la formación del siglo xxi
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Jornada: Jornada: FORMACIÓN DE ALTO IMPACTOFORMACIÓN DE ALTO IMPACTO
25 de Noviembre de 200325 de Noviembre de 2003
I. La Formación I. La Formación de Alto Impacto de Alto Impacto en el siglo XXIen el siglo XXI
VALOR
TIEMPO
Era Agraria
Industrialización
Intensificaciónde la información
Intensificación de la creación
LOS 5 VIRAJES EN EL MUNDO DEL TRABAJO
CAMBIO 1CAMBIO 1De estructuras organizativas y líneas jerarquizadas a una estructura que destaca el flujode valor, es decir, las actividades que constituyen el auténtico flujo del trabajo centradoen los productos y servicios a entregar al cliente. Este es el núcleo del negocio. En el nuevo mundo de trabajo:
el cliente es el centrola regla -lo que impera- es añadir valor a ese flujo
CAMBIO 2CAMBIO 2La complejidad cada día mayor del trabajo exige que:
cada profesional piense en términos de empresa. “Esto no me toca, no es mi responsabilidad”, no es ya una opción válidacada uno se responsabilice de la calidad y mejora continua de todos los procesos de la organización, ytrabaje en equipo, dada la complejidad de la tarea
LOS 5 VIRAJES EN EL MUNDO DEL TRABAJO
CAMBIO 3CAMBIO 3
De los métodos autoritarios y paternalistas a la participación como estilos degestión. Esto exige:
tener una visión integrada del negocio asumir la responsabilidad de satisfacer al clienteautodirigirseasumir tareas que antes realizaba el staff
LOS 5 VIRAJES EN EL MUNDO DEL TRABAJO
CAMBIO 4CAMBIO 4El ritmo trepidante de cambio crea un entorno de cambio permanente y aprendizaje. Laestabilidad ya no es la norma; lo es el cambio. Este exige ampliar las competencias.Cada uno tiene que ser más flexible y sentirse parte del continuo. Los que tienen másconocimientos y destrezas deben mantener adiestrados e informados a los demás, seano no sus responsables.
CAMBIO 5CAMBIO 5Tránsito a una organización más virtual. Las empresas tienden a deshacerse del trabajoque no les es esencial. Cada día son más las alianzas estratégicas y asociaciones. Eloutsourcing se percibe como una alternativa práctica para lograr algunos objetivosparciales y menos nucleares del negocio.
El contrato es de por vida.El contrato es de por vida.
Ir a trabajar es ir a la oficina...Ir a trabajar es ir a la oficina...
Si contribuyes, ascenderásSi contribuyes, ascenderás
Trabajar significa desempeñarTrabajar significa desempeñaruna tarea específica.una tarea específica.
ANTIGUAS CERTEZASANTIGUAS CERTEZAS NUEVAS REALIDADESNUEVAS REALIDADES
El empleo de por vida, incluso laEl empleo de por vida, incluso ladedicación completa ya no es ladedicación completa ya no es lanorma.norma.
Los profesionales trabajan enLos profesionales trabajan enuna compañía “virtual”.una compañía “virtual”.
Las relaciones jerárquicasLas relaciones jerárquicasfluyen libremente.fluyen libremente.
Trabajar significa ser parte deTrabajar significa ser parte deun proceso.un proceso.
