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Francisco Zamora Baño

Presidente de la Asociación Española de Gestores de Patrimonio Cultural

1 Conferencia pronunciada el 9 de noviembre de 2002 en el Congreso sobre Patrimonio organizado en el seno de la exposición AR&PA en Valladolid. Esta comunicación ha sido cedida por el autor al Portal Iberoamericano de Gestión Cultural para su publicación en Boletín GC.

www.gestioncultural.org [email protected]

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El filósofo de la ciencia Thomas S. Kuhn, fallecido no hace mucho y con el que tuve en su día algún contacto, en su famoso y, hasta hace poco, muy citado libro La estructura de las revoluciones científicas2, hacía un estudio de la aparición de las nuevas ciencias a medida que éstas se fueron desgajando del tronco común de la filosofía natural. Decía Kuhn que entre los signos que marcaban la aparición de una disciplina independiente, se contaban tres de manera indefectible: en primer lugar, la formación de algún tipo de asociación profesional; en segundo, la publicación de una revista especializada en la nueva disciplina; y, por último, la gradual aparición de un lenguaje especializado, cada vez más esotérico, que ocasionaba el que, finalmente, estos científicos sólo pudiesen entenderse plenamente con los de su propia disciplina.

Si ahora aplicáramos al campo de la gestión del patrimonio cultural las condiciones de Kuhn, casi podríamos saludar aquí el alumbramiento de una nueva ciencia: la gestión profesional del patrimonio cultural. En efecto, existe desde 1997 en España una asociación profesional de gestores de patrimonio cultural (primera condición de Kuhn). Dos, esta asociación publica períodicamente una revista especializada en temas de su práctica. Pero con respecto a la tercera condición, y afortunadamente, nuestro lenguaje no ha adquirido todavía un nivel de esoterismo tal como para que no nos entienda nadie. Y digo "afortunadamente" ya que es conveniente en este contexto hablar claro, por cuanto los problemas relacionados con el Patrimonio afectan a toda la sociedad y no sólo a un puñado de especialistas.

El mundo del patrimonio es una especie de gran posada donde caben lo mismo instituciones que dependen del sector público en sus diferentes administraciones (como Museos Nacionales, Patrimonio Nacional, etc.), otras que dependen de fundaciones privadas, pequeños museos independientes, castillos y casas históricas de propiedad tanto pública como privada, patrimonio monumental de la Iglesia, reservas naturales de propiedad diversa, organizaciones cuyos fondos se obtienen primordialmente del beneficio producido por las entradas (tales como algunos centros de interpretación del patrimonio), etc., por citar solo unos pocos, ya que la lista de diferentes tipos de organizaciones que de una u otra manera intervienen en el patrimonio sería interminable.

Sin embargo, aunque las personas que trabajan en una determinada clase de organización del patrimonio (como, por ejemplo, los museos) tienen en general relativamente pocos puntos de contacto con las que trabajan en otros tipos de patrimonio (como, por ejemplo, las reservas naturales o las rutas turísticas), hay unos principios que rigen dentro de este conglomerado que son reconocidos por todas las personas implicadas en ellas. Estos principios, citando a Middleton, se reducen a dos 3:

2 Kuhn, T.S. La estructura de las revoluciones científicas. F.C.E., México, 1975 3 Middleton, V. (199 ). "Vision, strategy and corporate planning: an overview", en Harrison, R. (ed.): Manuel of Heritage Management. Butterworth&Heinemann, Oxford, 1994


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a) Un poderoso compromiso implícito y un conjunto común de actitudes dirigidas a proteger y conservar para la posteridad los objetos, lugares naturales, monumentos, estructuras y otras evidencias materiales del pasado y presente de una comunidad dada.

b) Una percepción compartida del valor intrínseco y cultural del patrimonio y el propósito de usarlo para comunicar e interpretar el pasado para las generaciones tanto presentes como futuras.

Hasta hace pocos años, los responsables de mayor rango encargados de manejar estas distintas instituciones tenían también otra cosa en común: casi ninguno se consideraba, o consideraba a la institución que dirigían, parte de una industria o un negocio en los que se pudiera aplicar directamente las prácticas de gestión desarrolladas en las empresas y en el comercio. La organización y uso de los recursos y bienes patrimoniales para extraer un beneficio constituían con mucho la excepción, no la regla. Por supuesto que, todavía hoy, patrimonio (o cultura, en un contexto más amplio) y beneficio son, para muchos, términos incompatibles o, a lo sumo, un matrimonio de conveniencia.

Sin embargo, hoy, como ayer y en cualquier circunstancia, los responsables de una organización de patrimonio, grande o pequeña, han de tomar decisiones no solamente de carácter tutelar (lo que los anglosajones llaman curatorial) para preservar el buen ser y estar de los bienes patrimoniales a su cargo - conservación de las colecciones, restauración, transporte, etc., sino también sobre múltiples facetas de la organización que implican el manejo de dinero, o la organización de personas, o la asignación de recursos diversos.

Consideradas desde el punto de vista de gestión (y todavía no hemos entrado a discernir acerca de este término, aunque lo haremos pronto) cada una de estas organizaciones, en la práctica, está operando o manejando un negocio (ya se sabe que el término "negocio" se puede usar bien en la primera acepción que le da nuestro Diccionario de la R.A. "cualquier ocupación, empleo o trabajo", bien en la más usual de "actividad que busca un beneficio"). Sin importar el hecho de que la mayor parte de las organizaciones de patrimonio sean pequeñas y que raramente sea el beneficio su motivación, podríamos asegurar que todas son entidades que necesitan ser gestionadas de forma no muy diferente a como lo son las empresas.

Manejar un negocio significa aceptar la responsabilidad y ser capaz de entregar cuentas a un órgano superior de:

1) Planificar y controlar la asignación de recursos 2) Gestionar las operaciones del día a día involucradas con todos los aspectos de

la organización 3) Presupuestar eficientemente costes y beneficios.

