la gestione del capitale circolante working capital ... · misurazione del capitale circolante e...

5 giugno 2015

LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE

Working Capital composizione e gestione

Lungo Termine (>12 mesi)

Medio Termine (6 – 12 mesi)

Immediato (0 – 6 mesi)

Impatto sulla cassa

Ci sono 10 fattori che influiscono sulla capacità di generare, liberare e impiegare

efficientemente la liquidità

DEPLOY ‒ Impiegare

efficientemente la

liquidità per migliorare la

posizione competitiva

della società

DEPLOY ‒ Impiegare

efficientemente la

liquidità per migliorare la

posizione competitiva

della società

LIBERATE ‒ Liberare la

liquidità impegnata

nell’organizzazione

LIBERATE ‒ Liberare la

liquidità impegnata

nell’organizzazione

GENERATE - Trovare

strade per creare nuova

liquidità

GENERATE - Trovare

strade per creare nuova

liquidità

I fattori che influiscono sulla produttività della cassa

Massimizzazione dei ricavi

Riduzione & Controllo dei

Costi

Strategia fiscale

Gestione delle fonti di

finanziamento

Gestione globale della Cassa

Asset

Management

Gestione dei rischi

Gestione delle performance

Investimenti

Riduzione del WorkingCapital

Produttività

della

Cassa

3

La Composizione e

la Misurazione del

Working Capital

3

4

Working Capital - La Composizione

Diverse configurazioni di Working Capital secondo la dottrina.

La definizione di estrazione finanziaria: insieme delle attività che, all’interno delcomplesso degli impieghi, hanno l’attitudine di diventare liquide entro l’esercizio(inteso come periodo di 12 mesi).

Il Net Workging Capital (o capitale circolante netto, NWC) è:

somma sopra esposta tutte le passività esigibili entro l’anno – attività esigibili entro l’anno

PFNa m/l

Patrimonio netto

PFNa breve

Altre attività/passività

CCN

AF

CIN

Crediti commerciali

Magazzino

Debiti verso fornitori

Altre attività operative (legate al ciclo op: crediti tributari, altri crediti, ecc.)

Altre passività operative (legate al ciclo op: debiti

tributari, debiti vs personale, ecc.)

TFR

Altre passività operative (legate alla struttura: fondi

rischi ed oneri; debiti fornitori impianti)

Immobilizzazioni Materiali

Immobilizzazioni Immateriali

Immobilizzazioni Finanziarie

Disponibilità liquide e altre attività finanziarie

a breve

Debiti finanziari e altre passività a breve

In considerazione del numero di dipendenti e della relativa destinazione del TFR, per aziende con più di 50 dipendenti può essere inserito nella PFN come debito finanziario (riforma destinazione TFR in

vigore dal 1/01/2007)

Altre passività

TFR

TFR

Debiti finanziari e altre passività a m/l termine

Altre attività finanziarie a m/l termine

PFN

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Capitale circolante netto (CCN) costituisce una grandezza fondamentale cheesprime il complesso legame tra gestione operativa e gestione finanziaria

MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE

CAPITALE CIRCOLANTE NETTO OPERATIVO

ricavi

costi industriali

percentuale di

incidenza

costi commerciali

credititempo medio di

incasso

tempo medio di

giacenzamagazzino prodotti

tempo medio di

giacenzamagazzino materie

tempo medio di

pagamentodebiti verso fornitori

consumo materie

servizi variabili commerciali

servizi variabili industriali

altri costi variabili altre attività/passività correnti

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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DPO

Fornitori Magazz. Clienti

DPO = Days Payable

Outstanding

Principali

Metodologie di

calcolo

Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati debiti verso fornitoriI debiti devono essere considerati al netto dell’IVA e dei debiti per immobilizzazioni (CAPEX)Più tale coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti ai fornitoriUna riduzione di tale indice esprime una maggior rapidità nei pagamenti con impatto negativo su CCN e posizione finanziaria in quanto l’attivo circolante deve essere finanziato da altre fontiUn aumento di tale grandezza indica dilazioni di pagamento più lunghe, con impatto positivo su CCN e PFN

Commenti

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DPO = Debiti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)

DPO = (Debiti commerciali medi (t;t-1)) / ((Costo del venduto (t) + Rimanenze (t) - Rimanenze(t-1)) / 365)

DPO = Debiti commerciali (t) / (Fatturato (t) / 365)

DPO = Debiti commerciali (t) / (Costo del venduto (t) / 365)

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Working Capital - La Misurazione

Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DIO

Magazz. ClientiFornitori

DIO = Days Inventory

Outstanding

Principali

Metodologie di

calcolo

Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente ruota il magazzino ossia i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituiteIn presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore delle rimanenze ad inizio e a fine esercizioPiù tale coefficiente è basso più è veloce la rotazione del magazzino e quindi più rapidamente questo verrà venduto e si trasformerà in creditoUna riduzione di tale indice esprime una minor esigenza di investimento in scorte, con impatto positivo su CCN e posizione finanziariaUn aumento potrebbe invece indicare scorte obsolete o la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato

Commenti

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DIO = Rimanenze (t) / (Vendite nette (t) / 365)

DIO = (Rimanenze medie (t;t-1)) / (Costo del venduto (t) / 365)

DIO = Rimanenze (t) / (Fatturato (t) / 365)

DIO = Rimanenze (t) / (Costo del venduto (t) / 365)

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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DSO

ClientiMagazz.Fornitori

DSO = Days Sales

Outstanding

Principali

Metodologie di

calcolo

Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati i crediti dalla clientelaI crediti devono essere considerati al netto dell’IVAIn presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore dei crediti ad inizio e a fine esercizioPiù tale coefficiente è basso più veloce sarà l’incasso dei crediti con conseguente impatto positivo sul CCN e sulla posizione finanziaria dell’aziendaOgni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta su tale indice e di conseguenza sulla performance del CCN

Commenti

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DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)

DSO = (Crediti commerciali medi (t;t-1)) / (Vendite nette (t) / 365)

DSO = (Crediti commerciali (t) - Accantonamenti per svalutazione crediti (t) + CreditiFinanziari (t)) / (Fatturato (t) / 365)

DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)


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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DWC


DWC = Days Working Capital

DWC = DSO + DIO – DPOMetodologia di

calcolo

Tale indice esprime la velocità di rotazione del CCN; tanto più è basso tanto minore sarà l’esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN che sarà in gran parte “autofinanziato” dai debiti verso fornitoriUn valore negativo evidenzia una eccedenza dei debiti sulle attività e quindi il CCN sarà interamente autofinanziato e l’eccedenza di cassa generata potrà essere utilizzata per finanziare investimenti in attivo fissoUn valore pari a 0,2 indica che l’azienda necessita 0,2€ di CCN per ogni € di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di 100.000€ allora l’azienda dovrà investire 20.000€ in CCN per sostenere tale crescita

Commenti

Who’s funding who DSO – DPO

Metodologia di

calcolo

Tale indicatore consente di capire se l’operatività aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (valore negativo) o se è l’azienda a finanziare i propri clienti (valore positivo), concedendo dilazioni maggiori di quelle che ottiene dai fornitori.

Commenti


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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - PFN

Passività finanziarie (non correnti) +Passività finanziarie (correnti) +

Strumenti finanziari derivati (presenti nel passivo) –Titoli negoziabili valutati al fair value –

Cassa e disponibilità liquide –Altre attività finanziarie –

Strumenti finanziari derivati (presenti nell'attivo) =

Posizione Finanziaria Netta

Metodologia di

calcolo

La posizione finanziaria netta (PFN) o Net Financial Position (NFP) o Indebitamento Finanziario Netto rappresenta un indicatore della struttura finanziariaÈ largamente influenzata dalla normale struttura del capitale circolante:

- Un allungamento dei pagamenti verso i fornitori ad esempio, libera liquidità e di conseguenza riduce i debiti finanziari

- Il fenomeno contrario, ovvero un ritardo negli incassi da clienti, peggiora l’indebitamento finanziario

Commenti

Magazz. ClientiFornitoriPFN = Posizione Finanziaria Netta


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Gestione del WC e

Solvibilità dell’Impresa

12

L’andamento del CCN ha un impatto diretto sulla dinamica finanziaria aziendale; è fondamentale

monitorare e prevedere il suo andamento

Fattori che influenzano la dinamica del CCN

Principali impatti sul CCN

stagionalità del business

può determinare picchi di CCN in determinati periodi dell’anno, con la conseguente necessità di finanziarli adeguatamente

caratteristiche del settore

la prassi tipica di un certo settore e/o paese può impattare sulle condizioni di incasso e di pagamento determinandone una certa rigidità

scenario competitivoper poter competere sul mercato l’azienda deve fare scelte che impattano anche sul CCN (livello di scorte, condizioni di incasso, etc.)