Nueva visión de la formación en una economía basada en el conocimiento y el aprendizaje
VIEJA ECONOMÍAVIEJA ECONOMÍATitulación en 4 añosFormación como centro de costeMovilidad del alumnoEducación a distanciaCorrespondencia y vídeoTalla única para todoFormación “Just-in-case” (“por si acaso”)Aislados
NUEVA ECONOMÍANUEVA ECONOMÍACuarenta años aprendiendo...Formación como fuente nº 1 de ventaja competitivaMovilidad del contenidoAprendizaje distribuidoCentros multimedia alta tecnologíaProgramas “a medida”Formación “Just-in-time” (justo a tiempo)En Comunidades
ETAPAS DEL VALOR AÑADIDO
AñosVelocidad de
cambioPlazo
planificaciónEnfoque
estrategiaValoración
de empresaSector
expansivo
50/60Economíaestática 10 Producto
Capitalinmóvil Manufactura
70/80Economíadinámica 5 Mercado
Capitalgood will Distribución
90Economíaacelerada 3 Finanzas
Valorbursatil Servicios
2000Economía
revolucionaria ¿? PersonasCapital
intelectualContenidosculturales
RIFFKIN
“La gran tarea del líder es crear organizaciones que aprenden”
Peter SENGE“La quinta disciplina”
De: La Curva Acampanada
A: La maestría en el aprendizaje y el rendimiento
F D C B A
F D C B A
La Gran TransiciónLa Gran Transición
PERIODO 1920-1980 1980-1990 1990-1995 1995-2000 2000 en adelante
EPOCA DE PRODUCCION
Producción masiva
ROTH
FUNCION/FUNCION/LOCALIZACIONLOCALIZACION
PRIORIDADCOMPETITIVA
CRITERIOS DE PROCESOS
FUENTE PRIMARIADE VALOR AÑADIDO
Producción ajustada
Producción ágil
Agilidad estratégica
COSTE CALIDAD SERVICIO FACTORIA DECONOCIMIENTO
EFICIENCIASDE ESCALA
MEJORAPERMANENTE
RESPUESTA RAPIDA
FLEXIBILIDAD
ECONOMIASDE INTEGRACION
PERSONALIZACIONDE MASAS
CAPITAL/FUERZA BRUTA
SISTEMASLOCALES DE
INFORMACION/EQUIPOS DE
TRABAJO
SISTEMAS DECADENA DE
PROVEEDORES/EQUIPOS
INTERFUNCIONALES
PROCESOEXPERTOS DE IT
DOMINIO DEPROCESOS YRELACIONES
SISTEMASINTELIGENTES/COMUNIDADESDE PRACTICA
PROCESOSPROCESOSDELDEL
NEGOCIONEGOCIO
PROCESOSPROCESOSDEDE
EMPRESAEMPRESAMAPA ESTRATEGICO DE MEJORA DEL PROCESO
PROCESOS EVOLUTIVOS DE GESTIONPROCESOS EVOLUTIVOS DE GESTION
Prima la
Priman los
Priman los
1. Desacelera; el pánico le paraliza.1. Desacelera; el pánico le paraliza.
2. Espera instrucciones.2. Espera instrucciones.
3. Se prepara.3. Se prepara.
4. Trabaja duro para obtener más de lo mismo.4. Trabaja duro para obtener más de lo mismo.
5. Evita los riesgos, los errores.5. Evita los riesgos, los errores.
6. Todo está bien atado.6. Todo está bien atado.
7. Es leal a y mejora el “status quo”.7. Es leal a y mejora el “status quo”.
8. No puede predecir el futuro.8. No puede predecir el futuro.
9. Acepta la naturaleza del negocio.9. Acepta la naturaleza del negocio.
10. Analiza los éxitos de otros.10. Analiza los éxitos de otros.
11. Actúa como un adulto.11. Actúa como un adulto.
BURTON-MORAN
LA ORGANIZACIÓN CENTRADA LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL FUTUROEN EL FUTURO
Acelera; se mantiene frío.Acelera; se mantiene frío.
Toma la iniciativa.Toma la iniciativa.
En marcha, ¡ya!En marcha, ¡ya!
Apunta a lo imposible, al absurdo, al salto cualitativo.Apunta a lo imposible, al absurdo, al salto cualitativo.
Asume el riesgo, el error.Asume el riesgo, el error.
Admite la “destrucción controlada”, la “revolución”.Admite la “destrucción controlada”, la “revolución”.
Practica la incongruencia, el reinventar.Practica la incongruencia, el reinventar.
Define el futuro y lo hace realidad.Define el futuro y lo hace realidad.
Tiene fe en la reingeniería.Tiene fe en la reingeniería.
