falsas tan peli-grosas y describiremos la manera de evitarlas. Sabemos lo que es posible porque hemos visto cómo algunas compañías prescinden y van más allá de estas ideas equivocadas para prosperar. Incluso hemos visto algunas avanzar y prosperar mucho más que otras en el uso efectivo de estas nue-

20 Introducción

vas tecnologías las cuales utilizan para crear valor signi�cativo y tangible –en muchos casos imposible de conseguir de ninguna otra manera-. Es-tamos empezando a entender las razones de su éxito. Consideremos las siguientes compañías:

2.400 millones de dólares utiliza los medios sociales para conectar a sus 500 ingenieros de diseño con los clientes para los cuales dise-ñan chips personalizados. El resultado: un 25% de incremento de la productividad, diseños de mayor calidad y aumento de la satisfac-ción del cliente.

soluciones con analítica avanzada y que creó la puntuación del crédito FICO®, que diga a los consumidores la puntuación de su crédito y los principales factores que determinan esa puntuación, pero no le permite dar consejos sobre cómo mejorar esas puntua-ciones. Para poder ofrecer esta información, la compañía reúne a su comunidad de clientes en sus foros myFICO en los que pueden compartir entre ellos técnicas para mejorar las puntuaciones.

para construcción, comprometió directamente a más de dieciocho mil personas de la empresa para conseguir un progreso rápido y sin precedentes de las estrategias clave para crear el futuro de la com-pañía.

dio cuenta de que necesitaba un mecanismo de apoyo al cliente que fuera tan so�sticado como la propia tecnología. Decidieron pues implicar a una comunidad de clientes para que entre ellos se ayudaran respondiendo a las preguntas sobre cómo utilizar la tec-nología y sacar el máximo provecho de las capacidades de SYNC.

información y ayudarse unos a otros a comercializar más efectiva-mente, con el objetivo de incrementar la riqueza de cada partici-pante individual. A pesar de que la intención de Schwab con esta tecnología no es la de generar bene�cios directamente, el compro-miso nuevo de sus clientes le ha dado la oportunidad de diferen-ciarse de la competencia.

La organización social 21

Schwab cuenta con una comunidad de más de diez mil participantes los cuales, de promedio, realizan unos 360 intercambios comerciales por año, frente a los doscientos intercambios que realizan los que no participan en la comunidad.

Pero estas aplicaciones individuales no son la verdadera historia. Algunas de estas organizaciones están ahora dando un paso más forjando una competencia corporativa estratégica en torno a los medios sociales. Están transformándose en los primeros ejemplos de lo que denominamos orga-nización social.

Una organización social es aquella que aplica estratégicamente la colabo-ración de masas para tratar los retos y oportunidades empresariales im-portantes. Sus líderes son conscientes de que convertirse en una organi-zación o empresa social no implica una mejora incremental. Saben que el cambio requiere una nueva manera de pensar y por eso intentan ir más allá de esas iniciativas tácticas originadas tiempo atrás y aumentar su im-pacto mediante un enfoque plani�cado y reexionado de aplicación de los medios sociales.

Como resultado de esto, la organización social será más ágil, producirá mejores resultados, e incluso desarrollará formas de operar totalmente nuevas las cuales sólo se pueden conseguir movilizando el talento, ener-gía, ideas y esfuerzos colectivos de las comunidades.

En una organización social, empleados, clientes, proveedores y todos los demás colaboradores, pueden participar directamente en la creación de valor. Participan, revisan y comentan sobre cualquier fase del trabajo de la empresa. Incluso, en muchos casos, participan directamente en la en-trega del valor empresarial. Todos ellos son partes integrantes de la forma de trabajar de la empresa y trabajan en conjunto para obtener el mayor valor de los productos y servicios de la misma.

Hemos visto organizaciones, como las mencionadas anteriormente, que han ampli�cado sus capacidades gracias a la colaboración de masas. Han convertido a empleados y clientes en fuerzas efectivas de venta y marke-ting, a los clientes en equipos de apoyo al cliente, han conseguido posi-bles miembros para sus equipos de diseño de productos, y han convertido grandes grupos de ingenieros en motores de la innovación.

Fijémonos en el caso de CEMEX. Esta compañía de cementos y mate-riales para la construcción está utilizando el social media como elemento

22 Introducción

clave de su iniciativa estratégica global para cambiar su forma de trabajar y colaborar. A �nales de la primera década del año 2000, CEMEX se embarcó en un cambio transformacional para afrontar las repercusiones de la crisis económica mundial. En un principio, los directivos pensaron en utilizar el mismo enfoque que tan bien les había funcionado años atrás, pero enseguida se dieron cuenta de que la compañía y sus retos eran ahora totalmente diferentes. Los ingresos habían crecido –en gran parte gracias a las adquisiciones- de 4.300 millones de dólares en 1999 a 14.500 millones en 2009, y CEMEX se había convertido en la primera empresa mundial de materiales para la construcción con más de cuarenta y siete mil empleados y presencia en cien países.

