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n. 019 - SETTEMBRE 2016

1. NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVIE GESTIONALI PER INDUSTRIA 4.0

L’organizzazione aziendale è vista come somma di processi, flussi informativi nonché risorse tecniche, tecnologiche e umane che caratterizzano l’impresa. Ogni processo è, a sua volta, costituito da un insieme di attività elementari che, ricevendo un flusso informativo in ingresso, generano un flusso in uscita attraverso l’applicazione di modalità operative e di opportune attrezzature di lavoro.

Processi, attività e modalità operative sono contestualizzati nell’organizzazione specifica e quindi devono essere valutati in considerazione dei risultati raggiunti e/o raggiungibili. Tale valutazione non può prescindere dai vincoli legati ad esempio alle competenze (conoscenze, abilità e comportamenti) presenti, alle tecniche e/o tecnologie fruibili nonché alle risorse finanziare disponibili.

La mappatura dei processi è la chiave di lettura per mettere a fattor comune le attività, le risorse nonché i flussi, i vincoli e gli obiettivi, ed è altresì fondamentale per rilevare eventuali criticità

rispetto alle risorse umane coinvolte in termini di autonomia, responsabilità, competenze ed operatività.

L’evoluzione tecnologica dei processi produttivi, secondo il paradigma di INDUSTRIA 4.0, ha un impatto sull’organizzazione con l’introduzione di significativi cambiamenti nelle funzioni interne all’impresa che richiedono una innovazione sia delle competenze che dell’operatività delle risorse umane.

È evidente che occorrono maggiori investimenti nelle tecnologie, ai fini dell'innovazione di prodotto e di processo: ma è altrettanto indubbio che servono anche nuove risorse organizzative, con competenze sistemiche, logiche e relazionali. Maggiori investimenti in ricerca e sviluppo sono indispensabili per la competizione sul mercato. Ma non esiste alcun automatismo per effetto del quale la sola tecnologia creata si traduca in incrementi di produttività ed innovazioni di prodotto senza una innovazione organizzativa che passi trasversalmente attraverso tutti i processi aziendali (e quindi non solo attraverso quello produttivo).

LA MAPPATURA DELL’OPERATIVITÀ DELL’IMPRESA:

Dott. Ing. G. GAETANI - Esperto di Organizzazioni Aziendali Complesse - Responsabile settore di lavoro di “Ingegneria Forense”

e ”Consulenza tecnico – giuridica” - Componente/Presidente di Organismi di Vigilanza per

“Modelli 231” - Docente MASTER IPSOA “Esperto progettazione

Modelli 231”

Dott. G. TORRIDA - Presidente del Gruppo 2G Management Consulting - Responsabile divisione “WCM” e “CSL3” per il settore

“AUTOMOTIVE” - Esperto di Processi produttivi e organizzazione di

stabilimento - Esperto di Processi Speciali di Saldatura

DAL MODELLO DI BUSINESS AL REPORT INTEGRATO L’importanza della modellazione dei processi aziendali per una valutazione

dell’innovazione digitale sugli aspetti organizzativi e gestionali

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È necessario identificare le dinamiche aziendali che costituiscono la creazione di valore lungo i processi rilevando i punti critici nell’operatività aziendale e cercando di vedere l’impresa come un unico processo correlato a più processi intermedi, ricercando relazioni e interazioni nonché asimmetrie informative.

In questo percorso è indispensabile identificare i livelli di responsabilità sulle attività dei processi, rilevare chi governa e controlla le risorse e quali devono essere le competenze (conoscenze, abilità e comportamenti) necessarie nonché chi compie nella pratica l’attività.

2. IL CONTRIBUTO DI UNA “IMPRESA DELLACONOSCENZA” PER INDUSTRIA 4.0

È nell’organizzazione aziendale che gli imprenditori ed i manager devono essere soggetti attivi di un cambiamento e che possono modificare i loro rapporti con i fornitori ed il mercato di sbocco.

È necessario ripensare le risposte alle innovazioni tecniche e tecnologiche che stanno cambiando il paradigma delle modalità di produzione anche per l’aumento delle volatilità e dell’incertezza lungo l’intera catena del valore (riduzione del ciclo di vita dei prodotti, crescente complessità dei prodotti, crescente numero di varianti e prodotti personalizzati, aumento della conoscenza…).

