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LA GLOBALIZACIÓN DE LASMARCAS Y LA COMPETITIVIDAD

TENDENCIAS Y RETOS PARA LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

JULIO CERVIÑOUniversidad Carlos III de Madrid

VERÓNICA BAENAUniversidad Europea de Madrid

Los últimos 20 años representan un periodo de dinamismo y crecimiento que situó a Españaen un nivel de progreso y bienestar equiparable al de las principales potencias de nuestroentorno. Asimismo, es en este período donde se consolida el despegue de la inversióndirecta de capitales españoles en el exterior y con ello, la configuración de las empresasmultinacionales españolas.

Sin embargo, España se enfrenta actualmente auna crisis económica de extensión global, pero conciertas peculiaridades que colocan a nuestro paísen una posición de debilidad de cara a una prontarecuperación, con pérdida de productividad y unacaída en todos los rankings de competitividad publi-cados por las instituciones internacionales, como elForo Económico Mundial o el Banco Mundial. Por lotanto, es necesario buscar nuevos motores de com-petitividad que permitan a la economía y a laempresa española encauzar una estrategia de cre-cimiento sostenible en la esfera internacional.

Ante unas expectativas de lento crecimiento en elmercado interior europeo para los próximos años, elprincipal motor de crecimiento en el que tendrá queapalancarse la economía española es la internacio-nalización, la salida al exterior del tejido empresarialespañol como vía para reducir el excesivo déficit exte-

rior, ganar volumen y una mayor diversificación del ries-go comercial y financiero. La economía española engeneral, y las empresas en particular, necesitan vendermás y mejor en los mercados internacionales, apos-tando por la innovación, la tecnología, el valor añadi-do y la marca. Una economía desarrollada como laespañola no puede competir en precio y productosno diferenciados. Un posicionamiento de «low cost» esprácticamente inviable, siendo necesario pasar deuna visión de «sellers o vendedores» a una de «marke-ters». Esto requiere adoptar una visión estratégica cen-trada en la sostenibilidad y rentabilidad a largo plazo,a través de la innovación y la creación e implantaciónde marcas con proyección internacional.

Desde esta perspectiva, en este trabajo se analizarála importancia de las marcas para ganar competiti-vidad en los mercados internacionales, estudiando,en primer lugar y brevemente, la caída progresiva de

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J. CERVIÑO / V. BAENA

nuestra capacidad para competir en el entorno inter-nacional y cuáles son los factores que más afectan adicha pérdida de competitividad. En un segundoapartado se analiza la importancia de las marcaspara mejorar la competitividad internacional de lasempresas, y en que medida influyen en la marca paíso efecto Made in / Made by, y en el conjunto de laeconomía en general. Dentro de este marco teórico,y una vez analizada la importancia de la marca en lacompetitividad del país y de las empresas, analizare-mos las tendencias y retos generales a los que seenfrentan las marcas españolas en un entorno decreciente globalización.

LA COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMÍA Y LASEMPRESAS ESPAÑOLAS

Desde una perspectiva macro, el análisis de la compe-titividad es ciertamente complejo. Como señala Nadal(2005), en los últimos años se ha extendido el conceptode competitividad al campo de un país y su econo-mía. Se habla de naciones o economías competitivasy se trata de aplicar los conceptos de competitividadempresarial como si una nación fuera una empresa.Evidentemente, este enfoque es un reduccionismoteórico, ya que los países no son empresas.

En una economía hay múltiples sectores, diferentes gra-dos de desarrollo tecnológico, la dotación de factoresno es ilimitada, el tipo de cambio es en parte endó-geno y los intercambios financieros permiten mante-ner déficits comerciales durante prolongados períodosde tiempo. Por tanto, la medición de la competitividadde un país frente a la de una empresa es una tareamucho más complicada.

Desde un punto de vista teórico, lo que determina lacapacidad de un sector para competir en los merca-dos internacionales es poseer una ventaja comparati-va en términos de mayor eficiencia relativa. Es decir,en un país, los sectores que tienden a exportar sonaquellos cuyo coste de oportunidad es menor que enel resto del mundo, en términos de dejar de produciren otros sectores debido a que la cantidad de facto-res productivos es limitada. Es decir, en una situaciónde precios flexibles y productos cuasi-homogéneos,competitividad sería equivalente a productividad. Sinembargo, en una situación de competencia mono-polística, en el que las empresas tienen capacidad dediferenciar sus productos, los intercambios comercia-les no solo reflejan las diferencias en costes relativos,sino también las diferencias debido a otros aspectosno directamente asociados con los costes.

En este sentido, competitividad no es sólo productivi-dad; competitividad es la capacidad de vender másy con mayor valor y beneficio agregado en un núme-

ro creciente de países. Esto significa que la capacidadde competir –competitividad– se verá afectada portodo lo relacionado con la productividad, pero tam-bién por otros factores como los tipos de cambio (lacompetitividad-precio), el capital tecnológico (I+D+i),el capital humano, el capital comercial (marcas ycanales de distribución) y la «Marca País», que permi-ten que se pueda vender e invertir más y mejor en elmercado internacional y obtener más rentabilidad quelos competidores.

La competitividad de la economía española

A pesar de esta dificultad intrínseca, diversos estudioshan analizado diferentes variables que nos permiten,con mayor o menor agregación, evaluar la competiti-vidad de una economía. Las variables analizadas sue-len ser el patrón de las exportaciones e importaciones,que reflejan, en cierta manera, la capacidad compe-titiva de un país para vender sus productos y serviciosen el exterior; o el diferencial de precios de los produc-tos o competitividad-precio, que se estima a partir deíndices de tipo de cambio efectivo real.

