la forma del conflicto

5/17/2018 La Forma Del Conflicto - slidepdf.com

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La forma del conflictoIntroducciónEl surgimiento de un conflictoGestión de conflictos La organización y el conflictoLas diferencias entre "competencia" y "conflicto"

El estudio de los conflictosTeoría del conflictoLa lógica borrosa de los conflictosTipos de conflictos según la metodología CATNiveles de participación en los conflictosLas controversias de derecho y conflictos de interésEtapas del conflicto Interviniendo el conflictoCómo manejar y resolver situaciones de conflictoLa diferencia entre la negociación, la mediación y el arbitrajeCaracterísticas de un mediador eficazCómo ejecutar un proceso de mediación Conclusión

Introducción

El conocimiento es la forma que necesita adoptar una idea para pasar de una mente a otra

Jorge Wagensberg

Una cualidad inalienable de la existencia humana radica en vivirconflictos. Estos son descritos en forma genérica como una, oposición deintereses y objetivos en un momento determinado. La razón de estefenómeno es que coexistimos y nos desplazamos en un territorio al quedenominamos “realidad”, en el cual hemos construido nuestro propio

mapa, el cual es nuestra interpretación de la realidad.En nuestro mundo cotidiano la idea del conflicto tiene, naturalmente,imbricada una connotación negativa y, por tanto, se encuentra asociado asensaciones poco agradables. Ideas que están vinculadas esencialmentea una amenaza a nuestra legitimidad como personas. Por esto, frente a unconflicto estamos evidentemente dotados para atacar o huir.Esas son las estrategias que normalmente estamos dispuestos y tentadosa usar. Sin embargo, no siempre dichas posibilidades resultan las másadecuadas o funcionalmente más adecuadas y/o adaptativas para el actosocial.En líneas generales lo que esencialmente define el conflicto es la

oposición que se produce en los intereses entre dos o más personas. Portanto, la gestión de conflictos se relaciona con la generación decondiciones que posibiliten la expresión y desarrollo legitimo de dichosintereses. Sin embargo, se debe destacar que tras los intereses y en lageneración de dichas condiciones siempre subyacen valores. Los quemarcan la identidad de quienes participan de una u otra manera en eldesarrollo de un conflicto.La presente monografía es un esfuerzo personal por recoger una visión



actualizada y sintética de lo que está ocurriendo en torno al conflicto y sucomprensión como estructura. El surgimiento del conflicto nos actualizacon propuestas del cómo se gesta esta manifestación social. La gestión delos conflictos se ofrece como una excelente herramienta para darlesatención. También se revisaran conceptos diferenciadores como lo son la

competencia, el cómo se organiza. Las teorías del conflicto ofrecen unaconcepción al como entendemos los conflictos u sus ventajas ydesventajas. Destaca en esta investigación los planteamientos de JosepRedorta, Doctor en Psicología Social y experto internacional en gestión deconflictos el cual construye una teoría para ayudarnos a comprender losconflictos, cuál es su morfología, qué patrones comunes tienen y, porúltimo, cómo podemos intervenir para hallar una solución.Según la opinión de Redorta, entender los distintos aspectos queintervienen en el análisis y la resolución de conflictos no es suficiente. Lavía que nos conducirá con éxito a dicha resolución pasa, necesariamente,por una reforma macro-social que dé mayor protagonismo a la mediación

como una herramienta útil y eficaz de gestionar y resolver los conflictos.El autor de estas líneas desea fervientemente que la lectura ycomprensión de las materias abordadas se constituya como una ayudainestimable para todas aquellas personas que por un motivo u otro han deintervenir a diario en la gestión de conflictos en contextos noterapéuticos, ofreciéndoles un barniz para interiorizarlo en el conflicto

El surgimiento de un conflictoLa ocurrencia de un conflicto supone que éste presenta etapas o estadiosen los cuales pasa de un estado latente a otro en que se encuentradeclarado es percibido y vivido innegablemente.

