la organización de enfermería de alta confiabilidad · 2018-04-12 · la organización de...

La organización de enfermería

de alta confiabilidadMejores prácticas para la prestación constante del estándar de atención establecido

InternationalGlobal Centre for Nursing Executives

Reporte investigativo

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LEGAL CAVEAT

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addition, Advisory Board is not in the business of giving legal, medical,

accounting, or other professional advice, and its reports should not be

construed as professional advice. In particular, members should not

rely on any legal commentary in this report as a basis for action, or

assume that any tactics described herein would be permitted by

applicable law or appropriate for a given member’s situation. Members

are advised to consult with appropriate professionals concerning legal,

medical, tax, or accounting issues, before implementing any of these

tactics. Neither Advisory Board nor its officers, directors, trustees,

employees, and agents shall be liable for any claims, liabilities, or

expenses relating to (a) any errors or omissions in this report, whether

caused by Advisory Board or any of its employees or agents, or

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Advisory Board has prepared this report for the exclusive use of its

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employees and agents who (a) are registered for the workshop or

membership program of which this Report is a part, (b) require

access to this Report in order to learn from the information

described herein, and (c) agree not to disclose this Report to other

employees or agents or any third party. Each member shall use,

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in accordance with the terms herein.

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obligations, then such member shall promptly return this Report

and all copies thereof to Advisory Board .

Global Centre for Nursing Executives

Directoras del proyecto Marguerite Baty Lucea, PhD, MPH, RN

Sara Teixeira Moehrle

[email protected]

Asesores contribuyentesPhoebe Draper

Karl Frederick Meyer Whitemarsh

Directora generalKatherine Virkstis, ND

Director ejecutivoAndrew Rosen, MBA

Asesora de diseñoSarah Ostrander


Índice

Recursos disponibles a través de su membresía de Global Centre for Nursing Executives……….4

Asesores de nuestro trabajo……………………………………………………………………………………………..5

Resumen ejecutivo………………………………………………………………………………………………………...6

Introducción: Ampliar la ambición para la alta confiabilidad……………………………………………………...7

Realidad actual 1: La presión externa para lograr resultados……………………………………………………19

Práctica 1: Educación de elementos distintos……………………………………………………….....................24

Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea…………………………………………………………………..29

Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual………………………………………………………………...34

Realidad actual 2: Una talla no sirve para todos……………………………………………………………………39

Práctica 4: Componentes no negociables de los estándares…………………………………………………....43

Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación……………………………………………………….50

Realidad actual 3: Más que hacer en menos tiempo……………………………………………………………....55

Práctica 6: Triaje y testeo de estándares en la primera línea…………………………………………………….59

Práctica 7: Tutoría entre pares basada en datos…………………………………………………………………..65

Realidad actual 4: Ejército de colaboradores…………………………………………………………………….....71

Práctica 8: Entrenamiento interprofesional en protocolos…………………………………………………..........76

Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido………………………………………81

Realidad actual: Proliferación de datos de pacientes……………………………………………………………..85

Práctica 10: Rondas estructuradas interdisciplinarias de cabecera (SIBR®)…………………………………...89

Práctica 11: Transferencias por video seguro..…………………………………………………………………….95

Práctica 12: Comunicación segura por medio de aplicaciones móviles………………………………………...99


Recursos disponibles a través de su membresía de Global Centre for Nursing Executives

En los últimos años, el Global Centre for Nursing Executives ha desarrollado muchos recursos para ayudar a los líderes de enfermería a mejorar la

calidad de atención.

Algunos recursos seleccionados se muestran a continuación. Todos los recursos están disponibles en cantidades ilimitadas por medio del Global

Centre for Nursing Executives.

• Decidir dónde enfocarse primero

• Encontrar la raíz del problema

• Comunicar las prioridades de la

unidad al personal

• Aislar las mejores ideas de los

miembros del personal

• Evitar implementar múltiples

proyectos a la vez

The Nurse Manager's Guide

to Improving Unit Outcomes

Herramientas para ayudarles a

los coordinadores a enfocarse en

las oportunidades que brindarán

impactos significativos

Cómo aumentar el

pensamiento crítico del

personal de primera línea

Las mejores prácticas de

enfermería para superar la visión

de túnel enfocada en tareas

• Evaluar y elevar el desempeño en

el pensamiento crítico individual

• Comunicar la intención de los

protocolos subyacentes

• Inculcar el reconocimiento

de los patrones clave

• Fomentar la intervención entre

compañeros para el

reconocimiento temprano de

problemas

• Asegurar el aprendizaje de

“Activación de red de seguridad”

• Conocer los medios para

convertirse en una organización

de alta confiabilidad

• Entender maneras para instalar

procesos que facilitan una cultura

de seguridad y excelencia en la

atención a pacientes

• Escuchar los pasos que los

líderes toman para crear un

sistema libre de daños y eventos

adversos para los pacientes

Frequently asked questions about

high reliability organisations

Preguntas y respuestas con Ann Scott

Blouin, de la Joint Commission

Diagnóstico y kit de

herramientas para el

pensamiento crítico

Diagnósticos y kit de herramientas

para mejorar el pensamiento crítico

de la primera línea

• Identificar individuos y grupos

con mayor necesidad de mejora

• Desarrollar métodos para alertar

a los enfermeros sobre

problemas emergentes;

capacitarlos para reconocer

problemas

• Capacitar enfermeros para

tomar decisiones clínicas

• Priorizar comportamiento con

base en la urgencia de la

atención

Mejorando la calidad de atención

Disponibles en internet

Para tener acceso a estos recursos o para solicitar copias físicas de

las publicaciones, por favor visite la página del Global Centre:

advisory.com/gcne


Asesores de nuestro trabajo

Nuestro sincero agradecimiento para:El equipo investigativo del Global

Centre for Nursing Executives está

sinceramente agradecido con aquellas

personas que compartieron sus ideas,

análisis y tiempo con nosotros. Nos

gustaría reconocer especialmente a

las siguientes organizaciones por ser

especialmente generosas con su

tiempo y experiencia.

AUSTRALIA

Hospital Princess

Alexandra

Sean Birgan

BÉLGICA

Universitair Ziekenhuis

Antwerpen

Paul Van Aken

Ziekenhuis Netwerk

Antwerpen

Mouro Convalle

Wim Van de Waeter

CANADÁ

Advisory Board

Rhonda Seidman-Carlson

Health Sciences North

David McNeil

Universidad McGill

Aude Motulsky

Hospital Michael Garron

Irene Andress

Providence Health Care

Agnes Black

Southlake Regional

Health Centre

Annette Jones

Lorrie Reynolds

St. Joseph's

Healthcare (Hamilton)

Winnie Doyle

St. Joseph's Health

Centre (Toronto)

Jenni Glad Timmons

MÉXICO

The American British

Cowdray Medical

Center I.A.P.

Patricia Concha

Roxana Trejo

Reyna Yacamán

NORUEGA

Sykehuset Østfold

Anne-Karine Østbye Roos

ARABIA SAUDITA

Johns Hopkins Aramco

Health Care

Zeina Khouri-Stevens

Johannes Snyman

ESTADOS UNIDOS

Aurora Health Care

Robert Frank

Sharon Quinlan

Banner Health

Twila Burdick

Baptist Health Lexington

Karen Hill

Johns Hopkins

Health System

Maria Koszalka

Blanka McClammer

Sheree Riley

Mary Varner

Main Line Health

Denise Murphy

Barbara Wadsworth

Midland Memorial Hospital

Robert Dent

Michael Hall

Jessica Tully

PerfectServe

Jeff Brown

Heather Dorsett

Terrell Edwards

Michelle McCleerey

Leigh Ann Myers

Tonya Severance

Premier Health

Sylvain Trepanier

Prestige Care, Inc.

Meryl Manley

Hospital St. Clare Baraboo,

WI

Kenneth Nelson

Texas Health Resources

Joan Clark

ThedaCare

Jamie Dunham

https://www.advisory.com/



Resumen ejecutivo

Los esfuerzos para mejorar la calidad se están quedando cortos

Los esfuerzos de los líderes de enfermería para mejorar la calidad y seguridad de la atención en las últimas

décadas han llevado a ganancias significativas en la calidad. Pero las organizaciones del sector de la salud

alrededor del mundo todavía tienen dificultad para prevenir eventos adversos – los cuales tienen costos

económicos y humanos.

La razón por la que el complejo ambiente de hoy en día hace que sea difícil brindar cuidado

de “alta confiabilidad”

Para continuar mejorando la calidad de la atención y prevenir efectivamente eventos adversos, los líderes clínicos

necesitan ampliar su ambición para brindar atención altamente confiable. En otras palabras, necesitan asegurarse

de que cada proveedor de atención brinde los estándares de atención establecidos en todo momento y en todo

lugar.

Mientras muchos líderes clínicos aceptan la meta de brindar atención altamente confiable, hay factores clave hoy

en día que dificultan lograr dicha meta. Estos factores incluyen: presión externa para lograr resultados, más sitios

diversos de atención, aumento en la complejidad de pacientes con duraciones de estadía más cortas, equipos de

atención más grandes, y expedientes de pacientes más difíciles de gestionar.

La buena noticia sobre estas realidades actuales es que cada una presenta un desafío solucionable que los

líderes de enfermería pueden abordar para asegurar que cada paciente reciba, sin excepción, el estándar de

atención establecido.

El nuevo libro de tácticas de alta confiabilidad para líderes de enfermería

La organización de enfermería de alta confiabilidad les brinda a los líderes de enfermería un libro de tácticas que

contiene consejos concretos para lograr la alta confiabilidad en todo su sistema de salud a pesar del complejo

entorno de hoy en día.

El libro incluye 12 mejores prácticas que les ayudan a los líderes a superar los siguientes desafíos:

• El personal no se siente personalmente comprometido con nuevos estándares

• Los estándares son demasiado genéricos o específicos

• El personal recurre a métodos alternativos para ahorrar tiempo

• Las responsabilidades ambiguas resultan en brechas de cuidado

• La información crítica y urgente queda oculta en el registro clínico




Introducción

► Ampliar la ambición para la alta confiabilidad




Reconocer mejorías significativas

Por décadas, los líderes de enfermería

se han enfocado en promover la

calidad y seguridad de la atención con

mucha determinación. Sus esfuerzos

colectivos han llevado a la introducción

de muchas prácticas nuevas,

iniciativas para capacitaciones, y

tecnologías – todas diseñadas para

mejorar la atención a los pacientes.

La buena noticia es que estas

mejorías han tenido un impacto

positivo y significativo en la calidad.

Una muestra de mejorías de alrededor

del mundo se reproduce aquí.

Fuente: “Efforts to improve patient safety result in 1.3 million fewer patient harms,” Agency for Healthcare Research

and Quality, https://www.ahrq.gov/professionals/quality-patient-safety/pfp/interimhacrate2013.html; “Australian hospital

statistics 2012–13: Staphylococcus aureus bacteraemia in Australian public hospitals,” Australian Institute of Health

and Welfare, http://www.aihw.gov.au/WorkArea/DownloadAsset.aspx?id=60129545750; Li L et al, “Central-Line–

Associated Bloodstream Infections in Québec Intensive Care Units: Results from the Provincial Healthcare-Associated

Infections Surveillance Program (SPIN),” Infection Control and Hospital Epidemiology, 37, no. 10 (2016): 1186-1194 ;

“MRSA rates slashed, but other bugs a threat,” NHS Choices, http://www.nhs.uk/news/2012/05may/Pages/mrsa-

hospital-acquired-infection-rates.aspx; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Infecciones en el torrente sanguíneo asociados con la línea central.

2) Entre el 2007 y el 2014.

3) Entre el 2010 y el 2013.

4) Condiciones adquiridas en el hospital, entre el 2010 y el 2014.

5) De una tasa de infección del 2% a una tasa de infección del 0.4% entre el 2006 y el 2012.

8,1%Reducción en la bacteriemia de

estafilococo auréo en los

hospitales públicos

australianos3

80%Reduccion en infecciones por

C. difficile en los hospitales

NHS del 2006 al 20125

55%Reducción en las tasas de

CLABSI1 en las unidades de

cuidados intensivos de

adultos canadienses2

17%Reducción en la tasa de

condiciones nosocomiales (ej.,

menos eventos adversos

relacionados con

medicamentos, infecciones en

áreas quirúrgicas, etc.)4

Mejorías representativas en la calidad global




Enforcarse en un indicador a la vez

A comienzos de los 90, muchas

organizaciones intensificaron su

enfoque sobre la mejoría de la calidad,

adoptando un método de campaña.

Lanzaron campañas focalizadas, las

cuales abordaron un indicador a la

vez, como por ejemplo las caídas de

los pacientes. El personal trabajó para

mejorar dicho indicador lo más posible.

Este enfoque tipo láser en una sola

métrica mostró mejorías notables y a

corto plazo.

Sin embargo, estas ganancias fueron

difíciles de mantener con el tiempo.

Cuando la atención se enfocó hacia

otro indicador el progreso disminuyó.

Aún peor, cuando la lista de

indicadores clínicos que debían

mejorar comenzó a crecer, se les hizo

casi imposibles a los líderes

incrementar sus esfuerzos en toda la

organización.

Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Método de campaña tradicional (alrededor de 1990s-2000s)

z

Cascada de metas-

iniciativas

El sistema se compromete

con iniciativas anuales de

calidad para fomentar metas

clave

1

Implementación local Líderes comunican nuevas

expectativas, dependen en

los líderes de unidad para

implementar cambios

3

Una campaña

focalizada

Equipos de mejoría del

desempeño revisan

procesos de atención para

abordar carencias en la

calidad

2

“Grupos de excelencia”:

mejorías modestas de

calidad sobre métricas

prioritarias

Progreso en indicadores

específicos merma cuando

se cambia el enfoco hacia la

próxima campaña

IMPACTO

Ganancias incrementales, pero difícil de lograr y mantener

Oportunidades perdidas

para lograr sinergias que

trasciendan silos




Mejorar múltiples indicadores a la vez

Para mejorar múltiples indicadores a la

vez, los líderes evolucionaron sus

métodos.

En vez de depender de un método de

campaña, ellos se enfocaron en hacer

múltiples mejorías dirigidas en la

fuerza laborar para mejorar los

resultados. Aparte de la capacitación

para mejorar procesos, los líderes

invirtieron en los cuatro bloques

fundamentales mostrados a

continuación: responsabilidad de la

primera línea, pensamiento crítico,

participación de enfermeros, y

liderazgo de la primera línea.

Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Engagement.

Responsabilidad de

la primera línea

Enfermeros se sienten

individualmente

responsables por el

desempeño del

hospital

Pensamiento

crítico

Enfermeros abordan las

condiciones de sus

pacientes

holísticamente, piensan

críticamente sobre la

atención

Compromiso1

de enfermería

Enfermeros están

comprometidos con la

misión de su

organización,

brindando atención de

alta calidad

Liderazgo de la

primera línea

Coordinadores de

enfermería de unidad

se sienten apoyados

en su rol y en sus

habilidades de

liderazgo

Múltiples indicadores clínicos

asociados a la enfermería

Para tener acceso a nuestros recursos en estos temas clave,

por favor visite la página del Global Centre:

advisory.com/gcne

Mejorías de la fuerza laboral para mejorar múltiples indicadores simultáneamente




Eventos adversos aún frecuentes en todo el mundo

El desafío actual

A pesar de los esfuerzos de los líderes

para mejorar la calidad por medio de

campañas dirigidas y mejorías en la

fuerza laboral, los eventos adversos

prevenibles continúan siendo un

problema persistente para las

organizaciones de atención de salud.

Desafortunadamente, no hay ninguna

región del mundo que no enfrente este

desafío.

Fuente: Baker GR, et al., “The Canadian Adverse Events Study: the incidence of adverse events among hospital patients in

Canada,” CMAJ, 170, no. 11 (2004); Stausberg J, “International prevalence of adverse drug events in hospitals: an analysis of

routine data from England, Germany, and the USA,” BMC Health Services Research, 14, no. 125 (2014); “Adverse Events in

Hospitals: National Incidence Among Medicare Beneficiaries,” Department of Health of Human Services,

https://oig.hhs.gov/oei/reports/oei-06-09-00090.pdf; BMC Health Services Research 14; Mendes W, et al., “The assessment of

adverse events in hospitals in Brazil,” International Journal for Quality in Health Care, 21, no. 4 (2009): 1-6; “Pressure ulcers:

applying All Our Health,” Public Health England, https://www.gov.uk/government/publications/pressure-ulcers-applying-all-our-

health/pressure-ulcers-applying-all-our-health; “Australian hospital statistics 2014-15,” Australian Institute of Health and

Welfare, http://www.aihw.gov.au/WorkArea/DownloadAsset.aspx?id=60129556125; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Medicare es el programa de seguro financiado por el gobierno de los EE. UU.

para proporcionar cobertura de gastos relacionados con la atención médica para

los estadounidenses mayores de 65 años.

2) Según un estudio de cohorte prospectiva de 6.688 pacientes hospitalizados en 4

instituciones generales en Colombia

3) National Health Service.

37%Porcentaje de eventos

adversos considerados

“prevenibles” en Canadá

1 en 8Beneficiarios de medicare1 sufren

daños evitables en hospitales

estadounidenses



“prevenibles” en Brasil

2.000Promedio mensual de úlceras

por presión dentro

del NHS3 de Inglaterra

28%Tasa de infecciones

nosocomiales en

13 países europeos

1 en 18Admisiones hospitalarias

asociadas con eventos

adversos en Australia



“prevenibles” en Colombia2

Muestra de los eventos adversos reportados alrededor del mundo




Impacto económico de errores prevenibles

Los efectos adversos prevenibles

tienen costos significativos, una

muestra de dichos costos se muestra

aquí. Esta increíble carga financiera es

especialmente difícil durante un

momento donde muchas

organizaciones ya enfrentan presiones

intensas para reducir costos.

Fuente: Schmier J, et al., “Estimated hospital costs associated with preventable health care-associated infections if health care antiseptic

products were unavailable” Clinicoecon Outcomes Research, 2016, 8: 197-205; Agbabiaka T, et al., “A literature-based economic

evaluation of healthcare preventable adverse events in Europe,” International Journal for Quality in Health Care, 2017, 29, no.1: 9-18;

“Exploring the costs of unsafe care in the NHS,” Frontier Economics and Department of Health, 2014, accessed from http://www.frontier-

economics.com/documents/2014/10/exploring-the-costs-of-unsafe-care-in-the-nhs-frontier-report-2-2-2-2.pdf; Helsop L, “Australian direct

care nurses can make cost savings and improve health-care quality if they have access to meaningful data,” International Journal of

Nursing Práctica, 2014, 20:337-338, http://www.nehi.net/bendthecurve/sup/documents/Medication_Errors_%20Brief.pdf; “Measuring

Patient Harm in Canadian Hospitals,” Canadian Patient Safety Institute and the Canadian Insitute for Healthcare Information; October

2016, https://secure.cihi.ca/free_products/cihi_cpsi_hospital_harm_en.pdf; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Entre 21 hospitales en Holanda.

2) Incluye errores con los medicamentos e infecciones adquiridas en el hospital.

3) Basado en datos publicados en 2016 de Información de Instituto Canadiense para la

Información de atención de salud, representando los costos hospitalarios 2014/2015

(excluyendo honorarios del médico).

Costs of Preventable Adverse Events Around the World

$12.2BILLONES (DÓLARES AUSTRALIANOS)

Para las lesiones adquiridas en el

hospital por año solo en días en cama

$281MILLONES (CAN)

Estimado costo anual asociado con

infecciones adquiridas en el hospital3

£2.5BILLONES

Costo anual para tratar pacientes del NHS

que sufren eventos adversos prevenibles2

€161MILLONES

Costo anual de pacientes

hospitalarios asociados con eventos

adversos prevenibles1




El costo humano de los eventos adversos

Adicionalmente a los costos

financieros, los eventos adversos

prevenibles tienen “costos humanos”.

En el ejemplo representativo mostrado

aquí, un paciente adquirió una

infección en el sitio quirúrgico que

extiende su estadía en el hospital de 3

días a casi 3 semanas.

Como resultado de su inesperada

estadía hospitalaria larga, el paciente

perdió tiempo que pudo haber pasado

con su familia, perdió su trabajo, y tuvo

una rehabilitación más larga debido a

complicaciones con su infección.

Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Departamento de emergencias.

Estadía hospitalaria del Sr. Gómez

Se admite al Sr.

Gómez por la sala de

emergencias por un

infarto cardíaco agudo

Sr. Gómez contrae septicemia

en la unidad de recuperación,

donde la adherencia al

lavado de manos es 48%

Complicaciones

relacionadas con

la sepsis extienden la

estancia hospitalaria de

4 a 18 días

Ingresado del DE1 Cirugía Estadía prolongada

Cirugía de bypass de

emergencia requerida

Contrajo septicemia

Pérdida

de trabajo

Rehabilitación

más larga

requerida

Costos humanos asociados con la estadía hospitalaria del Sr. Gómez

Pérdida de

tiempo con

su familia

Carga

emocional




El bajo cumplimiento: un desafío diario en la salud a pesar del movimiento hacia la estandarización

Las causas subyacentes de los

persistentes eventos adversos es mala

e inconsistente adherencia a los

protocolos de atención. Muestras de

las tasas de mal cumplimiento

alrededor del mundo se muestran

aquí. Por ejemplo, la adherencia a los

protocolos de higiene de manos para

los proveedores de atención alrededor

del mundo ocurre, a veces, menos del

50 por ciento del tiempo.

Para abordar estas bajas tasas de

cumplimiento y los consecuentes

eventos adversos prevenibles, líderes

de enfermería necesitan ampliar su

ambición de calidad.