Pues bien, los informes más recientes de evaluación dela competitividad de España a partir de los flujos de co-mercio exterior de bienes sugieren que España ha per-dido competitividad en los últimos años. El análisis delos sectores industriales realizados por la SubdirecciónGeneral de Análisis, Estrategia y Evaluación del MITYCpara el período 1996-2006 indica una pérdida de com-petitividad exterior de aquellos sectores de intensidadtecnológica reducida (1). Por el contrario, los sectoresde intensidad media-baja, media-alta o de alta intensi-dad mantienen su competitividad. Además, es de se-ñalar que los sectores de intensidad tecnológica redu-cida son los que experimentan un menor crecimientode la demanda internacional y donde el factor preciotiene un mayor peso relativo en su competitividad.

Respecto a la competitividad precio, hay que señalartambién que, según datos de la OCDE, España ha su-frido una merma de competitividad-precio en la últimadécada (2000–2008, tanto en términos de IPC (índicede precios del consumo) como de CLU (costes labora-les unitarios), revirtiendo las ganancias obtenidas en ladécada de los noventa. Los datos de competitividad-precio muestran que en los últimos años los productosespañoles se han encarecido en relación con los desus socios comerciales. Ciertamente, pueden existir di-versos factores que afecten a este mayor incrementode costes (2), pero probablemente, el papel más im-portante en el diferencial de precios lo haya tenido lapobre evolución de la productividad española.

Analizando la evolución de la productividad total delos factores, en España ha habido una reducción

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LA GLOBALIZACIÓN DE LAS MARCAS Y LA COMPETITIVIDAD…

continuada durante el período 1996-2008. Segúndatos de la Unión Europea (3), España se encuentraa la cola del crecimiento promedio de la producti-vidad del sector manufacturero en Europa, solo delan-te de Italia (gráfico 1).

El mal comportamiento de la productividad ocasio-na, en parte, que los costes laborales unitarios crez-can a un ritmo más rápido en España que en otrospaíses lo que, a su vez, se traslada en mayores incre-

mentos de precios finales, restando así competitivi-dad a los bienes y servicios españoles. Asi puedeverse como durante el periodo 2000-2008, España(gráfico 2) fue de los países desarrollados que másincrementó sus costes, solo por detrás de Italia yAustralia, con una media anual del 2,75%.

Un resumen de esta situación se puede observar deforma longitudinal en los informes que sobre competi-tividad nacional realiza el Foro Económico Mundial de

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GRÁFICO 1

PRODUCTIVIDAD EN LAINDUSTRIA MANUFACTURERA

2000-2008

FUENTE:Bureau of Labor Statistics, Division of International Comparisons.

International Comparisons of Manufacturing Productivity and Unit Labor Cost Trends, 2008.

GRÁFICO 2

COSTES LABORALES UNITARIOS, EN MONEDA

NACIONAL2007-2008 VERSUS 2000-2008

FUENTE:Bureau of Labor Statistics, Division of International Comparisons.

International Comparisons of Manufacturing Productivity and Unit Labor Cost Trends, 2008.



Davos, donde es evidente la caída paulatina de lacompetitividad española, situada en el lugar 22 en2001, primer año en que se realizó el estudio, y que haido perdiendo puestos hasta que en 2010-2011 se hasituado en el puesto 42 (gráfico 3).

Ahora bien, la pérdida de competitividad-precio yde caída de la productividad podría compensarse,en cierta medida, con un mayor valor añadido víainnovación y valor de marca, decisiones muy liga-das a la estrategia competitiva empresarial y a la

imagen y valor de la Marca País. El Foro EconómicoMundial analiza la competitividad global a partir de12 variables (pilares) básicas, tal como se recoge enel gráfico 4. Por lo tanto, cabe hacer un análisis por-menorizado de la situación de España según cadauna de estas variables básicas.

Pues bien, como se puede observar en el gráfico 5,el principal «talón de Aquiles» de la competitividadespañola se centra en los factores de innovación ysofisticación, además de la rigidez del mercado

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GRÁFICO 3

EVOLUCIÓN DE ESPAÑA EN ELRANKING DEL GLOBAL

COMPETITIVENESS INDEX

FUENTE:Elaboración propia a partir del The Global Competitiveness Report.

Años 2000 a 2010

GRÁFICO 4

LOS DOCE PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

FUENTE:Adaptado de The Global Competitiveness Report 2010-2011, World Economic Forum.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010



laboral. Es decir, la peor puntuación que lastra aEspaña a situarse por encima de los puestos delrango 30, es la escasa innovación, medida por laI+D y la innovación comercial (sofisticación) – mar-cas y redes comerciales.

Por lo tanto, y tal como analizaremos en un aparta-do posterior, una mejora sustancial en políticas deinnovación y generación de marcas comerciales ycorporativas llevaría a un incremento considerablede la competitividad de la economía española enlos mercados internacionales.

La competitividad de la empresa española

En el ámbito de la empresa, el concepto de com-petitividad es más concreto y cuantificable. Unaempresa es más competitiva cuando obtiene mejo-res resultados que sus competidores –bien en térmi-nos de beneficios y/o cuotas de mercado– graciasa unos menores costes, una tecnología superior ouna clara política de creación de marca y diferen-ciación de productos o, como suele ser el caso, unabuena combinación de estos factores.