Tiene como objetivo la perfección (100%).Tiene como objetivo la perfección (100%).
Actúa con la espontaneidad y vitalidad del niño.Actúa con la espontaneidad y vitalidad del niño.
Aquél que no mejore hoymañana estará peor
PROVERBIO ALEMÁN
¿Por qué el rendimiento de algunas personas es bueno mientras que el de otras es deficiente?
La TR ofrece la respuesta: las personas hacen lo que hacen porque eso es lo que
ellos han aprendido en su trabajo.
Cuando las personas “no piensan” en el trabajo, es porque le han enseñado a no hacerlo. ¿Cómo? Quizás porque ignoran sus ideas y
sugerencias. Es posible que les hayan castigado por demostrar iniciativa o
plantear preguntas difíciles, pero importantes, o por hacer las cosas
mejor (pero de manera diferente) de lo que deseaba el jefe.
Cuando las personas participan en un trabajo en equipo altamente productivo, es porque les han enseñado a hacerlo. ¿Cómo?
Quizás aprendiendo cómo tienen que hacer el trabajo diseñado para el equipo. O es posible que hayan participado en equipos de solución
de problemas en el trabajo, o porque han recibido una formación sobre los
comportamientos adecuados para el trabajo en equipo, que después han sido respaldados
en el día-a-día.
Nuestro problema se puede resumir de la siguiente manera:
La ventaja competitiva, e incluso la supervivencia de la organización, exige que los empleados tengan un rendimiento superior.
Los planteamientos tradicionales sobre la formación para modificar el rendimiento no funcionan, principalmente porque no tratan de buscar un sistema que resuelva los problemas de rendimiento, a pesar de que los principales expertos en el tema llevan treinta años escribiendo sobre cómo abordar el rendimiento.
Robinsons
Hemos considerado el aprendizaje como un resultado cuando, de hecho, el aprendizaje es sólo un subproducto. Lo que realmente deseamos es el rendimiento. Como gestores
enfrentados a un futuro incierto y desconocido, no podemos permitirnos el lujo de aprender si ese aprendizaje no va
acompañado del rendimiento". Esta actitud tiene que calar hondo en todos los estamentos directivos.
Mejorar el rendimiento a todos los niveles en la organización es vital para marcar la diferencia y competir hoy en el mercado global, la gestión eficaz del rendimiento es la clave para:
Incrementar la productividad de la organizaciónReducir los costes operativos Incrementar la cuota de mercado y los beneficiosEliminar la necesidad de reestructuraciones masivas
La organización del siglo XXI necesita contar con profesionales expertos -internos o externos- que estén adiestrados para cumplir este cometido.
QUÉ ES LA TECNOLOGIA DEL RENDIMIENTO HUMANO
Implantación de la intervención
y cambio
Análisis de Causas Selección y Diseño de la intervención
Falta de apoyo en el entornoDatos, información e información de retornoApoyo del entorno, recursos y herramientasConsecuencias, incentivos o recompensasAusencia de comportamientosDestrezas y conocimientosCapacidad individualMotivación y expectativas
Falta de apoyo en el entornoDatos, información e información de retornoApoyo del entorno, recursos y herramientasConsecuencias, incentivos o recompensasAusencia de comportamientosDestrezas y conocimientosCapacidad individualMotivación y expectativas
Apoyo al RendimientoAnálisis/diseño del puesto de trabajoDesarrollo personalDesarrollo de los recursos humanosComunicación organizativaDiseño y desarrollo organizativoSistemas financieros
Apoyo al RendimientoAnálisis/diseño del puesto de trabajoDesarrollo personalDesarrollo de los recursos humanosComunicación organizativaDiseño y desarrollo organizativoSistemas financieros
FormativaAnálisis del rendimientoAnálisis de causasSelección/diseño de intervencionesAcumulativaReacción inmediataCompetencia inmediataConfirmadoraCompetencia continuada (transferencia al puesto de trabajo)Eficacia continuada (impacto en la organización)ROI