Sea como sea como se definan, estas son funciones vitales que se emprenden en cualquier institución de patrimonio y que, si no se realizan bien pueden dilapidar valiosos y escasos recursos, cosa que en una democracia moderna no nos podemos permitir. No obstante, con excepción de los Estados Unidos, de donde proceden casi


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todas las innovaciones relativas al "management", tan recientemente como en la mitad de los ochenta era aún excepcional para las organizaciones que se ocupaban del patrimonio dedicar alguna atención a los temas de gestión de negocios o incluso realizar planes organizativos o previsiones por escrito.

Sin embargo, en el transcurso de pocos años, la gestión del patrimonio cultural ha pasado, al menos para el gran público, de ser algo completamente desconocido o difusamente ligado a los procesos burocráticos hasta ser considerada la solución taumatúrgica capaz de proporcionar brillantes e imaginativas salidas en cualquier situación a todos los problemas relacionados con el patrimonio y, especialmente, a "sacar dinero" del patrimonio. Como Presidente de la Asociación Española de Gestores de Patrimonio Cultural, creo que es mi obligación en esta conferencia situar en sus justos términos (o, al menos, en los términos en los que en nuestra Asociación los pensamos) esta función, la de gestión del patrimonio, y en su transcurso trataré de proporcionar respuestas a preguntas tales como qué cosa es "gestionar" el patrimonio cultural, qué se le puede exigir o qué podemos esperar de un gestor de patrimonio cultural y cómo una gestión profesional del patrimonio puede ayudar a resolver los muchos problemas con los que hoy se enfrenta nuestra valiosa herencia histórica. También tratare de apuntar algunas tendencias de la gestión de patrimonio en el futuro.

Como decía antes, hace no más de quince años, la palabra "gestión" solo suscitaba en la gente el recuerdo del "gestor administrativo", una persona que se dedicaba fundamentalmente a realizar trámites burocráticos en ventanillas de la Administración. Ni siquiera en el mundo de la empresa se utilizaba este término. Cuando, importados de la Universidad de Harvard, donde nacieron, empezaron a impartirse en España los primeros MBA (con esas siglas en inglés con que se siguen conociendo hoy), a esos estudios se les llamaba de Dirección y Administración de Empresas, que es precisamente lo que son.

¿Qué es, entonces, la "gestión del patrimonio cultural"?

Antes de entrar en este tema, quiero poner de relieve algo de lo que muchos de ustedes se habrán dado cuenta. Es muy corriente ahora que en el contexto de gestión se hable frecuentemente de la dinamización del patrimonio cultural. Dinamizar, en el sentido que quieren significar los que emplean este término, quiere decir innovar, hacer las cosas de otra manera, salir de lo repetitivo, de la esclerosis producida por años de hacer lo mismo, conectar con las expectativas de una sociedad moderna. Dinamizar, como se afirmaba recientemente en la presentación de un congreso de gestión del patrimonio4, es "transformar los bienes culturales pasivos en recursos culturales activos, con la capacidad de generar ingresos y contribuir de esta forma a su propia conservación" (después diré algo sobre lo de generar ingresos). Es conseguir que "nuestro Patrimonio Cultural se comunique de

4 "Presentación" en el programa del Congreso Internacional sobre Gestión del Patrimonio Cultural. Vitoria, 26-29 de septiembre de 2001.


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forma rigurosa pero amable, accesible física e intelectualmente a las personas que no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales sobre turismo, quieren aprender, participar, preguntar y están dispuestas a pagar por vivir una experiencia cultural memorable".

¿Cómo se puede dinamizar el patrimonio? Aquí viene la palabra clave: gestionándolo con las técnicas adecuadas. Para conseguir esta especial y selectiva forma de dinamización, la Gestión del Patrimonio Cultural se presenta, en este primer decenio del siglo XXI, como un elemento clave, si no en el elemento clave.

Volviendo a la pregunta planteada antes, prestemos inicialmente atención sólo a la primera palabra de la frase, la palabra “gestión”: ¿qué es gestión? ¿qué es gestionar? (en sentido general, después ya especificaremos acerca de gestión del patrimonio cultural).

Gestionar es manejar recursos, administrarlos, tomar decisiones sobre ellos. ¿Qué recursos? Los que el gestor, gerente, director o como le llamemos tiene a su cargo: una organización o negocio, con un presupuesto, un equipo humano, edificios, maquinaria, instalaciones, etc.

Pero gestionar no es administrar estos recursos de manera aleatoria, caprichosa o ni siquiera intuitiva. Los recursos se deben administrar ordenadamente, es decir, de manera organizada y dirigida a la consecución de un fin, de un objetivo previamente fijado.

Pero, además, hay que administrarlos eficientemente, es decir, de manera que se consiga el objetivo fijado con la mayor economía posible de medios, es decir, optimizando "tiempo y dinero".

Ensamblando todos estos conceptos obtenemos una primera definición de gestión de una organización. Se trata de una definición muy medida en la que no sobra ni una coma: Gestión es la eficiente administración de recursos ordenada a la consecución de un objetivo.

Un gestor (en general y en el sentido que en nuestro sector ha venido a tener) no es sino un profesional que ha adquirido la metodología, las técnicas y los conocimientos adecuados para administrar eficientemente los recursos puestos a su disposición y ordenarlos a la consecución de los objetivos que se le hayan fijado previamente.

Su currículo formativo (el del gestor) se aproxima al que se imparte en los estudios de dirección y administración de empresas, tanto de grado como de postgrado, y su actividad concreta se deja resumir en la conocida frase nemotécnica "prever, organizar, mandar, coordinar, controlar". Estas cinco palabras concentran o resumen todas las actividades de un gestor y voy a hacer un breve repaso de ellas


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La palabra prever incluye la que es, quizás, la más importante de las funciones del gestor: la planificación, es decir, el determinar los objetivos de la organización y los métodos (las políticas) necesarios para alcanzarlos.

Ejemplo de objetivo: Aumentar en un 50 % el número de visitantes de un museo en el plazo de 2 años.

Ejemplos de políticas que se podrían emplear para alcanzar ese objetivo:

§ Aumentar la publicidad en medios § Bajar el precio de las entradas § Mejorar la atención a los visitantes § Mejorar la formación de la plantilla § Etc.