Al comienzo un estado latente, nos indica, que no es que el conflicto noexistiese antes, sino que por el contrario existe mucha actividad en elsistema social, se están gestando las configuraciones que posteriormentedesencadenaran en la expresión del mismo y, que nos harán darnoscuenta próximamente en el estudio causal de él, el cómo se suscitaron lascondiciones para su aparición. Así pues, de este modo con la emergenciade un conflicto presuponemos la existencia de un determinado climasocial u otros elementos facilitadores; lo cual nos obliga a plantearnos siel conflicto que se ha producido es único o viene a reproducirse en el áreadel tejido social afectada.“Del mismo modo que no existe incendio sin fuego o cerrilla que los

origine, las condiciones de emergencia pueden venir dadas, pero el factordesencadenante es un factor de riesgo muy alto” (Redorta, 2007). Así este mismo autor señala como ejemplo lo ocurrido en Francia, en losbarios marginados de París en donde fermentaban las condiciones parauna expresión social en forma de conflicto, pero el factor desencadenantedel mismo fue el insulto <<chusma>> que el señor Sarkozy, ministrofrancés del Interior (2005), dirigió a sus habitantes.1A razón de lo anteriormente señalado que nos es conveniente hablar



tanto de causas como de orígenes de un conflicto. En cierto modo, losesquemas que sigue un conflicto pueden ser vistos también como susfuentes. Por tanto si un enfrentamiento sigue un patrón de conflictoestructural es dado pensar que la fuente de dicho conflicto reside enrazones estructurales. Si se configura un patrón de conflicto de

legitimación, podremos pensar que la fuente del conflicto es la falta delegitimación de alguien.1 En noviembre de 2005, manifestantes incendiaron centenares deautomóviles, los hechos se sucintaron en los barrios periféricos de París,así como en otras ciudades francesas, por jóvenes airados, la mayoríafranceses pertenecientes a la segunda generación de inmigrantes; susublevación constituyo una autentica revuelta social con causasestructurales más profundas.No obstante, la idea de <<origen del conflicto>> suplanta con ventaja ala idea de causa, a la cual seguramente no podemos acceder, por sucaracterísticas multivariables que coparticipan en la estructura de un

conflicto. Nacemos en un conflicto con el medio, y crecer supone resolvermuchos problemas. El conflicto se encuentra imbricado en nosotros, ennuestras células, en nuestros genes, en nuestro desarrollo y en nuestraevolución. Como señala Humberto Maturana (www.ecovisiones.cl) en suobra “Biología del fenómeno social” es en la interacción que nos forjamoscomo humanos; posteriormente nos convertimos en seres de grancomplejidad a través de la cultura y nos tornamos posiblemente hastalimitadoramente imprevisibles.La idea central de que el conflicto tiene su origen sobre unas condicionesdadas, de que emerge por un desencadenante o un factor gatillante queafecta a sus fuentes, debe ser integrada con la idea de la función esencial

que cumple el conflicto en un sistema dado. Las formas existen por quedesempeñan una función; los principios evolucionistas de Darwin nosacotan aquello que se propone y no cumple una función, o que no lo hacede forma eficiente, desaparece, éste es el mensaje que nos trasmite laevolución desde una función adaptativa.Los conflictos están configurados y pueden desempeñar muchasfunciones, como lo son: iniciar el cambio, revelar emociones, oponer laspartes en relación, etc. Recapacitar sobre la función que cumple unconflicto en concreto nos permite adentrarnos a la comprensión delporqué de su existencia

Gestión de conflictosHoy en día, en cualquier organización que busque ser eficaz y eficiente enel logro de sus objetivos, tiene como menester principal el que laspersonas que la componen requieran y/o necesiten tener una visióncompartida de lo que están tratando de lograr, así como contar con losobjetivos claros y establecidos en cada equipo o departamento individual.Sobre esta base es que surgen las diferencias en todos los niveles de unaorganización. Por cuanto,



los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cuesteaceptar esta situación como natural o normal, debido a su connotación;que históricamente se ha signado como negativa. Somos en el lenguaje(Maturana, 2007), por tanto somos individuos constituidos en relacionesdialécticas con nuestros interlocutores y producto de esta condición

existen diferencias; en nuestra experiencia de vida nos hacemos personasdiferentes, que vivimos en sociedad sobre la base de determinadosconsensos, convenciones y acuerdos de los que participamos.Donde existan opciones existe la posibilidad de desacuerdo. Estasdiferencias, cuando se maneja adecuadamente, puede resultar en másricas, más eficaces y más creativas soluciones de interacción. Por tal y enrazón de la naturaleza cultural y valórica de quienes los constituyen senecesita de formas adecuadas de reconocer y resolver los conflictos entrelas personas y/o los grupos o asociaciones que estas constituyen, en todoel espectro de su actuación.Los conflictólogos modernos señalan que todos los miembros de cualquier