Fuente: “Porcentaje de cumplimiento en el lavado de manos,” Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt,

https://www.institutoroosevelt.org.co/index.php/component/content/article/182-porcentaje-de-cumplimiento-en-el-lavado-de-

manos; Westbrook JI, et al., “Errors in the administration of intravenous medications in hospital and the role of correct

procedures and nurse experience,” The BMJ, 20, no. 12 (2011): 1027-34; Carter EJ, et al., “Common Infection Control Practices

in the Emergency Department: A Literature Review,” American Journal of Infection Control, 42, no. 9, (2014): 957-962;

Entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Con base en estudios observacionales realizados en un hospital pediátrico en Bogotá,

Colombia, comparando el cumplimiento de la higiene de manos entre el personal

asistencial de hospitales por los auditores de los hospitales (91% de cumplimiento) y la

observada por los monitores secretos (58% de cumplimiento).

2) Cateterismo urinario, examinación de cicatrización de heridas, inyecciones o canalización

intravascular, punción lumbar y aspiración pleural.

“Debemos preguntarnos a nosotros

mismos—¿Hasta dónde es aceptable

hacer las cosas mal”?

Jefe de cirugía cardiotorácica,

Instituto de cardiología Rochester

58% Cumplimiento observado de

la higiene de manos entre

profesionales clínicos en

un hospital colombiano1

27%Porcentaje de procedimientos

invasivos2 hechos en los

departamentos de

emergencia del Reino Unido

usando técnica aséptica

52%Tasa de adherencia a

revisiones de identificación

de pacientes antes de la

administración intravenosa de

medicamentos en Australia




Nuestra nueva ambición: Cero defectos

La forma de avanzar

El solo enfocarnos en mejorías

incrementales ya no es suficiente,

gracias al rápido cambio del entorno

en la atención de salud, y a las altas

expectativas en cuanto a la calidad.

Ejecutivos de cuidado de salud deben

ampliar su ambición para alcanzar la

meta de cero defectos en toda su

organización. Para alcanzar ese

objetivo, ellos deben adoptar un

método de “alta confiabilidad” para la

atención de salud. La definición de alta

confiabilidad del Global Centre for

Nursing Executives se muestra aquí:

cada paciente recibe el estándar de

atención establecido (como ha sido

determinado por la organización) en

todo momento que se brinda cuidado y

en todo lugar.


1) “El estándar de atención conocido” se refiere a las políticas, procedimientos y protocolos

para la atención de pacientes, fijados por una organización de atención de salud.

Los pacientes deben poder confiar en que nosotros les brindemos servicios y

atención consistentes y de alta calidad… Reducir la variación y aumentar la

confiabiliad tiene un impacto absoluto tanto en la reducción de costos como en

la mejoría de calidad. Necesitamos enfocarnos en esto”.

Jefe de operaciones de enfermería,

Hospital público australiano

Ambición Impactar un

indicador a la vez

Mejorar múltiples

indicadores a la vez

Campañas

focalizadas

Alcanzar meta

de cero defectos

Mejorías de

la fuerza laboral

Abordajes

La evolución de la mejoría de calidad

Alta

confiabilidad

Cada paciente recibe el

estándar de atención

conocido1, en todo

momento y en todo lugar

Personal y líderes de

la primera línea

equipados para

mejorar el desempeño

en varios indicadores

Múltiples esfuerzos

organizados para

mejorar

marcadamente

un indicador




La compleja realidad actual

Factores en el entorno actual que complican la alta confiabilidadExisten 5 realidades actuales que

dificultan que cada paciente reciba el

estándar de atención establecido, en

todo momento y en todo lugar. Ellos

son: presión externa para lograr

resultados, entornos de atención más

diversos, aumento en la complejidad

de los pacientes con duraciones de

estadía más cortas, equipos de

atención más grandes, y expedientes

de pacientes más difíciles.

La buena noticia sobre estas

realidades actuales es que cada una

está vinculada con un desafío

solucionable el cual los líderes de

enfermería puede abordar para

asegurar de que cada paciente reciba

el estándar de atención establecido en

todo lugar. La siguiente página brinda

una guía estratégica para lograr este

objetivo.

Realidades actuales clave


Factor de complejidad Descripción

“Presión externa

para lograr resultados”

Enfoque en resultados genera órdenes verticalistas frecuentes

que afectan la práctica de la primera línea

“Una talla no

sirve para todos”

Es difícil crear estándares para todo el sistema que funcionen en

todas las unidades y sitios de cuidado

“Más que hacer

en menos tiempo”

El aumento de la complejidad de cuidado y la estancia

hospitalaria más corta añaden a la carga de trabajo del personal

cuando ya se siente sobrecargado

“Ejército de

colaboradores”

El equipo asistencial crece y se diversifica cada vez más;

Por esto es más difícil coordinar el cuidado

“Proliferación de

datos de pacientes”

El aumento de la complejidad del paciente y los requerimientos

de informes generan registros de pacientes difíciles de gestionar




La organización de enfermería de alta confiabilidad

Mejores prácticas para la prestación constante del estándar de atención establecido


La guía estratégica de Global Centre para lograr alta confiabilidad en toda la organización en el complejo entorno de hoy en día se muestra a continuación.

La primera columna contiene los cinco factores que hacen que sea más difícil que los pacientes reciban, sin excepción, el estándar de atención establecido. La

segunda columna muestra el desafío solucionable relacionado con cada factor que está dentro del ámbito de los líderes de enfermería. Las últimas dos columnas

muestran estrategias ejecutivas y mejores prácticas para superar cada desafío solucionable. El resto de esta publicación ofrece más detalles sobre cada realidad

actual y desafío solucionable, al igual que orientación sobre cada estrategia y mejor práctica.

“Presión externa

para lograr resultados”

Enfoque en resultados genera

órdenes verticalistas frecuentes

que afectan la práctica de la

primera línea

El personal no se siente

personalmente comprometido

con nuevos estándares

Cubrir la brecha entre quienes

establecen los protocolos y

la primera línea

1. Educación de elementos distintos

2. Agentes de cambio de primera

línea

3. Paquete ejecutivo de visibilidad

virtual

“Una talla no sirve para todos”

Es difícil crear estándares para todo

el sistema que funcionen en todas

las unidades y sitios de cuidado

Los estándares son demasiado

genéricos o específicos

Identificar los componentes

"no negociables" y

combinarlos con gestión

proactiva de variación

4. Componentes no negociables

de los estándares

5. Equipo de apoyo para solicitudes

de variación

“Más que hacer en menos tiempo”

El aumento de la complejidad de

cuidado y la estancia hospitalaria

más corta añaden a la carga de

trabajo del personal cuando ya se

siente sobrecargado

El personal recurre a métodos

alternativos para ahorrar tiempo

Hacer más fácil seguir los

estándares más esenciales

6. Triaje y prueba de estándares de

primera línea

7. Tutoría entre pares basada

en datos

“Ejército de colaboradores”

El equipo asistencial crece y se

diversifica cada vez más; Por esto

es más difícil coordinar el cuidado

Responsabilidades ambiguas

resultan en brechas de cuidado

Delinear claramente la

responsabilidad del cuidado

frecuentemente incumplido

8. Entrenamiento interprofesional

en protocolos

9. Único responsable para cuidado

frecuentemente incumplido

“Proliferación de

datos de pacientes”

El aumento de la complejidad del

paciente y los requerimientos de

informes generan registros de

pacientes difíciles de gestionar

La información crítica y

urgente queda oculta en

el registro clínico

Habilitar la comunicación

interactiva en tiempo real

10. Rondas estructuradas

interdisciplinarias de cabecera

(SIBR®)

11.Transferencias por video seguro

12.Comunicación segura

en aplicaciones móviles

Realidad actual Desafío solucionable Estrategia ejecutiva Mejores prácticas




1Realidad actual

• Cubrir la brecha entre quienes establecen los protocolos y la

primera línea

• Práctica 1: Educación de elementos distintos

• Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea

• Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual

► Presión externa para lograr resultados




¿Por qué esto está complicando el lograr alta confiabilidad?

Presiones externas para lograr resultadosLa primera realidad actual que hace

difícil que cada paciente reciba el

estándar de atención establecido en

todo momento es la presión externa de

lograr resultados.

Las organizaciones prestadoras de

atención hoy en día enfrentan una

presión creciente por parte de fuerzas

externas, incluyendo instituciones

gubernamentales locales y nacionales.

Al mismo tiempo, las organizaciones

deben hacer revisiones frecuentes a

los protocolos de atención basados en

evidencia nueva.


Muestra de fuerzas externas que intensifican la presión para mejorar resultados

Requerimientos de salud

por parte del gobierno o

del ministerio de salud

Estándares de instituciones

de acreditación

Directrices basadas

en evidencias

Cuando se trata de estándares de atención

hoy en día, hay demasiada presión sobre

camas, duración de estancia, y expectativas

del consumidor”Ejecutivo de enfermería,

Hospital público australiano

Con la nueva fórmula de financiación, somos

financiados por los procedimientos basados en

calidad, por eso es fundamental que reduzcamos

los eventos adversos sensibles de la práctica de

enfermería. Estas métricas son parte de nuestras

prácticas profesionales y en las hojas de

calificación corporativas".

Ejecutivo de enfermería,

Hospital público canadiense

Nos sentimos realmente mucha presión, y

de varias fuentes: el mercado se está

volviendo cada vez más competitivo. Los

pacientes saben y nos exigen más”.

Directora general de enfermería,

Hospital colombiano

Ejecutivo de enfermería,

Hospital público británico

Nos sentimos realmente presionados de

brindar atención de alta calidad, con

expectativas más altas por parte del comité,

nuestros comisionados, y nuestros pacientes.

Presiones del

mercado, Competición




El desafío solucionable

El personal no se siente personalmente comprometido

con nuevos estándares

El desafío solucionable que los líderes

pueden abordar es: El personal no se

siente personalmente comprometido

con nuevos estándares.

Líderes ejecutivos frecuentemente

responden a las presiones externas

para mejorar resultados

implementando nuevos estándares a

nivel organizacional y diseminarlos al

personal de primera línea. Aunque se

podría hacer un método descendente

rápidamente, esto puede tener un

efecto negativo en la manera en la que

el personal percibe el nuevo estándar.

Por ejemplo, el personal puede no

entender la manera en la que el

estándar ayudará a mejorar los

resultados en la atención.

Fuente: Joint Commission International Standards for Hospitals,

https://www.jcrinc.com/assets/1/14/JCIH14_Sample_Pages.pdf;

Análisis y entrevistas de Advisory Board.

“No sabía que había un

nuevo estándar”.

“Yo creía que el nuevo

estándar era opcional”.

“No entiendo cómo este

nuevo estándar

mejorará el cuidado”.

Nuevo mandato descendente Muestras de reacciones del personal

Estándar a nivel de

organización fijado por

ejecutivos

Todos los pacientes deben

ser identificados usando 3

tipos de identificadores,

excluyendo el uso del número

o ubicación de la habitación

Estándar JCI1 sobre la

identificación de pacientes

El hospital desarrolla e

implementa un proceso para

mejorar la exactitud de la

identificación de pacientes




Estrategia ejecutiva

Cubrir brecha entre quienes que establecen protocolos y la primera líneaPara asegurar que el personal se

sienta comprometido personalmente

con los nuevos estándares, líderes

deben tratar de cubrir la brecha entre

los que establecen protocolos y la

primera línea.

Los nuevos estándares se comunican

frecuentemente por medio de la

siguiente vía de comunicación. Pero

los coordinadores frecuentemente

tienen problemas para transmitir

eficazmente la información sobre los

nuevos estándares al personal de las

unidades.

La siguiente página muestra tres

razones clave de dicha brecha en la

comunicación.


Nuevas expectativas de desempeño de

calidad impactan a todas las

organizaciones del sector de salud

Acreditación externa,

órgano rector

Equipo ejecutivo ordena nuevo estándar

de cuidado en toda la organizaciónLíderes

ejecutivos

Coordinadores

de unidad

Personal de primera línea no se siente

comprometido personalmente con el

nuevo estándar

Personal de

primera línea

Brechas significativas en la comunicación descendente de los nuevos estándares




Coordinadores de unidad fundamentales para cubrir la brecha en la comunicación

Hay tres razones por las cuales los

coordinadores tienen dificultad para

comunicar información sobre los

nuevos estándares al personal de

primera línea; las tres razones se

muestran aquí.

Primero, los coordinadores no siempre

tienen las herramientas adecuadas o

recursos para enseñarle a su personal

los nuevos estándares de manera

eficaz.

Segundo, los coordinadores no tienen

suficiente tiempo para comunicar y

reforzar los nuevos estándares cuando

tienen que enfrentar otras

responsabilidades críticas y urgentes

en la unidad.

Tercero, los mismos coordinadores

tienen dificultad para entender la

importancia de un estándar nuevo.

Las tres prácticas en esta sección

ayudan a equipar de mejor manera a

los líderes a avanzar en la primera

estrategia ejecutiva: cubrir la brecha

entre quienes establecen protocolos y

la primera línea.

Fuente: Análisis y entrevistas de Advisory

Board.

Coordinadores no tienen el

método adecuado, las

herramientas, o recursos

para enseñarle eficazmente

los nuevos estándares al


No tienen

tiempo suficiente

No se sienten

comprometidos con

los cambios

La comunicación sobre

nuevos estándares pierde

prioridad cuando los

coordinadores enfrentan otras

responsabilidades críticas que

requieren su tiempo

Los mismos coordinadores

no se sienten conectados

con los nuevos estándares o

cambios; tienen dificultad

para transmitir su

importancia al personal

Tres razones subyacentes a fallas de comunicación en la unidad

No tienen las

herramientas correctas

Brindarles a los

coordinadores métodos

pragmáticos y recursos para

enseñar nuevos estándares,

promover responsabilidad

del personal de primera línea

Aprovechar al personal de

primera línea para comunicar

nuevos estándares y

cambios, y así aliviar a los

coordinadores de ser los

únicos comunicadores

Mejorar la comunicación

bidireccional entre ejecutivos

y coordinadores

de primera línea para

abordar preguntas y

añadir claridad




Práctica 1: Educación de elementos distintos

Componentes de implementación

Componente 1: Dividir metas organizacionales grandes en elementos múltiples y pequeños

Líderes de enfermería dividen cada meta organizacional amplia en una lista de acciones discretas.

Componente 2: Educar al personal varias veces sobre elementos individuales

Coordinadores de enfermería refuerzan cada elemento discreto repitiendo la información al personal varias veces

durante la semana.

Evaluación de la práctica

Esta práctica tiene potencial de mejorar significativamente el entendimiento del personal sobre las metas amplias

y protocolos. Educación de elementos distintos puede requerir una inversión inmediata y moderada en la cual se

dividen las metas amplias en elementos múltiples, pero requiere mínimo esfuerzo para mantenerlo una vez se

establezca como práctica rutinaria.

Resumen de la práctica

Líderes de enfermería dividen las metas organizacionales grandes en pequeños y discretos elementos o acciones

específicas. Luego los coordinadores de enfermería educan al personal sobre cada elemento individual en un

formato fácil de entender.

Raciocinio

El personal de enfermería típicamente recibe la información sobre las nuevas metas y nuevos protocolos en una

sola y abrumadora porción de información. A veces los enfermeros pueden pensar que es difícil digerir

completamente el material o entender los pasos a seguir. Cuando los líderes y coordinadores de enfermería

dividen las metas en acciones discretas y explican cada acción individualmente, es más fácil para el personal de

enfermería aprender información y ponerla en práctica.




Abordar una meta grande en pedazos pequeños y discretos

Práctica 1: Educación de elementos distintos

Componente 1:

Dividir metas organizacionales grandes

en elementos múltiples y pequeños

El primer componente de esta práctica es

dividir metas organizacionales en

elementos distintos y pequeños. Aun si el

personal conoce las metas

organizacionales grandes o los estándares

de atención, muchas veces tienen

dificultad para entender cuáles son sus

responsabilidades específicas y cómo

integrar los nuevos estándares en su flujo

de trabajo diario.

Para clarificar el rol de los enfermeros de

primera línea en la adherencia a los

estándares de atención, el hospital St.

John’s subdivide las metas grandes o

protocolos en una serie de elementos

pequeños y fáciles de entender.

Cada semana, el coordinador educa y

refuerza un elemento distinto del protocolo

grande en la unidad. Estos elementos se

sustentan recíprocamente con el tiempo

hasta que se haya implementado el

protocolo completo.

Una muestra de una meta de eliminar las

úlceras por presión y sus respectivos

elementos se muestran aquí.

Este método le ayuda al personal a

entender cómo implementar eficazmente

un nuevo estándar de atención. También

le ayuda a los coordinadores a identificar

rápidamente qué componentes son

problemáticos para el personal y así

brindar apoyo oportuno cuando sea

necesario. Fuente: St. John’s Hospital, Maplewood, Minnesota, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Resumen del caso: Hospital St. John’s

• Hospital sindicalizado de184 camas en Maplewood, Minnesota, EE.UU; parte del sistema hospitalario

de cuatro hospitales HealthEast

• Jefe de enfermería utiliza la Educación de elementos discretos para comunicar uno o dos puntos clave

al personal por semana; el jefe de enfermería selecciona puntos para enseñar cada semana,

enfermeros encargados entregan verbalmente al personal al comienzo de cada turno, y los publica

como recordatorios más adelante

• El objetivo es reforzar los objetivos importantes por medio de puntos clave educativos divididos en

pedazos pequeños y digeribles

Meta grande:

Eliminar úlceras por presión

Consideraciones

para la selección

de superficie

Semana 2

Elemento #2:

Ordenar consulta

con nutricionista

para diabéticos

Semana 1

Elemento #1:

Tratamiento

apropiado de

heridas

Semana 3

Elemento #3:

Perfeccionar

cómo girar a los

pacientes

Semana 4

Elemento #4:

Semana 5

Elemento #5:

Manejar

pacientes de

alto riesgo

Muestra de una meta dividida en elementos por semana

Coordinador puede identificar

rápidamente oportunidad de

educación adicional y apoyo

para el personal que tiene

dificultad de tratar

heridas correctamente




Abordar un solo componente durante una semana

Componente 2:

Educar al personal varias veces

sobre elementos individuales

El segundo componente de esta

práctica es que los coordinadores

comunican cada elemento individual al

personal varias veces durante la

semana. Esto asegura la retención de

información y el enlace entre la acción

individual del personal y el estándar de

atención en general. El proceso de

comunicación del hospital St. John’s

para comunicar elementos individuales

a los enfermeros del personal se

muestra aquí.

Fuente: St. John’s Hospital, Maplewood, Minnesota, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Un proceso educativo de cinco pasos

Ejecutivos o

coordinadores

eligen los puntos

de enseñanza

clave para el

estándar

seleccionado

Coordinador

comparte metas

semanales al

comienzo de cada

reunión durante

cada turno

Coordinador o

enfermero

encargado

aprueba para

confirmar que se

hayan entregado

las metas en

cada turno

Metas publicadas

en tablero de

anuncios para que

los enfermeros

puedan revisarlas

cuando sea

necesario

Ejecutivo o

coordinador

selecciona un

componente

nuevo para

enseñar, en apoyo

a una meta más

grande

Puntos de

enseñanza clave

Comunicación

frecuente

Aprobación del

ponente

Recordatorios

visuales

Nuevo

enfoque

1 2 3 4 5




Educación de elementos distintos le ayuda al personal a permanecer enfocados

Como ejemplo del impacto potencial

de la educación de elementos distintos

en el desempeño de la organización,

las incidencias de úlceras por presión

en St. John’s bajaron casi un 50 por

ciento en el primer año después de la

implementación de este proceso.

Este proceso de comunicación puede

aplicarse en casi cualquier estándar de

atención, lo cual lo convierte en una

herramienta de enseñanza poderosa.

Fuente: St. John’s Hospital, Maplewood, Minnesota, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory

Board.

Para acceder todas nuestras recursos sobre la

responsabilidad, visite advisory.com/gcne

Incidencias de úlceras por presión

adquiridas en el hospital St. John’s

2,86%

1,71%

Año 1 Año 2




Colocar información crítica en una sola página

Los coordinadores también pueden

utilizar materiales para enseñar y

reforzar estándares, en vez de solo

mencionar cambios y novedades a la

hora del cambio de turno.

En el Charleston Area Medical Center,

los coordinadores comparten

información con el personal sobre

cada elemento individual por medio un

documento fácil de leer en vez de

lecturas en voz alta. Aunque los

métodos visuales y verbales son

eficaces, el Global Centre recomienda

que las organizaciones evalúen y

elijan el método que mejor encaje con

su fuerza laboral de enfermería.

Fuente: Charleston Area Medical Center, Charleston, Virginia del

Oeste, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Lección en una página

Resumen del caso: Charleston Area Medical Center

• Hospital de enseñanza de 839 camas ubicado en Charleston, Virginia del Oeste, EE.UU

• El hospital empezó a difundir las lecciones de una página en el 2008; la meta era educar al

personal sobre algún tema o procedimiento de una manera clara y concisa

• Los temas de las lecciones de una página incluyen: políticas de restricción, protocolos de

atención para pacientes con SARM1 y la recepción y devolución del carro transportador de

línea central

• Las enfermeras realizan pruebas prácticas en todas las lecciones de punto único para

confirmar la comprensión de la información

Motivo de la lección

resaltado en una

declaración concisa

8 a 10 elementos

clave de la lección

enumerados en una

sola pagina

Lecciones archivadas

en internet para que el

personal pueda

acceder a ellas

cuando sea necesario




Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea


Componente 1: Selección de candidatos calificados para servir en el rol de agentes de cambio

Líderes ejecutivos recolectan nominaciones del personal de primera línea; luego examinan los nominados guiados por

un criterio específico (ej. Muestra comportamientos positivos, se percibe como influyente por el personal de primera

línea o enfermero jefe, bien conectado con el personal) para seleccionar a los candidatos mejor calificados para el rol

de Agente de cambio.

