Mgtr. Yulisa Valderrama Página 1

Introducción

Actualmente en el entorno tan competitivo, en el que se manejan la mayoría de las organizaciones para lograr sus objetivos, buscan estimular a sus

colaboradores, para lograr un alto desempeño laboral. Fomentando una cultura organizacional acorde a las necesidades de la empresa y de su Recurso

Humano. Por ello se enfocan en elaborar Estrategias, que contemplen factores que provoquen, mantengan y dirijan la conducta de sus miembros, a

obtener una mayor productividad.

Al diseñar éstas estrategias desde una perspectiva motivacional, los altos mandos (gerentes o directivos), juegan un papel de organizadores e

innovadores; ya que se convierten en líderes que promueven las diferentes teorías motivacionales, los roles de grupo o de equipo de trabajo, así

como delegan funciones y actividades, que fomenten un compromiso en el esfuerzo de los colaboradores.

Lo cual forma parte fundamental muchas veces dentro de los proceso de cambio, que implemente una Organización, ya sea para mejorar o

implementar su sistema operativo. Debemos valorar que los cambios provocan resistencias – miedos – abandono del puesto, entre otros y la forma en

que se pongan en práctica, garantiza su éxito o su fracaso.

El diseño de éste módulo nos permite conocer las diferentes teorías motivacionales, a que llamamos grupos y equipos de trabajo, así como

comprender los efectos de los cambios dentro de una Organización.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 2

Objetivos

Reconocer la importancia de la Motivación Laboral en el Recurso Humano, antes los Cambios Operativos, que surgen en una

Organización.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 3

El Enfoque Humano en la Organización

La Motivación, en el Trabajo y la Satisfacción Laboral.

, como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual La motivación

logra la mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que

estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae

varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y mantener nuestra autoestima.

Los investigadores han descrito dos tipos de motivación de acuerdo a la fuente del refuerzo para el

trabajo: motivación extrínseca e intrínseca. En la motivación extrínseca, el empleado señala

conductas de trabajo atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo

(compañeros de trabajo, supervisor del empleado o la organización misma). En un estado de

motivación intrínseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados

derivados del trabajo mismo. En general, se asocia a la necesidad de completar las propias

potencialidades, el deseo de las personas por investigar, explorar y dominar su entorno y la

importancia para el individuo de triunfar en tareas desafiantes y en asumir responsabilidades.

, es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de La satisfacción

necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus

objetivos.

Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y

disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según

sean los resultados que ellos están obteniendo.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que

se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso

para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 4

Principios y Teorías sobre la Motivación

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954).

Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran

debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones

se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando

la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder

satisfacerlas.

Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.

Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.

Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.

Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores

motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).

Factores Higiénicos Factores motivadores

Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura

adecuadas, entorno físico seguro.

Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre

quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la

organización.

Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los

demás compañeros.

Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.

Control técnico.

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad

y de desarrollarse plenamente.

Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la

realización de algo de valor.

Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se

ha realizado un trabajo importante.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que

amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 5

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979

Teoría de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad

de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien

realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las

considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás,

no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través

del castigo y que evitan las responsabilidades. Lateoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos

supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Más adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la

participación en la organización (Grensing, 1989)

Hipótesis X Hipótesis Y

- La gente no quiere trabajar.

- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.

- La gente tiene poca creatividad.

- La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad.

- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.

- La gente prefiere autonomía.

- Todos somos creativos en potencia

- La motivación ocurre en todos los niveles

- Gente Motivada puede autodirigirse

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 6

Teoría de las Expectativas.

El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría

sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus

vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. Puntos más relevantes:

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y

la expectativa de su posible logro.

Teoría ERC de Alderfer.

Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

Motivaciones de xistencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. E

Motivación de elación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y R

sentido de pertenencia al grupo.

Motivación de recimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. C

Teoría Experiencia

Relación

Crecimiento

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 7

Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta, es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de

motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor

rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

Movilizan la energía y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboración de estrategias.

Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de

eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo

que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo

para lograr lo mismo que los demás.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles

deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles

de lograr.

Además existe un elemento importante el feedback, la

persona necesita feedback para poder potenciar al máximo

los logros (Becker, 1978)

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 8

Los Grupos y Equipos de Trabajo, en la Empresa

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar.

Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le dé un significado

especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995).

Grupos formales: Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en

los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Son creados

deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus metas. El

tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. Los grupos formales

pueden ser permanentes o temporales, para cumplir con un fin específico.

Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización.

Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.

Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval

organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales. A través de su red de

relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en

formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.

Equipos de Trabajo

Un equipo de trabajo, es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con

un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas.

Características de los Equipos de Trabajo:

Tiene un fin y un objetivo común.

Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.

Cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo.

Responsabilidades compartidas por los miembros.

Grupo de trabajo

Es un conjunto de

personas que realizan

dentro de una

organización una

labor similar.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 9

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se

encuentran:

Para los individuos

Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.

Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.

Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.

Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.

Para las empresas y organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e información.

Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:

Grupo de Trabajo Equipo de Trabajo

· Liderazgo fuerte e individualizado. · Liderazgo compartido.

· Responsabilidad individual · Responsabilidad individual y colectiva.

· La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o

instalación · La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.

· Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización. · Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas

específicas.

· Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual. ·Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.

· El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal

necesario. · El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.

· Los conflictos se resuelven por imposición o evasión. · Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.

· Se encuentra centrado principalmente en la tarea. · Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.

· No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus

miembros. · Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.

Equipo de Trabajo,

Es una unidad de dos o más personas

con habilidades complementarias que

están comprometidas en un propósito

común y con un conjunto de metas de

rendimiento y de expectativas, para lo

cual establecen, normas colectivas de

rendición de cuentas.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 10

Efectos de la Sinergia:

El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado, es el efecto adicional que dos organismos obtienen

por trabajar de común acuerdo, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

reflejándose sobre la totalidad del grupo. En consecuencia la sinergia sirve de base para la expresión de nuestros hábitos en los procesos donde sea necesaria la creación de nuevas ideas y por

ende la aparición de nuevos paradigmas entendiendo que existen diferencias entre los individuos que se manifiestan en las interacciones sociales, su

aplicación abarca toda especie de ámbitos, en las empresas se obtiene el mismo efecto, como por ejemplo, en la creación del enunciado de la misión y

la visión.

Clima Laboral:

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de

ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden

en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima

organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran

ser posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de

una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Covey (2009) define: "La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la

esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las

personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas"...pág. (351).

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 11

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese

cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la

organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el

cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de

eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.

Resistencia al Cambio

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos; para adquirir otras,

que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y

efectividad en la ejecución de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y

secuenciales:

a) Descongelamiento.- Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de

actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que

pretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar

información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un

contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 12

Existen dos principales razones, por las que existe la resistencia al cambio:

La conformidad con las normas:

Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un

cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

Cultura en la Organización:

La cultura de un grupo y organización, es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de

la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los

nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan

como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de

ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, o cambios de directivas.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta

fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Mgtr. Yulisa Valderrama Página 13

Asignación N°1

Estimado participante:

La empresa LIDICE, S.A., está en vías de expansión, y requiere de sus servicios como consultor, para elaborar un informe

sobre los problemas y etapas que surgen con Los Cambios Organizacionales en el Recurso Humano. Valorando el módulo

entregado, investigue y emita sus consideraciones al informe.

Indicaciones:

El mismo debe ser redactado en Word, con letra Times New Roman, N° 12, máximo diez páginas. Debe contener sus aportes y

recomendaciones.

Además una presentación en Power Point, de cinco diapositivas (será valorada su creatividad), donde se desarrolle los puntos

relevantes de su informe. Al completar su asignación favor subirla a la plataforma virtual del curso y enviármela a mi correo

igervirtual@gmail.com