la gestión de la comunicación en las organizaciones

5/19/2018 La gestin de la comunicacin en las organizaciones

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Miguel ez

La gestin de la comunicacinen las organizaciones

2012

[Edicin electrnica / e-Book]


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Diseo y produccin grfica: P J. C, Estudio de Diseo Editorial.

De esta edicin:C S E P, sello propiedad de: byP J. C, E y E C S S.C. (2011)

Contacto:c/ Escuelas 16. 49130 Manganeses de la Lampreana, Zamora (Espaa).lf & Fax: 980 588 175

Correo electrnico: [email protected] web: http://www.comunicacionsocial.es

ISBN (edicin papel): 9788492860937ISBN (edicin e-book): 9788492860944

Depsito Legal: ZA: 7-2012

Esta obra, tanto en su forma como en su contenido, est protegida por la Ley, que establece penas de prisiny multas, adems de las correspondientes indemnizaciones por daos y perjuicios, para quienes reprodujeren,plagiaren, distribuyeren o comunicaren pblicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica,o su transformacin, interpretacin o ejecucin artstica fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada atravs de cualquier medio, sin la preceptiva autorizacin por escrito del titular de los derechos de explotacinde la misma.

1 edicin: Manganeses de la Lampreana (Zamora, Espaa), 2012.


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ndice

Introduccin ..................................................................................................9

Entender la comunicacin .............................................................................9

1. La comunicacin en las organizaciones ....................................................131.1. Comunicacin organizacional .............................................................151.2. Los modelos de organizacin ................................................................19

1.2.1. Escuela Clsica. .......................................................................201.2.2. Escuela de Relaciones Humanas ................................................221.2.3. Escuela Sistmica .....................................................................24

1.3. Los modelos de comunicacin ..............................................................251.3.1. Modelo de agente de prensa/Publicity .........................................28

1.3.2. Modelo de informacin pblica .................................................291.3.3. Modelo asimtrico bidireccional ................................................301.3.4. Modelo simtrico bidireccional ..................................................301.3.5. Modelo de motivacin mixta .....................................................30

2. Identidad, imagen, reputacin y responsabilidad social ...........................322.1. Identidad: Visual, organizacional, corporativa .....................................33

2.1.1. Los smbolos: logotipo e imagotipo .............................................352.1.2. El manual ...............................................................................35

2.2. Imagen: Corporativa y de marca ..........................................................38

2.2.1. Posicionamiento organizacional ................................................392.3. Cultura organizacional .......................................................................402.4. Reputacin .........................................................................................442.5. Responsabilidad Social Corporativa .....................................................46

3. El plan global de comunicacin ...............................................................513.1. De la misin a los atributos .................................................................533.2. Departamento de Comunicacin .........................................................54

3.2.1. El director de Comunicacin .....................................................563.3. Las estrategias de comunicacin ...........................................................58

3.3.1. El mtodo RACE ......................................................................59


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3.3.1.1. Research ...............................................................................603.3.1.2. Action ..................................................................................613.3.1.3. Communication ....................................................................643.3.1.4. Evaluation ............................................................................65

3.4. Evaluacin y auditoras de comunicacin .............................................663.5. Declogo para planificar la comunicacin organizacional .....................69

4. Comunicacin interna .............................................................................734.1. Equipos, grupos y redes ........................................................................75

4.1.1. Comunicar motivando .............................................................774.2. ipos de comunicacin interna ............................................................78

4.2.1. Los intermediarios: masiva e interpersonal .................................804.2.2. El canal de difusin: mediada y directa .....................................804.2.3. El rango jerrquico de sus participantes: horizontal, vertical

y mixta ....................................................................................814.2.4. La iniciativa de comunicarse: descendente y ascendente ...............824.2.5. El soporte del discurso: oral, no verbal, audiovisual, escrita,

multimedia ..............................................................................824.2.6. La intencionalidad de la comunicacin: formal e informal .........834.2.7. El tipo de mensaje: informativo, normativo, motivacional,

de pertenencia ..........................................................................844.2.8. La coincidencia de los participantes: sincrnica y diacrnica .......844.2.9. El flujo del mensaje: Lineal y circular ........................................84

4.3. El plan de comunicacin interna .........................................................85

4.4. Herramientas de comunicacin interna ................................................884.5. La evaluacin de la comunicacin interna ...........................................94

5. Comunicacin externa (I): las tcnicas de marketing ...............................965.1. El mix de comunicacin de marketing .................................................985.2. La organizacin como marca .............................................................1025.3. ransacciones y relaciones ..................................................................1045.4. Los servicios y las ideas ......................................................................106

6. Comunicacin externa (II): las tcnicas de comunicacin ......................108

6.1. La venta directa ...............................................................................1096.2. Promociones .....................................................................................1096.3. La publicidad ..................................................................................1106.4. Las relaciones pblicas ......................................................................115

6.4.1. Las relaciones con los medios ...................................................1196.4.1.1. Newsmaking y rutinas productivas .......................................1216.4.1.1.1. La organizacin en la red informativa de los medios ...........1226.4.1.1.2. La seleccin: los valor-noticia ............................................1246.4.1.2. Publicity y relaciones informativas ........................................1266.4.1.2.1. Las conferencias de prensa .................................................129

6.4.1.2.2. Los comunicados de prensa ................................................132


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6.4.1.2.3. Gestin de entrevistas, visitas a las instalaciones ycomidas de trabajo ............................................................135

6.4.1.3. Las relaciones informales: de los regalos a la filtracin ............1366.4.2. La informacin en medios propios ...........................................138

6.5. La comunicacin interpersonal ..........................................................1406.6. El discurso .......................................................................................1416.7. El protocolo ......................................................................................1426.8. La gestin de la influencia: lobbying, think tanks, y mecenazgo ...........144

7. Comunicacin externa 2.0: la organizacin en internet ......................... 1477.1. La web 2.0 ......................................................................................148

7.1.1. Arquitectura, usabilidad y accesibilidad ...................................1497.1.2. Buscadores y posicionamiento ..................................................1517.1.3. Los nuevos perfiles profesionales ...............................................153

7.1.3.1. Gestor de contenidos y usabilidad web ..................................1537.1.3.2. Gestor de relaciones con los pblicos (community manager) ....1547.1.3.3. Gestor de posicionamiento y marketing en buscadores

(SEO y SEM) ........................................................................1557.1.3.4. Gestor de analtica web .......................................................156

7.2. Ventas y promociones on-line .............................................................1567.3. Gabinetes de comunicacin en la web organizacional..........................158

7.3.1. Las salas de prensa ..................................................................1587.4. Las redes sociales ...............................................................................1617.5. Herramientas de comunicacin organizacional on line ........................163

7.6. Internet mvil. La cuarta pantalla. ...................................................167

8. Los pblicos ..........................................................................................1698.1. Stakeholders y comunidades ...............................................................171

8.1.1. Stakeholders y audiencias ........................................................1718.1.2. Comunidad y esfera pblica ....................................................172

8.2. La segmentacin de pblicos ..............................................................1748.3. ipos de pblicos ..............................................................................176

8.3.1. Interno, externo y mixto..........................................................1778.3.2. Posibilitador, funcional, normativo y difuso .............................178

8.3.3. Imparcial, aliado, asociado y distinguido .................................1798.3.4. Defensores, opositores y comprometidos .....................................1798.3.5. Latente, informado, activo y no-pblico ...................................1798.3.6. Actitud fatalista, restringida, de rutina y de enfrentamiento ......180

9. Estrategia de crisis: gestionar credibilidad .............................................. 1849.1. ipos de crisis ...................................................................................1859.2. Riesgo y tensin: comunicar desde el estrs ...........................................1879.3. Etapas y actitudes comunicativas: prevenir, implementar y evaluar ......1889.4. El gabinete de crisis ..........................................................................192

9.4.1. El centro de control y los recursos tcticos. .................................193


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9.5. El plan de comunicacin preventiva interna y externa .........................1949.6. Anlisis e investigacin de resultados. .................................................199

9.6.1. Estimacin de coste econmico. ................................................200

Bibliografa y fuentes consultadas .................................................................... 201


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Introduccin

Entender la comunicacin

Los cambios que ha provocado la revolucin tecnolgica han modificado losmodos y las formas de comunicacin de todos los actores sociales. La sociedaddel conocimiento se asocia a los avances que permiten un modelo social basadoen la facilidad de acceso a la informacin y en nuevos modos de interrelacinindividual y grupal. Pero no hay comunicacin sin contenido. Y el contenido sloes vlido si se entiende.

Han cambiado los soportes y han evolucionado los procesos. Internet es lanueva herramienta, el nuevo lugar de encuentro que ha modificado la forma deentender y entablar la comunicacin. El mvil es cada vez ms visual. El ordena-

dor y el televisor convergen para integrarse. Los diarios se reinventan. Las rela-ciones sociales se trasladan a entornos virtuales. El consumidor es cada vez msexigente y proactivo. Las entidades no esperan a sus pblicos sino que salen a suencuentro. Los jvenes se concentran ante una pantalla porttil en la que indi-vidualizan su consumo de productos comunicativos mientras comparten virtual-mente sus experiencias con sus amigos. La red permite estar en varios lugares yen varias actividades simultaneamente. Internet en el telfono porttil lo permite,adems, de forma permanente mientras cambiamos de ubicacin. odo se esttransformando a una velocidad vertiginosa de la que muchas veces no somosconscientes porque vivimos cada instante de ese cambio. Pero la esencia de la

comunicacin organizacional sigue siendo la misma: transmitir una identidad yempatizar para generar la reaccin deseada.