Componente 2: Presentar formalmente a todo el personal a los agentes de cambio

Los agentes de cambio se presentan formalmente en la reunión de personal, rondas médicas, y en el boletín

hospitalario; los agentes de cambio tienen un carné especial para indicar visualmente su rol al resto del personal.

Componente 3: Nombrar a un facilitador dedicado para que supervise y entrene al grupo de agentes de cambio

Líderes seleccionan a un facilitador dedicado, encargado de supervisar el grupo de agentes de cambio, brindando

capacitación intensiva de incorporación, y liderando reuniones regularmente para actualizar a los agentes de cambio

sobre estándares nuevos, o iniciativas a nivel organizacional.


Esta práctica brinda una manera directa pero eficaz para mejorar el entendimiento de la primera línea sobre los nuevos

estándares provenientes de organismos externos y sus equipos ejecutivos de liderazgo, fundamentalmente mejorando

el interés del personal sobre los nuevos estándares. Se requiere una inversión de tiempo y un miembro del personal

dedicado para manejar el grupo, pero puede ser una práctica que no tiene costos.


Colaboradores de primera línea elegidos por sus compañeros sirven como Agentes de Cambio para brindar

comunicación directa en cuanto a los cambios en los estándares de atención o sobre las iniciativas a nivel

organizacional que impactan a todo el personal.

Raciocinio

Líderes típicamente dependen de los coordinadores de enfermería para comunicar nuevos estándares al

personal de primera línea, pero a veces puede ser difícil para los coordinadores encontrar el tiempo para

compartir eficazmente la información sobre los estándares y responder a las preguntas del personal. Impulsar a

que el personal de primera línea confiable esté a cargo de la comunicación directa con sus compañeros asegura

de que el mensaje sobre los nuevos estándares sea claro y asegura la aceptación del personal.




Una solución liderada por el personal para comunicar cambios

Práctica 2: Agentes de cambio de primera línea

Componente 1: Selección de

candidatos calificados para servir en el

rol de agentes de cambio

El primer componente de esta práctica es

seleccionar a miembros calificados del

personal para el rol de agente de cambio.

En Johns Hopkins Aramco Healthcare

(JHAH) en Arabia Saudita, líderes tomaron

los dos pasos ilustrados aquí para

seleccionar a los agentes de cambio.

Primero, líderes desarrollaron una

encuesta para reunir nominaciones de

colegas confiables los cuales

comunicarían información importante.

Luego, líderes llevan a cabo un proceso

robusto de selección para elegir al

personal mejor calificado para servir en el

rol de agente de cambio.

Reunir nominaciones de colegas

El personal y los agentes de

cambio actuales nominan a

colegas para ser considerados

cuando haya vacantes

Seleccionar al personal mejor calificado

El personal que se considera para el rol de

agente de cambio es examinado según un

criterio (ej. Muestra comportamientos

positivos, se percibe como influyente por el

personal de primera línea o enfermero jefe,

bien conectado con el personal)

Dos pasos para seleccionar a agentes de cambio en Johns Hopkins Aramco Healthcare (JHAH)

Fuente: Johns Hopkins Aramco Healthcare, Dhahran, Arabia Saudita; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Resumen del caso: Johns Hopkins Aramco Healthcare

• Hospital de 263 camas en Arabia Saudita, proyecto conjunto entre Saudi Aramco y Johns Hopkins Medicine

• En el 2014, el proyecto conjunto entre Johns Hopkins Medicine y Saudi Aramco produjo una serie de

cambios significativos a nivel organizacional que impactaron a todo el personal; líderes estaban

determinados a mejorar su estrategia de comunicación Los agentes de cambio fueron implementados en

toda la organización como respuesta a la retroalimentación dada por el personal; los agentes de cambio son

miembros de la primera línea seleccionados por sus colegas, los cuales brindan comunicación directa en

cuanto a los cambios de los estándares de atención o a las iniciativas a nivel organizacional que impactan a

todo el personal

• Desde su implementación, líderes han visto un impacto positivo en la moral del personal y una mejoría en

general de la calidad

Porcentaje del total de personal del hospital principal

de JHAH que sirve como agentes de cambio7–10%




Integrar a los agentes de cambio de primera línea

Componente 2: Presentar

formalmente a todo el personal a

los agentes de cambio


práctica es indicar el rol de los agentes

de cambio al presentarlos al personal.

Una vez la organización haya

seleccionado a los agentes de cambio,

líderes los presentan formalmente

durante reuniones de personal, rondas

médicas, y en el boletín del hospital.

Los agentes de cambio en JHAH

también portan un carné especial para

indicar visualmente su rol a otros

miembros del personal.

Componente 3: Nombrar a un

facilitador dedicado para que

supervise y entrene al grupo de

agentes de cambio

El tercer componente de esta práctica

es nombrar a un facilitador dedicado

para supervisar a los agentes de

cambio. El facilitador brinda

capacitación intensiva de

incorporación, y lidera regularmente

reuniones para actualizar a los

agentes de cambio sobre nuevos

estándares o iniciativas a nivel

organizacional.

Pasos clave para integrar a los agentes de cambio en Johns Hopkins Aramco Healthcare (JHAH)

2 Nombrar facilitador para

los agentes de cambio

Facilitador dedicado supervisa a

los agentes de cambio en todo el

hospital; facilitador organiza una

reunión bimestral con los agentes

de cambio, brinda orientación

sobre los cambios

Brindar capacitación

intensiva de comunicación3

Agentes de cambio reciben

entrenamiento sobre técnicas de

comunicación, estrategias para

difundir cuatro comportamientos

positivos: empoderamiento,

transparencia, hablar por sí,

enfoque en el paciente

Difundir el rol de agente de

cambio por todo el personal1

Los ejecutivos presentan

formalmente a los agentes de

cambio al personal de enfermería

durante reuniones, rondas

médicas, y en boletín del hospital;

los agentes tienen carné especial

para indicar visualmente su rol a

otros miembros del personal




Agentes permiten comunicación de ciclo completo

En JHAH, los agentes de cambio se

reúnen bimestralmente con sus

facilitadores para aprender sobre los

cambios futuros a los estándares o

sobre las iniciativas a nivel

organizacional que impactarán al

personal. Después de la reunión, el

facilitador comparte los materiales de

presentación, herramientas, y recursos

para ayudarles a los agentes de

cambio a comunicar los cambios al

personal. Los materiales usan un

lenguaje sencillo y directo con el que

el personal puede conectar y entender

fácilmente.

Los agentes de cambio comparten

información con sus colegas sobre los

cambios a los estándares de atención

o sobre las iniciativas a nivel

organizacional, y lo hacen durante

actividades normales tales como

discusiones de equipo, o mientras

toman un café con un colega. Durante

estas conversaciones bilaterales, los

agentes de cambio también contestan

preguntas de personal y reciben

comentarios que luego comentan con

su equipo de liderazgo.


Proceso de comunicación de los agentes de cambio en JHAH

Proceso de

comunicación de

los agentes

de cambio

en JHAH

Reunión bimestral con el facilitador de los agentes de cambio

Todos los agentes de cambio se reúnen por una hora con el facilitador; les informa sobre

los cambios futuros, iniciativas a nivel organizacional; discuten comentarios del personal

sobre los cambios previos


comentarios del personal

Los agentes de cambio responden

a las preguntas del personal, reciben

comentarios sobre los cambios que

compartirán con el liderazgo


materiales relevantes

El facilitador de agentes de cambio

comparte la presentación y cualquier

otro material relevante para

ayudarles a los agentes de cambio a

comunicar los cambios al personal

Agentes de cambio comparten los cambios futuros con el personal

Agentes de cambio comparten información sobre cambios a los estándares o iniciativas a

nivel organizacional durante actividades normales (ej. reuniones de equipo y de personal)




2016 2017

Mejorar la comunicación, empoderar a la primera línea

Desde la implementación de los

agentes de cambio, Johns Hopkins

Aramco Healthcare ha visto un

impacto positivo en la moral del

personal, en la participación, y en los

indicadores clave de calidad. Los

líderes reportan que su personal ahora

apoya mucho más los cambios que

pasan a valer porque sienten una

conexión más fuerte con el mensajero.


Comentarios cualitativos por parte de la primera líneaPuntaje del engagement del personal

Aumento de 17

puntos

porcentuales

“El programa de los agentes de cambio

definitivamente ha mejorado el

compromiso de los empleados, ya que el

personal de primera línea tiene voz para

comunicar las inquietudes y retos

directamente con el C-Suite. También

tienen la oportunidad de dar su opinión

sobre varias iniciativas de todo el hospital.

Johannes Snyman,

Facilitador de los agentes de cambio,

Johns Hopkins Aramco Healthcare

Johannes Snyman,

Facilitador de los agentes de cambio,

Johns Hopkins Aramco Healthcare

“El personal de primera línea se siente

más empoderado porque ya se escucha

‘se tiene que hacer A, B, y C’. Ahora es

más como: ‘Oigan, este es el nuevo

proyecto y cómo los va a impactar.

¿Creen que va a funcionar? ¿Qué retos se

pueden anticipar?




Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual


Componente 1: Seleccionar al menos tres canales de comunicación

Ejecutivos identifican al menos tres canales tecnológicos de comunicación para incluir en su Paquete ejecutivo

de visibilidad virtual. Los canales potenciales incluyen horas de oficina virtuales, blogs ejecutivos, boletines

electrónicos, reuniones virtuales, rondas virtuales, listas de correos electrónicos para grupos específicos, videos

cortos, y entrevistas transmitidas durante una sesión en vivo de preguntas y respuestas.

Componente 2: Asegurar que los canales de visibilidad electrónicos faciliten conversaciones

Ejecutivos preparan preguntas y temas de conversación para facilitar la conversación con los coordinadores de

enfermería por medio de cada canal de comunicación en su paquete.


Esta práctica es una manera efectiva y eficaz para mejor conectar los ejecutivos con todos los coordinadores de

enfermería en la organización. El Global Centre recomienda enfáticamente esta práctica para todos los ejecutivos,

particularmente aquellos que trabajan en oficinas corporativas que están lejos de los coordinadores de enfermería.

Resumen de la prácticaEjecutivos usan varios canales tecnológicos de comunicación para compartir información personalmente sobre

cambios a nivel organizacional con los coordinadores de enfermería. El objetivo es brindar oportunidades para

los coordinadores de enfermería para que hagan preguntas o expresen inquietudes sobre los cambios que

impactan a su personal.

Raciocinio

A medida que las organizaciones crecen, también crece la distancia entre los ejecutivos y los coordinadores de

enfermería, tanto geográficamente como en el esquema organizacional. Cuando los coordinadores reciben

información sobre estándares para todo el sistema de alguien que no sea un ejecutivo confiable, ellos pueden

cuestionar la necesidad del cambio. Como resultado, los coordinadores de enfermería no les piden al personal

que cumplan con el nuevo estándar en su área. Al crear un Paquete ejecutivo de visibilidad, los ejecutivos

expanden su habilidad para liderar con influencia personal y abordar directamente las preguntas e inquietudes

de los ejecutivos de enfermería.




Paquete personal de visibilidad virtual mejora la conexión

Práctica 3: Paquete ejecutivo de visibilidad virtual

Componente 1:

Seleccionar al menos tres canales

de comunicación

El primer componente de esta práctica

es seleccionar al menos tres canales

tecnológicos de comunicación para

inclusión en un paquete ejecutivo de

visibilidad virtual.

Para maximizar la eficiencia de sus

paquetes, ejecutivos deben tentar de

incluir variedad en su selección. La

lista de selección de canales de

comunicación y las consideraciones

que se muestran aquí puede servir

como punto de partida.

Fuente: Premier Health, Dayton, Ohio, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Horas de consulta virtual

Blog ejecutivo

Boletín electrónico

Lista de opciones para aumentar

la visibilidad ejecutiva por medio

de la tecnología

Reuniones virtuales mensuales

con líderes de enfermería

Rondas ejecutivas virtuales

Lista de distribución para grupos

específicos (ej. Coordinadores

nuevos, líderes de de servicio)

Videos breves

Entrevistas transmitidas con

preguntas y respuestas en vivo

Seleccionar canales que los líderes de

primera línea pueden acceder sin necesidad

de software o equipos adicionales

2

Ofrecer una mezcla de oportunidades

individuales y en grupo3

1 Enfocarse en líderes de primera línea

que tienen influencia en una unidad o

área de atención entera

4 Incluir una mezcla de estilos de comunicación

(ej. boletín electrónico, blog, video)

5 Seleccionar canales que son accesibles

para el personal que trabaja en

diferentes días/turnos

Consideraciones para seleccionar canales

de comunicación para visibilidad virtual




Expansión de la visibilidad ejecutiva por medio de video en Premier Health

El director ejecutivo de enfermería del

sistema en Premier Health comenzó

con horas de oficina virtuales para

mantenerse visible y accesible a sus

líderes de primera línea y personal en

todos los centros de atención. El

director ejecutivo de enfermería podía

estar presente en múltiples

ubicaciones geográficas a la vez,

usando una plataforma de

comunicación virtual.

A continuación presentamos los pasos

necesarios para abordar las

suposiciones comunes y para

asegurar horas de oficina virtuales

exitosas.

Primero, equipar a todos en la

organización con la tecnología

apropiada, como una webcam o el

software de Skype.

Segundo, notificar a los coordinadores

sobre las horas de oficina virtuales

futuras por medio de varios canales.

Tercero, preparar una agenda y temas

de conversación para impulsar la

conversación.


Resumen del caso: Premier Health

• Sistema de prestación integral de cinco hospitales con sede principal en Dayton, Ohio, EE.UU;

incluye más de 100 sitios de servicio

• En 2015, el director de enfermería del Premier Health System comenzó a realizar horas de consulta

virtual para líderes de la primera línea en todo el sistema

• Premier Health se asegura de que todos los líderes y personal tengan acceso a una webcam,

micrófono, parlantes, y plataforma de comunicación por video

• Cada sesión dura una hora, una vez al mes

• Líderes de primera línea y personal pueden hacer preguntas durante las horas de consulta, pero el

director ejecutivo de enfermería prepara temas de discusión para facilitar la conversación

• Las horas de consulta virtual son un elemento del “paquete ejecutivo de visibilidad virtual” que utiliza

el Director Ejecutivo de Enfermería de Premier Health para conectar con los líderes de primera línea

en todo el sistema; otros elementos incluyen: blog ejecutivo, boletín electrónico, reuniones de

directivas trimestrales con la opción de asistir virtualmente

Horas de oficina virtuales requieren más que “un clic”Suposiciones comunes sobre las horas de consulta virtual ejecutivas

Todos tienen la

tecnología necesaria

para participar

Los líderes de primera

línea se enteran a través

del “boca a boca”

Equipar a los líderes de

primera línea con el

hardware (ej. webcam,

micrófono) y el software

(ej. Skype) necesarios

Comunicar las horas de

consulta virtual por

múltiples canales (ej. blog

mensual, intranet,

avisos en la cafetería)

Preparar preguntas

específicas para

impulsar la conversación

(ej. ¿En qué le puedo

ayudar?)

Los líderes de

primera línea tendrán

muchas preguntas

Suposición

Paso

necesario




Preparar preguntas para impulsar la conversación

Componente 2: Asegurar que los

canales de visibilidad electrónicos

faciliten conversaciones


práctica es preparar preguntas y

temas de conversación para promover

una discusión bilateral con los líderes

de primera línea.

Antes de llevar a cabo las horas

virtuales mensuales, el director

ejecutivo de enfermería del sistema en

Premier Health prepara preguntas

para promover un diálogo productivo e

invitar a que se hagan comentarios

sobre los cambios organizacionales.

Aquí mostramos preguntas de muestra

preparadas por el director ejecutivo del

sistema Premier durante las horas de

oficina virtuales.


Nueva evaluación del riesgo de

caídas de pacientes en todo

el sistema

Actualización en todo el sistema

a procesos de administración

de medicamentos

Muestra de preguntas preparadas por

el director ejecutivo de enfermería

Nuevo protocolo en todo el sistema

para el puntaje de alerta temprana

• ¿Qué está funcionando bien para usted hoy?

• ¿Tiene las herramientas, equipo, e

información necesarios para hacer su trabajo?

• ¿Tiene alguna pregunta sobre la razón por la

que nos estamos enfocando en la duración

de estancia?

• ¿Tiene alguna sugerencia para temas futuros

que le gustaría que abordara en mi blog?

• ¿Cuáles son algunos de los cambios más

grandes que han impactado su unidad o área?

• ¿Cuáles son los retos más grandes que

enfrenta su unidad o área actualmente?

¿Y, qué soluciones podrían funcionar?

Muestra de temas mencionados

por los líderes de primera línea




2Realidad actual

Identificar los componentes "no negociables" y

combinarlos con gestión proactiva de variación

• Práctica 4: Componentes no negociables de los estándares

• Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación

► Una talla no sirve para todos




¿Por qué esto dificulta que logre la alta confiabilidad?

Una talla no sirve para todosLa segunda realidad actual que hace



todo momento es que un estándar de

atención no se puede implementar

fácilmente en todas las áreas. En otras

palabras, una talla no sirve para todos.

A muchas áreas o unidades les

pueden hacer falta los recursos,

personal, o infraestructura necesarios

para que se implemente un estándar

en su unidad o área de atención. Aquí

se muestra un ejemplo de una

reacción del personal a diferentes

protocolos de todo el sistema.


“No tenemos las nuevas

bombas de infusión inteligentes

en nuestra unidad”.

“La nueva evaluación de

riesgo de caídas de pacientes

no es aplicable para nuestros

pacientes pediátricos”.

Muestra de reacciones del personal a los protocolos de todo el sistema

“No tenemos un técnico

farmacéutico que revise el

historial de medicamentos

del paciente”.

“No podemos depender de la

pulsera de identificación porque

muchos de nuestros pacientes

psiquiátricos se los quitan”.




Desafío solucionable

Estándares son o demasiado amplios o demasiado estrechosEl desafío solucionable que los líderes

pueden abordar es: los estándares son

demasiado genéricos o específicos

Aquí se muestran estándares de todo

el sistema para el proceso de

documentación de medicamentos. El

estándar que está arriba es demasiado

amplio; deja demasiado margen para

la interpretación. Como resultado,

líderes en las áreas o unidades de

atención deben “rellenar los espacios

en blanco” por su propia cuenta.

El estándar que se muestra abajo es

muy estrecho – y no realista para

áreas de atención o unidades que no

tienen técnicos farmacéuticos. Como

resultado, algunos líderes deben

“ajustar a la fuerza” el estándar a su

área de atención o unidad.

Ambos casos pueden resultar en que

los profesionales clínicos no brinden el

estándar de atención establecido, a

pesar de tener las mejores

intenciones.

Muestra de estándar a nivel de organización amplio

Normas a nivel del sistema para la documentación

de medicamentos

Normas a nivel del sistema para la documentación de

medicamentos

• Técnico farmacéutico localizado en la sala de emergencias recopila

el historial de medicamentos

• Técnico farmacéutico introduce todos los medicamentos en el

expediente médico

• Técnico farmacéutico le pide al paciente que verifique la lista de

medicamentos

• Médico verifica el historial de medicamentos en el expediente antes

de ingresar al paciente

• Técnico farmacéutico le entrega hoja impresa de la lista de

medicamentos a la hora de ingreso

• Recopilar toda la información de medicamentos del paciente a su llegada inicial

• Verificar información con el paciente antes de documentarla en el registro clínico


Muestra de estándar a nivel de organización estrecho

Deja mucho

margen para

personalizar en

áreas locales

!Demasiado

genérico

No es realista para

áreas no

hospitalarias que no

tienen técnicos

farmacéuticos

!Demasiado

específico




Estrategia ejecutiva recomendada

Identificar los componentes "no negociables" y combinarlos con gestión


Para prevenir que las estrategias de

nivel organizacional sean o muy

genéricos o muy específicos, líderes

deben identificar los componentes o

estándares no negociables y

acompañarlos con gestión proactiva

de variación. Líderes pueden lograr

eso al seguir los tres siguientes pasos

clave.

Las dos prácticas en esta sección

ayudan los líderes a seguir estos

pasos. La primera práctica ayuda a

que los líderes finalicen los estándares

más amplios, especificando los

componentes “no negociables”, y

reforzando la adherencia a esto puntos

“no negociables”. La segunda práctica

ayuda a acompañar los estándares

con gestión proactiva para la variación.


Tres pasos clave

Especificar los

“no negociables”

Reforzar los “no

negociables”

Combinar con gestión


Identificar los componentes

“no negociables” de

aquellos estándares que las

áreas locales no pueden ser

modificados por sedes

físicas o unidades

Darles a los coordinadores,


herramientas fáciles de usar

para ayudar a reforzar la

adherencia a los componentes

“no negociables” de los

estándares

Crear proceso para que las

áreas puedan manifestar

obstáculos al cumplimento de

los “no negociables”,

y dar apoyo para que las

áreas adopten los estándares




Práctica 4: Los “no negociables” de los estándares


Componente 1: Enfocarse en estándares con adherencia inconsistente que suelen obtener resultados insuficientes

Líderes examinan datos para identificar los estándares que unidades individuales o áreas de atención no siguen consistentemente.

Componente 2: Usar los estándares de práctica de un área de alto desempeño como punto de partida

Líderes revisan resultados de pacientes que están relacionados con el estándar y uso de las normas de práctica en las unidades o

áreas de alto desempeño como base para un estándar que se implementará en toda la organización.