La función de prever, incluye algo importantísimo en cualquier organización, la elaboración del Plan de Negocio o Business Plan, que en las organizaciones que gestionan el patrimonio se suele denominar Plan de Gestión (el famoso “Management Plan” de las organizaciones anglosajonas, que lo inventaron), sobre el que me detendré un poco más adelante. También incluye los presupuestos, sin los cuales toda planificación se queda en un brindis al sol; si no se cuantifica, la planificación no sirve para nada. Y una función muy importante en las organizaciones, y mucho más en los tiempos que corren: la innovación, es decir, la capacidad de adaptar los objetivos y las políticas a un entorno perpetuamente cambiante. El gestor a cargo de una organización tiene que estar siempre mirando al mundo exterior, evaluando cómo los cambios afectan a su organización, y tomar medidas para adaptarse a ellos.

La segunda palabra de ese pentálogo nemotécnico es organizar. Organizar es el primer paso a dar en la implantación del plan de gestión. El gestor debe aquí dividir las actividades que se realizan en la entidad de que se trate en unidades homogéneas y manejables, conseguir y atribuir los recursos humanos adecuados para estas unidades y asignar o dividir tareas entre las personas encargadas de llevarlas a cabo. Es decir, poner a la persona adecuada en el puesto adecuado.

La estructuración de tareas y personas se plasma en un documento fundamental para la organización, el organigrama. Incluso las organizaciones mas pequeñas, de sólo dos o tres personas, deben tener su organigrama. Una organización no funciona bien si no se sabe perfectamente qué persona hace cada cosa y qué cosa hace cada persona, así como la jerarquía de responsabilidades, es decir, quien manda en quien y ante quien responde cada uno.

Una tercera función fundamental del pentálogo de la gestión es coordinar. El ejercicio de cada una de las diferentes tareas de una empresa u organización afecta a las demás, por ello la coordinación es una necesidad de las buenas organizaciones. Además, la buena coordinación contribuye a formar espíritu de equipo y aumenta la motivación. Por otra parte, en el ámbito del patrimonio, la coordinación es aún más importante por cuanto no afecta solo al interior de la propia entidad, ya hay que


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realizar frecuentemente coordinación con instituciones oficiales, con patrocinadores y con otras personas y entidades exteriores a la propia institución.

En cuanto a Controlar: controlar es valorar el desempeño de los distintos departamentos uno a uno y de la institución como un todo y adoptar las medidas correctoras adecuadas que corrijan las desviaciones y aseguren los resultados esperados.

Por último, queda referirnos a la última palabra del pentálogo: Mandar. He dejado para lo último hablar de esta función de la dirección porque es quizás la más difícil desde el punto de vista humano.

Mandar es "decidir", es decir, optar entre distintas soluciones. Como el destinatario al que se dirige la acción de mando son casi siempre personas, individuos, y estos son (somos) casi siempre complicados, impredecibles y difíciles de manejar, mandar es una función difícil y compleja.

Mandar bien implica tener capacidad de liderazgo, "tirón", como se dice en el argot de la empresa. El director que tiene tirón posee la capacidad de entender lo que motiva a sus empleados, tiene una gran facilidad de empatía (es decir, la facultad de ponerse en el puesto del otro, de comprender lo que el otro siente) y una gran capacidad de entusiasmarse y de transmitir entusiasmo. Tiene que transmitir confianza y, para ello, tiene que tener él mismo confianza en los que manda. Tiene que estar dispuesto a ayudar a sus colaboradores en las dificultades inesperadas que surjan, y ser capaz de hacer que los miembros de su equipo se sientan partícipes de un objetivo común.

Hasta aquí me he referido, como he dicho al principio, a la gestión en general. ¿Qué es, entonces, lo específico del Gestor de Patrimonio Cultural? ¿Qué diferencia hay entre gestionar una fábrica, una compañía aérea, unos grandes almacenes o gestionar un yacimiento arqueológico, un museo o una ruta de turismo cultural?

En los párrafos anteriores, al hablar del gestor en sentido general, me he referido a los recursos puestos a su disposición para que, administrándolos adecuadamente, obtenga ciertos resultados: una plantilla de personal, un presupuesto económico, unos medios materiales, edificios, equipo informático, etc. Pues bien, lo específico del Gestor de Patrimonio Cultural es el hecho de que el principal recurso que se le encomienda es un bien de patrimonio cultural (un yacimiento arqueológico, un museo, un recinto histórico, un castillo, una ruta cultural, etc.), bien cultural que debe conocer en profundidad. Si el gestor o director de una empresa comercial debe conocer en profundidad el tipo de negocio que administra, al gestor de patrimonio cultural se le exige que conozca a fondo el elemento patrimonial cuya gestión se le ha confiado. Y hay algo más: entre los objetivos que se le fijan, el principal, explícita o implícitamente, es la salvaguardia de la integridad de dicho bien cultural, es decir, la actividad "curatorial", y permítaseme el anglicismo. Naturalmente, ello exige que el gestor a cargo de un bien cultural sea experto en dicho bien.


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Por ello, en la Asociación Española de Gestores de Patrimonio Cultural definimos la Gestión de Patrimonio Cultural como "la eficiente administración de recursos (culturales, humanos, económicos y de todo tipo) ordenada a la consecución de objetivos sociales que afecten al patrimonio cultural".

Hay autores que tratan de describir la función del gestor de una manera más concreta, aunque lo que hacen en realidad es una enumeración parcial de sus funciones, como por ejemplo: "La Gestión del Patrimonio Cultural se entiende como la acción que, vinculando a los distintos profesionales de un Proyecto de Patrimonio Cultural, integra y articula equipos multidisciplinares, consigue, asigna y distribuye recursos, promueve y alienta la colaboración entre instituciones y evalúa sistemáticamente los resultados obtenidos." Efectivamente, el gestor debe hace todo esto, pero no solo esto. Esto son visiones románticas de la función de gestor que se fijan sólo en lo más llamativo.

Igualmente, en nuestro Código Deontológico se destaca el principio ético de que "toda la actividad del Gestor de Patrimonio Cultural estará gobernada por un inmutable respeto hacia la significación histórica y estética y la integridad física de los elementos de Patrimonio Cultural cuya gestión se le confíe."