È necessario un cambiamento culturale che coinvolga tutta l’organizzazione aziendale e questo vuol dire rompere un processo precedentemente costituito e costruire un modo nuovo di fare impresa partendo da una revisione della “stratificazione organizzativa” con l’obiettivo di una sua riduzione per creare un assetto più semplice (snellimento dei processi) e trasparente (riduzione delle risorse impiegate nei processi) caratterizzato dall’impiego di idonei “strumenti gestionali” per favorire lo sviluppo manifatturiero nel solco di INDUSTRIA 4.0.

L’imprenditore e il manager devono avere come fine quello della creazione di un assetto organizzativo più semplice e trasparen-te, coinvolgendo tutte le persone dell’azienda in modo che i “modelli organizzativi” pur avendo riferimenti generali si devono caratterizzare sulla base della “specificità aziendale”.

Partendo da questo assunto si deve “riprogettare” l’organizzazione di una impresa considerando la sua specificità (processi, prodotti, mercati), e le tecniche gestionali nell’ottica di una strategia di innovazione per sviluppare l’azienda secondo INDUSTRIA 4.0.

È necessario operare con una visione interdisciplinare in cui gli aspetti normativi, giuridici, aziendali ed economici devono essere declinati in modo “armonioso” per dare risalto ed efficacia alla innovazione tecnica e tecnologica.

Per questo motivo il Gruppo 2G Management Consulting ha sviluppato un servizio per le imprese che vogliono avviarsi verso INDUSTRIA 4.0 con particolare riferimento alle innovazioni organizzative e gestionali per supportare la diffusione tecnologica che impatta sui processi aziendali.

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2.1. LA MAPPATURA DELL’OPERATIVITÀ SOCIETARIA Viene qui presentata una MAPPA che contiene alcuni aspetti da monitorare e sviluppare nell’ambito dell’innovazione organiz-zativa per INDUSTRIA 4.0.

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La VISIONE aziendale, in questo nuovo ambiente esterno in evoluzione, è rivolta alla innovazione dell’impresa facendo leva sul patrimonio culturale aziendale, introducendo novità tecniche e tecnologiche per migliorare i processi e i prodotti nonché le modalità di relazione con i Clienti e la Società.

La MISSIONE è indirizzata all’ambizione di una eccellenza

imprenditoriale con un funzionamento tale da perseguire l’economicità aziendale e favorire la creazione di valore per tutti gli stakeholder. L’innovazione tecnologica nell’ottica di INDUSTRIA 4.0 (collegamento in rete in tempo reale di essere umani, macchine e oggetti per la gestione intelligente di sistemi) fa emergere l’esigenza di un nuovo MODELLO DI BUSINESS (la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore) come risultato di una processo di analisi strategica e di comprensione del contesto esterno in cui opera l’impresa. In questo contesto la valutazione di opportunità e rischi (RISK MANAGEMENT) già in fase di sviluppo del “Business Model” permette all’impresa di conseguire determinati vantaggi: assunzione di decisioni consapevoli, aumento di creazione di valore, sfruttamento di opportunità, riduzione di situazioni sfavorevoli, definizione di una STRATEGIA COMPETITIVA AZIENDALE. Un modello di business che è alimentato dal CAPITALE FINANZIARIO [insieme di fondi (Equity e Debt) che una organizzazione può utilizzare per produrre beni o fornire servizi], dal CAPITALE PRODUTTIVO [costituito dai mezzi di produzione (comprendono anche la tecnologia incorporata in essi), edifici, impianti e infrastrutture (queste ultime intese come elementi che facilitano la distribuzione dei prodotti e l’approvvigionamento dei semilavorati da pare dell’azienda)] e dal CAPITALE NATURALE [comprende i beni naturali della Terra (suolo, acqua, aria, flora e fauna) ed i relativi servizi ecosistemici che rendono possibile la vita sul nostro pianeta] che insieme costituiscono le risorse tangibili. Oltre a queste risorse tangibili il modello di business è alimentato anche dal CAPITALE INTELLETTUALE (risorse intangibili) caratterizzato dal capitale umano (conoscenza, abilità e comportamento delle risorse umane strategiche per l’organizzazione), del capitale organizzativo/strutturale (l’insieme della documentalità organizzativa e gestionale, degli strumenti di comunicazione, brevetti e marchi) e del capitale relazionale/sociale (immagine, reputazione, soddisfazione e fidelizzazione). Da questa configurazione è nata un’innovativa forma di rendicontazione aziendale, che comprende informazioni finanziarie e non finanziarie sulle capacità delle imprese di creare valore sostenibile nel tempo: REPORT INTEGRATO.