El reto para los gestores de comunicacin es la eficacia del proceso comunica-tivo y saber entender las transformaciones para reajustar las dinmicas de plani-ficacin e implementacin. En este caso el planteamiento de partida es sencillo:si las formas de comunicacin social se alteran, las formas de comunicacin delas organizaciones como actores sociales tambin se alteran. La parcelacin de lasestrategias comunicativas no encaja con la evolucin de la comunicacin, cadavez ms relacional y dialgica; cada vez ms entre iguales; cada vez ms en entor-nos circulares en los que la posibilidad de respuesta o reemisin de mensajes ya no

hace indispensables a los medios de masas como vehculos distribuidores.


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La gestin de la comunicacin en las organizaciones ha de plantearse desdeuna perspectiva integradora. Ningn departamento sobra y todos hacen falta,pero la sinergia es mayor cuando se suman las fuerzas. Los compartimentosestancos estn justificados en contadas ocasiones. En comunicacin se nece-

sita un gestor global y muchos especialistas. El marketing sin la comunicacinse queda en planificacin analtica. Las relaciones con los pblicos necesitanuna identificacin previa de los interlocutores, sus necesidades, sus caractersti-cas, sus hbitos. La informacin se vincula a la realidad pero encierra dosis depersuasin porque se elabora pensando en atraer la atencin del receptor. Losmedios de masas gestionan credibilidad como forma de mantener relacionesestables con sus pblicos, y deslizan entre sus criterios de seleccin de noticiasla necesidadede atender informativamente reas geogrficas que resultan atrac-tivas como mercado. Lapublicityrefuerza las actuaciones de marketing que seejecutan desde relaciones pblicas y se basa en las rutinas y las convenciones

periodsticas. odo est interrelacionado, por lo que no necesitamos engrana-jes girando simultaneamente. Necesitamos un mecanismo en el que todas laspiezas encajen sincronizadas para una gestin perfecta.

En la vida comn siempre hay una intencin en nuestros actos comunicativos:provocar la risa o causar espanto; hablar mucho sin decir nada o decir apenasnada con mensajes cargados de intencionalidad y significado; promover afectos oevidenciar rechazo; preguntar para saber o preguntar para saber si saben; manifes-tar adhesiones o provocar reacciones concretas. Consciente o inconscientementela comunicacin siempre tiene una intencin. En el mbito de la organizacio-nes, tambin. El objetivo determina el proceso a seguir. Y el objetivo siempre se

reduce a uno: entablar una comunicacin eficaz.Gestin de la comunicacin en las organizaciones se estructura en nueve cap-

tulos que repasan uno a uno los diferentes aspectos que es necesario tener encuenta para comprender, planificar y desarrollar una gestin comunicativa eficaz.Los modelos de organizacin a travs de las teoras de las escuelas clsica, derelaciones humanas y sistmica marcan el punto de partida en el primer captulo,

junto al anlisis de los cinco modelos de comunicacin que se aportan desde lasrelaciones pblicas.

La identidad y la imagen corporativa, el proceso de construccin de logotipoe imagotipo, la reputacin y la responsabilidad social corporativa ayudan, en el

captulo 2, a dejar fijado el marco conceptual antes de adentrarse en la estruc-tura del plan global de comunicacin, las claves para el diseo de estrategias,los modelos de evaluacin de las acciones y las funciones del Departamento deComunicacin y de su mximo responsable, el director de comunicacin, quevertebran el captulo 3.

La comunicacin interna se desarrolla ampliamente en el captulo 4 a travsdel estudio de los flujos, los canales, los soportes y los mensajes; las claves delplan de comunicacin interna, la revisin de las principales herramientas y losmodos de control de la efectividad de las acciones desarrolladas. La comunicacininterna se complementa con la externa, en este caso abordada en tres bloques

que permitan revisar el mix de la comunicacin de marketing y la gestin de la


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Introduccin


propia organizacin como marca en el captulo 5; las tcnicas de comunicacinorganizacional y de marketing en el captulo 6: relaciones pblicas, publicidad,promociones, relaciones con los medios, venta directa, protocolo, informacinen medios propios, discurso y lobbying; y la comunicacin de la organizacin en

internet en el captulo 7, en el que se abordan las relaciones virtuales pero tam-bin la necesidad de familiarizarse con conceptos como arquitectura, usabilidad,accesibilidad, posicionamiento en buscadores como elementos imprescindiblesen la correcta gestin de la comunicacin de las organizaciones 2.0 en internet yen los terminales de telfono mvil.

La propuesta de aportar todos los ngulos necesarios para una correcta gestinde la comunicacin organizacional incluye tambin el estudio, en el captulo 8,de los stakeholders y comunidades a las que nos dirigimos, las tcnicas de seg-mentacin de pblicos; y las clasificaciones de los grupos de individuos a los quese orientan las acciones de comunicacin. El ltimo captulo revisa las actuacio-

nes que es necesario planificar para enfrentarnos a situaciones que amenacen laimagen o el funcionamiento de la organizacin en lo que se denomina comuni-cacin preventiva o estrategias para situaciones de crisis.

Este libro parte de que las organizaciones son el resultado de su comunicacincon el entorno y consigo mismas. Su objetivo es aportar una visin global yunitaria de la gestin de la comunicacin interna y externa en las organizacionescomo modo de relacionarse con todos sus pblicos con informaciones, mensa-

jes y acciones que redunden en un posicionamiento y una reputacin positiva.Y que faciliten la reaccin programada: compra, voto, empata, adhesin Elpblico al que van dirigidas estas pginas son todos aquellos que desean aproxi-

marse a la comunicacin en las organizaciones de una forma sencilla pero rigu-rosa, convencidos de que comunicar no es emitir, sino conseguir que nos atien-dan y que nos entiendan.Y para esa tarea, paradjicamente, es indispensable comenzar por el final: enten-

der la comunicacin.


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1.

La comunicacin en las organizaciones

Las actuaciones en comunicacin en las organizaciones se han multiplicado;

los soportes y las posibilidades de respuesta del pblico, tambin. Los depar-tamentos clsicos de proyeccin, de organizacin y producto, de identidad ymarca, han transformado sus estructuras y reformado sus mbitos de actuacin;han ampliado la nmina de expertos y han asistido a una permeabilizacin entreellos que permite hablar de la necesidad de reorganizarse en el mismo sentidoque han vivido las empresas de comunicacin informativa al dejar de elaborarproducto para un slo soporte, convertirse en multimedia y reorganizar el tra-bajo en redacciones abiertas que comparten recursos y funcionan de forma nicae integrada, pero manteniendo las especializaciones temticas y la diferenciacinde producto por soportes.

Comunicacin es un departamento que ha ido ganando y consolidando suespacio en las organizaciones y que ha ido asumiendo y compartiendo activida-des con otras secciones, sobre todo Recursos Humanos y Marketing. La delimi-tacin de objetivos est clara: personal y clima laboral; relaciones comerciales,de promocin y de ventas; y comunicacin interna y externa. La compartimen-tacin de acciones y herramientas no tanto, porque se solapan y se comparten.

A modo de ejemplo: las labores de comunicacin en cualquier organizacincomienzan en el momento de su constitucin cuando hay que fijar la misin, lavisin y los valores; la fase de promocin del marketing es comunicacin per-suasiva y relaciones pblicas; la segmentacin minuciosa de pblicos es estudio

del mercado pero el objetivo es entablar relaciones duraderas e individualizadas;la publicidad es herramienta de marketing y apoyo de campaas informativasde divulgacin; la informacin se transmite directamente a pblicos masivos sinsoporte de los medios de comunicacin de masas porque la red permite a lasorganizaciones ser emisoras y crear medios propios; las relaciones informativasse manejan como parte de las relaciones pblicas pero las organizaciones prefie-ren encomendarlas a periodistas por su conocimiento de las rutinas productivasde los medios.

La comunicacin en las organizaciones est presente en todas sus actividades,del director general o presidente a las actuaciones de los miembros de base. Su

gestin responsable no puede desatender ninguna de las manifestaciones comu-


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nicativas, independientemente de cul sea la persona o el departamento sobre elque recaiga la responsabilidad de programarlas y ejecutarlas, porque entre todaslas reas o secciones de una organizacin ha de existir una dinmica interna deeficacia y de colaboracin en la consecucin de los objetivos fijados.

Los departamentos de Comunicacin y Marketing han vivido en competen-cia en el seno de algunas organizaciones en vez de hacerlo unificando sinergias.El marketing precisa comunicar para cumplir sus objetivos y la comunicacinnecesita planificacin estratgica en trminos econmicos y estudios de pblicoy necesidades. No tiene sentido levantar un muro que diferencie actividades ylimite la comunicacin a actividades externas de relaciones informativas con losmedios, o que deje las dinmicas de informacin interna como una funcin delresponsable de personal.

Las organizaciones actuales saben que el reto es superar la fragmentacin y sus-tituirla por la especializacin y la colaboracin interdepartamental. Se mantiene

la necesidad y la especificidad del marketing, de la publicidad, de las relacionespblicas, de la informacin, del protocolo, pero desde planteamientos abiertosque respondan a una nica estrategia de creacin de imagen, de valor, de repu-tacin. Y ms cuando la evolucin de los pblicos es hacia actitudes proactivascomo receptores y como emisores en tanto que consumidores y evaluadores deproductos y servicios.