Creo que ha quedado claro lo específico de un gestor cultural: por ejemplo, un restaurador de arte que se limita a ejercer su especialidad no es un gestor de patrimonio cultural, por buen restaurador que sea. Un restaurador de arte al frente de un Instituto de Restauración de una Comunidad Autónoma o de una empresa de restauración en la que tiene que dirigir personal, un departamento comercial, un departamento administrativo, diseñar una estrategia para cumplir objetivos, etc., sí ejerce la función de un gestor de patrimonio cultural.

El Plan de Gestión

He mencionado antes que uno de los más importantes documentos en las organizaciones que gestionan el patrimonio es el Plan de Gestión, y ahora me voy a detener unos momentos para tratar de esta importantísima herramienta. ¿Qué es el Plan de Gestión y porqué es tan importante?

En palabras de Neil Cossons5, la utilidad principal del Plan de Gestión es dotar a la organización de tres cosas fundamentales: un "sentido de propósito" (¿para qué estamos aquí?), un "sentido de dirección" (¿hacia donde nos dirigimos?) y un "sentido de consecución" (¿cómo cumplimos nuestra función?, es decir, qué tal lo hacemos). La elaboración de un Plan de Gestión supone sacar a la institución de las garras de la improvisación y del voluntarismo, de funcionar exclusivamente a golpe de intuición y encarrilarla e introducirla en el ámbito de la planificación, de manera que funcione bien en lo previsible y pueda reaccionar ante lo inesperado. Hasta

5 Cossons, Neil: "Designing and implementing corporate plans", en Manual of Heritage Management, op. cit.


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tal punto es esto verdad que se dice que es mejor un mal plan que ningún plan en absoluto. Un plan de gestión define la misión de la organización, los objetivos y políticas a poner en práctica para cumplir esta misión, los recursos de que se dispone para ello y cómo usarlos, y delinea los controles necesarios para evaluar el desempeño y para adoptar las medidas correctoras necesarias.

La misión

El punto de partida esencial al desarrollar un Plan de Gestión es definir de la manera más concisa y completa posible lo que se ha dado en llamar, siguiendo la terminología americana, la "misión" de la organización, es decir, es responder a la primera de las preguntas que hacíamos antes: ¿qué hacemos aquí, para qué estamos?. No les parezca que esto es siempre fácil, a veces no lo es, pero es esencial. He aquí un ejemplo:

"La misión del Territorio-Museo X es estudiar, coleccionar, preservar y exhibir al público los edificios, la maquinaria, los objetos y los documentos que ilustran el desarrollo de la industria siderúrgica en el valle de X".

Es importante decir que la definición de la misión sirve tanto puertas adentro como puertas afuera de la institución, y debe ser consensuada tanto por los dueños o responsables políticos de la institución como por los gestores y por los funcionarios o empleados de la misma.

Desarrollo del Plan de Gestión

Una vez definida la misión, se debe especificar las metas a conseguir para cumplirla, y para ello se estructura, de lo más general a lo particular y detallado, como mínimo los siguientes puntos

§ el punto de partida (indicando lo conseguido en las años inmediatamente anteriores),

§ la organización, § los objetivos a cumplir incluyendo los estándares de calidad aplicables, § las actividades a desarrollar para cumplir los objetivos, § los recursos a utilizar en esas actividades, § la forma de obtenerlos si no se cuenta ya con ellos § el orden de prioridades § los presupuestos § mecanismos de control y medidas correctoras.

Es importante que todo lo que afecta a recursos económicos, gastos e ingresos, se cuantifique en forma ordenada y preferiblemente tabular, es decir, se presupueste. A todo ello debe acompañar la forma en que se van a medir y evaluar los resultados y previsiones para corregir las desviaciones y para adaptarse a circunstancias inesperadas.


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Cualquiera que sea la forma que se adopte para el desarrollo del Plan de Gestión, y no se trata de definir aquí un modelo (hay muchos, casi tantos como autores), el Plan debe ser legible y fácil de entender, tanto para el propio personal de la organización como por las partes externas implicadas (dueños, autoridades tutelares, etc.) e incluso por el público, y sus objetivos deben ser razonablemente alcanzables.

El proceso

Es importante señalar que un Plan de Gestión no deber ser simplemente confeccionado por un especialista en una especie de limbo y dejado caer como una losa sobre la institución; si se hace así la resistencia interna en la institución está asegurada y el Plan generará conflictos y servirá para poco o para nada. El proceso de confección del Plan deber ser participativo, de forma que todos lo consideren suyo y todos se sientan implicados en el mismo. Visto de esta manera, el proceso de confección del Plan es también una herramienta para aumentar en la organización el sentido de pertenencia o grado de implicación.

El sentido de pertenencia es algo parecido a lo que en la literatura militar se llamaba "espíritu de cuerpo". Significa la comprensión, la adhesión y el apoyo que cada uno de los miembros de la entidad sienten por los objetivos de su institución y por la manera en que sus superiores se aplican a conseguirlos. Una institución en la que se da un alto sentido de pertenencia y de implicación está integrada, trabaja como una máquina bien engrasada, como un todo encaminado a cumplir los objetivos fijados.

Un Plan de Gestión hecho, por ejemplo, por unos asesores externos sin contar con el equipo que lo ha de implantar y poner en práctica es seguro que encontrará resistencias como algo impuesto y no creará sentido de pertenencia entre el equipo humano, que no se sentirá implicado. Hay mil maneras de dar la vuelta a las instrucciones fijadas en el Plan, de forma que un Plan de Gestión en el que el personal de todos los niveles no se sienta implicado puede acabar siendo "papel mojado".

Es por ello por lo que el proceso de gestación del Plan es muchas veces tan importante como el Plan mismo. Para su confección es imprescindible el análisis, y este análisis revela muchas veces cosas que estaban ocultas, defectos camuflados por la costumbre y la repetición. Por otra parte, las cosas consensuadas entre muchos y diversos intereses, tratando de contentar a todos pueden acabar siendo inoperantes, de aquí la importancia de que todos los implicados estén de acuerdo previamente en que una vez discutidas, las decisiones adoptadas deben seguirse con lealtad aunque no coincidan con el punto de vista que uno inicialmente defendía.