costo del capitalepuò influenzare la decisione di investire o meno in capitale circolante

andamento del fatturato

Un incremento di fatturato determina generalmente una crescita del CCN (maggiori scorte, maggiori crediti), con conseguente maggior fabbisogno finanziario. Di contro una contrazione delle vendite non comporta necessariamente una riduzione del CCN in quanto potrebbero sorgere problemi quali quello di gestire e smaltire scorte non più vendibili sul mercato

Gestione del Working Capital - Fattori che influenzano ilcapitale circolante

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Gestione del Working Capital - Barriere alla gestione del

capitale circolante

Clienti

Timore di mettere a rischio relazioni consolidate con la clientela a seguito di riduzione dei tempi di pagamento concessi o di più aggressive politiche di incassoPeggioramento della qualità del servizio offerto a fronte di una riduzione delle scorte di magazzino

Fornitori

Timore di mettere a rischio relazioni consolidate a seguito di pressione per ottenere tempi di pagamento più lunghiRischio reputazionale a fronte di un allungamento unilaterale dei tempi di pagamento

Controllo e Responsabilità

Scarsa dimestichezza nel predisporre un sistema di reporting che permetta la misurazione delle performance in termini di CCNResponsabilità poco chiare data la numerosità delle funzioni aziendali coinvolteTimore di demotivare o ridurre il focus della forza commerciale sulle vendite Convinzione che politiche di gestione del Working Capital troppo aggressive possano compromettere la corretta operatività aziendaleLimitata visibilità circa la sostenibilità nel tempo dei risultati

Principali cause di resistenza al miglioramento della gestione del CCN da parte delle aziende

“I principali casi di successo mostrano che al fine di superare le barriere in esame risulta

indispensabile un elevato commitment dell’alta dirigenza, coadiuvata da un attore indipendente”

Focalizzazione del management sui risultati economici dell’azienda, tendendo a trascurare le grandezze patrimoniali con conseguente carenza di controllo su una grandezza che permea la maggior parte delle funzioni aziendali (acquisti, vendite, magazzino, finanza, etc.)Convinzione diffusa che l’investimento in capitale circolante sia piuttosto modesto rispetto all’attivo fisso e quindi trascurabile

Principali fattori che

distraggono il management

da una adeguata

considerazione del

Working Capital

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15

Gestione del WC e solvibilità dell’impresa

Come per la gestione dei costi, la gestione della liquidità e del WC necessita di disciplina.

Per questo è necessario adottare processi e procedure che rendano i vantaggi delle iniziative per la generazione di liquidità duraturi nel tempo, e porre le basi per un miglioramento continuo dei processi e per un rafforzamento della capacità competitiva nel lungo periodo.

La gestione delle

scorte di magazzino

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17

La gestione delle scorte di magazzino

Le azioni per una gestione efficiente delle scorte di magazzino si possonoclassificare in azioni di breve periodo e azioni di lungo periodo.

Le azioni di breve periodo dovrebbero concentrarsi su:

1. Attenta analisi attraverso appositi report di sistema sugli indici dimovimentazione/rotazione, al fine di comprendere quali componenti sonostrettamente necessari all’esistenza della società e quali invece possonoessere considerati non strategiche e su cui intraprendere azioni di destocking.

2. Azioni da intraprendere con i fornitori al fine di efficentare i lotti minimi diacquisto, e la flessibilità delle forniture o eventualmente definire accordi diconsignment stock*.

Fra le azioni di medio lungo periodo invece rientrano progetti di potenziamento oadozione di sistemi di MRP (Material Requirements Planning) o progetti piùonerosi legati al disegno dei magazzini e dei processi produttivi fra cui i progetti dilean production.

* Trasferimento della proprietà e avvio dei termini di pagamento avvengono al momento dell’utilizzo delle materie o componenti.

Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento

immediate e non: Supply Chain

Produzione

Pianificazione delle vendite e

delle operazioni

Pianificazione del

fabbisogno

Pianificazione del magazzino

Esecuzione della vendita

Lead times molto lunghi determinano

la necessità di aumentare il

magazzino al fine di soddisfare le

variazioni della domanda dei clienti

La mancanza di coerenza e sincronizzazione tra tutti i processi della supply chain provoca un aumento dei livelli medi di scorta

La mancata pianificazione consapevole e razionale degli stock, aumento il livello di giacenze obsolete o inutili

Il mancato raggiungimento di una adeguata programmazione della produzione comporta la crescita dei magazzini

La scarsa reattività dei fornitori, o la loro mancata integrazione nel processo di planning, comporta la costituzione di scorte di sicurezza maggiori

L’eventuale rigidità del sistema produttivo (onerosità dei tempi di setup), richiede l’innalzamento dei livelli di scorte di sicurezza