A nuestro entender, la visión clásica de Porter de laestrategia de costes, diferenciación o de «focus», haquedado desfasada en la realidad económicaactual. En la actualidad, hay que implantar todas lasestrategias de creación de valor en paralelo. Nike,busca los mejores costes fabricando en Vietnam oChina, obteniendo ventajas de costes igual quecualquier otro competidor de países emergentes,pero al mismo tiempo invierte millones de euros enmantener e incrementar el valor de su marca conprocesos de I+D, innovación de productos y cam-

pañas de comunicación, lo que le permite alcanzarun índice muy claro de competitividad: ser el lídersiendo el más caro.

Sin lugar a dudas, la empresa española ha realizadocon éxito un importante esfuerzo de inversión e inter-nacionalización de sus productos y marcas, toman-do posiciones de liderazgo internacional en sus res-pectivos sectores, generando un efecto locomotoren otras marcas españolas y mejorando el posicio-namiento de la marca España (Cerviño y Rivera,2008).

La presencia de diez empresas españolas en la últi-ma edición del ranking de las 500 mayores empre-sas del mundo que elabora la revista Fortune (Julio2009) constituye, probablemente, la manifestaciónmás visible del fenómeno de la internacionalizacióndel tejido empresarial español (cuadro 1). Es nece-sario recordar que hace tan sólo dos décadas nohabía ninguna empresa española en este ranking,lo que indica, por lo tanto, el despegue muy recien-te, si bien rápido y eficaz, de la empresa españolahacia el exterior. En el ranking de empresas por paí-ses del «Fortune Global 500» España se sitúa en elpuesto 10, con el mismo número de empresas queCorea del Sur y justo detrás de Italia, que tiene 11.

Asimismo, es también evidente la mejora competitivade otras muchas empresas y marcas españolas en sussectores de actividad, situándose muchas de ellasentre las líderes de su industria a nivel global (cuadro2). Este liderazgo y crecimiento internacional se vetambién corroborado por la creciente presencia demarcas españolas en los principales rankings mundia-les. Hace tan solo unos 5 años, ninguna marca espa-ñola aparecía en estos rankings. En el más reciente

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GRÁFICO 5

INDICADORES DECOMPETITIVIDAD DE

ESPAÑA

FUENTE:Adaptado de The Global Competitiveness Report 2010-2011,

Spain key indicators 2009. World Economic Forum



informe de Interbrand (2010) sobre las cien primerasmarcas mundiales, aparecen ya dos: Zara (en el pues-to 48) y el Banco Santander (61). En otro prestigiosoranking realizado anualmente por Millward Brown(2010) aparecen cuatro: Banco Santander (puesto31), BBVA (56), Movistar (60) y Zara (80). O2, propiedaddel Grupo Telefónica está en el 70 (cuadro 3).

Ahora bien, a pesar de este crecimiento y éxito acu-mulado, muchos sectores y empresas españolas estáncentradas todavía en productos poco diferenciados,

con una estrategia internacional basada en costes ycon una escasa inversión en I+D+i (Guillén, 2006). Estoes evidente en muchos sectores de actividad. Porejemplo, el sector de bebidas en España es un sectorrelevante, especialmente en vino y cava, pero tam-bién en brandy y otros licores. Sin embargo, en elreciente informe de Intangible Business sobre las mejo-res marcas país en la industria de bebidas espirituosas,España aparece en el puesto 17 (cuadro 4), con solodos marcas bien situadas entre las Top 100 mundiales(Freixenet y Torres).

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CUADRO 1RANKING DE EMPRESAS ESPAÑOLAS EN FORTUNE GLOBAL 500 (2010)

FUENTE: Elaboración propia a partir del Fortune Gllobal 500 (2010).

1

3 Repsol YPF 114 58.571

4 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria 149 48.074

5 Iberdrola 217 34.136

6 Cepsa 324 25.526

7 ACS 346 24.245

8 Mapfre Group 357 23.626

9 Gas Natural Fenosa 425 20.681

10 Fomento de Costrucciones 480 17.552

Ranking en España

CompañíaPosición en el

Ranking 500 GlobalFacturación

(millones de dólares)

FUENTE: Foro de Marcas Renombradas Españolas, 2009



El sector del vino es un fiel reflejo de la debilidad querepresenta una escasa inversión en marca. Españaes el tercer exportador mundial, segundo productory tercer país en hectáreas de viñedo, contando ade-más con aproximadamente 5.000 bodegas. Ahorabien, en muchos mercados la exportación españo-la está perdiendo competitividad frente a los paísesdel nuevo mundo, mucho más centrados en inno-vación de sus vinos y diferenciación vía marca. Entrelas marcas de vino más renombradas a nivel mun-dial aparecen ya muchas marcas australianas eincluso, una chilena (Concha y Toro), siendo la marcaTorres la única representante española (cuadro 5, enpágina siguiente). En el mundo del vino espumoso(champán, cava y otros), Freixenet está en una posi-ción relevante con el número tres a nivel global,justo detrás de Moet et Chandon y Veuve Cliquot.

Otro caso relevante es el del aceite de Oliva. SiendoEspaña el principal productor y exportador, las mar-cas españolas apenas tienen relevancia y cuota demercado global. Se vende mucho a granel, sinmarca y/o con marca de distribuidor. Esta situaciónse refleja en el gráfico 6, en página siguiente. Entrelas ocho grandes marcas de aceite de oliva a nivelmundial en términos de cuota de mercado, sólouna es española (Carbonell), siendo las otras 7 italia-nas, y paradójicamente Italia es el principal importa-dor de aceite de oliva español (4).

