la gestion du service international

Chapitre 14Chapitre 14La gestion du service internationalLa gestion du service international

Sommaire• Les étapes du développement des affaires internationales•La gestion et la structure du service des affaires internationales•L’organisation du service des affaires internationales•La sous-traitance de services spécialisés•L’organisation physique du bureau•L’acquisition et la gestion de l’information au sein de l’entreprise•La gestion interculturelle•L’éthique en commerce international•Les mouvances et les tendances qui influencent l’avenir du commerce international

© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.

Objectifs d’apprentissage• Nommer les étapes du développement des affaires internationales ;• Décrire les relations entre les différents secteurs de l’entreprise touchés par le commerce international ;• Faire le lien entre la structure du département international et la taille de l’entreprise ;• Déterminer les tâches pouvant être confiées en sous-traitance ;• Savoir en quoi l’acquisition et la gestion de l’information s’appliquent en commerce international ;• Comprendre l’importance de la gestion interculturelle et de l’éthique ;• Reconnaître les signes avant-coureurs de la corruption ;• Saisir les phénomènes qui influenceront le commerce international dans les prochaines années.


14.1 Les étapes du développement des affaires internationales

En règle générale, les entreprises se lancent dans les affaires internationales par étapes. Par exemple, elles peuvent, à partir de leur marché national, étendre leur territoire de vente en cercles toujours plus grands.


14.1 Les étapes du développement des affaires internationales (suite)Voici les quatre étapes d’un scénario de croissance adapté à une PME manufacturière québécoise :

1. Le développement du commerce international en fonction des occasions d’affaires;2. Le tissage de relations d’affaires régulières à l’étranger ;3. La recherche dynamique de débouchés extérieurs ;4. L’implantation directe sur le marché étranger.


14.1 Les étapes du développement des affaires internationales (suite)

Le développement du commerce international en fonction d’occasions d’affaires

Nombreuses sont les entreprises, parmi les PME canadiennes et québécoises, qui ont entrepris leurs activités d’exportation en envoyant un conteneur à l’étranger après avoir obtenu une commande inattendue.



À ce stade, l’entreprise n’a généralement pas de stratégie planifiée en vue d’exporter ses produits, et les commandes de l’étranger sont traitées de la même manière que les commandes du marché intérieur. L’exportation en fonction des occasions d’affaires n’a aucune incidence sur la structure de l’entreprise, si ce n’est de causer un surcroît de travail aux personnes chargées de répondre aux commandes.À cette étape, l’entreprise est dite en mode réactif.



Le tissage de relations d’affaires régulières à l’étranger

Au fil des ans, l’entreprise sera sollicitée pour répondre à de plus en plus de demandes. Sans qu’elle cherche de manière proactive à établir des liens à l’étranger, l’entreprise effectue occasionnellement des exportations qui obtiennent du succès ; ces exportations contribuent de plus en plus aux ventes de l’entreprise. Les dirigeants de la PME commencent alors à s’intéresser sérieusement à l’exportation.



À cette étape, les autres services de l’entreprise ne partagent pas nécessairement ou entièrement les visées du chargé de projet. La nouvelle logistique, la langue et les mentalités d’affaires différentes des clients étrangers peuvent rendre plus difficile la coordination interne.Les dirigeants doivent alors rapidement relever le défi consistant à niveler les intérêts divergents entre les services de l’entreprise et concevoir une politique commune à l’organisation, afin que tous les intervenants travaillent dans le même but.À cette étape, l’entreprise est dite prête à exporter.



La recherche dynamique de débouchés extérieurs

L’entreprise s’est maintenant dotée de plusieurs moyens visant à assurer sa réussite internationale. Elle a adopté un budget de développement et de réalisation de projets, et a adapté sa structure interne de façon que celle-ci reflète l’importance de ses activités internationales.


14.1 Les étapes du développement des affaires internationales (suite)Les employés du service des affaires internationales parlent tous la langue du pays où l’entreprise exporte, et chacun accomplit des tâches précises. Une planification annuelle permet de fixer les objectifs de croissance par pays, et un budget de développement est alloué afin que des ventes plus importantes puissent être générées. De plus, l’entreprise est habituellement très présente dans les foires commerciales internationales de son secteur et elle veut élargir son cercle de partenaires sur le terrain.À cette étape, l’entreprise est dite exportatrice de niveau intermédiaire.© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.

14.1 Les étapes du développement des affaires internationales (suite)L’implantation directe sur le marché étranger

Le service des affaires internationales possède son identité propre, et son personnel est bien rodé. Pour assurer la coordination sur le terrain, et pour optimiser le travail de vente des nombreux agents ou distributeurs sur le terrain, le vice-président des affaires internationales propose au conseil d’administration d’assurer une présence permanente sur un ou plusieurs marchés extérieurs où le développement est en forte croissance.À cette étape, l’entreprise est dite exportatrice de niveau avancé.