FormativaAnálisis del rendimientoAnálisis de causasSelección/diseño de intervencionesAcumulativaReacción inmediataCompetencia inmediataConfirmadoraCompetencia continuada (transferencia al puesto de trabajo)Eficacia continuada (impacto en la organización)ROI
Meta Evaluación/ValidaciónProcesos Formativos, Acumulativos, ConfirmadoresProductos formativos, acumulativos, confirmadoresLecciones aprendidas
Evaluación
Análisis del Rendimiento
Gestión del cambioConsultoría de procesosDesarrollo de empleadosComunicación, redes de trabajo y creación de alianzas
Gestión del cambioConsultoría de procesosDesarrollo de empleadosComunicación, redes de trabajo y creación de alianzas
Análisis del entorno Entorno organizativo
(estamentos interesados y competidores)
Entorno de trabajo (recursos, herramientas, políticas de recursos humanos)
Trabajos• (Flujo del trabajo,
procedimientos, responsabilidades y ergonomía)
Empleado• (Conocimientos, destrezas,
motivación, expectativas y capacidad)
Análisis del entorno Entorno organizativo
(estamentos interesados y competidores)
Entorno de trabajo (recursos, herramientas, políticas de recursos humanos)
Trabajos• (Flujo del trabajo,
procedimientos, responsabilidades y ergonomía)
Empleado• (Conocimientos, destrezas,
motivación, expectativas y capacidad)
Análisis de la organización
(Visión, Misión, Valores, Metas y Estrategias)
Análisis de la organización
(Visión, Misión, Valores, Metas y Estrategias)
Rendimiento deseado de los
empleados
Rendimiento deseado de los
empleados
Discrepancia
Rendimiento real de los empleados
Rendimiento real de los empleados
“Una pequeña inversión en comportamiento reporta enormes retornos de inversión en logros”
THOMAS GILBERT HUMAN COMPETENCE
ENGINEERING WORTHY PERFORMANCE
Gilbert proclamó que la ausencia de factores de apoyo al renidmiento en el
entorno laboral es el principal obstáculo para alcanzar un rendimiento ejemplar. A la hora de buscar soluciones que den lugar a un mejor rendimiento, es fundamental empezar identificando la inexistencia de
cualquier factor de apoyo
THOMAS GILBERT
LA NECESIDAD DE UNA CONSULTORIA DEL RENDIMIENTO
Robinsons
““Recuerden, no es la formación lo Recuerden, no es la formación lo que realmente importa... sino el que realmente importa... sino el
rendimiento”.rendimiento”.
Marc Rosenberg Presidente de la National Society for Performance and Instruction
1990-91
DE LA FORMACIÓN
A LA GESTIÓN DEL
RENDIMIENTO
LOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (I)
Coloca a una persona que rinda bien en un mal sistema y, al final, predominará el sistema.Las personas que rinden bien son ejempares; déjales que te guíen para facilitar el cambioCon harta frecuencia identificamos el rendimiento medio de un grupo con el estándar esperad, lo que da lugar a un sistema conformistaLa resistencia a cualquier esfuerzo por provocar la mejora aumenta cuando el rendimiento individual ha experimentado ya un proceso de degeneración y deterioro
THOMAS GILBERT
LOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (II)
El rendimiento puede mejorar y permanecer en tal estado siempre y cuando exista apoyo por parte del sistema al entorno de la organización.La formación es uno de los soportes del renidmiento, pero tiende a utilizarse en exceso y suele estar mal diseñada.La dirección debe aprender el valor clave que conlleva el uso de la información, las expectativas, la información de retorno sobre resultados, los instrumentos y el diseño de procesos e incentivos para mejorar el rendimiento.
THOMAS GILBERT
MODELO DE INGENIERIA DEL COMPORTAMIENTO DE GILBERT:
VISION GLOBAL
Información Instrumentación Motivación
Apoyo al entorno Datos Instrumentos Incentivos
Repertorio deconductas
individuales
Conocimientos
Know-how
Capacidades Motivos