Pues bien, estos son solo algunos ejemplos que indi-can la debilidad de la empresa española en mate-ria de diferenciación y marca. Centrarse únicamen-te en los costes es, sin lugar a dudas importante,pero no será la estrategia que le permita una com-petitividad sostenible a largo plazo, más cuando losfactores de competitividad macro están, en granmedida, fuera de su control estratégico de laempresa. Por lo tanto, la innovación en productos yprocesos, ligada a estrategias claras de diferencia-ción y creación de marca, será el pilar de la com-petitividad de la empresa española, tanto para elmercado nacional (y por lo tanto, para defender suscuotas de mercado nacionales frente a competido-res externos), como para incrementar sus cuotas demercado en los mercados internacionales. Cierto esque la PYME española, que es una parte importantí-sima del tejido exportador español, no suele dispo-ner de los recursos financieros necesarios paraimplantar proyectos de I+D. Sin embargo, puedeque para la gran mayoría de empresas españolas,la innovación sea un factor más crítico que la propiaI+D, y ésta no es una variable que dependa tantode las capacidades financieras de la empresa. Lainnovación es más una actitud empresarial y directi-va. Una filosofía empresarial que busca cambiosconstantes para diferenciarse de la competencia yservir mejor a sus clientes.

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CUADRO 3LAS 100 MARCAS CON MÁS VALOR EN 2010

FUENTE: BranZ - Top 100 Most Valuable Global Brands, MillwardBrown Optimor, 2010.

CUADRO 420 PAÍSES CON LA MEJOR MARCA DE PAÍS

INDUSTRIA DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS

FUENTE: I The Power 100". The most´s powerfull spirits and winebrands 2009. www.intangiblebusiness.com

RankingPaís

de orígenPuntuación

total

Puntutacióntotal demarcas

Número demarcas enel Top 100

1 Escocia 251% 830% 142 EE.UU. 179% 918% 183 Francia 173% 1080% 184 Rusia 114% 207% 45 Cuba 99% 179% 36 Italia 86% 366% 77 México 57% 280% 58 Suecia 45% 74% 19 Irlanda 44% 144% 2

10 Inglaterra 35% 226% 411 Canadá 34% 229% 512 Australia 31% 316% 613 R. Dominicana 30% 66% 114 Alemania 23% 66% 115 Holanda 21% 141% 316 Chile 16% 62% 117 España 10% 112% 218 Finlandia 8% 53% 119 Brasil 7% 38% 120 Venezuela 3% 37% 1



En la economía actual la tecnología está disponible ypuede comprarse o licenciarse en el mercado, por loque la competitividad depende más bien de la inno-vación, las capacidades organizativas y el capitalcomercial. En una economía como la actual, estecapital comercial se refleja en marcas fuertementeposicionadas en los principales mercados mundiales.Algunas marcas españolas de reciente creación sonfiel reflejo de esta manera de competir: Blusens entecnología, Imaginarium en retail y juguetería, Tous encomplementos o Cascajares en agroalimentación.

LA MARCA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD YANTÍDOTO ANTI-CRISIS: RETOS Y PERSPECTIVAS PARA LAS ESPAÑOLAS

Tanto desde una perspectiva macro (país) como micro(empresa), un hecho cada vez más indiscutible esque la competitividad de los países y las empresas sesitúa en el campo de los intangibles, y dentro de éstos,las marcas resultan determinantes. Las razones quejustifican esta afirmación son numerosas, pero todasellas pueden sintetizarse en una idea: el único antído-to eficaz contra el virus de la indiferenciación y de lacreciente rivalidad competitiva se encuentra en laatracción racional y emocional entre una empresa ysus públicos objetivos, justamente el requisito básicopara la creación de una marca poderosa.

Aunque actualmente se tiende a idealizar la innova-ción tecnológica, sin duda importante para un país,

no lo es menos la innovación comercial. Una em-presa competitiva necesita de las virtudes clásicasde la innovación y la diferenciación. Ahora bien, sinla capacidad para poner un producto en el merca-do y que éste sea preferido por el consumidor ocliente, cualquier innovación será estéril. El posicio-namiento que crea valor está en el producto dife-renciado, el producto con identidad propia, es decir,con marca.

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CUADRO 5LAS MARCAS DE VINO MÁS RENOMBRADAS

FUENTE: The Power 100". The most´s powerfull spirits and wine brands 2009. www.intangiblebusiness.com

1 Gallo Gallo EE.UU. 17,8% 18

2 Hardy`s Constellation EE.UU. 17,3% 19

3 Concha y Toro Concha y Toro Chile 15,9% 22

4 Yellowtail Casella Wines Australia 9,8% 35

5 Robert Mondavi Constellation EE.UU. 9,7% 37

6 Beringer Fosters EE.UU. 7,8% 42

7 Jacobs Creek Pernord Ricard Australia 7,3% 46

8 Sutter Home Sutter Home Winery EE.UU. 6,1% 52

9 Lindemans Fosters Australia 5,0% 63

10 Blosson Hill Diageo EE.UU. 4,2% 69

11 Wolf Blass Fosters Australia 3,3% 75

12 Torres Miguel Torres España 3,2% 77

13 Kendall Jackson Jackson Family Wines EE.UU. 2,8% 82

14 Inglenook The Wine Group EE.UU. 2,7% 84

15 Kumala Constellation Suráfrica 2,6% 88

16 Banrock Station Hardy Wine Company Australia 2,6% 89

17 Penfolds Fosters Australia 2,6% 90

GRÁFICO 6

CUOTA DE MERCADOMUNDIAL DE LAS MARCAS

LÍDERES DE ACEITE DE OLIVA

FUENTE:Euromonitor international, 2008 (datos para el 2007).