Componente 3: Convocar a las partes claves para identificar componentes “no negociables”

Lideres seleccionan representantes de cada área de atención afectada para identificar componentes específicos del estándar que el

personal clínico no pueden cambiar.

Componente 4: Reforzar los “no negociables” con recordatorios integrados

Líderes incorporan herramientas (ej. Carteles y hojas de referencia) dentro de la práctica diaria para recordarle al personal clínico de

los componentes no negociables, y para mejorar la adherencia a los estándares que se aplican en toda la organización.


Aunque esta práctica requiere una inversión por adelantado del tiempo de los líderes, es una estrategia poderosa para

asegurar de que el personal clínico, en todos los entornos, pueda brindar constantemente el estándar de atención que

se aplica en toda la organización. Líderes pueden implementar esta práctica a los estándares de atención dentro de un

solo local de o en múltiples locales de atención.


Líderes establecen normas genéricos como punto de partida para los estándares de toda la organización, y luego identifican

los componentes no negociables que las áreas locales no pueden personalizar. El objetivo es prevenir la personalización

excesiva de estándares y mejorar la adherencia del personal clínico a las normas que se basan en evidencia.

Raciocinio

Los estándares basados en evidencia (normas de la práctica) brindan una base científica para las decisiones clínicas.

Pero a medida que los sistemas de llegan a incluir más entornos diversos o unidades dentro de un solo hospital o

sistema más especializadas, los estándares de toda la organización son o muy genéricos, con demasiado margen para

interpretación por parte del personal clínico, o demasiado específicos con estándares poco realistas que ni toda área

puede seguir. Al identificar los componentes no negociables de un estándar, líderes eliminan las conjeturas de cómo el

personal clínico debe hacer para adaptar el estándar en su propia área.




Usar datos para determinar las mejores oportunidades

Práctica 4: Componentes no negociables de los estándares

Componente 1: Enfocarse en

estándares con adherencia

inconsistente que suelen obtener

resultados insuficientes


es identificar estándares que las

unidades individuales o áreas de

atención no siguen consistentemente y

que impactan negativamente la calidad

de la atención.

Un método es revisar los resultados de

calidad para identificar oportunidades

de mejoría. Luego, los líderes deben

analizar datos de cumplimiento de los

estándares asociados con dichos

resultados para identificar

discrepancias en el seguimiento de

aquellos estándares.

Líderes en Johns Hopkins Bayview

Medical Center observaron variación

en la satisfacción de pacientes en

varias unidades, particularmente

relacionada con la receptividad de los

enfermeros. Líderes se enfocaron en

la práctica de rondas por hora después

de recibir comentarios por parte de los

enfermeros flotantes que tenían

dificultad con la variación en las

prácticas de rondas en todas las

unidades.

Fuente: Johns Hopkins Health System, Baltimore, Maryland, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Satisfacción del paciente se mide por medio de la

Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers

and Systems (HCAHPS por sus siglas en inglés).

Resumen del caso: Johns Hopkins Health System

• Sistema hospitalario de seis hospitales con sede principal en Baltimore, Maryland, EE.UU

• En mayo de 2015, como parte de un gran esfuerzo para estandarizar las prácticas de enfermería en todo el sistema, los

coordinadores de enfermería en el Centro Médico Johns Hopkins Bayview desplegaron un proceso nuevo para las rondas por

hora

• Líderes de enfermería se dieron cuenta de la inconsistencia en el desempeño en el puntaje de HCAHPS1 entre unidades, lo

cual reflejaba las inconsistencias en la práctica de rondas y les dificultaba a los enfermeros flotar de unidad a unidad

• Coordinadores de enfermería en todo Hopkins Bayview fijaron el estándar para las rondas por hora, incluyendo los

componentes no negociables, usando el proceso de la unidad de mejor desempeño como punto de partida, y ajustando su

proceso para que funcionara en todas las unidades médicas

• Los componentes no negociables de las rondas por hora son: rondar en todos los pacientes cada hora, usar guión estándar

para describirle las rondas por hora al paciente, completar actividades programadas, abordar las cuatro áreas fundamentales

(las cuatro Ps), comunicar su hora de regreso, y documentar rondas por hora en el tablero y en el reloj ubicado justo afuera del

cuarto del paciente

• Coordinador de enfermería en cada unidad hace auditorías diarias, en los turnos diurnos y nocturnos; los datos de

cumplimiento individuales de cada enfermero se publican en cada unidad; después de 30 días consecutivos de al menos 90%

de cumplimiento en toda la unidad, la auditoría baja a tres veces por semana

• Después de un piloto de la nueva práctica de rondas, los puntajes del HCAHPS de cada unidad sobre la “receptividad del

personal”2 aumentaron 10 puntos porcentuales, el cumplimiento en la unidad piloto a partir de noviembre de 2015 está en un

93% para el turno diurno y 100% para el turno nocturno

Desempeño en la satisfacción del paciente

en Johns Hopkins Bayview Medical Center1

Unidad A Unidad B Unidad C Unidad D

“Coordinadores de enfermería vieron lo difícil

que era manejar las expectativas del personal

que flota de una unidad a otra cuando todos

estaban haciendo rondas por hora de

diferentes maneras, así que decidimos que

teníamos que clarificar exactamente lo que se

tenía que hacer siempre”.

Directora general de enfermería

Johns Hopkins Health System




Identificar los “no negociables” para las rondas en Johns Hopkins Bayview

Componente 2: Usar las normas de

práctica de un área de alto

rendimiento como punto de partida


práctica es usar el proceso de

protocolo en una unidad de alto

desempeño como punto de partida

para refinar el estándar. Los líderes de

Hopkins se centraron en los procesos

de rondas por hora en la unidad con el

puntaje más alto de satisfacción de

pacientes y lo usaron como punto de

partida..

Componente 3: Convocar a las

partes claves para identificar

componentes “no negociables”

El tercer componente de esta práctica es

convocar a partes interesadas claves

para identificar los componentes “no

negociables” del estándar. En Johns

Hopkins, un grupo formado por la


coordinadores de enfermería de cada

unidad, representantes de la primera

línea, y varios directores de enfermería,

determinaron los componentes no

negociables de las rondas para toda la

organización. El grupo ajustó los

procesos de la unidad con el mayor

rendimiento para que fuera realista para

todas las unidades, e identificaron áreas

donde se puede aceptar variación en

toda la organización. Fuente: Johns Hopkins Health System, Baltimore, Maryland, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Componentes no negociables de

las rondas por hora en Hopkins

1Rondar en todos los pacientes

una vez a cada 60 minutos

2Usar guión estándar para describirle

las rondas por hora al paciente

3Completar actividades programadas

(ej. administración de medicamentos)

4Abordar las cuatro áreas fundamentales (dolor,

uso del baño, posición, necesidades personales)

5 Comunicar su hora de regreso

6Documentar rondas por hora en el tablero y en

el reloj ubicado afuera del cuarto del paciente

Variación aceptable para las

rondas por hora en Hopkins

Cuidador1 puede hacer las

tareas de rondas en vez del

profesional de enfermería

Si el paciente está durmiendo

durante la ronda, hacer una

evaluación visual

Adaptar el guión para abordar las

necesidades específicas del

paciente (ej. limitación para los

pacientes aislados, estado del alta)

Pasos clave para identificar los “no negociables”

Usar a la unidad o área de

mayor rendimiento como

punto de partida

Convocar a las partes

interesadas clave

Ajustar para que sea

realista para todos

Directora de enfermería usa

procesos de rondas por hora

de la unidad médica con el

puntaje más alto en

satisfacción de pacientes

como punto de partida para

el estándar de rondas en

toda la organización


coordinadores de enfermería de

cada unidad, representantes de la

primera línea, y varios directores

de enfermería se reúnen para

determinar el estándar de rondas

en toda la organización

Las partes claves hacen

ajustes a los procesos de

rondas por hora de la

unidad de mayor

rendimiento para que el

proceso sea viable para

todas las unidades

Paso

Método de

Hopkins

1 2 3

Patient sitter, usado para la supervisión 1:1.




Reforzar los “no negociables”

Componente 4: Reforzar los “no

negociables” con recordatorios

integrados

El cuarto componente de esta práctica

es brindarle al personal las

herramientas que refuerzan los

componentes no negociables del

estándar.

Líderes de Johns Hopkins Bayview le

dan al personal una hoja de referencia

para las rondas, la cual se muestra a

continuación. La hoja de referencia le

recuerda al personal los componentes

no negociables de esta práctica de

rondas.


Acceso a la versión electrónica completa de la hoja de referencia para las rondas

por hora en Johns Hopkins Bayview se encuentra en advisory.com/gcne.

Rondas por hora: Qué hacer y decir

Fragmento de la hoja de referencia para las rondas por hora de Johns Hopkins

Presentación

Saludar al paciente y presentarse a sí mismo y/o al colega, su rol, y por cuánto tiempo estará

trabajando con el paciente ese día.

“Hola Señor López, yo soy Sara y seré su enfermera el día de hoy hasta las 7:00 pm. Su plan de

atención hoy es…(completar con detalles)”.

Describir el proceso de las rondas por hora

“Nuestra meta es visitarlo (hacer rondas) cada hora para ver cómo está y ayudarlo en lo que

necesite. Durante nuestra visita, revisaremos su nivel de dolor, qué tan cómodo se siente, ayudarlo

a ir al baño, y asegurarnos que tenga todo lo que necesite a su alcance. No lo despertaremos

mientras duerme”.

Usar los tableros

Escriba su nombre y el número de Spectralink en el tablero.

Hacer tareas programadas

Completar las actividades y procedimientos

Administrar los medicamentos programados




Los beneficios de estandarizar las rondas

Estandarizar las rondas por hora por

medio del establecimiento de

componentes no negociables ha

generado gran mejoría en el

cumplimiento de protocolos, y ha

creado un impacto positivo en la

satisfacción de los pacientes.

Desde la implementación de los no-

negociables para las rondas por hora,

las unidades han alcanzado un

cumplimiento de 100% con el estándar

de rondas en el turno nocturno.

Además, la calificación dada por los

pacientes a la receptividad del

personal ha aumentado diez puntos

porcentuales.


Cumplimiento de rondas por hora

en los turnos diurnos y nocturnos

Puntaje dado por pacientes en la categoría

“receptividad del personal del hospital”

en la encuesta HCAHPS2

Pre-estandardización Pos-estandardización

Aumento de 10

puntos porcentuales

Porcentaje de

cumplimiento en el turno

diurno en noviembre1 2015

93%

Porcentaje de cumplimiento

en el turno nocturno en

noviembre1 2015

100%

1) Hasta noviembre 19, 2015.

2) Satisfacción del paciente se mide por medio de la Hospital Consumer Assessment of

Healthcare Providers




Estableciendo los “no negociables” en ZNA1

Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA),

en Bélgica, adoptó un método

diferente para establecer los

componentes no negociables en los

protocolos y procesos en todo el

sistema.

Primero, los líderes se enfocaron en

protocolos y procesos que se

alineaban con los estándares de

acreditación de la Comisión Conjunta

Internacional.

Luego, establecieron grupos de trabajo

con representantes de todas las

disciplinas de sus nueve hospitales.

Cada grupo de trabajo se enfocó en un

protocolo o proceso específico que

hubiera tenido gran variación en todas

las áreas.

Finalmente, los grupos de trabajo

observaron y analizaron la adherencia

local a sus protocolos asignados.

Hablaron sobre observaciones

experimentadas, y trazaron

visualmente aspectos comunes al

igual que las variaciones. Este

ejercicio de mapeo visual le permitió a

los grupos determinar los

componentes no negociables que se

debe seguir en todas las áreas.

Fuente: Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, Amberes, Bélgica; Entrevistas y análisis de Advisory Board.1) Ziekenhuis Netwerk Antwerpen.

2) Expediente médico electrónico.

Resumen del caso: Ziekenhuis Netwerk Antwerpen

• Sistema hospitalario de nueve hospitales ubicado en Amberes, Bélgica

• Como parte de su trayectoria hacia la acreditación de JCI, la implementación de un registro clínico electrónico, y la

construcción de una nueva instalación, líderes identificaron la necesidad de estandarizar protocolos y procesos en cada área

• Se establecieron 40 grupos de trabajo; los grupos consisten de representantes de todas las disciplinas y de todas las áreas

• Los grupos de trabajo identificaron más de 40 protocolos y procesos con gran variación en todas las áreas, y han establecido

el estándar que se debe implementar a nivel organizacional

• Los líderes han planeado desplegar los nuevos estándares establecidos durante el 2017

z1 2

Equipos revisan procesos

en todas las áreas,

incluyendo tres hospitales

terciarios generales y seis

hospitales especializados

3

z

Equipos trabajaron con

líderes para facilitar

implementación de

procesos estandarizados

durante el 2017

6

Equipos mapean en papel

procesos observados,

deciden pasos de los

procesos “no negociables”

que el personal debe seguir

5

Equipos rondan en las

unidades en cada sede

para observar adherencia

del personal a procesos

establecidos

4

Líderes establecen 40

equipos interdisciplinarios

basados en distintas sedes;

cada equipo dedicado al

menos un proceso

Establecer equipos

de mapeo visual

Recolectar datos de

adherencia

Líderes revisaron

estándares JCI;

identificaron más de 40

procesos que debían ser

revisados y estandarizados

en toda la organización

Identificar procesos

para revisión

Entender la versión

“local” de los procesos

Establecer los


Difundir los


Proceso de revisión de protocolo en todas las sedes de ZNA




Examinando más de cerca los “no negociables” de ZNA

A continuación presentamos los

componentes no negociables de los

procesos de transferencia de

pacientes en ZNA. Estos componentes

fueron el resultado de observaciones

directas a los procesos en todas las

áreas. Los ejercicios de mapeo visual

ayudaron a consolidar los elementos

“no negociables” finales.

Fuente: Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, Amberes, Bélgica; Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Proceso de transferencia de pacientes

El médico presenta la nota de

transferencia a la unidad o

departamento relevante

Profesional de enfermería

administra medicamentos,

según la política

y procedimientos

Profesional de enfermería

organiza el transporte del

paciente si es necesario

Profesional de enfermería finaliza la

transferencia del expediente del

paciente, hace la entrega verbal con

el colega receptor

El médico verifica los

medicamentos del paciente

Profesional de enfermería revisa

el inventario de pertenencias del

paciente, y las lleva con el

paciente al momento

de transferencia

Componentes no negociables del proceso de transferencia de pacientes en ZNA




Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación


Componente 1: Establecer un proceso formal para solicitar variación

Líderes de unidad o de instalación que quieren pedir autorización para desviarse de algún estándar organizacional presentan

su caso al Equipo de apoyo para solicitudes de variación, compuesto por altos líderes de las diferentes disciplinas. Cuando

presentan el caso, los líderes describen las barreras que enfrentan sus áreas y la razón por la que consideran que se les debe

otorgar una excepción.

Componente 2: Determinar si la variación es o no es justificada

El Equipo de apoyo para solicitudes de variación revisa cada caso y vota para aprobar o negar cada solicitud.

Componente 3: Brindar recursos para superar las barreras que impiden la integración del estándar específicas al área

Para cada solicitud negada, el Equipo de apoyo para solicitudes de variación brinda recursos adicionales necesarios e

identifica medidas específicas de acción para ayudarles a los líderes de área a superar las barreras que impiden la adopción

de estándares de nivel organizacional. Algunos ejemplos de recursos adicionales incluyen especialista para el mejoramiento

de procesos, capacitaciones, educación y equipo.


Aunque esta práctica requiere bastante tiempo de los líderes organizacionales y trabajo inicial para establecer la

infraestructura del Equipo de apoyo para solicitudes de variación, es una estrategia altamente eficaz para asegurar que todas

las áreas tengan la participación del líder local, y que además estan equipados apropiadamente para seguir el estándar de

atención establecido. Esta práctica tiene mayor impacto en sistemas grandes con múltiples sitios de atención,


Si los líderes de unidad o de la instalación considera que su área debe desviarse de un estándar aplicable en todo

el sistema, se debe presentar una solicitud formal a un equipo centralizado (formado de altos líderes), el cual

puede aprobar o negar la solicitud, y ofrecer recursos adicionales cuando sea necesario. El objetivo es identificar y

superar barreras específicas del área que se presentan al implementar estándares a nivel organizacional.

Raciocinio

Ocasionalmente, individuales líderes de áreas de atención eligen no hacer cumplir un estándar de nivel

organizacional porque enfrentan barreras percibidas (ej. consideran que hacer seguir el estándar generará un

impacto negativo en la productividad) o barrearas reales (ej. a su área le hace falta el equipo necesario). Al

establecer un proceso formal para que los líderes de área expresen sus inquietudes, los líderes organizacionales

puede responder a barreras específicas de área brindando apoyo adicional y asegurando que todas las áreas

sigan los estándares de toda la organización.




Un proceso formal para solicitar variación autorizada

Práctica 5: Equipo de apoyo para solicitudes de variación

Los componentes clave de la Práctica 5:

Equipo de apoyo para solicitudes de

variación, se muestran a continuación.

El primer componente es crear un

proceso formal para que los líderes de

la instalación o unidad puedan

presentar un caso para desviarse del

estándar de nivel organizacional. En

Main Line Health, un representante de

un área local que haya solicitado

variación puede asistir a una reunión

del Comité de operaciones clínicas del

sistema y ahí presentar las barreras que

le están impidiendo adoptar un estándar

específico y su justificación para

desviarse del estándar.

El segundo componente es que el

Equipo de apoyo para la solicitud de

variación aprueba o niega la solicitud. El

Comité De operaciones clínicas del

sistema de Main Line (el cual incluye

altos ejecutivos y líderes

interdisciplinarios de la primera línea

provenientes de las áreas de atención

representativas) sirve como el Equipo

de apoyo para solicitud de variación de

la organización.

El tercer componente es brindar

recursos adicionales para ayudar a

áreas de atención individuales a

superar las barreras que impiden su

integración del estándar. La siguiente

página brinda ejemplos de apoyo

adicional que ofrece el Equipo de apoyo

para la solicitud de variación. Fuente: Main Line Health, Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Resumen del caso: Main Line Health

• Sistema hospitalario de cinco hospitales con sede principal en Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU

• Main Line Health utiliza el “Comité de operaciones clínicas del sistema” como parte de una estructura de responsabilidad en todo el

sistema para fijar estándares que todas las áreas deben seguir; el comité incluye altos ejecutivos de todo el sistema y líderes de

primera línea interdisciplinarios que representan todas las áreas de atención

• Si un área en particular se siente incapaz de seguir un estándar que aplica a todo el sistema, un líder representante de esta área

asiste a una reunión de comité para presentar su caso y las razones por las que a su área se le debería permitir adaptar el estándar

• Entre los ejemplos de solicitudes de varianza se incluyen: solicitar el mantenimiento del modelo anterior de tubo de alimentación,

solicitar continuar con el proceso de clasificación del departamento de emergencias existente, solicitar la adaptación del protocolo

de sepsis

• El comité analiza los méritos del caso y vota a favor o en contra de permitir la variación;

los posibles resultados del voto son: aprobar la solicitud, negar la solicitud, o negar la solicitud y brindar apoyo adicional

• En casi todos los casos las solicitudes son denegadas o denegadas con apoyo adicional para ayudar la transición al nuevo

estándar o para adoptar una alternativa comparable

• Si el área presenta barreras legítimas para adoptar el estándar, la organización brinda apoyo adicional, como por ejemplo un

equipo para el mejoramiento de un proceso, o en algunos casos, permitir una extensión en el plazo para adoptar el estándar

Acceso a la versión completa de la estructura del comité de

Main Line Health por medio de una versión en línea

disponible en advisory.com/gcne.

Componentes clave de proceso para la solicitud de variación de Main Line Health

Establecer un proceso formal

para la solicitud de variación

Componente 1

Determinar si la variación es o

no es justificada

Componente 2

Brindar recursos para superar las

barreras que impiden la adopción

específicas al área

Componente 3




Brindar apoyo para adoptar estándares del sistema

A continuación mostramos tres

ejemplos de apoyo adicional brindado

a los líderes de área en todo Main Line

Health que han presentado una

solicitud de variación.

En cada caso, el Equipo de apoyo

para la solicitud de variación ayudó a

abordar las barreras que dificultan

seguir el estándar brindando apoyo

adicional.

Fuente: Main Line Health, Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Estándar del

sistemaSolicitud de variación

Decisión del

comitéPróximos pasos

Nuevo tubo de

Dobhoff para

pacientes de

alimentación por

sonda

Continuar usando el modelo

actual de sonda de alimentación

Negar y brindar

apoyo adicional

El sistema brinda

capacitación y educación

para ayudar con la transición

Procesos

actualizados de

triaje del

departamento de

emergencias

La infraestructura del local no es

adecuada para continuar con el

nuevo proceso; se solicita

continuar con el proceso de

triaje actual hasta que se

complete la renovación

Negar y brindar

apoyo adicional

El equipo de mejoramiento

de procesos va al local

para mejorar proceso de

triaje dentro de las

limitaciones de la

infraestructura

Todas las áreas

deben adoptar los

nuevos protocolos

de septicemia

basados en

evidencia

El área solicita que se

mantengan los procesos

actuales para la alerta de

septicemia; el líder médico local

se resiste al cambio, sostiene

que no hay necesidad de una

alerta temprana

Negar y brindar

apoyo adicional

Director médico del

sistema contacta al líder

médico del área para

comunicarle la importancia

del protocolo nuevo

Muestra de solicitudes de variación en Main Line que han recibido apoyo adicional




Estándares de todo el sistema mejoran la calidad y reducen la variación injustificada

Desde la implementación de un

protocolo de septicemia en todo el

sistema, junto a un proceso formal

para solicitar variación, la tasa de

mortalidad por septicemia en todo el

sistema disminuyó en un 59%.