organización necesita tener maneras de mantener un margen aceptablede discrepancia y conflicto, en el cual existan los mecanismos parareconocer y resolver los problemas producidos por él y los conflictos,antes de que estos este se convierta en un obstáculo importante para sudesarrollo. Esto debe ocurrir en cualquier organización, ya sea si se tratade una ONG, una repartición pública, un partido político, una empresa oun gobierno; con el fin de actualizarla.Para Peter Senge Las organizaciones que utilizan prácticas colectivas deaprendizaje – como centro de competencia - están bien preparadas paraprosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquierhabilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de

ganancia futura de cualquier organización está directa yproporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad paraaprender cosas nuevas.Además señala este autor que las organizaciones que prosperarán en elfuturo serán “organizaciones inteligentes”, organizaciones que explotaránla experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona paraaprender a cómo triunfar en conjunto.El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un procesocontinuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona.Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.Para Irantzu Mendia y Marta Areizaga (2006) la gestión de conflictos es

una actividad innovadora al interior de las organizaciones, es fruto delaprendizaje organizacional, el cual la orientada a prevenir y/o contener laescalada de un conflicto y/o a reducir su naturaleza destructiva, con el finúltimo de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdoo incluso a la resolución del propio conflicto.Estos mismos autores señalan que dentro de la teoría sobre resolución deconflictos, el concepto de gestión de conflictos (conflict management) haadquirido con el tiempo una entidad y significado específicos. A diferencia



de la resolución, la gestión no trata de abordar las raíces profundas de losconflictos complejos y prolongados, ni promover cambios en lascondiciones estructurales que los propician, sino simplemente aminorar elconflicto y reorientarlo hacia un escenario en el que pueda entrar en víasde solución. La gestión es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas

situaciones en las que las partes enfrentadas comparten al menos unaserie de valores o de necesidades fundamentales.

La organización y el conflictoUn conflicto, se plantea como un proceso que inicia cuando una parteelucubra, piensa oaprecia que otra afecto o va a afectar algo que le interesa (Redorta,2007). La detección delos conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no unconflicto dependede la impresión que tenga cada una de las partes. Por tanto es común

enunciar que elconflicto pertenece a quien lo declara.Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden serocasionados por laincompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretación de hechos,desacuerdos sobrelas expectativas de comportamiento, etcétera.La incompatibilidad, la oposición y algunas formas de interacción sonfactores quedelimitan las condiciones para generar un conflicto.

Las diferencias entre "competencia" y "conflicto"La cooperación es la situación en la cual las partes de un conflicto deseansatisfacer los intereses de otros, al colaborar, la intención de las partes esresolver el problema aclarando las diferencias.Desde una visión más positivista y humanista, la competencia por logeneral trae lo mejor de la gente, ya que se esfuerzan por ser superior ensu campo, ya sea en el deporte, asuntos de la comunidad, la política o eltrabajo De hecho, la competencia leal y amistosa a menudo conduce alogros deportivos nuevos, los inventos científicos o notable esfuerzo en lasolución de un problema comunitario Cuando la competencia se convierteen desagradable o amarga, sin embargo, el conflicto puede comenzar - y

esto se puede sacar lo peor de la gente.La competencia se refiere al hecho de cuando una persona intentasatisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea su consecuencia enlas otras partes de un conflicto, se trata de lograr una meta sacrificando ala otra parte o tratar de persuadirla de que la conclusión acertada es lapropia.

Teoría del conflicto



La Teoría del Conflicto hace especial hincapié en el cómo pueden afectarlos conflictos alámbito organizacional, en el desarrollo de las actividades que ésteinvolucra y nos señalavarias formas para acabar con éstos a través de la resolución de

conflictos. Al hablar deresolución de conflictos, se está refiriendo a lograr la satisfacción de lasnecesidades alconseguir la superación de los obstáculos que se presentan, sin laintención de alcanzar unavictoria ni cuestión de ganar o perder, puesto a que todas las partes,podrán salir ganando,en el sentido de obtener el máximo provecho si se emplean los métodosadecuados.Existen tres teorías que explican el origen y el carácter de los conflictosRobbins (1999),

son: la teoría tradicionalista, la teoría de las relaciones humanas y lateoría integracionista. Teoría tradicional, donde se refuerza su connotación negativa y espercibido comoirracional y destructivo; el de las relaciones humanas, donde se apoya laaceptación delconflicto al mencionar que no puede ser eliminado (es inevitable) y quepodría beneficiar eldesempeño del grupo; y el interaccionista, en el cual no sólo se acepta,sino que se alienta,ya que procura tener un nivel mínimo de conflicto, suficiente para