Las marcas fuertes atraen la atención de los consumi-dores, favorecen y facilitan su decisión de compra yaseguran relaciones de fidelización a largo plazo. Enúltima instancia, la elección de la marca en la decisiónde compra implica ventas y, por lo tanto, generaciónde flujos de caja. Consecuentemente, este dato refle-ja el impacto directo de la marca en la creación devalor para la empresa y sus accionistas, y por estosmotivos las marcas se han constituido en los activosmás valorados en las empresas, que en ocasionessuperan, y con creces, el valor total de los activos ma-teriales de la organización (Cerviño, 2004).

Como hemos analizado, muchas empresas han en-tendido que la construcción de una marca fuerte,capaz de condensar la propuesta de valor que con-lleva para todos y cada uno de sus públicos, es elcamino más corto para alcanzar esa posición de pri-vilegio en la mente y corazón de sus públicos y deestablecer con ellos un vínculo estable y duradero. Eneste hecho está el auténtico valor intangible de lamarca y la fuente más decisiva de la competitividad.Sin embargo, la economía española necesita másempresas con esta orientación centrada en la marca.Una mayor orientación a la creación de marca permi-tirá al tejido empresarial español incrementar su com-petitividad nacional e internacional, hacer frente a losretos de las marcas de los países emergentes, defen-derse frente al crecimiento de las marcas de distribui-dor y generar sinergias positivas con la Marca España.

Las marcas y sus efectos en la competitividad delpaís

La relación entre la competitividad de un país y susmarcas internacionales y/o globales es ciertamente

compleja. La literatura e investigación en esta áreaseñala que cada una de estas variables (competitivi-dad y marcas) se retroalimentan positivamente y for-talecen mutuamente. La creación por empresasnacionales de marcas globales puede influir significa-tivamente en que el país sea mucho más competiti-vo en el mundo. Lo opuesto también puede suceder:los países competitivos implementan un entorno favo-rable para que las empresas creen y desarrollen mar-cas internacionales con la fortaleza suficiente paracompetir en un mercado globalizado.

Diversos autores han analizado empíricamente cómoel comportamiento de las empresas en los merca-dos internacionales, en lo que respecta a la imageny popularidad de sus marcas y su posición competi-tiva, afecta a la imagen del país de procedencia(Thakor y Katsanis, 1997; Kim y Chung, 1997). En estalínea, Smit y Sorell (2009) analizaron la relación entremarcas globales y competitividad de los países,señalando la buena relación que existe entre ambospara muchos países, principalmente los grandes paí-ses desarrollados, así como las estrategias de algu-nos países emergentes por desplazarse hacia ellado superior derecho del binomio alta competitivi-dad y presencia de marcas globales (gráfico 7).

Para el caso español, Cerviño, Sánchez y Cubillo(2005a, 2005b) y Peralba (2006) demostraron quecuanto mejor era el posicionamiento competitivode las marcas españolas en el exterior, mejor se per-cibía el país de origen, confirmando así el efecto delas marcas nacionales en el valor final del Madein/by Spain. Por lo tanto, la presencia de marcas es-pañolas en los mercados internacionales podrámejorar la competitividad de España, permitiendocompensar la falta de competitividad derivada de la

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GRÁFICO 7

RELACIÓN ENTRECOMPETITIVIDAD Y MARCAS

GLOBALES

FUENTE:Adaptado de Smith, Willem y Sorell, Michael )2009).

«Is Global Branding China´s Next Competitive Battle Ground



baja productividad o la falta de inversión en I+D.Como se puede observar en el gráfico 7, España pre-senta un nivel bajo de competitividad respecto a susprincipales competidores mundiales, y además, unafalta significativa de marcas globales que le permitacompensar vía diferenciación y valor de marca labaja competitividad. En cambio, podemos observarla situación de Italia, que aunque no buena, puedecompensar su baja competitividad apalancándoseen sus prestigiosas marcas globales.

El reto de las nuevas marcas de los paísesemergentes

La creciente fortaleza e internacionalización de mar-cas de países emergentes presenta un reto compe-titivo nuevo, que obliga a acelerar los procesos deinternacionalización de las marcas españolas enaquellos sectores y segmentos de interés, antes deque sean ocupados por estas nuevas marcas(Sinha, 2005).

El informe de Millward Brown de 2008 «100 Most Power-ful Brand Report» indica entre las tres tendencias mássignificativas la proliferación de marcas de países emer-gentes, el crecimiento continuo en valor de estas mar-cas, y la creciente importancia de las marcas de tec-nología y telecomunicaciones. El informe señala lairrupción con fuerza de marcas chinas en los principa-les rankings de valor de marcas, especialmente en elsector bancario (Bank of China, China ConstructionBank, Industrial Commercial Bank of China-ICBC), tele-comunicaciones (China Mobile), electrodomésticos(Haier) u ordenadores (Lenovo). El valor de estas mar-cas se ha incrementado considerablemente en estosaños superando con creces los crecimientos en valorde otras marcas de la región.