Fuente: Main Line Health, Bryn Mawr, Pensilvania, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Pre-implementación Pos-implementación

Tasa de mortalidad por septicemia en Main Line

Disminución

de un 59%




3Realidad actual

►Más que hacer en menos tiempo

Facilitar el cumplimiento de los estándares más esenciales

Práctica 6: Triaje y testeo de estándares en la primera línea

Práctica 7: Tutoría entre pares basada en datos




¿Por qué este factor está complicando logar la alta confiabilidad?

Más que hacer en menos tiempoLa tercera realidad actual que hace

que sea difícil que cada paciente

reciba el estándar de atención

establecido en todo momento es que

hay más que hacer en menos tiempo.

Existen tres razones claves, las cuales

se ilustran aquí.

Primero, los pacientes son mayores y

frecuentemente tienen comorbilidades

múltiples. Como resultado, requieren

atención más compleja.

Segundo, se han establecido más

estándares de atención basados en

evidencia. Eso significa que los

enfermeros típicamente tienen más

pasos a seguir cuando están

brindando atención.

Tercero, se ha presentado una

disminución en el promedio de la

duración de estancia. Aunque estas

son buenas noticias, también significa

que los enfermeros deben prestar

atención dentro de un espacio de

tiempo compreso.

Fuente: Van der Heide I, et al., “Innovating care for people with multiple chronic conditions

in Europe: An overview,” NIVEL, julio 2015, available at:

https://www.nivel.nl/sites/default/files/bestanden/Rapport-State-of-the-Art-ICARE4EU.pdf;

Prasad V, et al., “A decade of reversal: an analysis of 146 contradicted medical Prácticas,”

Mayo Clinic Proceedings, 88, no. 8 (2013): 790-780; “Health at a Glance 2015: OECD

Indicators” OECD Publishing, 2015; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) New England Journal of Medicine.

2) De un promedio de 10 días en el 2000 a un promedio de 8 días en el 2013.

3) Organisation for Economic Co-operation and Development.

Pacientes más

complejos

Porcentaje de población mayor

de 65 años en Colombia

7%

Reducción de

estancia

Disminución promedio en la

estancia hospitalaria en todos

los países de la OECD3

2 días

Más protocolos

de cuidado

Porcentaje de artículos en el

NEJM1 que resultaron en el

reemplazo o reversión de

estándares de cuidado en la

última década

40%

• Educación sobre nuevos

desfibriladores

• Proyecto de evaluación

de delirio

• Nueva documentación

de heridas

• Prueba evaluativa para

el riesgo de caídas

• Recursos educativos

para pacientes nuevos

• Revisiones al guión

de rondas

Muestra de iniciativas

que contribuyen

a que el personal

se sienta aún más

abrumado





El personal recurre a métodos alternativos para ahorrar tiempoEl desafío solucionable que los líderes

pueden abordar es: el personal recurre

a métodos alternativos para ahorrar

tiempo. Como resultado de estas

desviaciones del estándar, algunos

colaboradores clínicos no brindan el

nivel de atención conocido y ponen en

peligro la seguridad del paciente, en

muchas ocasiones sin ninguna

intención de hacerlo.

Aquí se muestra un ejemplo de un

método alternativo inseguro. Para

preparar a un paciente para el alta,

una enfermera abrumada intentó

ahorrar tiempo desviando del

protocolo. En lugar de proporcionar

instrucciones de higiene de catéter en

persona, la enfermera imprimió las

instrucciones y las incluyó en el

paquete de alta del paciente. Si bien la

enfermera tenía la intención de

mejorar la eficiencia, esta solución dio

como resultado una readmisión

evitable del paciente.


Soluciones alternativas del personal ponen en riesgo la seguridad del paciente

El señor Lucas,

paciente oncológico

ingresado por

catéter puerto

implantable

Enfermero se siente

abrumado con la

cantidad de altas que

tiene durante su turno

Dentro de los 14 días

siguientes, el señor

Lucas es reingresado

a la UCI por una infección

en el área del catéter

Ingreso Alta Método alternativo Readmisión

El protocolo requiere que el

enfermero dé una sesión en

persona para enseñarle al paciente

cómo limpiar el catéter puerto antes

de recibir alta y que verifique que el

paciente haya entendido

El enfermero omite la sesión de

enseñanza en persona, pero imprime

una hoja de información sobre la

limpieza del catéter puerto; lo pone en

el paquete de documentos de alta

Durante las horas de elevada carga laboral, las personas se desvían del estándar. O no se

enfocan en la tarea actual, o se piensa en las otras cosas que tienen que hacer después de la

tarea. Dichas desviaciones o falta de enfoque son peligrosas”.

Director de desarrollo de enfermería,

Hospital público británico

Educación





Facilitar el cumplimiento de los estándares más esencialesPara prevenir que el personal recurra

a métodos alternativas inseguros,

líderes deben facilitar que el personal

siga los estándares más esenciales.

Para esto recomendamos los pasos

ilustrados aquí. Primero, líderes deben

poner a prueba el impacto de los

nuevos estándares en el flujo de

trabajo de la primera línea antes de la

implementación. El objetivo es

asegurarse de que los estándares son

realistas y fáciles de seguir. Segundo,

líderes deben brindarle al personal de

primera línea apoyo pos-

implementación para asegurarse de

que el cambio en la práctica sea

sostenible con el paso del tiempo.

Las dos prácticas en esta sección les

ayudan a los líderes con cada uno de

estos pasos respectivamente.


1Pre-implementación

de estándares

Pos-implementación

de estándares

Después de integra los

estándares en el flujo de

trabajo de la primera línea:

Darle al personal de primera

línea el apoyo apropiado para

asegurar la integración continua

de los estándares en el flujo de

trabajo, mantener el

cumplimiento de los estándares

más esenciales

Antes de implementar estándares en

el flujo de trabajo de la primera línea:

Determinar qué estándares se van a

priorizar para el despliegue en todo el

sistema basado en el impacto y

beneficio a los pacientes; luego poner a

prueba el impacto en el flujo de trabajo

como sea necesario para maximizar la

integración al flujo laboral

Pasos para el apoyo pre y pos implementación de los estándares

Priorizar estándares

a base al riesgo

e impacto

Probar el impacto en el

flujo de trabajo antes

de la implementación

Aprovechar apoyo

entre pares después

de la implementación

Determinar los protocolos a

priorizar para el despliegue

en todo el sistema en

función de su impacto y

beneficio al paciente

Maximizar la

integración

en el flujo de trabajo

probando, ajustando

los estándares antes

del despliegue en todo

el sistema

Activar a los primeros

usuarios para capacitar a

sus pares en la integración

de estándares en el flujo

de trabajo luego de la

implementación

1 2 3






Componente 1: Usar un criterio formal para identificar los estándares que se deben poner a prueba

Líderes evalúan los nuevo estándares según una serie de criterios predeterminados para seleccionar un número limitado de estándares y

probarlos con el personal de primera línea antes de ser implementados. Los criterios pueden incluir: escala del cambio, nivel de impacto sobre el

flujo de trabajo del persona, y la cantidad de capacitación necesaria para que el personal aprenda el nuevo estándar.

Componente 2: Convocar un grupo interprofesional de personal impactado por el nuevo estándar

Para poner a prueba un nuevo estándar, líderes deben organizar un grupo de personal de primera línea que se verá afectado por los estándares.

Componente 3: Usar simulación para recopilar retroalimentación de la primera línea sobre el estándar nuevo antes de la implementación

El personal pone a prueba el nuevo estándar por medio de una simulación y dan su opinión al respecto. Con base en los comentarios del personal,

líderes hacen los ajustes necesarios antes de desplegar el estándar en toda la organización.


Esta práctica es una manera eficaz de asegurar que los nuevos estándares sean compatibles con el flujo de trabajo de la

primera línea y de facilitarle al personal clínico que siga consistentemente los estándares de atención establecidos en su

organización. Sin embargo, la práctica requiere una inversión considerable de tiempo y recursos. Aunque aplica para todas

las organizaciones, esta práctica encaja mejor en organizaciones con espacio dedicado para simulaciones o organizaciones

que pueden dedicar ciertas unidades como unidades de piloto.


Antes de implementar ciertos estándares nuevos, los líderes utilizan simulaciones o periodos extendidos de

despliegue para recopilar opiniones del personal de primera línea sobre la manera en la que los nuevos

estándares encajarían en su flujo de trabajo diario. El objetivo es asegurar de que los nuevos estándares

sean fáciles de seguir – antes de ser desplegados en toda la organización.

Raciocinio

Los estándares de atención están cambiando rápidamente. Si un nuevo estándar no encaja en el flujo de trabajo

del personal clínico, los integrantes del equipo pueden recurrir a métodos alternativos inseguros, o pueden elegir

no seguir de manera alguna el estándar. El resultado es que algunos pacientes no reciben el estándar de atención

establecido. Al “poner a prueba” los nuevos estándares con el personal de primera línea antes de la

implementación, líderes pueden hacer los ajustes necesarios y asegurar de que el personal pueda seguir los

nuevos estándares fácilmente e incorporarlos en su práctica diaria.




Hacer una prueba para cada estándar es poco realista


Componente 1: Usar un criterio

formal para identificar los

estándares que se deben poner a

prueba


es identificar los estándares que el

personal de primera línea debe poner

a prueba antes de ser implementados.

Pensar que el personal de primera

línea podrá probar todos los

estándares nuevos es poco realista

simplemente porque hay demasiados.

A continuación presentamos un

fragmento de una lista de los cambios

a estándares planeados de una

organización representativa durante

todo un año. Requeriría una gran

cantidad de recursos si el personal

probara todos los estándares.

Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Cambios representativos a los estándares en una organización

• Evaluación nueva de

riesgo de derrame

• Protocolo de

hemorragia pos-parto

• Guías clínicas actualizadas

sobre infecciones de

tracto urinario

• Política de visita en

la UCIN revisada

• Conexión obligatoria

de órdenes entre el DE1

y el médico

• Tableros nuevos para

pacientes en unidades

médicas/quirúrgicas

• Nuevo sistema electrónico

de programación de citas

• Paquete actualizado

de septicemia

• Procesos para

procedimientos seguros

• Nueva plantilla de reporte

para cambio de turno

• Adopción de bombas de

infusión inteligentes

• Tensiómetros nuevos

• Paquete de movilización

temprana de la UCI

• Procesos de

cirugía segura

• Evaluación

de delirio

• Detección de riesgos de

depresión actualizado

• Educación para dejar de

fumar en clínicas de

atención primaria

• Llamadas de seguimiento

a pacientes centralizadas

• Sistema de lectura de

código de barras para

medicamentos

• Nuevas alarmas de cama

para pacientes con alto

riesgo de caídas

• Evaluación actualizada

de riesgo de readmisión

1) Departamento de emergencias.




Ser sensato sobre los estándares que se debe poner a prueba

En Banner Health, líderes saben que

no pueden poner a prueba todos los

estándares nuevos implementados en

toda la organización. En cambio,

utilizan los criterios ilustrados a

continuación para ayudar a determinar

los estándares que se deben poner a

prueba.

En un cualquier año, líderes de Banner

deciden poner a prueba de dos a

cuatro estándares por medio de

simulación.


Número de estándares

puestos a prueba en el

centro de simulación:

Cambio de gran escala

Capacitación significativa

necesaria para aprender

el estándar

Impacto considerable sobre el

flujo de trabajo del personal

1

2

3

Criterios para pruebas

de simulación

Número de estándares

implementados anualmente

en Banner: ≈ 45

2 – 4




Convocar al personal de primera línea que será impactado por el nuevo estándar

Componente 2: Convocar un grupo

interprofesional de personal

impactado por el nuevo estándar


práctica es crear un grupo de personal

de primera línea para probar el nuevo

estándar.

Para hacer esto, líderes deben

convocar a un grupo que representa

todas las profesiones y ambientes de

atención que se verán afectados por el

nuevo estándar. Por ejemplo, en

Banner, para probar el nuevo paquete

de septicemia de todo el sistema,

líderes incluyen a enfermeros,

médicos, técnicos de atención al

paciente, terapeutas respiratorios, y

farmacéuticos de todos los sitios de

atención relevantes, incluyendo al

Departamento de emergencia, UCI,

unidades médicas/quirúrgicas y

cuidados pos-agudos.

Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board. 1) Grupo de consenso clínico.

Incluye profesiones impactados por el cambio Refleja sitios de atención impactados por el cambio

El grupo de prueba representa todas las disciplinas

que tendrán que integrar el nuevo estándar en su

flujo de trabajo

El grupo de prueba incluye personal de cada local

y sitio de atención que será impactado por el

nuevo estándar

Características del grupo de prueba de primera línea

Resumen del caso: Banner Health

• Sistema hospitalario de 29 hospitales con sede principal en Phoenix, Arizona, EE.UU

• A comienzos de los años 2000, líderes se comprometieron a la estandarización clínica en todo el sistema como una

forma de mejorar la calidad y reducir la utilización de atención innecesaria; para apoyar este objetivo, líderes crearon la

“Administración de atención”, una infraestructura con un liderazgo clínico fuerte, dedicado a desarrollar e implementar

estándares de atención en todo el sistema

• Las tres fases que utilizan la Administración de atención para establecer estándares en todo el sistema son: definir,

diseñar, e implementar

• En la fase Definir, el CCG1 identifica las oportunidades de la organización para la estandarización, y propone un

estándar en todo el sistema que debe ser aprobado por el Consejo de administración de atención

• En la fase Diseñar, el “Grupo de Diseño” decide qué estándares se beneficiarían de una prueba de simulación antes de

ser desplegados en todo el sistema; la prueba de simulación tiene lugar en un centro dedicado a simulaciones; ejemplos

de estándares que han sido puestos a prueba en el centro de simulación incluyen: evaluación de delirio, hemorragia pos-

parto, procedimientos de cirugías segura, y procesos para procedimientos seguros

• En la fase Implementación, líderes de áreas específicas utilizan un kit de herramientas creado por el Grupo de diseño

para implementar el nuevo estándar en todo el sistema en la fecha en la que el estándar comienza a valer; Especialistas

en evaluación de desempeño clínico brindan apoyo en estas áreas durante el despliegue, y realizan evaluaciones del

desempeño después de la implementación

• En promedio, hay 45 actualizaciones o cambios a los estándares desplegados por año; dos a cuatro van al centro de

simulación para ser puestos a prueba; un estándar reciente puesto a prueba por medio de simulación es el protocolo

nuevo de delirio en la UCI; desde la implementación, la duración de estadía para pacientes de UCI disminuyó en un

promedio de 20 horas




Poner a prueba los estándares por medio de simulación

Componente 3: Usar simulación

para recopilar retroalimentación de

la primera línea sobre el estándar

nuevo antes de la implementación


es realizar una prueba de pre-

implementación de los estándares

seleccionados e incorporar los

comentarios de la primera línea.

Los elementos clave de la simulación

de Banner se muestran aquí.

Un grupo de representantes

interprofesionales lidera el ejercicio de

simulación en un centro dedicado a

simulaciones, compila los comentarios

del personal de primera línea, e

incorpora dichos comentarios en el

desarrollo de estándares y materiales

de capacitación.

1) Centro de simulación también se usa para capacitación general de personal clínico. . Fuente: Banner Health, Phoenix, Arizona, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Elementos clave de la prueba de simulación para los estándares clínicos más complejos

Límite en el uso de tiempo

del personal clínico

Estándares seleccionados

son puestos a prueba en

un centro de simulación de

17.000 metros cuadrados1

Puesto a prueba en

centros de simulación

Personal de primera línea de

las disciplinas afectadas visitan

el centro de simulación para

evaluar el nuevo estándar

Puesto a prueba por el


El tiempo que el personal

dedica a la evaluación se

cubre por el presupuesto

de costos corporativo

Costo cubiero por centro

de costos corporativo

Ejercicio de simulación

liderado por equipo

interprofesional

responsable por el

desarrollo de estándares

Liderado por un

grupo de diseño

En promedio, los

participantes asisten a una

sesión de 3 a 4 horas

Se prueban materiales

educativos para enseñar

el estándar e integrarlo

en el flujo de trabajo

Enfocado en educación

y flujo de trabajo




El poder de la prueba pre-implementación

Líderes de Banner reportan resultados

fuertes de las pruebas de simulación

de la primera línea. Un ejemplo

representativo se muestra aquí.

Líderes utilizan pruebas pre-

implementación para una evaluación

de delirio en todo el sistema. Desde la

implementación del estándar en

Banner, la duración de estadía

promedio en la UCI ha disminuido en

20 horas por pacientes. Líderes de

Banner señalan a las pruebas de

simulación de primera línea como el

motor clave para el fuerte

cumplimiento de la evaluación nueva.


Duración de estadía promedio para pacientes

de la UCI de Banner, pre- y pos-implementación

de la evaluación de delirio en todo el sistema

80 horas

60 horas

Pre-Implementación Pos-Implementación






Componente 1: Enfocarse en los estándares con alta variación en cumplimiento

Tutoría entre pares basada en datos funciona mejor en aquellos estándares donde existen datos de cumplimiento individuales disponibles y donde los datos

indican ejecutores altos y bajos. Si los datos a nivel individual no están disponibles, considere trabajar a nivel de la unidad. Para comenzar, el Global Centre

recomienda enfocarse en un estándar clínico. Con el tiempo, líderes pueden decidir expandir la Tutoría entre pares basada en datos a más de un estándar.

Componente 2: Usar datos para identificar ejecutores altos y bajos

Líderes revisan datos de cumplimiento para identificar ejecutores altos y bajos. Por ejemplo, líderes pueden definir ejecutores altos como enfermeros que

cumplen con el estándar al menos un 90% del tiempo, y ejecutores bajos como enfermeros que cumplen con el estándar al menos el 50% del tiempo.

Componente 3: Formalizar apoyo para ejecutores bajos

coordinadores inician un proceso formal para apoyar a los ejecutores bajos y monitorear el cumplimiento a lo largo del tiempo. Ejemplos de apoyo incluyen

recordatorios por email sobre el desempeño, apoyo en persona del coordinador para señalar barreras para el cumplimiento, y sesiones de apoyo entre colegas.

Componente 4: Desplegar a los ejecutores altos como entrenadores

Personal clínico con cumplimiento bajo constante en cierto estándar (ej. tres meses consecutivos por debajo de una métrica predefinida), asisten a sesiones de

apoyo entre colegas y reciben entrenamiento por parte de los ejecutores altos sobre cómo mejor seguir el estándar. Durante esta sesión, los ejecutores altos

utilizan experiencia personal para compartir consejos sobre cómo seguir el estándar e incorporarlo en la práctica diaria.


Esta práctica es una estrategia eficaz para ayudarle al personal de primera línea que tiene problemas con el cumplimiento a obtener la

ayuda necesaria. The Global Centre recomienda esta práctica enfáticamente para todas las organizaciones. Requiere poca inversión al

inicio, y puede llevar a una mejoría considerable en las tasas de cumplimiento de los estándares clínicos.


Líderes monitorean el cumplimiento del personal en ciertos estándares de atención, y designan colaboradores destacados como

entrenadores para los colaboradores que demuestran una baja tasa de cumplimiento. El objetivo es mostrarles a los colaboradores con

bajo desempeño maneras para ajustar su práctica para seguir consistentemente el estándar.

Raciocinio

Aun cuando el estándar de atención encaja razonablemente bien en el flujo de trabajo del personal de primera línea, algunos

profesionales clínicos tienen dificultad para seguirlos consistentemente. Sus pares entrenadores pueden compartir sus experiencias

reales y consejos personales para ayudarles a los colaboradores con bajo desempeño a incorporar el estándar en su propia práctica.




Concentrarse en los estándares que son los más adecuados para el entrenamiento entre compañeros


Componente 1: Enfocarse en los

estándares con alta variación en

cumplimiento


es identificar cuales estándares son

los más adecuados para la Tutoría

entre pares basada en datos. Líderes

deben elegir los estándares que

cumplen los dos criterios ilustrados a

la derecha.

Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Criterios clave para seleccionar estándares para la Tutoría entre pares basada en datos

Líderes pueden acceder fácilmente a las

tasas de cumplimiento de miembros de

personal individualmente, idealmente

electrónicamente

Datos indican que hay ejecutores altos y

bajos en el cumplimiento del estándar

Disponibilidad de datos de

cumplimiento individualesRango amplio en las tasas de

cumplimientos individuales

Resumen del caso: Midland Memorial Hospital

• Hospital comunitario de 470 camas ubicado en Midland, Texas, EE.UU

• En el 2011, líderes de enfermería establecieron un comité de revisión por pares para identificar los retos de

estándares que no encajaban en el flujo de trabajo del personal; el comité de revisión incluye ocho enfermeros

de primera línea, líder del comité, y director

• Cuando Midland implementó un protocolo actualizado de evaluación del dolor para enfermeras en noviembre de

2012, el comité de revisión por pares brindó la oportunidad de ayudar a integrar el nuevo estándar en el flujo de

trabajo, particularmente para el personal de primera línea que tiene dificultades para cumplir un nuevo protocolo

• Líderes de enfermería identifican personal que necesita apoyo adicional por medio de los datos individuales del

registro clínico electrónico sobre el cumplimiento del personal de la evaluación de dolor; enfermeros que no

cumplen con la meta de 90% de cumplimiento por tres meses seguidos deben asistir al comité de revisión de

compañeros

• A los ejecutores altos se les pide que brinden apoyo a los ejecutores bajos; altos ejecutores comparten sus

consejos personales para integrar la evaluación y comparten escenarios de la vida real al igual que su

experiencia personal

• Desde diciembre de 2013, 69 enfermeros han asistido a la revisión para recibir apoyo (de aproximadamente 600

enfermeros), y en un periodo de cuatro años, de noviembre 2012 a marzo 2017, el cumplimiento con el

protocolo para evaluar el dolor ha aumentado 73 puntos porcentuales de 2013 a 2017 (hasta marzo)




Uso de datos para identificar a colaboradores de alto y bajo desempeño

Componente 2: Usar datos para

identificar ejecutores altos y bajos


práctica es revisar datos para

identificar ejecutores altos y bajos.