La sociedad de la informacin y del conocimiento no se limita a avances tecno-lgicos ni a nuevos escenarios comunicativos, sino que exige frmulas renovadasde gestin de soportes y de contenidos. La comunicacin est en ese proceso detransformacin y cambio, de reformulacin de funciones y modos de relacio-

narse. Las organizaciones son espacios de comunicacin que tienen que adaptarsereajustando y fortaleciendo sus modos de comunicar porque cada vez se buscams el control de la imagen que se genera, y se trabaja ms por conseguir que larelacin con los pblicos se personalice en las formas y se estabilice en el tiempo.Desde entornos privados se apuesta por promover una percepcin externa posi-tiva de la actividad que se desarrolla o del producto que se gestiona. Desde lasesferas pblicas, se persigue promover la aceptacin social de las decisiones y losactos que se ejecutan. Y la ciudadana est ms y mejor formada y aumenta suparticipacin activa en la vida pblica.

En este entorno, la comunicacin organizacional se consolida como actividad

estratgica de modo que, como han ido anticipando Grunig y Hunt (1984), Reilly(1987), Pavlik (1987), Pearson (1989), Grunig (1992), Botan (1993), Fombrun(1996), Villafae (1998), Spicer (1997) o Xifra (2000), a travs de las relacionespblicas se convierte en una funcin directiva que trata de proyectar la identidadde las organizaciones en la esfera social mediante una estrategia de comunicacincoordinada (Sotelo, 2004: 53), y que estudia cmo se procesa el fenmenocomunicacional dentro de las organizaciones en el mbito de la sociedad global ycomo fenmeno inherente a la naturaleza de las personas y los grupos de personasque las integran (Krhling, 2003: 149).


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1.1. Comunicacin organizacional

La organizacin est inmersa en un sistema holstico, es decir, en un entornoen el que no puede plantearse actuar por s sola al margen del sistema medioam-

biental, social, econmico en el que funciona. Para esa interactuacin necesitaun flujo bidireccional de la comunicacin, necesita feedback con sus pblicos.Comunicar es ms que informar. Las dinmicas de comunicacin simplementebasadas en dictar rdenes responden a esquemas de organizacin autoritaria dedifcil encaje en las sociedades occidentales. La naturaleza de las empresas es dia-lgica (Llano, 1992) lo que hace necesaria una gestin que busque el equilibrio delas relaciones con los pblicos con modelos de gestin abiertos que se esfuercenen dar respuesta a las expectativas y demandas de esos pblicos (Stoker y usinski,2006; Baum, 2004; Steinmann y Zerfas, 1993).

La comunicacin como fenmeno social aplicada a las organizaciones provoca

un sistema peculiar caracterizado porque entre la organizacin, como emisor, ysus pblicos, como audiencia, se produce un intercambio de expresiones quese somete a los procesos de produccin y consumo de un servicio convertido enmercanca profesional y que consiste en facilitar, por el intercambio de datos codi-ficados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproduccin de cono-cimientos a propsito del acontecer social y material que compromete a la organi-zacin, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembrosde la organizacin y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas comoagentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales (Piuel, 2010: 92).

Los individuos han pasado de ser considerados receptores a asumir el papel de

gestores de la comunicacin que reciben y de la que emiten. El cambio ha hechovariar el modo de comunicar de los medios de masas (de discursivos a dialogantes)y los hbitos de sus audiencias; ha movido a reajustar las estrategias comercialesde mercado de transaccionales a relacionales; ha conducido a incorporar nuevosescenarios de comunicacin personal y masiva en, por ejemplo, las pantallas detelfono mvil. Las herramientas, los recursos, los procesos tradicionales no seinvalidan, simplemente se actualizan. La gestin de comunicar de las organiza-ciones, tambin.

Comunicar en y desde las organizaciones equivale a establecer un proceso deinteraccin social directo o mediado, pero tambin podamos intentar compren-

der la comunicacin organizacional como una disciplina o como un conjuntode tcnicas y actividades porque es el conjunto total de mensajes que se inter-cambian entre los integrantes de una organizacin y entre sta y sus diferentespblicos externos. Es un campo del conocimiento humano que estudia la formaen que se da el proceso de la comunicacin dentro de las organizaciones y entrestas y su medio, () y los conocimientos generados a travs de la investigacindel proceso comunicativo en la organizacin sirven para desarrollar una estrategiaencaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miem-bros y entre la organizacin y su entorno (Andrade, 2005: 15-17).

Comunica el flujo de mensajes; de todos los mensajes. De ah la necesidad

de coordinar y hacer confluir en un mismo objetivo las actuaciones de publici-


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dad, de relaciones pblicas, de informacin en medios de masas y en medios decomunicacin propios de la organizacin, y la gestin de relaciones en nuevosentornos virtuales. Las actividades de direccin, de mercado y de la organizacincomo entidad se proponen como referentes para una primera diferenciacin de

actividades de comunicacin de direccin, de marketing, y organizativa (Van Riel,1997 y 2003).1Partiendo de esta diferenciacin de Van Riel, la comunicacinorganizacional se responsabiliza de la gestin de la comunicacin organizativa yde la comunicacin de direccin, y comparte tcnicas con la comunicacin demarketing, segn la estructura de cada organizacin.Comunicacin organizativa: Denota, segn Van Riel, un grupo de activida-

des comunicativas heterogneas con pocos puntos en comn e incluye a lasrelaciones pblicas, los relaciones con las Administraciones Pblicas, las rela-ciones con el inversor, la comunicacin del mercado de trabajo, la publi-cidad corporativa, la comunicacin ambiental y la comunicacin interna.

Podramos incluir la informacin canalizada en medios de comunicacin dela propia organizacin y asociarla a todas aquellas actividades de comunica-cin interna y externa que, al margen de promover o estimular transaccionescomerciales, buscan proyectar la identidad de la organizacin, favorecer suposicionamiento y crear una reputacin positiva.

Comunicacin de direccin: La responsabilidad en comunicacin alcanzaa todos los miembros de una organizacin porque comunican a otros y secomunican entre s para alcanzar los resultados fijados y desarrollar unavisin compartida de la organizacin. Las relaciones directivas entre mandosde la misma organizacin y entre dirigentes de organizaciones colaboradoras

y de la competencia forman parte de las funciones de gestin de los mximosresponsables pero se canalizan a travs de comunicacin formal y comunica-cin interpersonal. Internamente, adems, a la direccin le atae garantizarque todos los miembros comparten visin y canalizan esfuerzos hacia losobjetivos fijados. Sin embargo, como apunta Van Riel (2003) la comunica-cin es demasiado importante para el xito organizativo como para dejarlaexclusivamente en manos de la direccin, por lo que son necesarios expertosque acten coordinadamente en su gestin.

Comunicacin de marketing:Se refiere bsicamente a las formas de comunica-cin que se utilizan para apoyar las ventas de bienes o de servicios. El objetivo

es la referencia porque la tcnicas utilizadas no excluyen ninguna posibilidadcomunicativa. En las 4Psdel marketing mix (product, price, placeypromotion)la promocin se identifica con las actividades de comunicacin de marketingque desarrollan las organizaciones para dar a conocer los mritos de sus pro-ductos (Kotler, 2002). El objetivo es la referencia porque las tcnicas utiliza-

1 La propuesta enlaza tambin con las dinmicas formativas de algunas universidadesnorteamericanas que concentran sus esfuerzos en talleres prcticos con sesiones de Orga-nizational Communication, Managerial Communication y Business Communication(LucasMarn, 1997: 104).


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das no excluyen ninguna posibilidad comunicativa: la persuasin directa depublicidad y propaganda; las relaciones pblicas como modelo de persuasinindirecta para destacar los beneficios del producto y estimular su consumo;las ventas directas, porque se basa en una comunicacin interpersonal; la

publicitycomo tcnica de relaciones pblicas para gestionar la comunicacininformativa de productos, ideas, personas o servicios; y la informacin deempresa que se canaliza en los soportes propios (web, revista) con formatoperiodstico al servicio de estrategias de marketing.

radicionalmente se ha vinculado la comunicacin organizacional con las rela-ciones pblicas porque esa ha sido su principal rea de gestin hasta hace unosaos, y en algunos manuales se usan como sinnimo. Ambas comparten origenen las prcticas de los agentes de prensa en Estados Unidos durante la segundamitad del siglo XIX, aunque se trataba de un trabajo que estaba ms al servicio de

personas que de organizaciones y con tcnicas que validaban cualquier actividadque significase una repercusin meditica favorable para quien los contrataba. Nodeja de ser curioso que esos primeros pasos de las relaciones pblicas se asocien auna etiqueta que remite a la prensa. En la terminologa de la actividad dominabala referencia al soporte de comunicacin porque la labor se centraba en conseguirnotoriedad en los peridicos. ambin por eso los primeros en ejercer como agen-tes eran periodistas.

Las dinmicas de libertad informativa y de comunicacin pblica que mar-caban la evolucin de Estados Unidos en las primeras dcadas del siglo XX y laprogresiva democratizacin de la sociedad a lo largo del siglo trasladaron a las

organizaciones la necesidad de justificar socialmente su actividad. El comporta-miento poco deontolgico que poda definir el trabajo de los iniciales agentes deprensa tuvo su contrapunto en un cambio de prcticas profesionales, a medidaque la profesin comenzaba a vertebrarse.

La primera agencia en Estados Unidos se crea en 1900, en Boston, Te PublicBureau, y en 1923 Bernays publica el primer tratado sobre las relaciones pblicas:Crystallizing Public Opinion. Eran aos en los que la preocupacin por la comu-nicacin en el espacio pblico en Estados Unidos se manifestaba en el auge delos cursos de oratoria para directivos. En Europa, los primeros tratados aparecendcadas despus, ya en la segunda mitad del siglo. Desde el punto de vista cient-

fico, las relaciones pblicas se analizan por primera vez en un congreso de sociolo-ga en ubinga (Alemania) a final de la dcada de los 20. El desarrollo profesionaly acadmico se hizo esperar hasta despus de la II Guerra Mundial.