De todo lo dicho puede parecer que el Plan de Gestión y el proceso por el que se elabora son adecuados solamente para las grandes organizaciones. No tiene que ser necesariamente así. Incluso las pequeñas organizaciones de dos o tres personas se


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benefician de la planificación. A menudo, en las organizaciones pequeñas, lo que hay que hacer y como hacerlo está solo en la cabeza del director. Esto no debe ser así, el plan, aunque solo sea un modestísimo plan de cuatro o cinco folios, debe ser puesto sobre el papel. Una vez escrito, las ideas para mejorarlo surgen enseguida. Además, sirve para evaluar el desempeño de nuestra actividad (a lo mejor estos es lo que algunos no quieren) y es un excelente punto de partida para elaborar el nuevo plan que guiará a la institución en el próximo período de tiempo. En resumen, elaborad Planes de Gestión para vuestras entidades y os quedaréis sorprendidos de lo mucho que enseña un Plan y de la herramienta tan útil que es.

¿Por qué se debe gestionar profesionalmente el patrimonio?

Se podrían mencionar múltiples factores para explicar la oportunidad e incluso necesidad de esta profesión, la de Gestor de Patrimonio Cultural. Yo me detendré sólo en los más obvios.

§ Para evitar los peligros para la integridad física y estética del patrimonio que conlleva una mala gestión del mismo.

§ Para obtener del Patrimonio rentabilidad social (cultural y económica) sin detrimento de su integridad

§ Para evitar los peligros consustanciales a su utilización como recurso económico

§ Para administrar adecuada y eficientemente los otros recursos, además de los patrimoniales, asociados a la conservación del patrimonio: recursos humanos, equipamiento, edificios, presupuesto, etc., que una sociedad moderna no se puede permitir derrochar.

La sociedad actual pide al Gestor de Patrimonio Cultural que satisfaga una triple demanda. En primer lugar, que asegure la preservación integral del bien patrimonial cuya gestión se le haya confiado. La conservación del Patrimonio Cultural es una conditio sine qua non que debe primar ante todo, ya que una mala gestión puede poner en peligro elementos de patrimonio que son por su propio carácter irrepetibles. En segundo lugar, que optimice los recursos (humanos, económicos, materiales) que la sociedad ponga a su servicio. Es decir, que sea un eficiente administrador de esos recursos. Y, en tercer lugar, que obtenga rentabilidad social, es decir, cultural, y (si ello forma parte de sus objetivos) también económica del bien patrimonial a su cargo, que maximice sus recursos hasta el punto que sea compatible con la conservación del bien, que, debemos repetir, debe primar ante todo.

¿Cómo se responde en España a esta demanda social? Por una parte, la universidad ya ha recogido el guante y desde hace casi diez años empezaron a ofrecerse en España, en distintas universidades, cursos de postgrado y másters, que, con distintos nombres, imparten formación especializada en gestión del patrimonio cultural: Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Zaragoza, de Barcelona, de la Coruña, de Salamanca y muchas otras.


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Sin embargo, la profesión de gestor de patrimonio cultural, aunque existe "de facto", no ha sido reconocida como tal oficialmente. Esto ya ha pasado históricamente con otras profesiones que finalmente alcanzaron su reonocimiento oficial (ej., la psicología) y no me cabe duda de que lo mismo ocurrirá con ésta.

Para terminar ya esta parte, desearía insistir una vez más en que para cada una de las tareas y actividades que es necesario realizar en una buena gestión del patrimonio existe una técnica adecuada susceptible de ser aprendida por personas normales. Hay técnicas de negociación, de dirección de equipos humanos, de captación de recursos, de diseño de planes de gestión, presupuestos y estados financieros, de comunicación y relaciones públicas, de márketing, de planificación de tiempos y recursos, de confeccionar organigramas, de establecer controles y mecanismos de corrección. El objeto de la gestión profesional del patrimonio es sacar a esta valiosa herencia histórica de las garras del voluntarismo, de la intuición, de lo aleatorio, incluso del capricho personal, incluso, si me aprietan mucho, de la "genialidad" e introducirla en las vías de lo previsible. Podemos estar convencidos de que un patrimonio gestionado con método y profesionalidad estará más seguro que confiado a la intuición o a una pretendida genialidad.

El patrimonio como recurso económico

Aunque a costa de una penosa evolución de lo que era un desprecio evidente por el pasado, constatamos ahora que, para las generaciones actuales es un valor entendido la existencia de estos restos del pasado y han asumido su conservación. Es cierto que la conservación de este patrimonio conlleva al gasto de ingentes sumas de dinero y otros recursos. Pero nos retribuye con una serie de dones de carácter intelectual y espiritual, los más obvios de los cuales serían:

§ El Patrimonio posibilita la experiencia estética de la belleza § Potencia la creatividad individual § Nos proporciona nuestras señas de identidad e integra nuestro sentido de

pertenencia. § Incrementa el conocimiento acerca de nuestro propio pasado, facilitando

una mejor comprensión del presente. § Permite incidir en aspectos comunes y diferenciadores de épocas y culturas,

contribuyendo a una mejor valoración de lo propio y a un mayor conocimiento y aceptación de la diversidad.

A pesar de estos regalos espirituales, para la gran mayoría, la existencia del patrimonio y, como consecuencia, la exigencia de su conservación, ha sido vista tradicionalmente como una carga para la sociedad. Sin embargo, en los últimos tiempos se viene percibiendo que el patrimonio puede verse, no sólo como un recurso cultural, que desde luego lo es por excelencia, sino también como un recurso económico que puede contribuir a la mejora del nivel de vida de las comunidades en las que se halla inserto. Existe una amplia casuística que da fe de ello; he aquí unos pocos ejemplos:


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§ Recuperación de los edificios históricos para fines distintos de los originales, lo que da buenos resultados al contribuir a modernizar las estructuras económicas.