Líderes de Midland Memorial Hospital

implementaron inicialmente la Tutoría

entre pares basada en datos para su

protocolo de evaluación de dolor.

Como se muestra aquí, los líderes en

Midland definen ejecutores altos como

enfermeros que documentan

correctamente el nivel de dolor de los

pacientes en mínimo 90% del tiempo,

y ejecutores bajos son los enfermeros

que documentan el nivel de dolor de

los pacientes menos del 50% del

tiempo.


Acceso a la versión completa del protocolo de evaluación de dolor de Midland Memorial

por medio de una versión electrónica de esta publicación en advisory.com/gcne.

Enfermero A Enfermero B Enfermero C Enfermero D

Datos representativos del cumplimiento del protocolo

de evaluación de dolor en Midland Memorial

Enfermeros que

documentan menos

del 50% del tiempo

se consideran de

bajo desempeño

Enfermeros que

documentan al

menos 90% del

tiempo se consideran

de alto desempeño

90%

50%




Formalizar apoyo entre pares para ejecutores bajos

Componente 3: Formalizar apoyo

para ejecutores bajos


es establecer un proceso formal para

apoyar a los ejecutores bajos.

Un resumen de proceso en Midland

Memorial brinda una ilustración aquí.

Después del primer mes de tener un

cumplimiento por debajo del 50%, los

ejecutores bajos reciben una

notificación por email por parte de su

coordinador alertándoles sobre lo que

deben hacer para seguir el estándar

consistentemente. Después del

segundo mes consecutivo de

cumplimiento por debajo del 50%, los

ejecutores bajos se reúnen en persona

con su coordinador para hablar sobre

las dificultades que tienen para el

cumplimiento. Después del tercer mes

consecutivo de un cumplimiento por

debajo del 50%, los ejecutores bajos

deben asistir a una sesión de apoyo

liderada por los ejecutores altos.

Proceso para formalizar el apoyo entre pares para los de bajo desempeño

en la evaluación del manejo del dolor

Primer mes


Notificación del coordinador

Segundo mes

Reunión presencial

con el coordinador

Tercer mes

Sesión de apoyo con pares

Después del primer mes

de tener un cumplimiento

por debajo del 50%,

enfermeros reciben una

notificación por email

por parte de su

coordinador alertándolos

sobre su bajo rendimiento

Después del segundo

mes consecutivo de

cumplimiento por debajo

del 50%, los ejecutores

bajos se reúnen en

persona con su

coordinador para

identificar barreras y

cómo superarlas

Después del tercer mes

consecutivo de un

cumplimiento por debajo

del 50%, los enfermeros

bajos deben asistir a una

sesión de apoyo




Convocar grupo de apoyo entre pares para impulsar el cumplimiento

Componente 4:

Desplegar a los ejecutores altos

como entrenadores


es la realización de sesiones de apoyo

entre pares, en las que los enfermeros

de alto desempeño asesoran al

personal de bajo desempeño sobre

cómo integrar el estándar en su

práctica diaria. Aquí se muestran los

elementos clave de las sesiones de

apoyo entre pares de Midland

Memorial.

El Comité de revisión de pares de

Midland Memorial organiza las

sesiones de apoyo entre pares en su

reunión mensual permanente.

Tanto los colaboradores de alto como

de bajo desempeño en el protocolo de

evaluación del dolor asisten a las

sesiones. Todo el personal de bajo

desempeño debe asistir, y el comité

invita al menos a un participante de

alto desempeño a cada sesión.

Durante las sesiones, los

colaboradores de alto rendimiento

comparten experiencias personales y

consejos para integrar el protocolo de

evaluación del dolor en el flujo de

trabajo.


Elementos clave de las sesiones de apoyo entre pares

para el protocolo de evaluación del dolor

• El comité de revisión por

pares se reúne

mensualmente

• El comité incluye

enfermeros de primera

línea de toda la

organización nombrados

por los directores

• Las enfermeros que han

tenido bajo rendimiento

durante tres meses

consecutivos deben asistir

a la sesión

• Los de alto desempeño

invitados a asistir como

mentores entre pares

Los de alto rendimiento

comparten consejos

de la experiencia

Sesión organizada

por el comité de revisión

por pares

Los de alto y bajo

desempeño asisten

a la sesión

• Las personas de alto

rendimiento usan

experiencias de la vida

real para compartir

consejos personales para

adherirse al protocolo de

evaluación del dolor

• En raras ocasiones, los de

alto rendimiento se reúnen

uno a uno con los de bajo

rendimiento para ofrecer

más apoyo




Mejorando el cumplimiento del protocolo de evaluación de dolor

Desde la implementación de la Tutoría

entre pares basada en datos, líderes

en Midland Memorial observaron un

aumento en el número de enfermeros

con cumplimiento “excelente” por más

de 70 puntos porcentuales.

Adicionalmente, uno de los altos

ejecutivos de Midland Memorial

describió un beneficio involuntario del

programa. Después de recibir

capacitación de compañeros, los

ejecutores bajos muchas veces se

convirtieron en ejecutores altos y en

entrenadores.

1) Evaluado en una escala de cinco puntos entre bajo y excelente.

2) Resultados desde 2013 a 2017 (hasta marzo). Fuente: Midland Memorial Hospital, Midland, Texas, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Pre-implementación Pos-implementación

Porcentaje de enfermeros con cumplimiento

“excelente” en el protocolo de evaluación

de dolor1 en Midland Memorial

Promedio anual

Bob Dent,

Director de enfermería y operaciones

Midland Memorial Hospital

“Frecuentemente, los

enfermeros de bajo

cumplimiento que asistieron a

las sesiones de apoyo se

convirtieron en los de

rendimiento más alto. Luego,

estos mismos enfermeros

regresaron como mentores en las

sesiones de apoyo”.

Aumento de 73

puntos porcentuales2




4Realidad actual

►Ejército de colaboradores

Delinear claramente la responsabilidad para el cuidado frecuentemente incumplido

• Práctica 8: Entrenamiento de protocolos interprofesional

• Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido




¿Por qué este factor está complicando lograr la alta confiabilidad?

Ejército de colaboradoresLa cuarta realidad actual que hace



todo momento es que los equipos de

atención son más grandes. Esto

ocurre porque es más difícil coordinar

la atención con más roles, profesiones,

y sitios de cuidado.

La gráfica que se muestra aquí ilustra

el cambio relativo en la complejidad de

pacientes y el número de personal

clínico que los atiende entre 1997 y

2018. Colectivamente, estos

cuidadores pueden brindar

intervenciones más tempranas, más

tratamientos especializados, y

servicios para atender a las

necesidades no clínicas del paciente.

Pero aún con estos roles diversos

designados para manejar la atención

del paciente, es más difícil coordinar

atención cuando hay más miembros

de equipos involucrados.

La magnitud de este reto se describe

en la siguiente página.


Ejemplo del aumento en la complejidad de tratamiento, 1998–2018

19

98

20

18

Paciente

Arritmia

Arritmia

Depresión

Insuficiencia

renal

Crítica,

una necesidad

Colaboración

Es bueno

tenerla

… …

Enfermero de unidad

Cardiólogo

Médico general

Personal clínico involucrado

Cardiólogo

Nefrólogo

Médico general

Enfermero clínico

especialista

Enfermero

de cabecera

Psiquiatra

Trabajador social

clínico

Nutricionista renal

Farmacéutico

Otros…




Comunicación entre equipo de atención se complica exponencialmente

Añadir colaboradores al equipo de

atención ha impactado

exponencialmente en la coordinación

de atención. Por cada colaborador

añadido al equipo, los números en los

“vínculos” de comunicación crecen

dramáticamente.

Como aquí se puede ver, añadir solo

dos colaboradores más al equipo

aumenta el número de vínculos de

comunicación de tres a 10.

El gráfico a la derecha ilustra lo rápido

que el número de vínculos de

comunicación aumenta con cada

miembro adicional. Por ejemplo, un

equipo de diez colaboradores tiene 45

enlaces.

Fuente: Singer SJ, “My Favorite Slide: What Is the Right Size for Your Team?”

NEJM Catalyst, 3 October 2016, http://catalyst.nejm.org/my-favorite-slide-what-

is-the-right-size-for-your-team-2/; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Relación entre el tamaño del equipo de

atención y los vínculos de comunicación

Vín

cu

los e

ntr

e m

iem

bro

s

de

l e

qu

ipo

de

ate

nció

n

Number of Care Team Members

Ejemplo representativo de

las redes del equipo de atención

Enfermero Médico

Farmacéutico

Enfermero

Médico Farmacéutico

Administrador

de casos

Nutricionista

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Número de miembros

del equipo de atención

3 vínculos

10 vínculos





Responsabilidades ambiguas resultan en brechas de cuidadoEl desafío solucionable que los

ejecutivos de enfermería pueden

abordar son las áreas grises en la

responsabilidad que llevan a brechas

en el cuidado.

Un ejemplo de un área ambigua en la

responsabilidad se muestra a

continuación. Cuatro profesionales

clínicos prestando servicios al mismo

paciente. Cada uno asume que alguien

más le enseñará al paciente sobre la

inyección de insulina. Al final, el

paciente no recibe este elemento

crítico en la atención, a pesar de las

mejores intenciones de todos.


Enfermero

“Su médico le mostrará cómo

inyectarse la insulina”.

Médico

“El farmacéutico le mostrará

cómo inyectarse la insulina”.

Enfermero-coordinador de atención

“Su enfermero le mostrará

cómo inyectarse la insulina”.

Farmacéutico

“Su enfermero-coordinador de

atención le mostrará cómo

inyectarse la insulina”.

Muestras de comentarios hechos por personal clínico que cuida al mismo paciente





Delinear la responsabilidad para el cuidado frecuentemente incumplidoPara prevenir brechas en la atención

causadas por responsabilidades

ambiguas, líderes deben delinear

claramente las responsabilidades para

el cuidado que se incumple

frecuentemente.

Como se puede ver aquí, existen dos

causas clave de actividades de

atención que se incumplen

frecuentemente. La primera es cuando

el personal no tiene claro sus

responsabilidades y no sabe su

función. La segunda es cuando

múltiples colaboradores comparten la

responsabilidad. Como resultado, el

personal asume que otro miembro del

equipo de atención brindará la

atención necesaria.

Las dos prácticas en esta sección les

ayudarán a los líderes a abordar cada

causa que se presente.


Dos causas clave del incumplimiento frecuente de cuidados

Responsabilidades no son claras

“Yo no sabía que tenía una

función en el cumplimiento de

este estándar”.

El personal no tiene una

perspectiva interprofesional

sobre las responsabilidades

que tienen, tanto ellos como

sus colegas, en el

cumplimiento del protocolo

Responsable no es claro

“Cuando todos son responsables,

nadie es responsable”.

El personal asume que sus

colegas están brindando

atención cuando la

responsabilidad no está

claramente definida




Práctica 8: Entrenamiento interprofesional en protocolos

Componentes de la implementación

Componente1: Identificar protocolos de atención interprofesional que resultan en patrones de atención incumplida

Líderes descubren patrones de atención frecuentemente incumplida, e identifican responsabilidades específicas que se han

pasado desapercibidas.

Componente 2: Delinear claramente responsabilidades para el personal clínico y no clínico por medio de la

capacitación interprofesional

Líderes brindan entrenamiento interdisciplinario de protocolo para todo el personal que debe cumplir con un protocolo,

incluyendo personal clínico, no clínico y administrativo.

Componente 3: Brindar entrenamiento de protocolo específico a los roles para el personal clínico y no clínico

Todo el personal participa en capacitación suplementaria basada en su rol específico; la frecuencia del contacto con

pacientes y la especialidad clínica determina la profundidad y detalle de este entrenamiento.

Evaluación de la prácticaAunque esta práctica requiere una inversión de tiempo y recursos para brindarle al personal un entrenamiento

detallado sobre el protocolo, es una manera eficaz de aclarar los roles de los equipos multiprofesionales de atención

y prevenir incumplimiento de cuidado. El Global Centre recomienda enfáticamente esta práctica para organizaciones

de todos los tamaños.


Líderes revisan protocolos de atención incumplidos en los cuales múltiples miembros del equipo de atención

desempeñan papeles fundamentales en un estándar de atención, y delinean claramente responsabilidades

para personal clínico y no clínico.

Raciocinio

Muchos estándares de atención tienen pasos que deben ser seguidos por varios miembros interprofesionales del

equipo de atención, pero se pasan por alto a los individuos clave (muchas veces no clínicos) que tienen un rol

importante. Como resultado, algunos elementos de atención no se cumplen. Al incluir personal de unidad clínico

y no clínico en Entrenamiento interprofesional en protocolos específico a sus roles, tanto el personal clínico

como el no clínico entenderán su papel en el cumplimiento de cada paso del protocolo.




Oportunidades de atención incumplidas resultan en complicaciones

Síntomas de derrames no identificados a pesar de múltiples interacciones

Práctica 8: Capacitación interprofesional de protocolo

Componente 1: Identificar

protocolos de atención

interprofesional que resultan en

patrones de atención incumplida


es encontrar los patrones de atención

frecuentemente incumplida e

identificar responsabilidades

específicas que se han pasado

desapercibidas.

Líderes de American British Cowdray

Center (referida comúnmente como

Centro Médico ABC) analizaron las

complicaciones que ocurrían

frecuentemente en pacientes con

derrames a causa del retraso en la

activación del protocolo de atención.

Como resultado de este análisis,

líderes identificaron oportunidades

para algunos miembros del personal –

incluyendo miembros del equipo no

clínico – tener un papel en la

activación temprana del protocolo de

derrames.

Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Línea de tiempo de paciente de derrame cerebral y sus interacciones con el

personal de atención médica

Oportunidades

perdidas

Resumen del caso: The American British Cowdray Medical Center (Centro médico ABC)

• Centro médico de 326 camas con sedes en Ciudad de México y Santa Fe, México

• Todos los individuos que interactúan con los pacientes, incluyendo a médicoes, enfermeros,

administrativos, guardias de seguridad, y conductores de ambulancia, han sido entrenados sobre los

protocolos relevantes

• Capacitaciones globales de protocolo le ofrecen al personal no clínico una perspectiva detallada sobre el

rol que tanto ellos como sus colegas desempeñan en los protocolos establecidos y los equipa con

herramientas visuales para ayudar a la activación temprana de protocolos y de intervención clínica

13:00

Inicio de síntomas de derrame

Paciente comienza a sentir

debilidad en el brazo

18:00

Se transporta paciente al hospital

Paciente llama a una ambulancia;

equipo de primera respuesta lleva al

paciente al hospital

18:30

Se registra en urgencias

Paciente se registra en la

recepción; se le pide que se

siente en la sala de espera

21:30

Es visto por un enfermero de triaje

Paciente se deteriora mientras

espera a ser visto por el médico

23:00

Condición se empeora

Paciente sufre

complicaciones

graves

Equipo de primera

respuesta documenta el

habla arrastrada en sus notas,

pero no alerta al personal de

urgencias a su llegada

Recepcionista

que registra al paciente

en urgencias no

reconoce las señales

de parálisis facial

Enfermero de triaje

no activa protocolo de

derrame cerebral después

de evaluar al paciente




Capacitaciones le ofrecen amplia perspectiva al personal clínico

Enfoque múltiple involucra a personal de todos los niveles y profesionesComponente 2: Delinear claramente

responsabilidades para el personal

clínico y no clínico por medio de la

capacitación interprofesional


práctica es brindar capacitación

interdisciplinaria sobre el protocolo a

todo el personal responsable de

seguirlo, incluyendo al personal

clínico, administrativo y no clínico.

En Centro Médico ABC, líderes

incluyeron miembros no clínicos clave

– guardias de seguridad, porteros,

recepcionistas, y personal operacional

– en la capacitación interprofesional.

Componente 3: Brindar

entrenamiento de protocolo

específico a los roles para el

personal clínico y no clínico


es brindarle al personal capacitación

específica a su rol.

En Centro médico ABC, el personal

participa en capacitaciones

suplementarias basadas en su rol

específico. La profundidad y detalles

de la capacitación específica se ajusta

según el rol.

1) Terapeutas físicos, ocupacionales, etc. Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

• Enfermeros

• Médicos

• Personal de apoyo clínico1

• Guardias de seguridad

• Porteros

• Recepcionistas

• Personal del hospital

• Equipo de primera respuesta

• Técnicos de laboratorio

• Administradores

• Personal operacional

Personal entrenado en protocolos

Capacitación específica a cada rol

Capacitación suplementaria se ofrece

según el rol; frecuencia de contacto con

pacientes y especialidad clínica determina

profundidad y detalle

Capacitación anual de repaso

Todo el personal clínico que interactúa con

pacientes debe completar ocho horas de

capacitación de protocolos anualmente

Herramientas de fácil uso

Herramientas electrónicas de

aprendizaje, incluyendo protocolos,

información sobre la condición y

evaluaciones fácilmente disponibles

Capacitación global de protocolos

Médicos, administradores, personal

operacional son entrenados sobre el nuevo

protocolo antes del lanzamiento con

enfoque en la línea de tiempo completa

Elementos clave de la capacitación de protocolos




Herramientas de fácil uso aclaran las responsabilidades del personal

Personal auxiliar aprende las señales de un derrame, síntomas y

la urgencia de acción

Líderes complementan la capacitación

con herramientas de aprendizaje

electrónicas apropiadas para cada rol,

al igual que con otros recursos. En el

ejemplo del protocolo de derrame que

se ve aquí, el personal no clínico de

Centro Médico ABC aprende las

señales tempranas de un derrame y

las acciones apropiadas que se deben

tomar por medio de una plataforma en

línea y un dispositivo mnemónico.

1) Ictus, en latín significa golpe, elegido por la organización

para un inicio rápido y súbito de síntomas de derrames. Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Pasos iniciales en el protocolo ictus1 para la capacitación de personal no clínico

Dispositivo nemónico para identificación de síntomas de derrame cerebral

Debilidad facial Aflojamiento de brazo Lenguaje alterado Entre en contacto con servicios de urgencias

Formato fácil de

usar con imágenes

e íconos

Aclara el rol de cada

miembro del equipo de

atención

Herramientas de capacitación

guían al lector con terminología

fácil de entender




Aclarar responsabilidades mejora la atención y los costos

Protocolo de derrame comprueba las ganancias en calidad y eficienciaDesde la implementación de la

capacitación interprofesional de

protocolo para su protocolo de

derrames, ningún paciente ha sufrido

complicaciones después de la

trombosis en el Centro ABC. Líderes

también observaron una disminución

de 34% en costos y una reducción en

la duración de estadía de ocho días

para pacientes de derrames.

Desde entonces, Centro médico ABC

ha implementado la capacitación

Interprofesional de protocolo también

para otros protocolos claves.

1) Duración de estancia

Fuente: The American British Cowdray Medical Center, Ciudad de México, México; Análisis y entrevistas de Advisory

Board.

Disminución en

costo y duración

de estancia

Disminución en costo de

pacientes con derrame

entre 2014 y 2015

34%

Reducción promedio de

la duración de estancia

de todos los pacientes

con derrame entre

2014 y 2015

8 días

0Pacientes con derrame que han tenido

complicaciones después de la trombosis

desde la implementación del protocolo

Duración de la estancia de los pacientes

antes y después de la implementaciónDías

2014 2015

27,3

11,0314

9,71 9,43 9

Hemorrhagicstroke

Ischemic stroke Ischemic stroke -Thrombolysis

Derrame

isquémico

Derrame

hemorrágico

Derrame

isquémico -

Trombosis




Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido

1) Equivalente a tiempo integral, Full time equivalent.


Componente 1: Enfocarse en actividades de atención de alto impacto que se incumplen frecuentemente

Líderes se enfocan en actividades que muchas veces no se hacen, considerando la frecuencia con la que se incumplen, y

la magnitud del impacto que tienen sobre los resultados de pacientes. Actividades de atención que se incumplen

comúnmente incluyen: reconciliación de medicamentos, administración de vacunas, programación de citas de seguimiento,

educación al paciente, y ambulación.

Componente 2: Asignar un solo responsable por cada actividad de atención enfocada

Líderes designan a un solo miembro del equipo de atención para que sea responsable por cada actividad especificada de

atención. El responsable debe tener la capacitación y las habilidades necesarias para llevar a cabo adecuadamente la

actividad de atención, al igual que la capacidad para asumir la responsabilidad. Si una actividad abarca más de un

ambiente de atención (como la administración de la vacuna contra la influenza), líderes deben decidir cuál área de

atención sería responsable por la actividad antes de asignársela a un miembro individual del equipo de atención.


Esta práctica puede requerir un FTE1 adicional o entrenamiento para el personal existente. Por esta razón, líderes

deben ser selectivos sobre las actividades en las que se enfocan. Esta práctica es altamente eficaz para prevenir

actividades incumplidas de manera frecuente.


Líderes nombran a solo uno responsable por las actividades de atención que frecuentemente no se cumple. El

objetivo es asegurar que un miembro del equipo de atención completa las actividades que frecuentemente se

incumplen de manera consistente, eficaz y de manera oportuna.

Raciocinio

A medida que los equipos crecen – tanto dentro como entre sitios de cuidado – muchas veces no es claro

quién es responsable para cada elemento de atención. Como resultado, algunas actividades pasan

desapercibidas y resultan en atención desfavorable al paciente. Al nombrar a un solo responsable por las

actividades de atención incumplidas, líderes se aseguran de que estas actividades se lleven a cabo de

manera confiable.