En Espaa los primeros pasos se dan en la dcada de los 50 (Noguero i Grau,1995). La primera agencia, Sociedad Annima Espaola de Relaciones Pblicas, secrea en 1960, en Barcelona. Un ao ms tarde surge la Asociacin cnica de Rela-ciones Pblicas y, en 1965, la Agrupacin de las Relaciones Pblicas, casi a la vezque el Centro Espaol de Relaciones Pblicas, en 1966. Este mismo ao se celebrael I Congreso Espaol de Relaciones Pblicas y en 1969 el BOE recoge la creacinde la primera Escuela de Relaciones Pblicas, en la Universidad de Barcelona. El

registro oficial de tcnicos en Relaciones Pblicas se hizo esperar hasta 1975. En la


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Universidad, publicidad y relaciones pblicas han ido de la mano como titulacinnica; marketing se queda en las reas de empresa; el entretenimiento y la ficcinse concentran en la comunicacin audiovisual; y el relato de la actualidad, enperiodismo. El nuevo mapa surgido al final de la primera dcada de este siglo XXI

con la adaptacin de los planes de estudio a Bolonia ha permitido la aparicin denuevos grados en cine o en multimedia, por ejemplo. La publicidad se ha indepen-dizado y se ofrece como grado sin relaciones pblicas aunque ninguna Universidadha procedido al contrario y ha independizado a relaciones pblicas como ttulo.2

El cambio radical en la comunicacin organizacional se hace esperar hasta ladcada de los 80. Es consecuencia de las profundas transformaciones que supusoel paso de la dictadura franquista a un sistema democrtico con una ciudadanaque reestrenaba libertades sociales, informativas y econmicas. La evolucin tec-nolgica de finales de esa dcada y el aumento exponencial del nmero de mediosaparecidos desde mediados de los 70 forzaron que las organizaciones tuvieran que

adaptarse a las nuevas dinmicas de relacin social y muchas de ellas centrasensu actividad comunicativa en las relaciones con los medios, creando gabinetes deprensa. Los cambios en el modelo econmico provocaron un escenario competi-tivo de los principales agentes econmicos y promovieron el auge exponencial dela comunicacin comercial y de la publicidad. Debido a la ola de privatizacionesde los aos ochenta, el capital social de las empresas comenz a cotizar en bolsa.Desde una perspectiva comunicativa, esta situacin estimul a las empresas agestionar nuevas relaciones con sus pblicos, lo que deriv en una especializacincomunicativa que permitiese a las entidades atender las demandas de inversores,accionistas, analistas y de la comunidad financiera.

A medida que se acercaba el final del siglo, la regulacin de los mercados finan-cieros y las normativas para una mayor transparencia en las Sociedades Annimasy en las Administraciones marcaron tendencia hacia una dinmica organizacionalpreocupada por las prcticas de buen gobierno corporativo, orientadas a hacer dela responsabilidad social una sea de identidad y a incorporar la reputacin comoestrategia. Internamente, los estudios que vinculan la satisfaccin laboral a lamejora de la productividad reforzaron la necesidad de gestionar la comunicacincomo resorte clave en el funcionamiento y la proyeccin de las organizaciones.

De un modo global, tomando como barmetro la investigacin sobre relacio-nes pblicas, la primera mitad del siglo XX concentr el inters de la actividad

comunicativa de las organizaciones en la importancia global de la comunicacincomo medio. El estudio de los canales de comunicacin, el clima comunicativo,el anlisis de las redes de trabajo y el estudio de la comunicacin entre superio-res y subordinados son las consideradas entonces reas de investigacin sobre lacomunicacin organizacional (Lucas Marn, 1997).

Las aportaciones de Simon (1945) y de Bavelasy Barrett (1951) perfilan a lacomunicacin como el proceso que permite a la gente orientar sus conductas y el

2 Segn los datos oficiales disponibles en la web del Ministerio de Educacin enjunio de 2011.


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proceso por el que los miembros de una organizacin juntan informacin sobreella y los cambios que en ella se produzcan. Las tensiones polticas y econmicasde la segunda mitad del siglo XX, la profunda transformacin social con nuevosmodelos o espacios de participacin pblica de los ciudadanos, el papel ms

activo de los consumidores, las voces organizadas de las minoras generaron lanecesidad de que la comunicacin de las organizaciones se basara en prcticas debuena voluntad y comenzara a tener un carcter estratgico para ayudar a mejorarlas relaciones de la organizacin con su entorno. A modo de etapas diferenciadas,podemos recurrir a la sntesis de Sotelo, que diferencia cinco argumentos paraexplicar el nacimiento y el desarrollo de la comunicacin organizacional a lo largodel siglo XX (2004: 36-37):

a. El reconocimiento del Derecho Universal a la Informacin.b. La consolidacin del entorno de la comunicacin pblica como principal

espacio de construccin social.

c. La democratizacin de las sociedades y la mayor participacin social delos ciudadanos.

d. La generalizacin de la economa de mercado y el auge de la comunicacin.e. La aceptacin general de la responsabilidad pblica de las organizaciones.

Las organizaciones del siglo XXI, marcadamente las empresas, se gestionanatendiendo ms a criterios prioritarios que los meramente econmicos. Actande este modo movidas, principalmente, por las prcticas de transparencia enmercados competitivos, la necesidad de potenciar el compromiso social de lasempresas para mejorar su imagen, la gestin de la confianza y la reputacin como

intangibles que introducen valor al producto por su influencia en los niveles deaceptacin y demanda, el mapa econmico internacional desregularizado y latendencia de las empresas a la concentracin transnacional.

Esta transformacin econmica y social provoca que la comunicacin comiencea incorporarse como una tarea especfica de contenido transversal en la organiza-cin y se vayan consolidando los departamentos de comunicacin encargados degestionar todas las formas y herramientas de comunicacin en todos sus sopor-tes, al servicio de estrategias globales de marketing o como acciones puntualesinternas o externas de relaciones pblicas, relaciones virtuales, publicidad, infor-macin y flujos interpersonales. Es decir, se consolida la comunicacin organiza-

cional como cualquier manifestacin interna o externa, relacional o transaccional,divulgativa o persuasiva, que se desarrolla eno desdelas organizaciones.

1.2. Los modelos de organizacin

Las sociedades modernas son tambin sociedades de organizaciones ya que estees el modo elegido por sus miembros para agruparse. Las organizaciones hanformado un entramado complejo, enmaraado, que comenz a explorase comombito multidisciplinario desde diferentes reas hasta que la eora de la Orga-

nizacin determin un campo concreto de abordaje. Las teoras organizacionales


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condensan las distintas explicaciones que permiten dibujar la evolucin de losmodelos de organizacin y de los modelos productivos. Las clasificaciones sonmltiples pero convergen en tres escuelas referenciales que sirven para explicarsomeramente las organizaciones como entidades: la Escuela Clsica, la Escuela

de Relaciones Humanas y la Escuela Sistmica. Acudir a estos modelos de estu-dio de las organizaciones es un referente necesario en la comunicacin organi-zacional porque sta requiere siempre conocer el enfoque directivo utilizado enla gestin de la organizacin y su estructura, de modo que pueda determinarsecmo se relacionan sus miembros y cuales con los flujos y modelos de comuni-cacin dominantes.

1.2.1. Escuela Clsica

Se desarrolla en el primer tercio del siglo XX como respuesta a las necesidadesde adaptacin de las organizaciones (fundamentalmente empresas) a las necesi-dades de la nueva sociedad industrial. Entiende la organizacin como un sistemargido y jerrquico en el que las unidades y referencias de mando y de tomade decisiones estn muy marcadas. Cada trabajador tiene un superior del quedepende y de cada superior no depende ms de media docena de trabajadores.Las tareas y funciones del trabajo se disean para conseguir los objetivos globalesde la organizacin sin margen para propuestas personales.

Las aportaciones del estadounidense Frederick Wilson aylor, el psiclogoalemn Max Weber y del ingeniero francs3Henry Fayol son la base para aproxi-

marse a la denominada Escuela Clsica de la Organizacin a travs de las tresteoras sobre las que se sustenta: eora de la Administracin o de la Organiza-cin Cientfica, eora de la Burocracia y eora de la Organizacin Formal. Estavisin clsica se caracteriza por el dominio de la racionalidad del individuo comoingrediente de planificacin, lo que convierte al trabajador en una pieza econ-micao, si se prefiere, en un hombre econmico. O, incluso, en una terminologaque hibrida las dos anteriores, en un hombre pieza: las organizaciones son comouna mquina en la que se controla, planifica y maneja el funcionamiento global yde cada uno de sus engranajes. Por eso, la teora de aylor, el estructuralismo de

Weber y las aportaciones de Fayol han sido etiquetadas como las doctrinas que

amparan la teora de la mquina (Katz y Kahn, 1978).aylor (eora de la Organizacin Cientfica) aboga por el anlisis minucioso

y cronometrado de la actividad de la organizacin de modo que, imitandoel modelo cientfico, primero se observe y se analice cada tarea y despus sedecida cmo y quin la ejecuta. Las tareas de planificacin y ejecucin sedeben desarrollar de forma separada para que cada trabajo sea un proceso deproduccin planificada para la optimizacin de recursos humanos, de infra-estructuras y de materiales. Propone un control o supervisin del trabajo con

3 Aunque nacido en Estambul, urqua.


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estndares de produccin mnimos y premios o incentivos a los que se ajusteno superen esas previsiones.

aylor acude a la cienciafrente al mtodo emprico como referente en eldiseo de las operaciones de trabajo. La tarea est definida y el tiempo de eje-

cucin est tasado. El trabajador ha de actuar para realizar la tarea en el modoy en el tiempo establecido. La propuesta se basa en aumentar la productividadpara abaratar costes e impacto sobre el consumidor; busca la rentabilidad deltrabajo pero descuida la satisfaccin del trabajador en la realizacin de lastareas.