En una reciente investigación realizada con 700 direc-tivos a nivel global respecto a la percepción de los pro-ductos y marcas chinas, se espera que en cinco añoslas marcas chinas tengan posiciones de liderazgo glo-bal en diversas categorías, y en especial, en ordenado-res y portátiles, electrónica personal, teléfonos móviles yelectrodomésticos para el hogar (Interbrand, 2008).Asimismo, y unidas a las marcas chinas, se señalan lasmarcas de Rusia (MTS Mobile, Beeline Telecom, Lukoily Baltika), India (Tata, Mital, ICICI), y las marcas emer-gentes de las multilatinas (Cuervo-Cazurra, 2010), prin-cipalmente de Brasil (Brahma, Petrobras, Bradesco,Itaú, Natura), México (Cemex, Telmex, Televisa, Urrera) yChile (Cocha y Toro) como potenciales marcas globa-les en un futuro próximo.

Muchas de estas marcas de países emergentes estánen la mira para ser algunas de las más valiosas ycompetitivas a nivel global. Cierto es que hasta el

momento los países emergentes no han sido cons-tructores de marcas sino fabricantes. Ahora bien,también es patente el interés creciente de estos paí-ses y sus empresas en crear marcas con dimensiónglobal que ganen un espacio en el competidomundo del marketing global. Muchas de estas mar-cas están cambiando su estrategia de focalizaciónmeramente en el producto a una más centrada enla creación de valor e imagen de marca. Así, mar-cas como Lenovo, la marca china que compró launidad de negocios de ordenadores personales deIBM, y que ha desarrollado un agresivo plan de cre-cimiento e importantes inversiones en I+D+i, tienetodos los puntos para convertirse en el líder mundialde PC. Hoy ya es una marca conocida y preferidaen muchos mercados, a pesar de que su historia(Grupo Legend de China) no tiene más de tres déca-das. La marca india Tata, presente en diversos secto-res y categorías de producto, se ha convertido en unfenómeno que desafía a muchas marcas globalesestablecidas del sector automoción o de las teleco-municaciones. Natura, la marca de cosméticos bra-sileña está logrando penetrar en muchos mercadosdel mundo, con una promesa de protección y cuida-do del medio ambiente y con un compromiso de res-ponsabilidad social que le han abierto las puertas demuchos mercados.

En México, CEMEX, con presencia en más de 50 paí-ses, se ha convertido en la empresa líder cementera anivel mundial y en una de las mayores compañías demateriales para la industria de la construcción; yTelevisa, con unos 14 canales de televisión de pago, al-canza a más de 18 millones de suscriptores en AméricaLatina, Europa y Asia Pacífico, exportando más de 60mil horas de programación a más de 60 países. EnChile, Concha y Toro ya supera en notoriedad globalde marca a cualquier marca de vino española.

El reto de las marcas de distribución en el mercadolocal e internacional

Dentro del actual entorno de crisis económica, lasempresas, y sobre todo, las de gran consumo, tie-nen que enfrentarse al incremento de presión queejercen las marcas de distribuidor (denominadashace años marcas blancas). Pues bien, incluso eneste caso, una marca reconocida y bien posiciona-da es el mejor antídoto para enfrentarse a la com-petencia directa de las marcas de distribuidor, tantoen el mercado doméstico como en el internacional.

La actual crisis económica ha traído una acelera-ción del proceso de crecimiento y aceptación deestas marcas. Ciertamente, las marcas de distribui-dor suelen vivir su apogeo en épocas de crisis por-que permiten al consumidor rebajar el coste de la

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cesta de la compra a cambio de cierta calidadnada sofisticada. En este sentido, hay que indicarque por lo general, las marcas de distribuidor soncontra cíclicas. Es decir, suben en tiempos de crisis ydespués, cuando la economía vuelve a crecer, dejande hacerlo. Ahora bien, la problemática para los fabri-cantes es que una vez consolidadas sus posiciones, ya pesar de que hay un cambio de ciclo, las marcasde distribuidor no suelen retroceder mucho. Vansubiendo escalones en las distintas fases de acepta-ción del proceso de compra del consumidor y unavez que han tomado ese escalón es difícil sacarlas deallí, al menos que haya una introducción de un pro-ducto muy innovador o un cambio en la categoría.

Según el Anuario Internacional de la Marca de Dis-tribuidor 2009 de la PLMA (6), la cuota de mercado delas marcas de distribuidor aumentó en 14 de los 20 paí-ses estudiados por Nielsen Company en las categoríasde alimentación envasada, droguería y perfumería. Endos países, el Reino Unido y Suiza, las marcas de distri-buidor representan uno de cada dos productos vendi-dos y en otros tres: Alemania, Bélgica y Austria, hanconseguido una cuota de mercado del 40%. Franciase sitúa por encima del 32% y España se aproxima al35%, siendo el país de la Unión Europea con el mayorcrecimiento de cuota de las marcas de distribuidor enestos últimos tres años (gráfico 8).

Y según los datos de panel analizados por Nielsen(2008), esta tendencia es generalizada en todo elmundo. Evidentemente, este escenario presenta retoscompetitivos para las marcas españolas, tanto en ladefensa de sus cuotas de mercado en España comoen los principales países de exportación. Hay que seña-

lar que los destinos de las exportaciones españolas deproductos de consumo se concentran en países de laUnión Europea, principalmente Alemania, Francia y elReino Unido, países donde las marcas de distribuidorpresentan una enorme fortaleza.