§ Ejemplo: Paradores de turismo, estancias históricas, edificios históricos para fines sociales, etc. (sin entrar ahora a discernir si las restauraciones o rehabilitaciones realizadas se adaptan o no a los criterios de conservación vigentes, ese no es el problema ahora)

§ Rutas turísticas como el Camino de Santiago, la Ruta de la Plata, etc. § Experiencias con éxito llevadas a cabo por las fundaciones Santa María de

Albarracín y de Aguilar de Campoo. § Revitalización de centros históricos. La experiencia "Main Street" en USA y

Australia

Como muestran estos ejemplos, en la obtención de rendimiento económico del patrimonio adquiere una importancia fundamental el turismo cultural. Como decíamos al principio, es preciso conseguir que "nuestro Patrimonio Cultural se comunique de forma rigurosa pero amable, accesible física e intelectualmente a las personas que no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales sobre turismo, quieren aprender, participar, preguntar y están dispuestas a pagar por vivir una experiencia cultural memorable".

Ahora bien, como he insinuado más arriba, la explotación del patrimonio a través del turismo cultural no está exenta de peligros. No se trata solamente del peligro de daño irreparable que un turismo cultural de masas sin control, sin una buena gestión, puede causar sobre bienes insustituibles, sino que también existen perversiones desde el punto de vista ético y distributivo. Una de las más importantes es que, muchas veces, los beneficios que reporta el turismo cultural no repercuten como debiera en la población local. Ello ha sido ya puesto de manifiesto por la UNESCO, para quien la población local debe extraer "beneficios económicos y un sentimiento de satisfacción, es decir, empleos, ingresos y orgullo de lo propio". Por otra parte es sentir extendido entre los estudiosos de este sector que la industria turística no se compromete suficientemente con la conservación. Por fin, hay que recordar los peligros de exagerar el aspecto lucrativo del patrimonio, tales como se exponían en la Convención de SriLanka de 1983, y de los cuales los más importantes son:

§ La frivolización del Patrimonio cultural por la vía del consumismo § El peligro de daño o incluso de desaparición física del propio patrimonio por

las masas de visitantes.

Por otra parte, hay que abrir nuevas vías de turismo cultural más activamente comprometidas con el patrimonio. Un ejemplo de ello lo encontramos en el turismo cultural cooperativo, en el que grupos de turistas aficionados a la arqueología, naturaleza, etc., pagan cantidades a veces elevadas de dinero para cooperar como


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voluntarios no cualificados en excavaciones arqueológicas o prehistóricas (ejemplo: proyecto Hominid6), parques naturales, etc.

Para terminar con este punto, en lo que se refiere a la gestión como instrumento para generar recursos económicos a partir del patrimonio habría que repetir lo dicho en varios pasajes de esta conferencia: la gestión del patrimonio es una técnica adecuada para conseguir los objetivos previamente fijados. No es una máquina de convertir en oro todo lo que toca. Son los responsables sociales de los bienes patrimoniales los que tienen que decidir si el objetivo en la gestión de un determinado bien cultural debe ser o no generar ingresos y hasta qué punto. Es claro que la conservación integral del bien debe primar, pero a menudo esta conservación puede ser compatible con el disfrute del público y con la capacidad de generar ingresos. Una vez adoptada esta decisión, la gestión del patrimonio dispone de una amplia panoplia de técnicas adecuadas para conseguir estos objetivos. Pero, insisto, no es el gestor el que tiene que tomar esta decisión, sino los responsables sociales del bien cultural de que se trate.

Esta reflexión remite a la relación entre gestión cultural e ideología, o gestión cultural y política. Las políticas vienen dadas por una ideología concreta, es decir, por una forma de ver el mundo, por un sistema y una escalación de valores determinada. Pues bien, como acabo de decir, en una primera aproximación, la función del gestor de patrimonio cultural, como hemos dicho, es una función técnica. Es una razón "instrumental", siguiendo al teórico social Zygmunt Bauman7, para quien ésta (la técnica o razón instrumental) "puede decir mucho sobre cómo hacer las cosas, pero casi nada sobre qué cosas hay que hacer". El gestor no es un político, sino un técnico. Su función es la de conseguir los objetivos que le fije el político que, por mandato de la sociedad mediante los mecanismos de representación democrática correspondientes, tiene la función social de cuidar del Patrimonio Cultural. No obstante, como técnico especializado en el patrimonio que es, qué duda cabe de que el gestor profesional puede dar una opinión cualificada que debe ser sopesada a la hora de tomar decisiones que afecten al patrimonio cultural.

La sumisión a las prescripciones impuestas políticamente de la que he hablado tiene un límite ético, que en este caso viene dado por la especial característica del objeto sobre el que ejerce su función el gestor: los bienes culturales. Ya hemos dicho antes que la primera cosa que la sociedad exige al gestor de patrimonio cultural es la conservación en su integridad física, estética e histórica del bien cultural cuya gestión se le haya encomendado. Por ello, el Código Deontológico de nuestra Asociación recoge esta exigencia cuando dice:

6 Serrallonga, Jordi. Los guardianes del lago. Ed. Mondadori. Barcelona, 2001 7 Bauman, Zygmunt. Modernidad y holocausto. Ed. Sequitur. Madrid, 1997. En relación con este tema puede verse también la obra de Max Weber El político y el científico.


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"Toda la actividad del Gestor de Patrimonio Cultural estará gobernada por un inmutable respeto hacia la significación histórica y estética y la integridad física de los elementos de Patrimonio Cultural cuya gestión se le confíe." Y, en otra parte, afirma que "el Gestor de Patrimonio Cultural no deberá participar en ninguna actuación o intervención que, a su juicio, si tiene competencia legal para emitirlo, o al de los expertos consultados, suponga un peligro para la integridad del elemento de Patrimonio Cultural que se le haya confiado."

La gestión del cambio: tendencias futuras en gestión del patrimonio cultural

La mayoría de los autores que tratan de las tendencias futuras en gestión del patrimonio cultual están de acuerdo en que:

1. Gestionar el cambio es la única manera de proteger el patrimonio. No se trata de una alternativa simplemente; es una condición esencial para la conservación del patrimonio.