Determinar las mayores oportunidades para el único responsable

Componente 1: Enfocarse en

actividades de atención de alto

impacto que se incumplen

frecuentemente


es identificar las actividades de

atención que pasan desapercibidas

frecuentemente, y que resultan en

resultados desfavorables en la

atención al paciente. Es poco realista

asignar a un solo responsable por

cada una de las actividades de

atención. En cambio, líderes deben

enfocarse en las actividades que se

incumplen frecuentemente y que

tienen un impacto significativo sobre la

atención del paciente.

Actividades que se incumplen

frecuentemente incluyen:

reconciliación de medicamentos,

administración de vacunas,

programación de citas de seguimiento,

educación del paciente, y ambulación.

Actividades de cuidado frecuentemente incumplidas

Administración

de vacunas

Programación

de citas de

seguimiento

Reconciliación

de

medicamentos

Educación

del paciente

Ambulación




Beneficios de un solo responsable

Práctica 9: Único responsable para cuidado frecuentemente incumplido

Componente 2: Asignar un solo

responsable por cada actividad de

atención escogida


práctica es asignar un solo

responsable por cada actividad de

atención escogida.

Se ilustra aquí una muestra de

mejorías en cuatro organizaciones que

asignaron un solo responsable por las

actividades de atención incumplidas

frecuentemente.

La siguiente página brinda información

detallada sobre cada ejemplo.

Fuente: St. Mary Medical Center, Langhorne, Pensilvania, EE.UU; ThedaCare, Appleton,

Wisconsin, EE.UU; Aurora Health Care, Milwaukee, Wisconsin, EE.UU; Baptist Health

Lexington, Lexington, Kentucky, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Health Unit Coordinator.

2) Enfermero de flujo de pacientes, una de varias iniciativas que contribuyeron

a la disminución de la tasa de readmisión; tasas de readmisión basadas en

la recolección de datos y reportes internos de Baptist Health.

Descripción de trabajo del técnico de historial de medicamentos, guión del técnico del

St. Mary’s, y del puesto de Enfermero de flujo de pacientes de Baptist Health

Lexington disponibles por medio de una versión electrónica de esta publicación

en advisory.com/gcne

Porcentaje de pacientes con el mejor historial

de medicamentos posible en St. Mary

Único responsable

de historias de

medicamentos:

Técnico de

historias de

medicamentos

Pos-

Intervención

Pre-

Intervención

45%

90%

Pre-

Intervención

Tasas de vacunación contra la influenza

en ThedaCare

Único responsable

de administrar

vacunas:

Enfermero de

cabecera

85%92%

Pos-

Intervención

Tasa de seguimiento de siete días en Aurora

Único responsable

de programar citas

de seguimiento:

Administrador de

centro de salud1

25%-30%

55%-65%

Pre-

Intervención

Pos-

Intervención

Tasas de readmisión de EPOC

en Baptist Health Lexington1

Único responsable

de educación de

pacientes

hospitalizados:

Enfermero de flujo

de pacientes2

24%8%

Pre-

Intervención

Pos-

Intervención




Resumen del caso: ThedaCare

Beneficios de un solo responsable

Fuente: St. Mary Medical Center, Langhorne, Pensilvania, EE.UU; ThedaCare, Appleton, Wisconsin, EE.UU; Aurora Health Care,

Milwaukee, Wisconsin, EE.UU; Baptist Health Lexington, Lexington, Kentucky, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Hasta septiembre 2015; tasas de readmisión basadas en la

recolección de datos internos y reportes de Baptist Health Lexington.

Resumen del caso: St. Mary Medical Center

• Hospital de 374 camas ubicado en Langhorne, Pensilvania, EE.UU;

departamento de emergencia tiene un promedio de 65.000 visitas por año

• Contrataron a técnicos farmacéuticos certificados para ser técnicos de

medicamentos de tiempo completo

en urgencias; dos técnicos de historial de medicamentos trabajan durante

horas pico, uno durante horas

de baja demanda

• Técnicos de historial de medicamentos consultan al paciente, familiares,

cuidadores, médico primario y resúmenes de alta previas o formularios de

transferencia para obtener el mejor historial de medicamentos posible

• Porcentaje de pacientes con el mejor historial de medicamentos recolectado

por un técnico de historial de medicamentos ha aumentado continuamente

de un 44,7% en abril 2013 a 82,0% en septiembre 2013

Resumen del caso: Baptist Health LexingtonResumen del caso: Aurora Health Care

• Sistema hospitalario de 15 hospitales con sede principal en Milwaukee,

Wisconsin, EE.UU

• Líderes descubrieron que solo un 25%-30% de todos los pacientes

elegibles estaban programando las citas importantes de seguimiento de

siete días; los pacientes típicamente esperaban ser los encargados de

programar sus propias citas de seguimiento

• En el 2014,los administradores de centros de salud comenzaron a

programar citas de seguimiento para todos los pacientes que tenían un

médico primario en Aurora, para así asegurarse de que no hubieran

brechas en la atención de seguimiento

• Desde la implementación, la tasa de citas de seguimiento de siete días

ha aumentado a un 55%-65% (dependiendo del mercado)

• Sistema hospitalario de ocho hospitales con sede principal en Appleton,

Wisconsin, EE.UU

• Líderes notaron que no todos los pacientes elegibles recibían la vacuna

contra la influenza; líderes descubrieron la falta de claridad en los procesos

en cuanto a quién tenía que administrar la vacuna al paciente (ej. el equipo

de atención del hospital o el equipo de la clínica de atención primaria)

• En el 2013, se introdujo la política que indica que los enfermeros de

cabecera deben realizar evaluaciones de riesgo de influenza dentro de las

primeras ocho horas del ingreso del paciente al hospital, y el enfermero de

cabecera debe administrar la vacuna a los pacientes elegibles antes de

darle alta

• Las tasas de vacunación contra la influenza han aumentado de un 85% en

el 2012 a un 92% en el 2014

• Centro de atención terciaria de 383 camas ubicada en Lexington, Kentucky,

EE.UU

• Procesos inconsistentes para la educación de alta del paciente en todas las

unidades resultaban frecuentemente en readmisiones evitables

• En el 2009, líderes implementaron el rol de enfermero de flujo de pacientes;

desde el 2013, líderes han usado a estos enfermeros en cada unidad que da

de alta a pacientes

• El enfermero de flujo de pacientes es un experto en educación al paciente;

tiene un énfasis particular sobre insuficiencia cardiaca, infarto de miocardio

agudo, y pacientes con neumonía; el enfermero de flujo de pacientes hace o

al menos inicia la educación de alta para todos los pacientes

• Desde la implementación, las tasas de readmisión para pacientes con EPOC

disminuyeron de un 24% en el 2013 a un 8% en el 2015




5Realidad actual

►Proliferación de datos de pacientes

Habilitar la comunicación interactiva en tiempo real

• Práctica 10: Rondas estructuradas interdisciplinarias de cabecera (SIBR®)

• Práctica 11: Transferencias de video seguro

• Práctica 11: Comunicación segura en aplicaciones móviles




¿Por qué este factor está complicando lograr la alta confiabilidad?

Proliferation of Patient DataLa quinta realidad actual que hace

difícil que cada paciente reciba en


todo momento es la proliferación de

datos de pacientes.

Como aquí se ilustran cuatro razones

principales por las cuales los

profesionales clínicos deben recolectar

y documentar más información y

ponerla en el expediente del paciente.

Estas son: aumento en la complejidad

de pacientes, aumento en los

requerimientos de reportaje, equipos

de atención más grandes, y una

obligación creciente de recolectar más

datos por la salud poblacional.

Fuente: “Nurses spend 2.5 million hours a week on paperwork - RCN survey,” Royal College of Nursing,

https://www2.rcn.org.uk/newsevents/press_releases/uk/cries_unheard_-_nurses_still_told_not_to_raise_concerns; Hill RG

Jr, et al., “4000 clicks: a productivity analysis of electronic medical records in a community hospital ED,” Am J Emerg Med,

31, no. 11 (2013): 1591-4, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24060331; “Patients of Paperwork?,” American Hospital

Association, http://www.aha.org/content/00-10/FinalPaperworkReport.pdf; Análisis y entrevistas de Advisory Board. 1) National Health Service, el sistema de salud en el Reino Unido.

Factores que contribuyen al aumento en la documentación de pacientes

Enfoque en la salud poblacional

Coordinar atención médica continuamente

requiere documentación extensiva, muchas

veces a través de sistemas de

documentación incompatibles

Complejidad de pacientes

Aumento en la complejidad

de pacientes resulta en un

aumento proporcional de la

documentación requerida

para atención compleja

Requerimientos de reportaje

A medida que gobiernos, organismos

regulatorios y consumidores exigen

más transparencia y escrutinio, la

demanda de documentación aumenta

Número de personal clínico

Equipos de atención más

grandes y con más roles y

profesiones que brindan atención

directa al paciente resulta en un

aumento en la documentación

Carga laboral de la documentación electrónica y en papel

1:1Proporción de tiempo

dedicado al cuidado del

paciente y papeleo en el

Departamento de Emergencia

4.000Promedio de clics que hace

el médico en la historia

clínica electrónica durante

un turno de 10 horas

2.500.000Número de horas que las

enfermeras del NHS1 gastan

en papeleo por semana





La información crítica y urgente queda oculta en el registro clínicoEl desafío solucionable que líderes

pueden abordar es: la información

crítica y sensible al tiempo se entierra

en el registro clínico. Como resultado,

profesionales clínicos no tienen la

información que necesitan para brindar

atención de manera apropiada y

oportuna.

En el ejemplo que se muestra aquí, un

enfermero no percibe

involuntariamente una alergia a un

medicamento de un paciente porque

está “enterrado” en las numerosas

páginas de la documentación impresa,

o después de muchas ventanas en el

expediente clínico electrónico.

Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Procesos representativos para encontrar información de pacientes

en documentación en papel, electrónica

Enfermero no

encuentra la alergia del

paciente a la penicilina

La enfermera inicia

sesión en el registro

médico electrónico para

revisar la información

del paciente

La enfermera hace clic

en 15 pantallas

Enfermeros y médicos

documentan la atención

en diferentes fuentes de

documentación impresa

Enfermero no

encuentra la alergia del

paciente a la penicilina

La enfermera revisa

las páginas de documentación





Habilitar la comunicación interactiva en tiempo realPara asegurar que la información

crítica y sensible al tiempo no se

pierda en el registro clínico, líderes

deben habilitar la comunicación

interactiva en tiempo real entre los

miembros del equipo de atención.

Además de “desenterrar” información

crítica del paciente, la comunicación

interactiva y en tiempo real brinda

varios beneficios. A continuación se

puede ver las ventajas clave de la

colaboración en tiempo real.

Las tres prácticas en esta sección les

ayudan a los líderes a impulsar esta

estrategia. La primera práctica les

ayuda a los líderes a crear

oportunidades estructuradas para que

los miembros del equipo de atención

se comuniquen en persona. La

segunda y tercera práctica les ayudan

a utilizar tecnología disponible para

habilitar intercambio de información

entre el equipo de atención de manera

oportuna.


Ventajas de la colaboración en tiempo real

Intercambio multi-

direccional de información

Mecanismo para mejorar

la responsabilidad

• La comunicación verbal

permite transmitir los matices

del tono, etc.

• Oportunidad de hacer

preguntas y clarificar información

• No hay retrasos por

esperar respuestas

Debate productivo y

esclarecedor

• Expertos especializados

pueden cuestionar las

suposiciones

• Desacuerdos se pueden

resolver en el momento

• Procesos colaborativos

promueven relaciones

profesionales

• Reuniones estructuradas

aseguran que la información

sea transmitida correcta y

eficazmente

• Reuniones regulares

aseguran que se cumplan

los pasos a seguir

• Reconocer patrones mejora la

atención a lo largo del tiempo




Práctica 10: Rondas estructuradas interdisciplinarias de cabecera (SIBR®)


Componente 1: Abordar proactivamente las barreras para la asistencia completaLíderes se reúnen con cada representante de los equipo de atención para solicitar a los profesionales clínicos sus opiniones sobre las barreras

potenciales para las rondas en equipo y abordarlas antes del despliegue.

Componente 2: Asegurar que las rondas sean eficaces en función del tiempoTrabajar junto al personal de la unidad para determinar el tiempo más oportuno para las rondas estructuradas de equipo; establecer normas claras

sobre el inicio, la duración y el tiempo que se habla sobre cada paciente. Considere estructurar las horas antes de las rondas de equipo para

asegurar que todo el personal tenga tiempo de prepararse para tomar decisiones significativas durante SIBR®.

Componente 3: Reservar tiempo aparte para la participación del paciente y de su familiaDarle a cada paciente al cual se le hace rondas tiempo específico para hacer preguntas o comentarios sobre lo que ha hablado el equipo de

atención. Si hay una pregunta con una respuesta muy larga para los límites temporales del las rondas SIBR®, entonces un miembro del equipo se

compromete a dar seguimiento sobre la pregunta una vez que se haya terminado la ronda.

Componente 4: Monitorear a los responsables y los pasos a seguir en tiempo realDarles a los equipos plantillas estandarizadas para documentar la conversación que se ha tenido durante la ronda de SIBR® y actualizar el plan para

el paciente del día; la plantilla debe tener espacio para documentar los pasos a seguir, y el equipo se compromete a dedicar un tiempo para asignar

responsables de cada tarea al final de cada ronda.


Esta práctica requiere participación de todos los profesionales médicos de la unidad y una inversión inicial de tiempo y recursos para establecer

las normas adecuadas, horarios y recursos para el equipo. Sin embargo, el SIBR® se asocia fuertemente con la eficiencia y mejorías de

calidad, y es una práctica altamente eficaz para asegurar la comunicación interactiva en tiempo real entre miembros del equipo de atención


Miembros del equipo de atención siguen pasos clave para hacer consistentemente las rondas interdisciplinarias diarias, junto a la cama

de y con la participación del paciente. El objetivo es asegurar que los miembros del equipo de atención tengan un tiempo estructurado

para compartir información crítica y sensible al tiempo que, de otra manera, quedaría enterrada en el expediente del paciente.

Raciocinio

Información de pacientes que es crítica y sensible al tiempo muchas veces queda enterrada en los expedientes en papel y los electrónicos.

Una de las maneras de habilitar la comunicación interactiva en tiempo real entre miembros del equipo de atención es por medio de rondas

interdisciplinarias. Desafortunadamente, juntar al equipo entero para hablar sobre la atención a pacientes es difícil. Rondas estructuradas

interdisciplinarias de cabecera combaten los retos comunes de las rondas por medio de un proceso altamente estructurado.




Incluir al personal para asegurar la participación y la asistencia

Componente 1: Abordar

proactivamente las barreras para la

asistencia completa


es asegurar que las rondas

interdisciplinarias se encajen en el

horario de todos los miembros del

equipo de atención.

En Orange Health, los líderes de

equipos hablaron sobre el cambio en

la asignación de personal y en las

rondas con cada uno de los

representantes de los equipos. Los

líderes describieron las rondas SIBR®

y los cambios que eran necesarios.

También animaron a los profesionales

clínicos a que expresaran los posibles

problemas que las rondas SIBR®

podrían causar en la unidad.

Este proceso le ayudó a Orange

Health a identificar las barreras de

cada grupo que se necesitaban

cambiar para que funcionara SIBR®

para ellos. Finalmente, los líderes

pueden mostrar los beneficios del

nuevo modelo para todos los

profesionales clínicos.

.

Identificar problemas potenciales de cada grupo profesional, desarrollar

soluciones de forma colectiva

Fuente: Orange Health Service, Nueva Gales del Sur, Australia; Clinical Excellence

Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Resumen del caso: Orange Health Service

• Hospital de 220 camas ubicado en Orange,

Nueva Gales del Sur, Australia, el cual sirve a

una población de alrededor de 250.000

• Primer hospital en Nueva Gales del Sur en

implementar rondas SIBR®, una estructura de

rondas interdisciplinarias inventada por el Dr.

Jason Stein de Emory Healthcare en los EE.UU

• Junto con el Dr. Stein, los expertos del CEC y el

personal de Orange Health Service

desarrollaron y pusieron a prueba un proceso

de rondas eficaz y estructurado, ajustado al

sistema público australiano

Resumen del caso: Clinical Excellence

Commission (CEC)

• Comisión establecida en el 2004 para promover

y apoyar la atención clínica mejorada,

seguridad y calidad en todo el sistema público

de salud en Nueva Gales del Sur, Australia

• Es responsable de desarrollar e introducir el

modelo de rondas a Orange Health Service;

Los esfuerzos de la CEC han llevado a la

implementación del modelo de rondas en más

de 70 unidades, desde medicina general hasta

altas especializaciones, en 40 hospitales en

todo Nueva Gales del Sur

1) Structured Interdisciplinary Bedside Rounds. SIBR® es una marca

registrada protegida por leyes de marcas registradas internacionales y de

EE. UU., y administrado y controlado por Centripital, Inc.

2) Dr. Stein ha servido como un consultor de este modelo de atención pago

de la Clinical Excellence Commission en Nueva Gales del Sur, Australia.

Personal Problema inicial Solución Beneficios del nuevo sistema

Médicos Dificultad para reconciliar

las responsabilidades de

la práctica privada de los

médicos con el horario de

rondas

Médicos asignados a una unidad

SIBR® por una semana, luego no

asignado por 4-5 semanas

Consistencia en el horario – médicos no

se tienen que dividir entre la práctica

privada y los pacientes de condiciones

agudas

Enfermeros Horario ajustado durante el

turno diurno deja poco

tiempo para reuniones

adicionales

Orden de los pacientes atendidos

se hacen flexibles; enfermeros

pueden presentar a sus pacientes

en orden inmediato

Mejor acceso a y comunicación con el

equipo médico sobre las decisiones de

atención al paciente

Personal de

salud aliado

Horarios no se alinean con

la estructura tradicional de

rondas, solo se necesita ver

pacientes específicos

Habilidad de participar

selectivamente en las rondas para

los pacientes necesarios

Recibir información actualizada sobre el

plan de atención por parte de los

médicos y enfermeros




Cambio de tiempo intensivo a tiempo eficiente

SIBR® promueve mejor recolección de información,

impulsa el compromiso del equipo

Componente 2: Asegurar que las

rondas sean eficaces en función del

tiempo


práctica es asegurar de que las rondas

sean eficaces, establecer normas

claras sobre el inicio, la duración y el

tiempo que se habla sobre cada

paciente.

Para mantener la ronda como un

momento claro para tomar decisiones,

líderes estructuraron las horas de la

mañana antes de las rondas SIBR®

para recolectar información. Ya que se

han hecho las rondas de médicos y

enfermeros antes de las de SIBR® , el

equipo puede reunirse rápidamente

para tomar decisiones sobre los

cambios en la atención antes de

regresar a sus propias actividades

profesionales.



To

ma

de

de

cis

ion

es

co

mp

art

ida

Hora Tarea

07:00

Residentes y consultores visitan a

pacientes más enfermos; abordan

situaciones de la noche anterior

07:30Reporte conjunto de cabecera del

cambio de turno en todas las unidades

08:30Consultor visita pacientes ingresados en

urgencias pero sin cama

08:30-

10:00

Médicos jefe, residentes, estudiantes de

medicina ven a todos los pacientes

hospitalizados antes de las 10:00

10:00Primera ronda SIBR®

(primeros 13 pacientes)

11:00Segunda ronda SIBR®

(próximos 13 pacientes)

Horario diurno estructurado es clave

para el éxito del modelo

Eficiencia de tiempo por medio

de rigor en el horario

“No creo que ninguno de

nosotros hubiera podido

atender a 30 o 35 pacientes

antes de las rondas del

mediodía de la manera

antigua – nos hubiéramos

demorado hasta las 1500 o

1600h. Ahora terminamos a

las 1300h.”

Darryl Mackender,

Director médico interino,

Orange Health Service,

Nueva Gales del Sur, Australia

Reco

lecció

nd

e

info

rma

ció

n




Incluir a pacientes y familiares como parte del equipo

Darle orientación a los equipos de atención para involucrar

a los pacientes de la mejor manera

Participación activa del paciente

Componente 3: Reservar tiempo

aparte para la participación del

paciente y de su familia


es dedicar tiempo para que los

pacientes y sus familias participen en

la toma de decisiones durante las

rondas.

Involucrar a los pacientes y a su

familia en los procesos de toma de

decisiones es muchas veces visto

como algo que requiere mucho tiempo,

por lo cual usualmente se deja por

fuera de los procesos de rondas.

Orange Health utilizó la estructura de

rondas SIBR® para incorporar al

paciente y a su familia en el proceso

de rondas sin salirse del tema. Cada

paciente tiene un tiempo dedicado

para hacer preguntas o comentarios

sobre lo que han dicho los miembros

del equipo. Si alguna pregunta

requiere tiempo adicional, un miembro

del equipo se compromete a dar

seguimiento sobre la pregunta

después de la ronda.

Además, los profesionales clínicos

evitan usar terminología médica

cuando se habla de las decisiones de

atención. En cambio, usan lenguaje

que los pacientes y sus familias

pueden entender.