Weber (eora de la Burocracia) aborda el comportamiento de las organizacio-nes con planteamientos estructurales y un funcionamiento racional y planifi-cado, sin mrgenes a otro modo de definicin de la forma de hacer las cosas.Es decir, normas detalladas de actuaciones rutinarias y, por tanto, colecti-vas y reiteradas que permiten el control del proceso a la vez que garantizan

su funcionamiento.En el paso de la sociedad tradicional a la sociedad moderna, la racionalidad

se impone como referente en la produccin (sociedad capitalista), en la admi-nistracin (sociedad burocrtica) o en la poltica (sociedad democrtica). Demodo sinttico, para Weber la modernidad se plasma en las organizacionescon la burocracia como referente de comportamiento: autoridad jerrquica,competencias bien definidas, reglamentos, seleccin formal de los operarios,estabilidad en el puesto y retribuciones fijas, carrera profesional, y actividadlaboral marcada por rigurosa vigilancia administrativa.

Fayol (eora de la Organizacin Formal) ampla la racionalizacin del trabajo,

propuesta por Weber, a la racionalizacin de la administracin de las perso-nas. Se basa en el anlisis del comportamiento gerencial y en el diseo delineamientos que permitan administrar organizaciones complejas en las quelos intereses comunes (de la organizacin) primen sobre los individuales (delos empleados) y fomenten el espritu de equipo. La actividad de la organiza-cin y de sus miembros se disea pensando en acciones basadas en la divisindel trabajo; en organigramas en los que hay una direccin nica con autori-dad formal y en los que las jerarquas y los liderazgos estn muy definidos, demodo que se acta con una slida disciplina para que se cumplan las normasy los acuerdos. ambin se alude a un modelo de gestin en el que el trabajo

se compensa equitativamente y en el que el trabajador tiene bien definidocul es la nica referencia de mando. El funcionamiento se basa en que cadaobrero debe ocupar la posicin ms adecuada y en que el material y los traba-

jadores han de estar siempre en el lugar y en el momento oportunos.

En la Escuela Clsica la comunicacin formal se concentra en mensajes deactuacin que siempre van desde la direccin a los trabajadores. Se transmitenrdenes, por lo que no se plantea la posibilidad de establecer canales de retornocomunicativo. La capacidad de iniciativa reside en la organizacin; el individuo secontempla como una unidad programable y de l se espera un comportamiento

mecanicista para resolver la tarea programada e individual como pieza del engra-


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naje diseado. Por eso, se evita que exista comunicacin ascendente y se dificultala comunicacin horizontal, entre iguales, que podra alimentar rumores e infor-maciones no controladas por la direccin.

El modelo vertical descendente permite a los mandos conocer en todo momento

los mensajes que fluyen hacia los subordinados pero renuncia a conocer posiblesdisfunciones en el seno de la organizacin que podran ser identificadas a travsdel retorno informativo de sus miembros. En la prctica, impedir los flujos hori-zontales es una tarea imposible, porque cuando se cierran los canales de comu-nicacin formal se abren los mecanismos de comunicacin informal, y ms, enorganizaciones laborales sometidas a un frreo control del trabajador en las queesa excesiva estructuracin del trabajo acaba por provocar situaciones de insatis-faccin (Grunig y Hunt, 2003).

1.2.2. Escuela de Relaciones Humanas

El racionalismo que caracteriza la concepcin clsica de las organizaciones dejafuera de toda consideracin la parte humana de los trabajadores y los afectossociales como ingrediente que influye en la productividad. La Escuela de las Rela-ciones Humanas surge a partir del estudio de George Elton Mayo sobre las rela-ciones humanas en entornos laborales y contina con las aportaciones de ChesterBarnard (1938). Se suman, poniendo el punto de inters en los recursos humanos,la eora de la Jerarqua de las Necesidades humanas, de Abraham Maslow, y lasaportaciones de McGregor (eora de los modelos X e Y).

Mayo, junto a Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, abrieron entre 1927y 1932 una lnea de investigacin a partir de la observacin de los trabajadoresde Western Electric Company, en Hawthorne, Illinois (USA). Frente a la propuestaclsica del control total de la organizacin y sus miembros, la teora de las rela-ciones humanas defiende que la productividad aumenta cuando el trabajador sesiente reconocido y estimulado en su entorno, pero aumenta globalmente, yaque si algn miembro se excede en sus niveles de productividad podra ser recha-zado por el grupo, lo que evidencia la importancia de las relaciones sociales enlas organizaciones en lugar de relaciones econmicas de la teora de la mquina(Grunig y Hunt, 2003: 376)

Mayo destaca el trabajo como una actividad de grupo (frente la visin de sumasindividuales de la Escuela Clsica), apela a la motivacin y la participacin comoestmulos que integran al trabajador en la organizacin y aumentan su rendi-miento en el entorno laboral, y define al trabajador como un ser social que buscarealizarse en los trabajos que desempea, lo que supone un cambio respecto a laconsideracin del trabajador como un ente econmico (hombre mquina) quedominaba en el modelo anterior.

Sin embargo, los tericos de las relaciones humanas no renuncian al control ya la estructura jerrquica del organigrama de mando. Su intencin era intercam-biar una comunicacin expresiva y un tratamiento humano relaciones huma-

nas por el cumplimiento de las restricciones de la organizacin, en lugar de


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intercambiar dinero por cumplimiento como en la teora de la mquina (Grunigy Hunt, 2003: 376).

Barnard fue quien propuso una comunicacin expresiva. Presidente de unacompaa telefnica (Te Jersey Bell elephone Company), public en la editorial

de la Universidad de Harvard en 1938 el libro Te Functions of the Executive, enel que asciende la comunicacin para situarla al lado de la direccin de las orga-nizaciones, y propone que en vez de indicaciones de cmo hacer mejor el trabajose enven a los empleados mensajes para sentirse mejor en su puesto laboral ypara que identifiquen a la organizacin como algo similar a una familia feliz. Las

jornadas de puertas abiertas o las reuniones informales de empleados y directivosfuera de las instalaciones de la empresa no son innovaciones de las polticas de lasempresas modernas del siglo XXI sino propuestas que Barnard lanzaba en 1938como ejemplo de actividades importantes en las organizaciones.

Maslow va un poco ms all de las aportaciones de Mayo al hablar de la necesi-

dad del hombre social de realizarse en el trabajo, lo que marca an ms distanciacon el modelo de organizacin de la Escuela Clsica que considera a sus miem-bros como sujetos econmicos. ambin introduce un elemento de diferenciacinsobre la teora de relaciones humanas al apostar por la necesidad de ms autono-ma del trabajador a travs de una implicacin real en la organizacin y unadescentralizacin de la toma de decisiones de mando. Maslow (1943) vincula lamotivacin a las necesidades de las personas, jerrquica y progresivamente defini-das en la conocida comopirmide de Maslow: primero, en la base, las fisiolgicas,despus las de seguridad y a continuacin, por orden ascendente, de afiliacin,las personales o de reconocimiento y las de autorrealizacin o autosuperacin.

Fisiolgicas, seguridad, afiliacin o sociales y personales o de reconocimiento sonnecesidades de dficit; es decir, que pueden ser satisfechas y que el individuopersigue en cuanto tiene cubiertas las anteriores. La cspide de la pirmide sonlas necesidades de ser, un impulso continuo.Adems de los aportes motivacionales de Maslow, la teora de recursos huma-

nos se caracteriza por defender un giro hacia organizaciones menos estructuradas,en las que sus miembros aumenten la participacin como una responsabilidadcompartida. La teora de la motivacin (o de los dos factores o factor dual) deFrederick Herzberg; los cuatro sistemas de direccin de Renis Likert (arbitraria oautoritaria coercitiva; arbitraria o autoritaria benevolente; consultiva; participa-

tiva); o las teoras X e Y de Douglas MacGregor son buena muestra de ello.4McGregor contrapone la visin tradicional de la direccin como estamento

jerrquico de control frreo y la visin progresista basada en intereses y necesida-

4 En la evolucin de estos planteamientos son referenciales las teoras de C. Alderfer(eora de ERG: necesidades de existencia, relatividad y crecimiento), D. McClelland(eora de las necesidades secundarias o de las tres necesidades: motivaciones de afiliacin,logro y poder), J.S. Adams (eora de la Equidad), Vroom (eora de las Expectativas:motivacin, recompensa y logro), M.M. Csikszentmihaly (eora del Flujo), K. Tomas(eora de la Motivacin Intrnseca) y E. Locke (eora de la fijacin de metas).