2. No se puede aplicar las técnicas de gestión empresarial a la gestión del patrimonio cultural sin adaptarlas previamente. El mandato imperativo ético y legal de conservación de este patrimonio pone límites a los cambios que se podrían adaptar en orden a una mayor eficiencia o generación de ingresos. Aparte de las consideraciones sobre el desgaste excesivo producido en elementos de patrimonio que son a la vez frágiles e irremplazables, hay otras consideraciones que deben tener precedencia sobre las consideraciones que se podrían tomar estrictamente desde el punto de vista de gestión empresarial.

3. A pesar de esas restricciones, el campo para la mejora de las técnicas de gestión en el Patrimonio cultural es inmenso, y hay una urgente necesidad de hacerlo.

Resumiendo: Gestión del cambio y mejora en las técnicas de gestión, son tareas ineludibles.

Las tendencias de cambio afectan a varios campos, pero todas inciden en la forma de gestión:

A) Cambios en el entorno político-social nacional y/o internacional

§ El gestor debe reconocer y asumir que los cambios en las circunstancias externas que afectan al futuro del patrimonio van a ser a partir de ahora una experiencia normal más que excepcional. La planificación es esencial para identificar estos cambios y adoptar respuestas creativas a ellos antes de que sea tarde, sin perder de vista la misión de la institución. Me refiero, por ejemplo, a causas políticas internacionales – 11-S, aumento del terrorismo, inestabilidad económica, etc. Toda esta serie de circunstancias externas ejercen efectos que pueden ir en direcciones diferentes e incluso opuestas:

- Por una parte, existe una disminución general del deseo de viajar y de hacer turismo, con repercusiones negativas para España.


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- Por otra parte, esta disminución es mayor hacia los países del mundo relacionados de alguna manera con el terrorismo integrista, lo cual, por el contrario, hace que España se vea favorecida.

- Causas externas, como, por ejemplo, la crisis con Marruecos ha ocasionado que el turismo de España hacia ese país haya disminuido un 60 %. Es probable que parte de esos viajeros se decidan ahora a cambiar su destino turístico dentro de España.

- Otra circunstancia a considerar es que el turismo cultural o el número de turistas bien preparados culturalmente que exigen algo más que sol, playa y compras está aumentando.

- Por otra parte, las circunstancias internacionales pueden requerir un aumento de los gastos, por ejemplo, de defensa, y el dinero que se invierte en cultura en general y en el patrimonio en concreto puede verse afectado.

B) Cambios en las estrategias de gestión de las organizaciones

§ Se debe reconocer que es esencial para la sostenibilidad de las instituciones patrimoniales, independientemente de que cobren o no la entrada, lograr la satisfacción de un número cada vez más elevado de visitantes cada vez más preparados culturalmente (igualmente, hay que prepararse para una disminución de visitantes por las causas antes citadas)

§ Aceptar la necesidad de establecer objetivos y estrategias medibles, que reflejen las expectativas de la misión de la institución, respondan a los cambios esperados y a las expectativas de los visitantes y aspiren a optimizar la posición en cuanto a su conservación del elemento patrimonial gestionado.

§ Los responsables de la gestión deben comprometerse a realizar un seguimiento continuo y sistemático del desempeño de la institución gestionada, sea semanalmente, mensualmente o en el período que convenga, para lo que, por supuesto, se requiere el establecimiento de estándares medibles y de los cauces adecuados para recopilar información (por ejemplo, sobre la satisfacción del visitante).

§ Creación de redes y consorcios entre las instituciones privadas y cuasi privadas que gestionan el patrimonio, con el fin de compartir experiencia y costos en la introducción de nuevas técnicas y procedimientos de gestión, ante la perspectiva de que, en este nuevo siglo, las pequeñas organizaciones e instituciones que no se adapten a estas nuevas técnicas quedarán crecientemente anticuadas y resultarán siendo anacrónicas.

§ Las nuevas tecnologías de transmisión de datos, el mundo digital y virtual, así como la red Internet, adquirirán una presencia cada vez más importante en estas organizaciones y modificarán muchas técnicas de gestión, y tendrán incidencia sobre la especialización del personal, en los presupuestos y en el márketing.

§ Tener en cuenta que, aunque las técnicas de gestión son simples y están al alcance de personas normales, y, por tanto, su


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implementación a corto plazo es fácil, su permanencia en el tiempo requiere un cambio en la cultura organizacional, y requiere un esfuerzo de perseverancia y persuasión por parte de la dirección de la institución.

C) Cambios conceptuales

En los últimos años se vienen abriendo paso ciertos cambios conceptuales en relación con el Patrimonio:

- Uno de estos cambios, sobre el que no me extenderé ahora, es considerar el Patrimonio como cosa de todos, independientemente de cual sea el lugar geográfico concreto donde se halle. Se trata de interiorizar la idea de que toda obra o monumento cultural, sea cual sea el lugar y el tiempo donde se ha creado, es una contribución al patrimonio cultural de la humanidad como un todo.

§ Un segundo e importante hito es la ampliación del concepto de patrimonio tanto en su temporalidad como en su propio objeto. En lo que respecta a lo segundo, "han surgido una serie de nociones y conceptos - Patrimonio cultural viviente, Patrimonio oral, Patrimonio intangible, Persona Patrimonio- que tienen el propósito común de designar aquella parte del Patrimonio no necesariamente constituida por monumentos, objetos o documentos preservables en el tiempo, sino por hechos vivientes. Es decir, por hechos protagonizados por personas que actualizan permanentemente una determinada memoria o tradición y que, por su naturaleza, no pueden ser tratados como cosas sino como procesos inseparables de los actos, comportamientos y actividades personales y/o grupales dentro de los cuales se realizan8". “Son legados intangibles de la humanidad que se han abierto paso a través de los siglos tratando de guardar el sentir, las costumbres y la identidad de los pueblos”9 La UNESCO, a su vez, incluye en este nuevo Patrimonio inmaterial o intangible "las tradiciones orales, las costumbres, las lenguas, la música, los bailes, los rituales, las fiestas, la medicina tradicional y la farmacopea, las artes culinarias y todas las habilidades especiales relacionadas con los aspectos materiales de la cultura, tales como las herramientas y el hábitat".