Elementos a los que el equipo se debe

adherir para una participación productiva

del paciente

Prácticas del Global Centre para

involucrar a los pacientes en la toma de

decisiones

Disponibilizamos casos suplementarios para recursos

adicionales sobre la toma de decisiones compartida a pedido

Rondas por horas lideradas por el

personal brindan oportunidades adicionales

para que las familias hagan preguntas que

son difíciles de hacer en frente de un grupo;

enfermero puede facilitar conversación

durante rondas SIBR® si necesario

Planes de atención diarios centrados en el

paciente traducen terminología médica a un

lenguaje fácil de entender para el paciente

Patient Decision Aids 101 brindan

recursos para ayudarle al personal de

primera línea a incorporar los deseos del

paciente en las decisiones de atención

Conversación usa lenguaje que el

paciente y su familia pueda entender1

Ronda incluye tiempo

dedicado para las preguntas

del paciente y su familia

2

Eficiencia mantenida por el

seguimiento de preguntas que

violarían el límite de tiempo3




Próximos pasos claros aumentan la efectividad de las rondas

Determinar plan diario y responsabilidad de tareas antes del fin de la ronda

Próximos pasos claros

Componente 4: Monitorear a los

responsables y los pasos a seguir

en tiempo real


asegura que los profesionales clínicos

se adhieran a las decisiones tomadas

y a los próximos pasos delineados en

las rondas.

El equipo de Orange Health utiliza una

plantilla estandarizada para

documentar la conversación durante la

ronda de SIBR® y actualizan el plan de

paciente del día. La plantilla tiene

espacio para escribir los próximos

pasos, y el equipo asigna tareas claras

y los responsables al final de cada

ronda.

.



Acceso a la plantilla de documentación SIBR® de Orange Health

por medio de una versión electrónica de esta publicación en

advisory.com/gcne

Componentes de próximos

pasos efectivos

Usar plantillas estandarizadas para resumir la

conversación, documentar el plan de paciente

del día, y actualizar la fecha anticipada de alta

Crear lista de tareas basada en la información

compartida durante la ronda, asignar

claramente responsabilidad de cada tarea

Dejar las tareas más grandes para después

de la ronda

Plantilla de documentación de rondas




Compromiso al modelo entrega resultados fuertes

Datos iniciales muestran ganancias significativas de calidadOrange Hospital se comprometió a un

cambio significativo de los

procedimientos de rondas cuando

decidió usar el modelo de rondas

SIBR®. Ese compromiso y la manera

en la que Orange Health ha

implementado las rondas ha dado su

recompensa, con mejorías expresivas

tanto en la eficiencia de las unidades

como en los parámetros de calidad.


Commission, Nueva Gales del Sur, Australia; Análisis y entrevistas de Advisory

Board.

Ocupación eficaz de camas

Antes de

rondas SIBR®

Después de 1

año de rondas

SIBR®

85%

95%

Mejorías en la capacidad

Mejorías en la calidad

Disminución en

la mortalidad

en la sala

15%Aumento

en la profilaxis de

tromboembolia venosa

100%

Duración de estancia

Antes de

rondas SIBR®

Después de 1

año de rondas

SIBR®

5,65,1

Días

Disminución de un 9%

en duración de estancia

Reducción en la

duración del

catéter in situ

50%




Práctica 11: Transferencias por video seguro


Componente 1: Identificar transferencias más apropiadas para transferencias por video segurasLíderes priorizan las transferencias por video para los pacientes relativamente complejos (pero no tan complejos que

justifican transferencia en persona) y para transferencias que serían particularmente difíciles de hacer en persona gracias

a la ubicación geográfica de las áreas de atención.

Componente 2: Establecer un proceso claro para las transferencias por videoLíderes identifican un proceso paso a paso para hacer transferencias por video seguro. Los pasos clave incluyen obtener

permiso del paciente para usar video, programar la transferencia, abrir sesión en la plataforma de video, presentar el

paciente al profesional receptor, y revisar información clave del paciente.


Aunque esta práctica requiere una inversión inicial en una plataforma de video seguro, ésta habilita

comunicación en tiempo real entre profesionales sobre información sensible al tiempo, sin tener que estar en la

misma ubicación física. El Global Centre recomienda implementar esta práctica en una escala pequeña antes de

desplegarla más ampliamente, para así evaluar las implicaciones sobre el flujo de trabajo del personal.


Profesionales clínicos hacen transferencias por video por medio de una plataforma segura para ciertos

pacientes. El objetivo es asegurar que los profesionales clínicos reciban información sensible al tiempo durante

las transiciones de pacientes que no se pueden hacer en persona.

Raciocinio

En muchas organizaciones, expedientes en papel y electrónicos todavía son canales imperfectos para

comunicar informaciones de pacientes que es sensible al tiempo. Aun cuando un profesional clínico ingresa

la información correcta, otro profesional que está atendiendo al mismo paciente no tiene un acceso fácil a los

detalles críticos necesarios para brindar atención oportuna. Las transferencias en persona son una forma de

transmitir información sensible al tiempo en tiempo real, pero esto requiere que los profesionales estén en la

misma ubicación al mismo tiempo. Si se implementan las transferencias por video por medio de una

plataforma segura, líderes pueden habilitar transferencias virtuales cara a cara sin la necesidad de que los

profesionales clínicos estén en la misma ubicación física.




Usar video para transferencias seleccionadas

Práctica 11: Transferencias por video seguro

Componente 1: Identificar

transferencias más apropiadas para

transferencias por video seguro


es determinar las transferencias que

son apropiadas para hacerlas por

video. Líderes deben priorizar el video

para transferencias que cumplen los

criterios que se muestran aquí.

Por ejemplo, los líderes de Oregon

Health & Science University (OHSU) y

Prestige Care pusieron a prueba las

transferencias por video seguras para

los pacientes que hacen transición

entre un hospital de OHSU a una de

Prestige (Prestige Skilled Nursing

Facility (SNF)).

Fuente: Prestige Care, Inc., Vancouver, Washington, EE.UU;

Oregón Health & Science University, Portland, Oregón,

EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Resultados de año calendario en curso hasta septiembre 2015;

tasa de readmisión no ajustada por riesgo.

2) Organización de enfermería especializada, Skilled Nursing Facility

Transferencias que son apropiadas para hacerlas por video seguro

Involucra a pacientes

relativamente complejos

Difícil hacerlo en personaCriterio:

Ejemplo: Pacientes con un alto

riesgo de readmisión

Pacientes que hacen transición

de una instalación a otra

Resumen del caso: Oregon Health & Sciences University and Prestige Care, Inc.

• Práctica colaborativa entre dos hospitales, centro médico universitario de 560 camas ubicado en

Portland, Oregon, EE.UU, y organización de enfermería especializada de 36 instalaciones con sede

principal en Vancouver, Washington, EE.UU

• Líderes establecen convenio entre ambas organizaciones en enero de 2011; El objetivo es facilitar

mejores transferencias entre OHSU y las instalaciones de Prestige

• Desarrollaron en conjunto un programa para usar transferencias por video entre los pacientes

hospitalizados de OHSU y Prestige SNF; la logística del proceso es la siguiente: coordinador de

cuidados de enfermería notifica al coordinador de admisiones de SNF2 sobre la transferencia pendiente,

Coordinador de admisiones prepara órdenes del coordinador de cuidado residente, Directora de

enfermería de la SNF coordina cobertura en el piso para el enfermero de SNF quien recibe reporte del

paciente que será admitido, enfermero de SNF recibe la orden y recibe el reporte vía video por parte del

enfermero de cuidados intensivos utilizando iPads, enfermero de SNF llena el formulario de seguimiento

y envía por fax al liaison entre Prestige/OHSU para documentación

• Programa ahora incluye citas de seguimiento y consultas

• Desde que comenzó el uso de transferencias por video, el porcentaje de pacientes readmitidos a OHSU

provenientes de una instalación de Prestige disminuyó de 21% en el 2012 a 13% en el 20151




Identificar un proceso paso a paso para transferencias por video

Componente 2: Establecer un

proceso claro para las

transferencias por video


práctica es identificar un proceso paso

a paso para hacer las transferencias

por video seguro.

A continuación se puede ver el

proceso que utilizan los enfermeros en

OHSU y Prestige para pacientes que

hacen la transición entre el hospital a

una SNF.

Fuente: Prestige Care, Inc., Vancouver, Washington, EE.UU; Oregón Health & Science

University, Portland, Oregón, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Transferencia por video

programada

Se hace la transferencia

por video

Paciente es transferido a

la unidad receptora

Componentes de la transferencia

de video en vivo

Enfermero de cuidados intensivos

habla sobre el estado de salud

del paciente con el enfermero de

SNF; le muestra los apósitos del

paciente, los dispositivos, etc.,

mediante video

Revisión clínica

Paciente y familiares

hacen preguntas

adicionales

Preguntas del

paciente

Enfermero de cuidados

intensivos usa el iPad para

llamar al enfermero de SNF;

le presenta al paciente y a su

familia al enfermero de SNF

Presentaciones

del grupo

Transición de pacientes entre OHSU y las SNF de Prestige

El enfermero de

SNF hace las

preguntas restantes

sobre el plan de

atención

Preguntas del

enfermero de SNF




Pre-implementación Pos- implementación

Transferencia por video mejora las tasas de readmisión del hospital

Líderes de OHSU y Prestige probaron

inicialmente las transferencias por

video seguro solo con pacientes de

alto riesgo. Como resultado al éxito de

la prueba piloto, expandieron esta

práctica a todos los pacientes que

comparten las dos organizaciones.

Los líderes de ambas organizaciones

reportan que las transiciones de

pacientes son más fáciles desde la

implementación de transferencias por

video seguro. Por ejemplo, el

porcentaje de pacientes readmitidos a

OHSU provenientes de una instalación

de Prestige ha disminuido por 8 puntos

porcentuales desde que se usan las

transferencias por video seguras.

Fuente: Prestige Care, Inc., Vancouver, Washington, EE.UU; Oregon Health &

Science University, Portland, Oregon, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory

Board.

Porcentaje de pacientes readmitidos a OHSU

provenientes de una instalación de Prestige

Disminución

de 8 puntos

porcentuales

Acceso a versión completa de la lista para la transferencia por video

por medio de una versión electrónica de esta publicación en

advisory.com/gcne.




Práctica 12: Comunicación segura por medio de aplicaciones móviles


Componentes 1: Equipar a profesionales clínicos para enviar y recibir mensajes segurosLíderes seleccionan una plataforma que cumpla con regulaciones locales de privacidad de pacientes y habilita la

comunicación bidireccional entre enfermeros y otros profesionales clínicos por medio de dispositivos móviles.

Componente 2: Establecer normas claras para compartir informaciónLíderes comunican formas apropiadas e inapropiadas para la comunicación móvil entre profesionales clínicos. Usos

apropiados incluyen información de pacientes sensible al tiempo, alertas sobre los cambios de estado de los pacientes,

aclaración sobre las instrucciones de atención, y solicitudes para evaluaciones adicionales. Usos inapropiados incluyen

emergencias de vida o muerte, órdenes de médicos y conversaciones casuales.


Esta práctica es un método altamente eficaz para habilitar comunicación segura y en tiempo real sobre el estado

de pacientes. Aunque se necesita una inversión considerable en una plataforma segura, la mayoría de

profesionales están familiarizados con mensajes de texto y aplicaciones móviles, y encajarán fácilmente en sus

flujos laborales.


Líderes implementan una plataforma de aplicación móvil que cumple las regulaciones de la privacidad de

pacientes y que le permite a los profesionales clínicos enviarse entre ellos alertas seguras y en tiempo real. El

objetivo es asegurar que los profesionales clínicos tengan acceso inmediato a la información de los pacientes

que es sensible al tiempo para tomar decisiones informadas sobre la atención del paciente.

Raciocinio

Profesionales clínicos dependen cada vez más de la documentación en papel o en el expediente electrónico

para comunicarse y acceder a la información de pacientes. Sin embargo, la información de pacientes que es

sensible al tiempo muchas veces queda enterrada en el expediente – lo cual dificulta el acceso de los

profesionales clínicos a la información que necesitan de manera oportuna. Además, la mayoría de enfermeros y

médicos de por sí ya usan teléfonos inteligentes a diario. Pero estos intercambios no son necesariamente

transmitidos de manera segura. Al implementar una plataforma de aplicación móvil segura, líderes equipan a los

profesionales clínicos con formas de comunicación fácil, sensible al tiempo para comunicarse entre ellos, lo cual

mejora su habilidad para brindar atención apropiada y oportuna.




Consideraciones clave para seleccionar una plataforma segura

Práctica 12: Comunicación segura en aplicaciones móviles

Componentes 1: Equipar a

profesionales clínicos para enviar y

recibir mensajes seguros


es seleccionar e implementar una

plataforma de comunicación de

aplicaciones móviles apropiada.

Para la selección de la plataforma, los

elementos necesarios y los que serían

opcionales se muestran aquí. Por

mínimo, la plataforma debe cumplir

con las regulaciones locales y

nacionales sobre privacidad de

información de salud, habilitar diálogo

bidireccional, e incluir una opción

basada en Internet – la cual permite

que los profesionales tengan acceso a

la plataforma por medio del teléfono

móvil o por el computador. Esta opción

es particularmente útil para

enfermeros, los cuales muchas veces

prefieren ver mensajes de texto en un

computador mientras hacen la

documentación en el expediente

médico.


Funciones necesarias Funciones opcionales

Adjuntar archivos o

imágenesComunicación bidireccional

Cumplimiento con la

privacidad de información

de salud

Textos en grupo

Integración con el registro

clínico electrónicoOpción con base en línea




Muestras de normas para la comunicación por aplicaciones móviles

Componente 2: Establecer normas

claras para compartir información


práctica es definir usos apropiados e

inapropiados para los dispositivos

móviles.

Líderes de St. Clare Hospital

desarrollaron las normas para los

mensajes de texto que se muestran

aquí para los profesionales de su UCI.

Fuente: St. Clare Hospital, Baraboo, Wisconsin, EE.UU; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

Resumen del caso: St. Clare Hospital

• Hospital de 100 camas ubicado en Baraboo, Wisconsin, EE.UU; parte de SSM Health

• En el 2015 inició prueba piloto de mensajes de textos entre profesionales clínicos usando una

plataforma segura (TigerText) para todos los miembros del equipo de atención en la UCI

• Enfermeros y médicos tienen comunicación bidireccional segura por medio de la plataforma; los

médicos acceden a la plataforma en teléfonos móviles, y los enfermeros en computadores fijos o

portátiles

• Líderes indican que una de las claves del éxito del despliegue es colaborador campeón

• Despliegue de mensajes de texto entre profesionales clínicos se expandió a los tres hospitales en

la región de Wisconsin de SSM en el 2016

Usos inapropiados

de mensajes de texto

en la plataforma móvil segura

Emergencia de vida o muerte

Órdenes del médico

Conversaciones casuales!

!

!

Información de pacientes

sensible al tiempo

“La familia de Sr. Beltejar quiere hablar sobre su

condición a las 1700h – ¿Te queda bien esa hora?

Solicitudes de evaluaciones adicionales

Aclaración sobre las instrucciones de atención

“Hola Dr. Benítez, una pregunta rápida sobre

su nota en el expediente de mi paciente…”

“El Sr. Solís puede necesitar una

consulta de cuidados paliativos”

Usos apropiados de mensajes de texto en la plataforma móvil segura

Alertas sobre los cambios

en el estado de pacientes

“La Sra. Martín no está tolerando su

nueva dosis”




Una aplicación móvil local para mejorar las transferencias y las rondas

Una alternativa de encontrar una

aplicación móvil existente es

desarrollar una internamente.

El personal de McGill University Health

Centre en Montreal, Canadá desarrolló

una aplicación para teléfonos

inteligentes llamada “FLOW” para

mejorar la comunicación durante las

transferencias y las rondas. La

aplicación FLOW posibilita la

comunicación rápida y segura, la cual

les permite a los profesionales clínicos

identificar las necesidades críticas de

los pacientes. A continuación

presentamos las funciones de la

aplicación.

Fuente: Motulsky A, et al., “Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative

application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital,” Journal of the American

Medical Informatics Association, 2017, 24: e69–e78; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Usando dispositivos móviles para rondas hospitalarias y transferencias: una aplicación

innovadora desarrollada y adoptada rápidamente por profesionales en hospital pediátrico.

Estudio del caso: Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative

application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital1

• Estudio realizado en McGill University Health Centre (MUHC) en Montreal, Quebec, Canadá en el 2015 para determinar uso de nueva

aplicación en las rondas y comunicación sobre transferencias

• La aplicación FLOW fue desarrollada en el 2013 por un grupo compuesto de dos ingenieros, un programador, un profesional clínico,

usando comentarios de médicos en unidades piloto

• desarrollada originalmente como herramienta para apoyar la documentación informal por medio de teléfonos inteligentes para

suplementar el sistema de documentación en papel

• La aplicación FLOW se puso a prueba en dos unidades de cuidado intensivo (1 pediátrico, 1 neonatal) en octubre 2013 y mayo 2014,

respectivamente, en uno de los cinco hospitales de MUHC; en octubre 2014, la aplicación fue implementada en 3 unidades médicas en el

mismo hospital

• Durante la fase de desarrollo, el personal pidió que también se disponibilizara la aplicación en computadores fijos para extraer datos e

imprimirlos

• 253 profesionales de la salud usaron FLOW en dispositivos personales de octubre 2013 a marzo 2015; el análisis de la información de la

aplicación mostró un promedio de 26-26.5 notas por usuario por día en la UCI pediátrica y neonatal

Funciones claves de la aplicación FLOW de McGill University Health Centre

Conexión segura al

sistema de

información

hospitalario;

identificación y

contraseña del

usuario ofrecen un

nivel adicional de

seguridad

Plataforma

Segura

Notas rápidas e

informales

Aplicación permite

que los miembros

compartan textos

breves sobre los

pacientes; usuarios

tienen acceso

inmediato a

expedientes

médicos y

comunicación entre

profesionales

clínicos

Usuario selecciona

una categoría de la

lista para etiquetar

cada nota sobre

necesidades

clínicas y así

identificarla

fácilmente; lista de

categorías se puede

adaptar con base en

las necesidades de

la unidad

Enfermeros y otros

profesionales

ingresan notas en la

misma cadena de

los médicos para

evitar repetición o

brechas en la

información del

paciente; aplicación

permite mensajes

directos o en grupo

Notas pueden ser

exportadas al

programa del

computador fijo,

permitiéndole al

usuario imprimir

notas e incluirlas

en documentación

en papel

Identificación fácil de

necesidades clínicas

Comunicación

colaborativa

Capacidades

de impresión




Interfaz intuitiva, funciones fáciles de usar

La aplicación tiene acceso de un clic,

lo cual brinda un resumen global de

pacientes que están bajo la atención

de un médico. Los íconos para las

categorías de FLOW brindan guías

visuales para el tema de la alerta, lo

cual permite que los colaboradores

clasifiquen rápidamente el tipo de

atención necesaria. Por ejemplo, un

ícono de un pulmón indica notas sobre

la salud respiratoria del paciente.

Alertas en tiempo real notifican

instantáneamente a todos los

profesionales involucrados en la

atención del paciente cuando se

agrega una nueva nota, lo cual elimina

los retrasos potenciales en la

comunicación.

Fuente: Motulsky A, et al., “Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative application developed

and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital,” Journal of the American Medical Informatics Association, 2017,

24: e69–e78; Motulsky A, et al., “The Flow: An innovative application implemented at the McGill University Health Centre

allowing patient-centered communication with personal smartphones”; Análisis y entrevistas de Advisory Board.1) Unidad de cuidado intensivo neonatal.

Lista de categorías de “Flow” en la UCI de Montreal Children’s Hospital

• Demografía y administrativo

• Respiratorio

• Cardiovascular

• Nutrición y metabolismo

• Social (solo en NICU1)

• Problemas inactivos

• Evaluación

• Plan

• Infección

• Hematología

• Sistema nervioso central

• Problemas activos

Interfaz de la aplicación móvil “FLOW”

Acceso de un clic para ver la

lista de alertas específicas de

pacientes

Iconos posibilitan que

enfermero clasifique tipo de

atención requerida

Alertas en tiempo real notifican

a todos los profesionales

involucrados en la atención del

paciente cuando hay nuevas

notas de Flow

© McGill University and MUHC (2014)




Equipo de atención responde positivamente a la aplicación móvil

Líderes recolectaron opiniones

tempranas del personal en las

unidades piloto de McGill University

Health Centre. Casi tres cuartos de los

usuarios utilizaron frecuentemente la

aplicación para ingresar y comunicar

notas durante la transferencia. Más del

80 porciento de los profesionales

clínicos creen que la atención

mejoraría si todos los profesionales

clínicos usaran la aplicación.

Fuente: Motulsky A, et al., “Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative

application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital,” Journal of the American

Medical Informatics Association, 2017, 24: e69–e78; Análisis y entrevistas de Advisory Board.

1) Con base en las respuestas del cuestionario enviado a todos los profesionales clínicos

(médicos tratantes, becarios, residentes, estudiantes de medicina, enfermeros y otros

profesionales) en unidades piloto; opciones de respuestas basadas en escala de cinco puntos:

1 = nunca, 2 = de vez en cuando, 3 = a veces , 4 = frecuentemente, 5 = muy frecuentemente.

“Using mobile devices for inpatient rounding and handoffs: an innovative

application developed and rapidly adopted by clinicians in a pediatric hospital”

”

La experiencia de usuarios… fue positiva, la gran mayoría de ellos (aún

los usuarios antiguos) querían seguir usándola.... Los enfermeros

también eran usuarios activos entrada de datos, indicando prácticas

colaborativas de documentación.”

Respuestas a la encuesta de usuarios sobre su experiencia con la aplicación Flow1

Porcentaje de los

encuestados que usaron

Flow frecuentemente para

comunicar notas durante

transferencias

72%Porcentaje de los

encuestados que utilizaron

Flow frecuentemente

para ingresar notas

72%Porcentaje de los

encuestados que piensan

que la atención mejoraría si

todas las áreas de atención

usaran la aplicación Flow

81%



la organización de enfermería de alta confiabilidad · 2018-04-12 · la organización de...

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