Por otro lado, las estrategias de marca de distribuidoren el sector de productos de consumo de alta rota-ción se ha trasladado también a otras categoríasimportantes de productos, fruto del desarrollo impara-ble de los nuevos conceptos de «Category Killers»,como Decathlon en deportes, Ikea en Muebles,MediaMarkt en electrónica de consumo y del hogar.

Pues bien, ante esta situación, la empresa solo tienedos instrumentos de defensa: una marca que goce dela preferencia y lealtad de los consumidores y un pro-ceso innovador que enriquezca día a día la marca ypor lo tanto, mantenga viva la fidelidad de los consu-midores. Las empresas con marcas notorias y renom-bradas pueden, sin lugar a dudas, encajar el empujecompetitivo de las marcas de distribuidor. Las empre-sas que no dispongan de una marca claramente posi-cionada en el mercado tendrán que competir en elterreno de los precios y costes y, en este campo, lesserá imposible aguantar la presión de las enseñas delos distribuidores, sucumbiendo finalmente a convertir-se en meros fabricantes y envasadores de éstos con elúnico objetivo de sobrevivir en el mercado.

Para las empresas con marcas posicionadas, laconstante innovación y la correcta comunicación dela marca serán las mejores armas competitivas paramantener la lealtad de sus clientes y defendersefrente a las marcas de distribuidor. Ahora bien, la

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GRÁFICO 8

CUOTAS DE MERCADO DELAS MARCAS DE

DISTRIBUIDORPRINCIPALES PAÍSES EUROPEOS

2009

FUENTE:Private Label Manufacturers (2009).



innovación debe ser creíble e interesante para elconsumidor. Una innovación que permita a la marcair un paso por delante, ser pionera en su categoría ydar más sentido y nuevos valores a la marca. Quizás,por eso, marcas como Danone o Kellong´s se es-fuerzan en recordar a los consumidores en sus anun-cios «que no fabrican para otros», además de resal-tar las características innovadoras de sus productos.Es importante comunicar claramente que la marcalidera el desarrollo de productos en la categoría,generando confianza y fidelidad en el consumidor.Esta estrategia está permitiendo que marcas espa-ñolas en sectores muy banalizados (por ejemplo,lácteos, galletas o pastas alimenticias), tales comoPascual, Puleva, Cuétara o Gallo, mantengan sus res-pectivos liderazgos frente a las marcas de distribuidor.

Estos principios teóricos se ven avalados por los datosempíricos. Aquellas categorías que más apuestanpor el valor de marca son las que mejor se defien-den y protegen frente al empuje de las marcas dedistribuidor. Un estudio realizado por los profesoresDobson y Chakraborty (2008) en el Reino Unido – elmayor mercado de marcas de distribuidor enEuropa – pone de relieve que la cuota de mercadode la marca de distribuidor es inversamente propor-cional a la fortaleza y confianza de la marca defabricante en la categoría.

La pérdida de activos comerciales españoles enprocesos de adquisiciones y fusiones

Por último, cabe analizar la amenaza de la pérdidade iconos nacionales debido a procesos de adqui-sición de empresas españolas por parte de gruposmultinacionales. En estos últimos años, marcas líde-res españolas en sus respectivas categorías hanpasado a formar parte de la cartera de marcas degrupos globales o estar bajo el control de grupos decapital riesgo. Grupos como Cortefiel (marcasCortefiel, Springfield, Women´s Secret…) o Panrico(Donuts, Donettes, Panrico) fueron controlados porgrupos internacionales de capital riesgo. Otros líde-res nacionales e internacionales españoles como elGrupo Alsa (transportes por carretera), Chupa Chups(confitería de azúcar), o Endesa (energía) han sidocomprados por National Express (Reino Unido),Grupo Perfetti (Italia) y ENEL (Italia), respectivamente.

Más recientemente, el mayor grupo español de dis-tribución de agua (Agbar) ha pasado a manos delgrupo francés Suéz. Y en este año 2010, todavíaestá por definir si el mayor grupo de aceite de olivadel mundo, que dispone de la mayor cartera demarcas líderes en el sector (Bertolli, Carapelli, Minervay Carbonell), seguirá en manos españolas o pasará aser controlado por el grupo norteamericano Bunge, el

líder mundial en aceite de girasol y soja (6). Éstas adqui-siciones recientes se añaden a otras muchas de losnoventa, donde marcas españolas tan emblemáticascomo Seat, Derbi, Dyc, Domecq, Loewe, Matutano,Martínez, Alvalle, etc. pasaron a ser controladas porgrupos empresariales con matrices fuera de España.

Ciertamente, estos procesos son dinámicos y endoble dirección. Muchas empresas españolas des-arrollan también estrategias de crecimiento interna-cional vía adquisición de empresas y marcas loca-les y globales para consolidar su liderazgo en sus res-pectivos sectores empresariales.

Ahora bien, para un país con escaso capital comer-cial como es España, la pérdida y/o venta de iconoscomerciales representativos del país puede ser cierta-mente preocupante, siempre y cuando esta pérdidano sea compensada por la creación de nuevas mar-cas comerciales o el fortalecimiento y crecimiento delresto de marcas españolas. Este es el reto que permi-tirá compensar la pérdida de activos comerciales enestos procesos de adquisición y fusión empresarial: unmayor desarrollo de marcas nacionales que pasen auna fase de liderazgo nacional y crecimiento interna-cional, y una mayor globalización de las marcas espa-ñolas líderes actualmente internacionalizadas.