Il Report Integrato è una comunicazione sintetica ed esauriente che illustra come strategia, governance, performance, prospet-tive di un’organizzazione consentano all’impresa di creare valore nel breve, medio e lungo periodo, nel contesto in cui essa opera. Il valore è a sua volta influenzato dall’ambiente esterno (si può paragonare al contesto competitivo dove l’impresa opera) e creato dalle relazioni con gli stakeholder. Poiché il valore è influenzato da questi aspetti, il Report Integrato dovrà tenerne conto e dovrà darne informazioni dettagliate. Il Report Integrato è il risultato di un processo di comunicazione aziendale orientato a: • fornire agli investitori un’informativa completa sugli aspetti

finanziari e non finanziari (ambientali, sociali e di governance) con una prospettiva di breve, medio e lungo termine;

• integrare e connettere i tipici “silos” informativi aziendali: strategia, governance, modello di business, gestione del rischio, remunerazione, sostenibilità ecc;

• allineare i processi di reporting interni ed esterni. Attualmente alcuni organismi internazionali, come il Global Reporting Initiative (GRI) e l’International Integrated Reporting Council (IIRC) [nato nel 2010], hanno attivato iniziative volte alla creazione di un Framework di reporting unico, condiviso, coerente e globale, capace di offrire un’informativa bilanciata e completa sulle performance non solo economiche, ma focalizzate anche sugli obiettivi strategici del business e sul modello di governance. Lo scopo dell’IIRC, attraverso il Framework internazionale adottato nel dicembre 2013, è quello di unire in maniera chiara e completa sia i dati di natura finanziaria, che quelli di natura sociale ed ambientale, per valutare il reale impatto di ogni impresa e comprenderne il livello di sostenibilità in tutti i suoi aspetti. Il cambiamento delle imprese e l’adattamento ad un nuovo contesto in cui lo sviluppo tecnologico è sempre più rapido e imprevedibile (ed in cui INDUSTRIA 4.0 può rappresentare il punto di svolta), richiede, da parte degli stakeholder (soci, dipendenti, fornitori, finanziatori, collettività…) l’impegno a maggiori e migliori informazioni riguardanti le strategie messe in atto dalle imprese, i loro processi di creazioni di valore nonché gli impatti ambientali e sociali in un ottica di innovazione organizzativa e gestionale che supporta l’innovazione tecnologica.

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2.2. L’OPERATIVITÀ GESTIONALE

La diffusione delle nuove tecnologie, che possono modificare le fabbriche in modo radicale, devono operare in un ambiente in cui anche gli aspetti normativi e legislativi regolano lo sviluppo dell’impresa da oltre venticinque anni. Si pensi al Capitale Organizzativo/Strutturale in cui una parte è costituito dalla “documentalità” [conservazione di una prassi attraverso la documentazione (cartacea, informatica) e creazione di un autentico vincolo sociale attraverso il documento] caratterizzata dai Sistemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, Energia, ….) dal Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (D.Lgs. 231/01), dalla adozione della Legislazione nazionale, dall’applicazione di Regolamenti e Direttive Europee nonché di norme tecniche di processo e di prodotto.

Come declinare i requisiti “dell’operatività gestionale” in un contesto in cui si ha una evoluzione complessa e turbolenta degli scenari economici e degli elementi di competitività per le imprese?