Una scarsa integrazione del processi di pianificazione dei fabbisogni con quello di pianificazione commerciale può comportare l’aumento ingiustificato del livello dei magazzini

Il mancato utilizzo di strumenti di supporto alla pianificazione comporta spesso previsioni “ottimistiche”, sulla base delle quali si “gonfiano” i piani di produzione e i magazzini

Determinazione “empirica” del dimensionamento degli stock, non coerente con il modello gestionale complessivo

La riduzione dei livelli di scorta non deve andare a scapito dei livelli di servizio

Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Supply Chain


Problemi qualitativi determinano alto tasso di ritorni, ritardi nell’incasso e crescita rimanenze di prodotti difettosi

La gestione delle scorte di magazzino

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La gestione dei crediti

19

20


Le azioni per una gestione efficiente dei crediti verso clienti si possono identificare in:

1. Potenziamento della figura del Credit Manager per un’attenta analisi delle concessionidi affidamento ai relativi clienti e relativa gestione degli sforamenti (segmentazione eselezione della clientela), occorre infatti valutare attentamente l’equilibrio fra costirelativi alla concessione del credito e ricavi incrementali;

I costi relativi alla concessione del credito si possono sintetizzare in:

Costi della gestione operativa del credito;Costi relativi ai ritardi nei pagamenti;Costo derivante dalle perdite su crediti;Costo del capitale investito.

2. Attenta e costante gestione dei solleciti dei crediti scaduti e stimolazione di continuiscambi di informazioni fra funzioni/enti commerciali e Credit manager;

3. Anticipazione ove possibile dei processi di fatturazione al fine di ridurre il periodo cheintercorre fra la realizzazione del ricavo e l’incasso del credito.


immediato e non: Gestione Clienti

Ricezione dell’ordine o

della richiesta di quotazione

Autorizzazione del credito

Inserimento dell’ordine

Emissione ed invio della

fattura

Gestione del credito e degli

incassi

Ricezione del pagamento ed

allocazione incasso

Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Gestione Clienti

I termini contrattuali di pagamento sono negoziati sulla base di un data base non integrato tra i diversi uffici e quindi con lo

stesso cliente possono esistere accordi diversi

I limiti di credito concessi ai clienti

sono regolarmente

superati

Se il processo di inserimento degli

ordini non è interfacciato con la

gestione dell’inventario e con

la produzione si determina un

aumento dello stock di sicurezza

Fasi di processo manuali o ridondanti

determinano ritardi nella sua

esecuzione

Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini per la liquidazione dell’IVA mensile

determinano esborsi finanziari altrimenti dilazionabili di un mese in caso di rinvio dell’emissione di

pochi giorni

La incompletezza delle informazioni

riportate sugli ordini determina successivamente errori nei processi

Se la storia di pagamenti del cliente non è

tracciabile possono essere

concessi fidi eccessivi

Gli errori di registrazione

causano discussioni con i

clienti e determinano costi

addizionali e necessità di

rilavorazioni nella fase di

spedizione, handling e

gestione dei resi

Se i sistemi di spedizione e di

fatturazione delle merci non sono

integrati, l’emissione delle fatture avviene

sulla base di imputazioni manuali in

fogli di calcolo con conseguente ritardo dell’intero processo

Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita

sono numerose e si traducono

in frequenti sospensioni

nella ricezione dei pagamenti

I clienti vengono sollecitati solo dopo

che il relativo credito è scaduto,

anche da un numero di

giorni rilevante

La limitata efficacia o

completezza del reporting sui crediti comporta

una non tempestiva

identificazione dei problemi

La non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendita ed il

centro servizi o la contabilità

determina una minore

efficacia del relativo

processo

Spingere sui clienti in modo trasparente ed intelligente

Vengono concessi sconti per pagamenti

anticipati anche nel caso in cui non siano state

rispettate le condizioni contrattuali

Allocazioni degli incassi non

tempestive da conti transitori ai conti clienti specifici

determinano ritardi


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La gestione delle scorte dei crediti


immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti

Termini e condizioni

Fatturazione ControlloVendite Closure

Processo eorganizzazione

1 Andamenti consegne

2

3

4

Apertura account del cliente

Performance di incassodei clienti

Incentivi per i rap-presentanti di vendita

5 Segmentazione della clientela

6

7

8

9

10

Accuratezza della fatturazione

Addebito diretto

Fatturazione automatica

Pre-fatturazione

Gestione dei reclami

11

12

13

14

15

Sollecito dei ritardi

Analisi dello scaduto

Procedure di incassocrediti

Controllo dei limitidi credito

Integrazione indicatoridei crediti commerciali

16

17

18

19

Factoring

Asset-backedSecurities (ABS)

Timing/bilanciamentocon i debiti comm.