14.2 La gestion et la structure du service des affaires internationales


14.2 La gestion et la structure du service des affaires internationalesLes fonctions du service des affaires internationales dans une PME manufacturière

Le service des affaires internationales possède son identité propre, et son personne est bien rodé. Pour assurer la coordination sur le terrain, et pour optimiser le travail de vente des nombreux agents ou distributeurs sur le terrain, le vice-président des affaires internationales propose au conseil d’administration d’assurer une présence permanente sur un ou plusieurs marchés extérieurs où le développement est en forte croissance.À cette étape, l’entreprise est dite exportatrice de niveau avancé.© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.

14.2 La gestion et la structure du service des affaires internationalesLes fonctions du service des affaires internationales dans la grande entreprise

Le responsable du marketing internationalLe responsable des ventes internationalesLe responsable de la logistique du transportLe responsable de l’approvisionnementLe responsable administratif


14.3 L’organisation du servicedes affaires internationales

En général, la PME qui recherche de manière dynamique des débouchés extérieurs (PME exportatrice de niveau intermédiaire) adopte une structure de base pour son service des affaires internationales : un directeur des affaires internationales appuyé par un employé chargé du suivi des dossiers des clients.Au fur et à mesure que l’entreprise prend de l’expansion, sa structure se modifie alors que diverses fonctions sont attribuées à différentes personnes.


14.3 L’organisation du servicedes affaires internationalesLe gestionnaire a comme fonction principale de veiller à ce que les employés du service des affaires internationales soient compétents et performants. Il doit aussi s’assurer que les clients sont satisfaits et qu’ils continuent d’acheter les produits de l’entreprise.Bref, le directeur du service des affaires internationales doit regrouper les ressources internes et externes de l’entreprise de façon à permettre à celle-ci d’augmenter sa part de marché, d’améliorer sa marge bénéficiaire et de se démarquer de la concurrence.


14.4 La sous-traitance de services spécialisés

Avant de choisir de recourir ou non à des consultants ou à des partenaires à l’extérieur de l’entreprise, le responsable du service des affaires internationales doit prendre en considération la disponibilité des employés et leurs compétences particulières ainsi que sa propre capacité de payer ce consultant. Le responsable doit évaluer si les bénéfices apportés par un partenaire externe, quant à l’économie de temps et à la qualité de l’information, en valent le prix. Pour cette raison, il est recommandé d’obtenir non seulement trois offres de différents fournisseurs de services spécialisés, mais aussi des références de clients faisant affaire avec eux.


14.5 L’organisation physique du bureau

Pour être opérationnel et faire face au défi que pose le travail se déroulant dans différents fuseaux horaires, le service des affaires internationales doit avoir les bons outils et se trouver dans le bon environnement.Mis à part un local qui lui est assigné spécifiquement, il doit prendre certains éléments en considération et adapter ses outils de travail au client pour lequel il les utilisera (messagerie vocale dans la langue du client, catalogue en ligne, site web adapté à la culture du client, etc.)


14.6 L’acquisition et la gestion de l’information au sein de l’entreprise

Le responsable du service des affaires internationales cherche avant tout à obtenir une information stratégique provenant de sources fiables et crédibles, qui inclut les tendances du marché, des prévisions financières, des données comparatives avec celles des concurrents et autres documents de ce type. Cette information lui permettra de se situer dans son secteur et d’orienter ses décisions stratégiques, comme le lancement d’un nouveau produit, l’établissement d’une présence commerciale dans le pays cible ou la conclusion d’une alliance stratégique avec un concurrent.


14.6 L’acquisition et la gestion de l’information au sein de l’entreprise (suite)


14.7 La gestion interculturelle

Dans un contexte international, la gestion doit tenir compte des différences culturelles. Le responsable du service des affaires internationales doit comprendre quecertaines notions n’ont pas la même portée ou signification pour tous, notamment en ce qui concerne le temps, l’intégrité, les négociations et les perceptions sociales.


14.7 La gestion interculturelle

Le sujet des différences culturelles est très vaste, et les exemples abondent. Au-delà de la curiosité interculturelle, les participants à des négociations avec l’étranger doivent se préparer à faire face à des situations parfois déstabilisantes pouvant mener, par exemple, à l’échec d’un contrat intéressant. À cet égard, toutes les personnes susceptibles d’être concernées par un projet international devraient être formées aux principes du travail en situation interculturelle.


14.8 L’éthique en commerce international

Il n’existe aucun guide régissant les principes moraux et la bonne conduite des affaires avec des pays étrangers. Il est possible que ce qui est culturellement acceptablepour une personne ou une entreprise ne le soit pas pour une autre. Néanmoins, pour les entreprises canadiennes, certaines balises existent.