Evidentemente esta amenaza de pérdida de mar-cas nacionales no se circunscribe solamente aEspaña. Es una dinámica global que afecta a todoslos países y sectores. Sin embargo, la defensa socialy política de los iconos comerciales ligados a unaidentidad nacional es muy diferente entre unos paí-ses y otros. Cabe señalar como ejemplo el caso deFrancia. El intento de compra en 2005 por el grupoestadounidense Pepsico del grupo Danone, emble-ma de la industria alimentaria francesa, generó opo-sición y movilización inmediata en Francia. El primerministro en esa fecha, Dominique de Villepin, asegu-ró que su Gobierno tendría que «defender los intere-ses de Francia». Asimismo, otro ministro no dudó enafirmar que «el ejecutivo haría todo para evitar unaOPA hostil contra Danone» (7).

Cierto es que estas respuestas parecen estar más an-cladas en los modelos proteccionistas ya superadosde mediados y finales del siglo XX, que en una idea yvisión más actual de una economía global interdepen-diente. Ahora bien, la libertad de mercado y empresano resta a que los gobiernos deban buscar el equilibrioentre los intereses nacionales y de imagen país, y el res-pecto y defensa de la libertad empresarial.

Las decisiones y análisis sobre la venta de marcas quesean el reflejo de la identidad nacional, y de los logrosy cambios económicos alcanzados en el país, no pue-den circunscribirse meramente al hecho económico ofinanciero de la operación, ya que se pone en juego

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otros muchos atributos y valores ligados a la propia ima-gen del país. Claro ejemplo de ello es Estados Unidos:a pesar de la incuestionable defensa del libre merca-do, son bien notorias las importantes limitaciones que elcongreso norteamericano pone a la adquisición porgrupos extranjeros de empresas norteamericanas con-sideradas como estratégicas para el interés nacional.

CONCLUSIONES

La creciente rivalidad competitiva global, aumentadasi cabe por el auge de las nuevas multinacionales depaíses emergentes y la concentración e internaciona-lización de las grandes redes de distribución global,obliga a las empresas y marcas españolas a acelerarsus planes de expansión y consolidación internacional.Para ello, es necesario un cambio de perspectiva en elenfoque competitivo exterior. Hay que pasar de unavisión de «sellers o vendedores» con un posicionamien-to de «precio bajo» y/o buena relación calidad-precioa una de «marketers», adoptando una visión estratégi-ca centrada en la sostenibilidad y rentabilidad a largoplazo vía innovación de productos y servicios, comer-cializados bajo marcas con proyección y notoriedadinternacional.

Una mayor implantación internacional y liderazgo sec-torial de las marcas españolas permitirá no solo unaventaja competitiva para las empresas, sino quemejorará la competitividad del país y de la «MarcaEspaña». Éste es un proceso bidireccional y de retroa-limentación, que en última instancia genera mayorcompetitividad en todo el tejido empresarial del país.En cierta manera, y una vez analizados los grandesrankings mundiales sobre competitividad, marcas yempresas, una mayor globalización de las marcas es-pañolas es, junto con el necesario esfuerzo en I+D+i,la gran asignatura pendiente de la empresa y la eco-nomía española para jugar en la «Champions LeagueMundial». El reto, a nuestro entender es ese, y debe seruna responsabilidad conjunta de las empresas y lasinstituciones públicas, coordinando sus esfuerzos en elámbito de la promoción exterior de las marcas y laimagen de España, las medidas fiscales para la im-plantación de marcas en el exterior, tanto de maneraorgánica como a través de la adquisición de marcaslocales; y el desarrollo de fondos de inversión y capitalriesgo público-privados para la potenciación de nues-tras marcas en los mercados internacionales.

NOTAS

[1] Siguiendo criterios de la OCDE, la intensidad tecnológicase mide con variables tales como el porcentaje de gas-tos de I+D sobre ventas (evidentemente, también podríaconsiderarse inversión desde una perspectiva estratégi-ca). Los sectores de baja intensidad son aquellos cuyo

gasto directo e indirecto en I+D es menor del 1 por 100de su producción. Los sectores de intensidad tecnológicamedia-baja, tienden a gastar en I+D entre un 1-2,5 por100 del valor de su producción. Los sectores de intensi-dad tecnológica media-alta son aquellos cuyos gastosen I+D directos e indirectos representan entre el 2,5 y el 7por ciento de su producción. Por último, los sectores deintensidad tecnológica lata son los que gastan más del 7por ciento en I+D

[2] Tales como la alta dependencia energética exterior (prin-cipalmente del petróleo), la mayor carga impositiva sufri-da por las empresas españolas, unos marcos regulador yjudicial muy burocráticos, la falta de unidad de mercadoy excesiva regulación que dificulta la competencia endeterminados sectores, o incluso, un sistema educativomal adaptado a los requerimientos actuales y reales delas empresas y poco orientado a incentivar las activida-des de creación de empresas

[3] EU Klems Database, marzo 2007.[4] Señalar que en la actualidad, tanto Carapelli como

Bertolli, son marcas propiedad del Grupo Sos-Carbonell.Bertolli fue comprada por SOS en Julio de 2008 por 680millones de euros

[5] Private Label Manufacturers Association[6] «El gigante norteamericano Bunge planea una oferta

para entrar en SOS», El Economista, Empresas & Finanzas,miércoles 27 de octubre de 2010, p. 5.

[7] «Francia prepara un decreto para blindar sus sectoresestratégicos al capital extranjero», El Mundo.es, econo-mía, 29 de agosto del 2005.

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