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des de las personas, cuestionando la necesidad de una autoridad constante comoforma de control de los operarios o miembros de una organizacin. Polariza lasorganizaciones en dos supuestos posibles: reconoce la necesidad del esfuerzo ydel descanso, del trabajo y del ocio pero a travs de modelos antagnicos, el X y

el Y. El modelo Xdefine organizaciones autocrticas que parten de que la gentees por naturaleza perezosa y siente aversin al trabajo, que los trabajadores noson creativos y funcionan mejor bajo control, con amenazas y castigos; y que losempleados prefieren ser dirigidos para evitar asumir responsabilidades. El modeloYes una organizacin participativa que acepta que los miembros de la organiza-cin motivados pueden autodirigirse porque en condiciones adecuadas el trabajose acepta como algo natural que se desarrolla mejor de forma autnoma. Ladicotoma tuvo respuesta en Strauss y Sayless, que retomaron los postulados te-ricos de McGregor para proponer un punto intermedio: la teora Zdel compor-tamiento humano en la que se destacan que a todos nos gusta que se reconozca

el esfuerzo y el trabajo.En su teora bifactorial de la satisfaccin, Herzberg, junto a Mausner y Snyder-

man, distingue entre factores higinicos (extrnsecos) y motivadores (intrn-secos). En el primer grupo se incluyen los que pueden ser responsables de ladesmotivacin: condiciones laborales, salario, entorno fsico laboral, polticas deempresa, seguridad en el trabajo. En el segundo grupo estn los factores con-sustanciales al trabajo que pueden provocar satisfaccin: logro, responsabilidad,reconocimiento.

Desde la perspectiva de la teora de recursos humanos los flujos de comunica-cin son direccionales, ya que se tiende a un modelo de comunicacin abierto y

franco. Las dinmicas de cooperacin y de socializacin de relaciones laboralespermiten al trabajador ser escuchado, participar proponiendo y no slo acatandordenes o asumiendo planificaciones prediseadas. De este modo, la comunica-cin horizontal entre iguales y la posibilidad de establecer retorno en los flujos deinformacin de la direccin a los trabajadores se incorporan como definitorios delmodelo de organizacin.

1.2.3. Escuela Sistmica

Un sistema es un conjunto organizado de partes que interactan entre s. Lasorganizaciones son por s mismas un sistema compuesto por subsistemas (depar-tamentos, por ejemplo) interrelacionados entre s de modo equilibrado. Y, a lavez, las organizaciones son parte del sistema global que significa el entorno en elque actan. No hay una nica teora valida para todas las organizaciones porquesu estructura, sus modelos de comunicacin y de relacin con sus miembrosestarn influidos por el entorno en el que desarrolle su actividad y por el nivel depreparacin de sus integrantes. Sistema proviene de la palabra systma, que a suvez procede de synistanai(reunir) y de synistmi(mantenerse juntos) por lo que esposible seguir el rastro del trmino desde la filosofa de Aristteles o Anaxgoras.

Aunque la eora General de Sistemas arranca a mediados del sigo XX con las


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aportaciones del bilogo Ludwing von Bertalanffy,5 George Wilhem FriedrichHegel (1770-1831) dej claro un siglo antes que el todo es ms que la suma delas partes, que el todo determina la naturaleza de las partes y que las partes estndinmicamente interrelacionadas o son interdependientes y no pueden compren-

derse si se consideran en forma aislada del todo.La eora General de Sistemas considera a los sistemas sociales como entidades

vivas, cambiantes, complejas y particulares que no pueden ser estudiadas desdela concepcin mecanicista de las ciencias exactas ni como entidades que slopueden ser abordadas por una ciencia. Propone teoras interdisciplinarias paraproblemas que trascienden del mbito de cada ciencia, de modo que se tiendaa anlisis no aislados. El enfoque sistmico defiende que todo fenmeno formaparte de uno mayor. De esta manera, en un proceso de evolucin terica, lasredes de individuos coordinados espacial y temporalmente se nos aparecen comosistemas sociales bien establecidos, comnmente conocidos como organizaciones

(Lucas Marn, 1998: 58).Las propias organizaciones, como sistemas que son, estaran formadas por la

interaccin interna de sus miembros y, a la vez, inmersas como subsistema o parteen un sistema en interaccin con sus pblicos externos y otras organizaciones. Susmiembros se diferencian del hombre econmico o hombre mquina de la escuelaClsica y del trabajador que se realiza en su entorno laboral; se perfilan comoentes complejos en organizaciones complejas que confirman el entramado social.

La propia Escuela Sistmica no se presenta como una alternativa a la EscuelaClsica o la Escuela de Relaciones Humanas sino que aporta un entorno inte-grador de ambas: lo que somos influye al entorno y el entorno influye en lo que

somos. Es por eso que sistmicamente no se establece una identificacin con unnico modelo de comunicacin sino que ste debe considerarse como una redde interacciones informativas con flujos y contenidos que dependen del entornoen que se dan las relaciones sociales y del modelo de organizacin concreto encada caso. Un sistema o subsistema en un entorno esttico tendr, en general,una estructura centralizada, formalizada, estratificada y menos compleja. Su sis-tema de comunicacin recalcar la comunicacin descendente desde la direccina los empleados. () El sistema o subsistema en un entorno dinmico otorgarautonoma a los empleados y comportar un sistema de comunicacin simtricoy abierto. Habr ms comunicacin horizontal y entrecruzada que en la organiza-

cin ms estructurada (Grunig y Hunt, 2003: 379).

1.3. Los modelos de comunicacin

Gestionar la comunicacin de las organizaciones requiere dominar las tcnicas,las estrategias y las herramientas que permitan planificar e implementar con xitoacciones que posibilitan conseguir los objetivos fijados. Pero la prctica de la

5 http://www.bertalanffy.org/


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comunicacin tambin necesita un referente terico que va ms all del anlisisconceptual de cada uno de los pasos o integrantes de esa accin de comunicar;necesita conocer a fondo las teoras que definen el sujeto sobre el que se inter-viene, la organizacin; sobre el fenmeno que se produce, la comunicacin; y

sobre el actor que pretende influir o atraer, los pblicos.La gestin de la comunicacin es la aplicacin prctica de tcnicas y habilida-

des de comunicacin pero necesita complementarse con conocimientos sobre elcomportamiento de las organizaciones y con una actualizacin constante sobreel entorno de la entidad que se gestiona. Es imprescindible conocer a fondocmo funciona de una forma genrica aquello sobre lo que se interviene. Hayconceptos que no son especficos del Departamento del Comunicacin peroque se hace necesario conocer para saber cmo se estn usando en la organiza-cin sobre la que se pretende comunicar: motivacin, negociacin y resolucinde conflictos, liderazgo, satisfaccin en entornos laborales, burocracia y estruc-

turas organizacionales, clima laboral, comportamientos de grupo y en equipo,gestin de cambios.

Las interpretaciones tericas sobre la comunicacin obligan a una mirada plu-ridisciplinaria que combine las aportaciones de las Ciencias de la Comunicacincon los postulados propuestos, principalmente, desde la psicologa, la antropolo-ga, la lingstica, y la sociologa. El esquema bsico de la comunicacin est en elencadenado orador-discurso-auditorio de los planteamientos fundamentales dela retrica de Aristteles que, como recuerda Martnez Solana (2004: 34), sirvenpara identificar periodismo, publicidad y propaganda en los factores de la retricadiscursiva de los clsicos: de los argumentos suministrados mediante el discurso

hay tres especies, pues unos residen en el carcter del habla, otros en poner encierta disposicin al oyente, otros en el mismo discurso, por lo que demuestrao parece demostrar. Pero seguramente la eora de los juegos y la eora delas probabilidades son de utilidad para comprender mejor las dimensiones de loque significa el paradigma de Laswell (1948)6y las incorporaciones que proponeSchramm un ao despus para incidir en la capacidad de respuesta del receptor,la bidireccionalidad de la comunicacin.

La teora matemtica de la informacin (Shanon y Weaber, 1949), las variacio-nes sobre el paradigma de Laswell (1948), las incertidumbres de la percepcin deMoles (1966), la eora de la Decisin (Resnik, 1988), la aportaciones sobre las

mediaciones y la transformacin de la representaciones (Martn Serrano, 1986;Martn-Barbero, 1987) son referentes necesarios para entender a fondo la comu-nicacin organizacional, independientemente de que se aborde desde una posturafuncionalista (la comunicacin es un circuito de interaccin y retroalimentacinconstante entre emisor y receptor) o desde una postura materialista (la comunica-cin forma parte del mercado cultural pero no transforma el sistema porque slopodra hacerlo un cambio estructural).

6 Q dice Q a Q por qu C y con qu E.


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Lattimore, Baskin, Heiman y oth han seleccionado nueve teoras necesariaspara comprender mejor el marco de actuacin de las relaciones de las organiza-ciones con sus pblicos. Su resumen es este (2007: 53):

Tabla 1. Teoras para gestionar las relaciones con los pblicos.

Teoras de lasrelaciones

Teora de lossistemas

Evala las relaciones y la estructura por cuanto serelacionan con el todo.

Teora situacional Afirma que las situaciones definen las relaciones.

Teoras delconocimiento y del

comportamiento

Teora delintercambio social

Pronostica el comportamiento de grupos eindividuos y se basa en los premios y costospercibidos.

Teora de la difusin

Sugiere que las personas adoptan una ideao innovacin importantes despus de haberrecorrido cinco pasos distintos: conciencia,evaluacin, rastro y adopcin.

Teora delaprendizaje social

Plantea que las personas procesan la informacina fin de explicar y prever el comportamiento.

Teora de laprobabilidadelaborada

Sugiere que la repeticin, las recompensas y losportavoces crebles influyen en la decisin que setomar.

Teoras de lacomunicacinmasiva

Teora de los usos ylas gratificaciones

Dice que las personas son usuarias activas delos medios con base en la gratificacin que lesproducen.

Teora delestablecimientode agenda

Sugiere que el contenido de los medios queleen, ven y escuchan las personas determinanlas agendas de las interacciones y de lo que sediscutir en la sociedad.

Teoras de resolucinde conflictos

Nueve estrategias

Contienda, cooperacin, complacencia, evasin,incondicionalmente constructivo, compromiso,con principios, ganar/ganar o ningn acuerdo,mediacin.

Fuente: basado en el resumen de Lattimore, Baskin, Heiman y Toth (2007). Elaboracin propia.