Con un approccio in cui visione sistemica (capacità di interpretare la complessità al di là dell’area tecnica di presidio), integrità e trasparenza (valorizzazione e comunicazione dei comportamenti virtuosi, valorizzazione del merito), imprenditorialità, innovazione e creatività (capacità di individuare soluzioni in situazioni complesse e mutevoli e di intraprendere scelte valutando i rischi) e valorizzazione del network (capacità di individuare gli attori esterni all’organiz-zazione che possano supportare l’innovazione) concorrono ad una crescita del management aziendale alle prese con una innovazione verso INDUSTRIA 4.0.

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L’introduzione di nuove tecnologie e di nuove modalità di lavoro, la progettazione e realizzazione di nuovi prodotti, l’utilizzazione dei dati come strumento per la creazione di valore nonché la presenza di norme e leggi prodotte dagli enti regolatori del mercato, definiscono il flusso e la rappresentazione dei processi aziendali.

Per sviluppare azioni di miglioramento, a seguito della dinamicità del mercato e delle azioni degli enti regolatori dello stesso, è necessario monitorare ed analizzare i processi e le loro interfacce interne ed esterne.

Per questo motivo il primo impegno del management è quello di rappresentare opportunamente i processi aziendali per favorire la comunicazione, identificando gli obiettivi di business, i vincoli normativi e legislativi, gli indicatori di risultato nonché l’operatività gestionale che deve saper integrare tutti i requisiti indicati.

È importante rappresentare i processi aziendali sia per gli scopi descrittivi necessari agli operatori per la corretta esecuzione delle singole attività del processo, sia per consentire l’esecuzione delle stesse operazioni attraverso una comunicazione uomo-computer, ed infine anche per favorire l’attività dei tecnici che possono introdurre nel processo elementi di innovazione tecnologica (hardware e software) e quindi modificare la connotazione del processo stesso.

L’importanza di una articolata rappresentazione dei singoli processi aziendali, utilizzando un idoneo linguaggio comprensibile alle tre classi di utenti prima descritte, è sempre più evidenziata dalle esigenze di ogni organizzazione di successo di comunicare e condividere come organizzare al meglio le proprie attività soprattutto in presenza di elementi normativi, legislativi, tecnici e tecnologici in continua evoluzione.

La modellazione dei processi è necessaria per integrare correttamente gli obblighi normativi, legislativi, tecnici e tecnologici con l’esecutività degli stessi sul rispetto dei risultati attesi.

3. PROPOSTA OPERATIVA DEL GRUPPO 2GMANAGEMENT CONSULTING

Il Gruppo 2G Management Consulting è una “impresa della conoscenza e di servizi innovativi” che, con i suoi attuali 32 consulenti, opera dal 1988 (28 anni!) a supporto di imprese industriali, commerciali e di servizi.

Le aree di intervento sono costituite da 4 macrotemi (uno di questi è costituito dai “Sistemi di Gestione dell’Impresa) caratterizzati da

settori consulenziali specifici che applicati ad ogni singola impresa costituiscono il progetto di intervento degli esperti del Gruppo 2G.

Nell’ambito delle iniziative per favorire l’evoluzione tecnologica dei processi del settore manifatturiero (INDUSTRIA 4.0) il Gruppo 2G Management Consulting propone una attività consulenziale per supportare l’imprenditore e/o i manager nella definizione del “Modello di Business”, nella individuazione dei Rischi di Impre-sa, nella disegnazione della Mappatura dei Processi Aziendali (con una idonea modellizzazione per una valutazione dell’innovazione digitale sullo sviluppo imprenditoriale), nella redazione di un Rapporto sul Capitale Intellettuale, nella formalizzazione di un Report Integrato.

Prima di redigere una proposta operativa ed economica i ns. esperti, preventivamente e senza alcun impegno economico e/o operati-vo, conducono un check up per individuare tutte le problemati-che normative, organizzative e gestionali, con una analisi complessiva delle esigenze aziendali.

SE VOLETE FISSARE UN APPUNTAMENTO CON I NOSTRI ESPERTI POTETE CONTATTARE IL NOSTRO UFFICIO MARKETING Sig.ra Cristina GAGLIARDO Tel. 011 505062 - Fax 011 504660 c.gagliardo@gruppo2g.com