Coordinamento con ilBusiness planning

20

21

22

Pagamento Anticipato/prepagamento

Timing pagamenti/Sconti di cassa

Incentivi per i clienti

Le 22 leve di gestione dei crediti commerciali e le relative strutture all’interno dei processi chiave

ClientiMagazz.Fornitori

23


La gestione dei Fornitori

23

© 2014 Deloitte Touche Tohmatsu Limited


immediate e non: Acquisti

Gestione dei contratti e dei

fornitori

Acquisizione di beni e servizi

Ricezione di beni e servizi

Contabilizz.ne delle fatture

passive

Esecuzione del

pagamento

Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo degli acquisti

La decentralizzazione degli acquisti

indebolisce il potere di contrattazione e

non permette di ottenere migliori

condizioni

Il processo degli approvvigionamenti se non è gestito in modo

strategico ma routinario risulta di basso valore

aggiunto ai fini dell’ottenimento di migliori condizioni

Non esistono processi definiti di autorizzazione agli

acquisti che permettano di assicurare la

conformità ai termini ed agli accordi

contrattuali

Se le politiche dei pagamenti sono disapplicate si

rischia di pagare prima del dovuto

Le opportunità per una eventuale dilazione del pagamento

dell’IVA non sono identificate o

realizzate all’interno della organizzazione

Gli sconti per pagamenti anticipati

eventualmente previsti

contrattualmente non sono applicati

quando dovuti

Nella gestione della fatturazione si procede con

pagamenti anche nel caso in cui le

differenze di quantità eccedano

le tolleranze contrattate

L’assenza di un efficace processo di

controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il rischio di pagare

merci e servizi non ancora ricevuti o

non conformi all’ordine

L’attenzione della funzione acquisti si

concentra sul prezzo o su altri attributi dei fornitori a scapito di

migliori termini di pagamento

Esistenza all’interno

dell’organizzazione di differenti

condizioni con lo stesso fornitore


Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori

possono portare ad un

deterioramento del rapporto

La gestione dei Fornitori

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© 2014 Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate

e non: Acquisti

Termini e condizioni

PagamentiControllo/Closure

Acquisti

Processo eorganizzazione

1

2

Rallentamento neiPagamenti

Pagamenti oltre itermini

3

4

5

6

Controllo dei flussidi cassa (pagamenti)

Timing/bilanciamentocon i crediti comm.

Integrazione indicatoridei debiti commerciali

Coordinamento con ilBusiness planning

7

8

9Pagamenti periodici/Sconti di cassa

10Prolungamento del debito

Pagamento rateale

Cambiali / assegni

Le 10 leve di gestione dei debiti commerciali e le relative strutture all’interno dei processi chiave

Fornitori Magazz. ClientiLa gestione dei Fornitori

26

I principali strumenti di

controllo del cash-flow

26

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I principali strumenti di controllo del cash-flow

Come precedentemente detto nei periodi di crisi risulta fondamentale tenere sotto

controllo la disponibilità di cassa, soprattutto in ottica prospettica.

I principali strumenti a monitoraggio del Cash Flow che presenteremo nelleprossime slide sono i seguenti:

il preventivo di tesoreria:

il cash flow finanziario;

il budget finanziario.

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Preventivo di tesoreria

L’obiettivo del preventivo di tesoreria è quello di fornire una proiezione giornaliera dei saldiper banca e tipo di conto al fine di preventivare la necessità di eventualifinanziamenti/impieghi delle linee di credito esistenti.

Il preventivo di tesoreria ha un orizzonte temporale di 5/10 giorni.

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Il cash-flow preventivo

Nel cash flow preventivo è contenuta la sintesi delle previsioni delle entrate e delle usciterelative a prescelti periodi temporali. L’obiettivo è quello di “gestire il rischio liquidità”fornendo anticipatamente una proiezione del saldo banche complessivo, al fine di verificarele disponibilità delle linee di credito esistenti.

Il cash flow preventivo ha un orizzonte temporale di 1/3 mesi.

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Budget finanziario

L’obiettivo del budget finanziario è quello di fornire una proiezione annuale dei cash flow edel saldo di cassa complessivo al fine di verificare le dinamiche di indebitamento a breve emedio termine.

Contatti

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Valeria BrambillaPartner e Manufacturing Italian Leader

[email protected]

Deloitte & Touche S.p.A.Centro Direzionale EurotorriPiazza Italo Pinazzi 67/A43122 Parmawww.deloitte.it

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