«Más de la mitad de los ejecutivos ha entrado en la empresa en los últimos años como resultado de las fusiones y adquisi-ciones», a�rma el director de innovación Miguel Lozano. «Y debido al crecimiento en mercados emergentes, estamos re-juveneciendo -casi el 30% de nuestros empleados pertenecen a la generación X-».

Las adquisiciones habían fragmentado la compañía pero sus objetivos estratégicos requerían una respuesta global coordinada, y CEMEX sabía que tenía que desarrollarla y desplegarla cuanto antes en todos los países. «Necesitábamos conectar ideas, gente y talento con sistemas nuevos y crear una cultura diferente», dice Gilberto García, jefe de innovación. A la luz de estas circunstancias, los directivos enseguida se dieron cuenta de que una transformación ejecutada desde arriba sería lenta, cara y poco uniforme mientras que los retos a los que se enfrentaban requerían velo-cidad, exibilidad e impacto global.

CEMEX entonces creó una iniciativa de medios sociales a la cual llama-ron SHIFT con la intención de crear una comunidad alrededor de cada una de las iniciativas estratégicas de la compañía:

xxi

La organización social 23

En total SHIFT cuenta con dieciocho mil usuarios activos. Cada inicia-tiva utiliza los medios sociales para crear una comunidad online mundial abierta a cualquier empleado. Dos ejecutivos, uno centrado en la empre-sa y otro en los aspectos técnicos, respaldan a cada comunidad, la cual es responsable de de�nir en detalle su iniciativa, identi�car e implementar las mejoras operativas, crear un plan de largo alcance, y ponerlo en prác-tica. Un equipo central de innovación respaldado por SHIFT es el res-ponsable de la plataforma de colaboración que ofrece coaching a las co-munidades y facilita sus procesos de gobierno.

SHIFT fue diseñado para que toda la compañía participara en los debates, discusiones y acciones que se emprendían en torno a las iniciativas estra-tégicas de la compañía. Tal como explica Lozano, «Trabajamos, desde el punto de vista operativo, como países, regiones o mercados individuales. Se trata de conseguir que todos participen, sea cual sea su lugar de resi-dencia, trabajo o idioma. SHIFT nos permite desarrollar iniciativas a una velocidad increíble eliminando del debate la estructura de la compañía –y el lugar que ocupa la persona en la organización– para que así todos podamos trabajar juntos y avanzar más rápidamente. SHIFT crea una organización verdaderamente global». Basándose en el éxito que ha visto, Lozano a�rma: «Sé que con SHIFT podemos movilizar la compañía de una manera más rápida y efectiva».

Esto que estamos empezando a ver en CEMEX y en algunas otras com-pañías es la promesa de los medios sociales y la colaboración de masas que éstos facilitan. En estas organizaciones, la colaboración de masas está empezando a dar algunos de los bene�cios y rasgos de las start-ups cola-boradoras que mencionábamos al principio.

Estas organizaciones sociales pioneras no se limitan a prosperar aquí y allí por utilizar la tecnología social. También introducen la colaboración de masas en su manera de ser y de trabajar, y desarrollan habilidades corpo-rativas complejas para utilizar correctamente esta tecnología. De esta ma-nera, son capaces de utilizarla una y otra vez para generar valor real tanto dentro como fuera de la empresa y a lo largo de toda su cadena de valor. Están constantemente aplicando el talento, experiencia, innovación y pa-sión de más gente cada vez para resolver problemas y oportunidades tal y como se hacía tradicionalmente.

El objetivo de este libro es ofrecerle a usted, consejero o director de algún eslabón de la cadena de valor de su �rma, las ideas y conocimientos que

24 Introducción

necesitará para convertirla en una organización social. Empezamos el li-bro describiendo el motor de esta revolución social: la propia colabora-ción de masas, sus componentes clave, sus características, cómo funciona y cómo se está utilizando. Después explicamos un método para desarro-llar las capacidades de la organización social y exploramos en detalle cada uno de los pasos clave en esta evolución. Lo esencial del libro es la des-cripción de qué debería hacer su compañía para convertirse en una or-ganización social. Por último le ayudaremos a evaluar en qué situación está su compañía actualmente y qué debería hacer a continuación.