14.8 L’éthique en commerce international (suite)

Le cadre légal :

La Loi sur la corruption d’agents publics étrangers a été promulguée en 1998. Exportation et développement Canada (EDC) explique sur son site Web ce que prévoit cette loi et de quelle façon elle touche les entreprises :« la Loi sur la corruption d’agents publics étrangers criminalise la corruption internationale et les pratiques qui s’y rattachent en créant trois infractions criminelles distinctes : la corruption d’agents publics étrangers, la possession des biens de la criminalité et le recyclage de ces biens. »


14.8 L’éthique en commerce international (suite)La corruption :Six questions pour vous aider à éviter les pots-de-vin lors de vos transactions à l’étranger1. Votre compagnie a-t-elle établi une politique anticorruption?2. Les parties intéressées ont-elles été informées de votre politique anticorruption?3. Connaissez-vous bien votre agent, votre partenaire ou vos clients?4. Le pays dans lequel vous faites affaire présente-t-il un risque élevé de corruption?5. Les sommes payées ont-elles du sens?6. Avez-vous dit «non» clairement?Source : Questions et précisions tirées de Exportation et développement Canada, Corrupteurs, méfiez-vous !, p. 2-3, [en ligne], edc.ca/french/docs/briderbeware_f.pdf, un texte de J. Paquette et T. Herscovitch (consulté le 2 février 2009). Reproduit avec l’autorisation d’Exportation et développement Canada (EDC).

Questions sur le chapitre1. Expliquez les quatre étapes du développement des affaires internationales.2. Nommez les différents acteurs qui gravitent autour de l’entreprise internationalisée.3. Nommez les principales tâches réservées habituellement au service des affaires internationales d’une PME dans le cadre de la fonction marketing et ventes.4. Quels sont les principaux éléments à prendre en considération avant de décider de donner certaines tâches à contrat?5. Qu’est-ce que la veille?


Questions sur le chapitre (suite)

6. Qu’est-ce que la Loi sur la corruption d’agents publics étrangers?7. En quoi la dimension interculturelle modifie-t-elle la façon de faire habituelle de l’entreprise?8. Quelles questions devrait se poser l’entreprise au sujet de la corruption?9. Nommez trois mouvances de la scène internationale et expliquez leur importance.10. En vous basant sur votre compréhension des enjeux présentés dans le chapitre, inventez une définition du terme commerce international durable.


Questions sur l’étude de cas

1. Quels avantages Nui-T retire-t-elle de son internationalisation?

2. Quelles autres stratégies l’entreprise aurait-elle pu utiliser pour promouvoir ses hôtels à l’étranger?

3. En quoi le facteur culturel influence-t-il la stratégie de Nui-T?


Liens utilesLES SITES INCONTOURNABLESAgence canadienne de développement internationalwww.acdi-cida.gc.ca, section « Index des enjeux mondiaux»Banque mondiale, La gouvernance et la lutte anticorruptionwww.worldbank.org/wbi/governance/fra Nations Unieswww.un.org Transparancy International, Organisme de promotion de la

transparence et de la bonne gestionwww.transparency.org


http://www.acdi-cida.gc.ca/

http://www.worldbank.org/wbi/governance/fra

http://www.un.org/

http://www.transparency.org/

Liens utilesLES SITES À CONNAÎTRECommerceMonde, Journal électronique québécois sur les affaires

internationaleswww.commercemonde.com Coopération internationale– Association québécoise des organismes de coopération

internationalewww.aqoci.qc.ca – Oxfam-Québecwww.oxfam.qc.ca Développement durable, certifications biologiques et équitables,

commerce responsable– Équiterrewww.equiterre.org – Novae, Actualités sur le développement durablewww.novae.ca © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.

http://www.commercemonde.com/

http://www.aqoci.qc.ca/

http://www.oxfam.qc.ca/

http://www.equiterre.org/

http://www.novae.ca/

Liens utiles– Prochaine évolution industrielle (La), Blogue de l’auteur québécois

Jean-Sébastien Trudel sur le développement durable, la consommation responsable et la gestion du cycle de vie

www.evolutionindustrielle.blogspot.com – Rainforest Alliance, Organisme de préservation de la biodiversitéwww.rainforest-alliance.org – TransFair Canadawww.transfair.ca – Vision durablewww.visiondurable.comDouble Veille, Service de la société européenne Mediaveille (qui offre des

conseils et des prestations de services spécialisés en intelligence économique et en veille sur Internet), site très complet et définitions des différentes veilles

www.doubleveille.net © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.

http://www.evolutionindustrielle.blogspot.com/

http://www.rainforest-alliance.org/

http://www.transfair.ca/

http://www.visiondurable.com/

http://www.doubleveille.net/

Liens utiles

Infocyble inc., Entreprise d’Élisabeth Lavigueur, experte-conseil sur le thème de la veille, qui a fourni de nombreuses définitions pour plusieurs chapitres du livre

www.infocyble.ca Organisation de coopération et de développement

économiques, Données sur la corruption, la gouvernance et les risques-pays

www.oecd.org/findDocument/0,3354,fr_2649_34715_1_1_1_1_1,00.html


http://www.infocyble.ca/

http://www.oecd.org/findDocument/0,3354,fr_2649_34715_1_1_1_1_1,00.html

http://www.oecd.org/findDocument/0,3354,fr_2649_34715_1_1_1_1_1,00.html

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