La comunicacin social aplicada en las organizaciones deviene en un inter-cambio de mensajes entre la entidad y sus pblicos que, segn apunta Piuel, sesomete a los procesos de produccin y consumo de un servicio convertido en

mercanca profesional. Este proceso consiste en facilitar, por el intercambio dedatos codificados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproduccinde conocimientos a propsito del acontecer social y material que comprometea la organizacin, y que es un universo de objetos de referencia frente al cuallos miembros de la organizacin y de la colectividad social necesitan ajustar susconductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales(2010: 92).

La evolucin de la gestin de comunicacin en las organizaciones se evidenciaen el cambio de modelo que define la prctica de las relaciones con los pblicos.

Abarca desde la propaganda de finales del XIX a las dinmicas actuales de acti-

vidad de pblicos y organizaciones como actores que se influyen mutuamente


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para conseguir cambios en sus conductas. Los cuatro modelos de referencia paralas relaciones pblicas propuestos por Grunig y Hunt en 1984 (ms el quintoincorporado despus por J. Grunig, L. Grunig y Dozier) se presentan como abs-tracciones, simplificaciones que siempre son parcialmente falsas porque siempre

dejan algo fuera pero que, como modelos, son una representacin de la realidadque sintetizan la forma en que se ejercen las Relaciones Pblicas.

Tabla 2. Modelos de relaciones pblicas.

Caractersticas Agente de prensa/Publicity

Informacinpblica

Asimtricobidireccional

Simtricobidireccional

Objetivo Desinformacin(propaganda)

Difusin de lainformacin

Persuasincientfica

Comprensinmutua

Naturaleza de lacomunicacin

Flujo unidireccional;toda la verdad no

es esencial.

Flujounidireccional;

la verdad esimportante.

Doble flujobidireccional;

efectosdesequilibrados

Doble flujobidireccional;

efectosequilibrados

Modelo decomunicacin

Fuente a receptor Fuente areceptor

Fuente-receptor conretroalimentacin

Grupo aGrupo, conretroalimentacin

Naturaleza de lainvestigacin

Escasa; recuento Escasalegibilidad ylectura

Formativa yevaluativa deactitudes

Formativa yevaluativa de lacomprensin

Principalesfigurashistricas

P.T. Barnum Ivy LedbetterLee

Edward L.Bernays

Bernays,profesores ydestacadosprofesionales

Fuente: Grunig y Hunt (1984). Elaboracin propia.

1.3.1. Modelo de agente de prensa/Publicity

Existe desde que existen los peridicos (McLung, 1937)7aunque Grunig y Huntlo datan a partir de 1850, cuando los primeros agentes de prensa comenzaron aejercer las relaciones pblicas. Es un modelo de comunicacin unidireccional dela organizacin a sus pblicos o a los medios. Los mensajes tienen una intencin

persuasiva y propagandstica. Incluso se puede considerar desinformativa porqueen ocasiones ofrecen informacin incompleta del producto, persona o servicioque promueven.

Los agentes de prensa trabajan principalmente en mbitos polticos y delespectculo; tienen como finalidad conseguir la notoriedad de su cliente atravs de apariciones en los medios de masas con temas favorables a su imagen;evitar las informaciones que pudieran considerarse negativas o lesivas y ofrecerinformaciones a los medios sobre un acontecimiento aunque no tenga intersinformativo.

7 En Grunig y Hunt (2003: 82).


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La vulgarizacin de la figura del agente de prensa se da a travs de lo queBarneys define como losspin doctor: agentes de prensa que abusan de las nuevastecnologas, con clientes que mayoritariamente son personajes pblicos implica-dos en asuntos judiciales, que tienden a actuar sin ningn escrpulo tico y que

contribuyen a una imagen distorsionada y negativa de las relaciones pblicas antela sociedad (Bernays; Barquero, 2008: 155). El modelo no tiene una metodologade trabajo especfica, aparte de la evaluacin de impactos a travs del resumen deprensa o el control de asistentes a un acontecimiento.

La Publicityha evolucionado para convertirse en una tcnica de gestin de lainformacin sobre personas, productos o servicios. La manipulacin intencionala modo de tcnica de desinformacin a la que se refera Grunig tiene cabida enel contexto social de finales del XIX pero ha desaparecido de las prcticas de rela-ciones pblicas imperantes en el siglo XXI. Hay intencionalidad publicitaria ypromocional en los actos depublicitypero las actuaciones se desarrollan siguiendo

pautas o cdigos de conducta profesional que alejan la labor del engao pre-meditado. Como se explica en el captulo 6, buena parte de las actuaciones de

publicityse dan en las relaciones informativas de las organizaciones y los mediosde comunicacin de masas, basadas en la necesidad de un compromiso mutuode confianza y veracidad de las informaciones suministradas por la organizacina los medios y por los medios a sus audiencias. Por eso puede considerarse que,en la prctica, actualmente las tcnicas de publicity tambin estn asociadas almodelo de informacin pblica.

1.3.2. Modelo de informacin pblica

Irrumpe en 1900 y es hegemnico en las primeras dos dcadas del siglo XX.Frente a la idea dominante de que lo mejor es que se sepa lo menos posible dela organizacin, Ivy Ledbetter Lee gestion la huelga de mineros de EE.UU.,en 1906, haciendo pblica una Declaracin de principios sobre su actividad:transmitir informacin veraz a los medios y a la sociedad. La postura de Ivy L.Lee,considerado uno de los precursores de las relaciones pblicas, transformaba elmodo de gestionar la comunicacin pero tambin la forma de comportarse lasorganizaciones. Su premisa era que si las tcticas de la organizacin tenan que

ser secretas porque podan daar su imagen si llegaban a conocerse, el caminocorrecto no era engaar y ocultar ese modo de actuar sino cambiarlo hasta lograrque pudiera contarse lo que hacan.

En el modelo de informacin pblica, la transmisin de informacin es elobjetivo central, lo que rebaja la intencionalidad persuasiva del mensaje. Lainformacin es completa, no hay ocultaciones deliberadas que puedan alterarintencionadamente el modo en que el receptor entiende el mensaje transmitido.Se establece a travs de flujos unidireccionales en una dinmica que incluyeconocer los criterios que definen la actualidad informativa, la elaboracin deinformaciones objetivas, y un compromiso tico en las relaciones con los medios.

La finalidad de transmitir informaciones veraces no sesgadas hace que se identi-


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fique con modelos de informacin de las administraciones pblicas y organiza-ciones sin nimo de lucro. Grunig y Hunt engloban en este modelo la actividadde los muckrakersaunque se trate de tcnicas periodsticas de investigacin dedenuncia de excesos en mbitos pblicos. El trmino, acuado con intencionali-

dad despectiva, qued como identificacin del periodismo de investigacin.

1.3.3. Modelo asimtrico bidireccional

Se desarrolla a partir de los aos 20 del siglo XX. Se basa en un flujo de comuni-cacin bidireccional (persuasiva) entre la organizacin y sus pblicos. Se usa pororganizaciones que buscan modificar el comportamiento de los receptores comoresultado de esa interaccin comunicativa pero que ellas mismas no modifican suconducta.

Para conseguirlo se investigan las actitudes del pblico hacia la organizacin y

se estudia cmo podran modificarse, por lo que se habla de una persuasin cien-tfica, ya que se usan los mtodos de estudio propios de las ciencias sociales antesde desarrollar la accin y, con finalidad evaluativa, una vez concluida.

1.3.4. Modelo simtrico bidireccional

Empieza a aparecer a partir de 1960 aunque no se consolida hasta finales delsiglo XX. Est considerado el modelo ideal en la prctica de las Relaciones Pbli-cas. Se basa en flujos de comunicacin bidireccional entre la organizacin y suspblicos para modificar la conducta de estos pero aceptando que el comporta-

miento de la organizacin tambin puede variar como resultado de las actuacio-nes de comunicacin desarrolladas. El objetivo de las relaciones pblicas es doble:modificar la conducta de ambos, organizacin y sus pblicos, procurando elentendimiento mutuo de los dos actores. Por eso, la investigacin se centra en lospblicos (cmo perciben a la organizacin y cmo reaccionan a sus propuestas),la organizacin (cmo puede o debe adaptarse a las reacciones de los pblicos) ylas relaciones pblicas (el grado de efectividad de las actuaciones desarrolladas enlos niveles de entendimiento entre la organizacin y sus pblicos).

El modelo simtrico bidireccional iguala el desequilibrio que se desprende delos otros tres modelos, ya que los tres comparten tcnicas y planteamientos para

conseguir manipular a los pblicos en beneficio de las organizaciones.

1.3.5. Modelo de motivacin mixta

En 1995, Grunig, su esposa Larissa Grunig y Dozier8propusieron un quintomodelo, denominado de motivacin mixta porque combina la simetra y la asi-metra bidireccional. Parten de que las organizaciones usan la persuasin para

8 Dozier, D.M.; Grunig, L.A.; y Grunig, J.E. (1995): Managers guide to excellence inpublic relations and Communications Management.Mahwah: Lawence Erlbaum.


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convencer a los pblicos pero tambin la utilizan los pblicos para convencer alas organizaciones. Ambos, pblicos y organizaciones, pueden ser descritos comoantagonistas cooperantes, titulares de intereses contrapuestos que les obligan amoverse en una zona de integracin en la que han de comunicarse en un modelo

bidireccional simtrico para negociar un acuerdo. Fuera de esa zona, cada uno deellos aplicar comunicacin asimtrica para hacer prevalecer sus intereses.