§ En lo que se refiere a la temporalidad, y al contrario de lo que sucede, por ejemplo, con el patrimonio monumental, se postula que se debe asignar un valor fundamental a todo aquello que se asocie con la vida cotidiana, el presente y el futuro de los pueblos, etnias, naciones y comunidades donde se crea.

8 Vallejo Londoño, Claudia (comp.). Somos Patrimonio. Convenio Andrés Bello, Bogotá (Colombia) 2001, pg. 7. 9 Manrique Sabogal, Winston: “Obras maestras vivas”, en El País, 27-7-02, suplemento cultural “Babelia”, pag. 19.


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Esta importancia creciente que se le está dando en el campo patrimonial a lo intangible tal como lo he descrito antes, se plasma en numerosas actividades e iniciativas de conservación, y ha obtenido recientemente la sanción de la UNESCO, que el pasado año 2001 ha proclamado como "Patrimonio de la Humanidad" las primeras 19 obras de patrimonio intangible, cabiéndonos en España la satisfacción de que entre ellas se cuente "El Misteri" de Elche.

En lo que se refiere a las iniciativas que he citado, me gustaría destacar a título de ejemplo (y también porque es relativamente desconocida en España) la que, con el título "Somos Patrimonio", lleva a cabo el Convenio Andrés Bello que, como se sabe, es una organización intergubernamental formada por Bolivia, Colombia, Cuba, Chile, Ecuador, España. Panamá, Paraguay, Perú y Venezuela para la integración educativa, científica y cultural de estos países. El Concurso "Somos Patrimonio- Experiencias en apropiación social del Patrimonio cultural", pretende difundir, valorar y exaltar esta visión del Patrimonio mediante el reconocimiento de experiencias de comunidades rurales y urbanas que logren crear y descubrir espacios de convivencia y desarrollo, de reconocimiento colectivo y de integración en la diversidad a partir de sus relaciones de promoción, preservación y valoración de su patrimonio cultural viviente o intangible.

Ya se han llevado a cabo cuatro ediciones del Premio y está abierto el plazo para presentación de proyectos a la quinta edición. Entre las experiencias ganadoras de las últimas ediciones puedo citar el "Plan de Rehabilitación Integral de Santa Ana de Velasco Chiquitos", en Bolivia, y el "Programa de Rehabilitación Integral del Barrio de San Isidro", en el Casco de la Habana Vieja (Cuba).

La iniciativa del Premio resulta de mayor interés por cuanto con él se trata de estimular experiencias que, casi todas, comparten tres características de suma importancia: la participación de amplios sectores sociales, la sostenibilidad hacia el futuro de los cambios obtenidos y la recuperación, no solo de un valioso patrimonio, sino de la autoestima de las comunidades que han participado en su ejecución. Son estos tres elementos que propician la continuidad de los proyectos y un impacto sostenido o creciente en el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades beneficiadas.

En el ámbito iberoamericano, el proceso de reconocimiento del "otro" y la aceptación de la diversidad que hacen posible este tipo de experiencias culturales pone las bases para una convivencia armoniosa entre los diferentes sectores que integran la sociedad, condición "sine que non" para el desarrollo. De aquí el que veamos las experiencias de recuperación comunitaria (de "apropiación", en término propuesto por el CAB) del patrimonio intangible, junto con otro tipo de experiencias culturales, como el eje alrededor del que tendrán que girar los esfuerzos para impulsar otros procesos de integración social. En España, un país que, como otros de la Unión Europea, está asistiendo en el presente a un rápido proceso de reequilibrio de los componentes étnicos y culturales sobre su propio suelo, quizás merecería la pena explorar estas experiencias comunitarias compartidas de recuperación del patrimonio intangible como una vía valiosa de solución de las


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indudables tensiones que ocasiona el mencionado reequilibrio (o quizás deberíamos decir "desequilibrio").

FINAL

Y ya, para terminar, me gustaría hacer unas breves reflexiones en relación con la situación actual del Patrimonio. Es cierto que en los últimos treinta años la mentalidad social ha empezado a valorar el patrimonio en mucha mayor medida en que lo hacía en los siglos anteriores. Pero ello no implica que el patrimonio esté a salvo de todo peligro. La mentalidad de amor al patrimonio forma parte de la escala social de valores y, como tal, debe ser infundida en los ciudadanos desde los primeros años de su formación, siendo deseable que sea incluida de alguna manera en los currículos de la educación tanto primaria como secundaria.

Por otra parte, hace falta mucha más implicación social en todas las decisiones que conciernen al patrimonio: la democracia debe hacerse presente también en este sector. Solo con fuertes consensos sociales son posibles acciones de revitalización y apropiación social como algunos de los ejemplos que hemos citado aquí. En este sentido tenemos que imitar las líneas de actuación de países de tradición anglosajona, como Estados Unidos, Canadá, Australia, el Reino Unido, etc., donde la obtención del consenso social, a través de una exhaustiva labor informativa y explicativa, es uno de los primeros componentes de todo “Management Plan” o Plan de Gestión.

Por último, una vez tomada la decisión que corresponda sobre el patrimonio y por el órgano que corresponda, la puesta en práctica debe ser llevada a cabo por profesionales preparados especialmente para esta función, es decir, por gestores profesionales, para quienes sendos compromisos con la conservación integral del bien y con la calidad en su gestión son premisas fundamentales de su código ético. La gestión del patrimonio no requiere ninguna inspiración divina: es simplemente una técnica, con unos procedimientos y una metodología susceptible, es obvio, de ser aprendida por personas normales. No hacen falta genios, sino profesionales bien preparados, aunque, por supuesto, una buena dosis de imaginación y de creatividad nunca viene mal.

Y en este trinomio de infundir en nuestros ciudadanos los valores de la conservación del patrimonio a través de la educación, de procurar el consenso social en las decisiones que le afectan, y llevar a la práctica estas decisiones por medio de gestores profesionalmente preparados para manejar esta valiosa herencia histórica, consiste la modesta aportación que me gustaría transmitir esta tarde a nuestra generosa y paciente audiencia.

Muchas gracias.

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