Grunig (2003: 38) evala la propuesta como un modelo ms cercano a la reali-dad pragmtica de la profesin y ms realista que los anteriores modelos porqueofrece una visin de conflicto en las relaciones pblicas que no siempre se refe-rencia, reclama la necesidad de coincidencia entre los intereses particulares de laorganizacin y de los pblicos pero no esconde que los objetivos de las relacionespblicas han de coincidir con los de la misin de la organizacin antes que conlos del pblico.


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2.

Identidad, imagen, reputaciny responsabilidad social

Ser, ser conocido, ser reconocido y ser valorado. Este encadenado de objetivos

es una evolucin conceptual que en la actividad de las organizaciones se mani-fiesta fundamentalmente en un cambio en las prioridades de gestin que handerivado de ocuparse de los smbolos a preocuparse por el posicionamiento o laimagen asociados al cumplimiento de las expectativas que la entidad genera.

La necesidad de individualizarse en entornos saturados de propuestas y confacilidades de difusin ilimitadas a travs de internet ha generado unas dinmicasorganizacionales basadas en la transparencia de decir lo que somos, lo que hace-mos y cmo lo hacemos, pero aadiendo tambin lo que esas actuaciones repre-sentan para los individuos. Esa actitud de gestin abierta y participativa deberatener como respuesta un incremento de los niveles de satisfaccin del pblico y

una mejor evaluacin de la honestidad de la organizacin que ajusta lo que pro-mete hacer a lo que realmente puede hacer.

La respuesta del pblico no slo se da cuando la organizacin mide la acep-tacin de sus actuaciones. Los comentarios en la red han universalizado el tra-dicional boca a boca sin perder fiabilidad. Los individuos tienen posibilidadde ser proactivos antes de convertirse en pblico de la organizacin cuandotoman como referencia los enjuiciamientos que otros usuarios han difundido.

Y, ya como pblico o como usuarios, pueden asumir la iniciativa de poner encirculacin su experiencia personal a travs de mensajes en los que compartencon otros usuarios su valoracin de la organizacin o de sus productos o de sus

servicios. La opinin de los usuarios ha ganado protagonismo en la construc-cin de la imagen de las organizaciones como complemento o referencia deverificacin de lo que las organizaciones transmiten y lo que de ellas transmitenlos medios de comunicacin.1

Organizaciones y pblicos mantienen relaciones bidireccionales en las quela identidad (lo que la organizacin transmite) y la imagen (lo que perciben lospblicos) se influyen mutuamente y se ven afectadas por la tendencia a gestio-

1 Los foros de usuarios de un producto o servicio en internet o los apartados decomentarios de usuarios en centrales de reserva o venta de productos son buena muestrade ello.


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Identidad, imagen, reputacin y responsabilidad social

nar la identidad como marca organizacional (o marca empresa) por la importanciaque ha conseguido la reputacin como intangible que permite alcanzar estatus obeneficios econmicos. Curras (2010), acude a Christensen y Askegaard (2001) yexplica esa relacin desde la perspectiva semitica del proceso de representacin de

Peirce: el objeto es la organizacin, pero se presenta indistintamente su personali-dad (identidad) como objeto y como signo que crea otro signo en quien lo recibe,el interpretante, que lo dota de significado (imagen). Son las inevitables referenciasa la semitica y a la lingstica para considerar el significante y el significado comopartes del signo y su referente (Saussure, 1983) e incluso al anlisis de las incerti-dumbres de la percepcin de Moles (1966) al asociar la imagen a la percepcincomo redundancia.

La diferenciacin de identidad e imagen est clara aunque al profundizar enlos conceptos y en las relaciones de dependencia entre ellos surge la necesidad deacotarlos y de revisar cmo interfieren con la cultura organizacional.

2.1. Identidad: visual, organizacional, corporativa

La identidad de la organizacin es el conjunto de seales que sta enva a lasociedad como elementos que la identifican. Es su representacin icnica (logo-tipo e imagotipo) ampliada a todos los actos de comunicacin personal o colectiva,mediada o directa; gratuita o pagada; soportes y contenidos; vertical u horizontal;en papel y en la web; escrita o hablada Es la personalidad de la organizacinproyectada a la sociedad. Es su esencia.

Mantener que imagen es lo mismo que identidad es como pretender equipa-rar producto y marca. El producto se destruye cada vez que se consume pero laimagen de ese producto permanece en la memoria y se convierte en el referenteque permite la reiteracin del proceso de consumo, que se inicia con la venta delproducto. Esta constatacin es el punto de partida para que se admita la necesidadde abordar la comunicacin como elemento clave en la creacin y difusin de suidentidad, y la necesidad de trabajar y de invertir en la construccin de una imagenporque de este modo la imagen mental colectiva de una marca, un producto, unaempresa, que es una emanacin psicolgica de estos, se convierte paradjicamenteen su propio instrumento estratgico de accin (Costa, 1992: 133).

Las estrategias de las organizaciones actuales han pasado de estar centradas enel producto a pivotar sobre las relaciones con sus pblicos. Con este cambio laidentidad del emisor cobra valor. La comunicacin refuerza as su funcin expre-siva, funcin no primaria que circula bsicamente por las capas connotativas delmensaje: mientras dice lo que se debe decir, el emisor se expresa, o sea, habla des (Chaves, 2005: 14). La organizacin controla y proyecta su identidad visualpara generar una imagen en los pblicos con los que se relaciona. Pero la iden-tidad no termina en lo visual porque tambin se ve influenciada por la imagenrecibida. La identidad se construye tambin con la forma en que los pblicosinternos (identidad organizacional) y los externos (identidad corporativa) se rela-

cionan con la organizacin.


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Identidad visual: Es la representacin grfica, los smbolos y seales que identifi-can a la organizacin. La identidad visual es el resultado de un discurso provo-cado, denotativo y connotativo, en el que confluyen lo que la organizacin dicey lo que quiere que se diga de ella. Es la creatividad, a travs del diseo, como

referencia comunicativa. ElArte Nuevopromovido por W. Morris a finales delXIX combate la decadencia expresiva y simblica, y promueve una revitaliza-cin de la artesana, la industria y el arte en un movimiento unificatorio que

junto a la tradicin taylorista americana, la tipificacin racionalizadora de vande Velde y Teo van Doesburg en Europa, y al carcter funcional y social delconstructivismo ruso (Gonzlez Solas, 2002: 38) confluye en la Bauhaus, laescuela de diseo y arte creada en 1919 por Walter Gropins, en Weimar (Ale-mania), y que constituy la cuna del diseo industrial y grfico, adems de seruna referencia en arquitectura. El auge de la identidad visual deriva del diseo,aunque la primera identidad corporativa es anterior y se remonta a los smbolos,

sistemas de comunicacin, catlogos y publicidad deAEG(Allgemeine Electri-citts Gesellschaft), la primera compaa industrial que contrat a un diseador,el arquitecto Peter Behrens, en 1907, para proyectar nuevas fbricas, aparatoselectrodomsticos y materiales de publicidad.2En las dcadas siguientes, lasgrandes marcas mundiales aportaron sus seas identitarias (Mercedes, Bayer,Danone) aunque no es hasta los sesenta cuando en paralelo con la extensin delestilo internacional en arquitectura, la arquitectura de las imgenes de empresaintegra tambin la modernidad grfica (Luptom-Miller, 1989; en GonzlezSolas, 2002: 39).

Identidad organizacional: Son los atributos duraderos que caracterizan a la

organizacin. Lo que sus miembros hacen y piensan de ella.Identidad corporativa: La organizacin gestiona el modo de presentarse y

proyectarse ante sus pblicos internos y externos. Su identidad corporativaincluye cmo se comporta, cmo se relaciona, cmo y qu comunica, lossmbolos que usa y los rasgos que la diferencian de otras organizaciones. Es elcarcter de la organizacin, por eso tambin se habla de personalidad corpo-rativa, definida por los atributos que individualizan a la entidad. La identidadcorporativa es la suma del comportamiento, la comunicacin y el simbolismoque definen a la organizacin (van Riel, 1997) a travs de sus acciones forma-les, promovidas por la organizacin, e informales, no controladas por ella. En

comunicacin, la organizacin planifica sus actuaciones y mensajes internos yexternos pero no puede sustraerse a lo que de ellas se comunique por canalesinformales internos, a lo que sus miembros transmitan al exterior y a lo queotras organizaciones comuniquen sobre ella. El simbolismo, que en ocasio-nes se identifica con la identidad, es una indicacin concentrada de lo que laorganizacin representa o quiere representar.

2 http://www.aeg-electrolux.es/node182.asp, donde se puede leer que el catlogo deAEGde 1896 ya llevaba 80 productos diferentes, entre ellos placas calentadoras, cafeteras elctri-cas y hervidores para huevos. () Desde 1994 la marcaAEGpertenece a Electrolux.


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Identidad, imagen, reputacin y responsabilidad social

2.1.1. Los smbolos: logotipo e imagotipo

La identidad visual est formada por dos unidades bsicas: el nombre y el sm-bolo. El nombre es la denominacin de la organizacin. Es el signo de identifi-

cacin bsica (Chaves, 2005) con contenido descriptivo, toponmico, simblico,acrnimo o patronmico. La versin grfica y estable del nombre es el logotipo; esdecir, la manera de expresar visualmente la denominacin de la entidad, su formavisual (Gonzlez Solas, 2002: 100). El logotipo es el nombre tratado y expresadotipogrficamente. El smbolo es el signo no verbal que se suma al nombre paraconfigurar la identidad: puede ser una figura abstracta o figurativa, un anagrama,una deformacin del logo, una mascota, un icono

El smbolo que acompaa al logotipo tambin se conoce como imago

la gestión de la comunicación en las organizaciones

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