mantener al grupoviable, autocrítico y creativo que responda a la necesidad del cambio y lainnovación en laorganización.Según lo anterior, los conflictos tienen dos caras, por cuanto representana la vez funcionesy disfunciones:Algunas funciones pueden ser: incrementar la motivación y energía,obligar aaclarar y defender las posiciones, aumentar la cohesión interna: finescomunes,

innovación por diferentes puntos de vista, descubrir nuevas formas defuncionamiento, centrar la atención en cambios necesarios, cambiarfuncionalmenteel liderazgo, cambiar la asignación de recursos, etc.Entre las disfunciones se tienen: producir tensión y estrés en losimplicados, generarhostilidad y frustración delante del bloqueo, puede llevar a unadistribución ineficaz



de los recursos, distorsión y desplazamiento de los objetivos, pérdida deenergía quelleva a menor rendimiento, incidir en la comunicación, la colaboración y lacohesión: menor rendimiento y más problemas.

El estudio de los conflictosDentro de su campo la tecnología de la informática se propuso elaborarprogramas que permitieran “ver” objetos a partir de líneas. En todos estostrabajos el eje medular era la “confluencia” de líneas. Subsiguientementese esbozó la posibilidad de “recuperarestructuras” partiendo de imágenes naturales. Es decir, tratar dedescubrir patrones en una estructura natural. De ese modo se saltó de lapercepción de patrones simples a la revelación de estructuras ocultasconstituidas por datos imprecisos que habían sido obtenidos de imágenesnaturales. Tales aplicaciones informáticas lograban recuperar el todo apartir de sus partes, y esta idea, pese a su complejidad intrínseca, sigue

siendo de gran utilidad para el tratamiento de conflictos.El hecho que los conflictos se estructuren como un patrón supone laexistencia de una parte invariable en ellos, aquella que nos permitereconocerlos y categorizarlos. Ahora bien, también tiene elementosvariables que dependen de las partes involucradas, del contexto, etc., yestas unidades son los que hacen que un conflicto sea especifico. En otraspalabras, los conflictos pueden ser similares, pero nunca serán idénticos.Para Josep Redorta (2007) “un patrón de conflictos es la forma que adoptaese conflicto; por otra parte señala que existe un concepto atractoralrededor del cual de se decanta y configura esa forma. De este modo unconflicto de poder, de autoestima, de identidad o de información, por

poner algunos ejemplos de enfrentamientos puros, puede ser visto comoun episodio de conflicto encajado en una cuenca determinada y en cuyonúcleo encontraremos de manera muy marcada el poder, la autoestima,la identidad o la información, en el caso de los ejemplos citados.Si continuamos con nuestro análisis, veremos que los episodios deconflicto pueden responder a un patrón determinado, pero por reglageneral siguen varios patrones, cada uno de los cuales presentan distintosniveles de identidad.Según lo investigado por Redorta la diversidad de patrones de conflicto nose mueve en un rango muy amplio. De hecho, reconoce no más que 16patrones de conflictos en estado puro. Si se diera la circunstancia de que

solo existe esa cantidad de patrones de conflicto, tendríamos unainformación muy manejable, sobre todo teniendo en cuenta que, en lapráctica, cuando se analizan los patrones presentes en un conflictoconcreto y se evalúa su continuo de intensidad, lo que generalmenteocurre es que dicho número se reduce en gran medida.

La lógica borrosa de los conflictosLa Teoría de Conjuntos Borrosos2 fue introducida por Lotfi A. Zadeh



(Azerbaiyán, 1921, actualmente profesor e mérito de la Universidad deCalifornia en Berkeley) a mediados de los años 60. Previamente, MaxBlack (1909 - 1989), en un artículo de 1937 titulado "Vagueness: Anexercise in Logical Analysis" y Karl Menger (1902- 1985) con los artículosde 1942 "Statistical Metrics" y los de los años 50 sobre relaciones

borrosas de indistinguibilidad, sentaron las bases de lo que hoy es unateoría tan utilizada y con tan buenos resultados.Bajo el concepto de Conjunto Borroso (Fuzzy Set) reside la idea de que loselementos clave en el pensamiento humano no son números, sinoetiquetas lingüísticas. Estas etiquetas permiten que los objetos pasen depertenecer de una clase a otra de forma suave y flexible.Uno de los objetivos de la Lógica Borrosa es proporcionar las bases delrazonamiento aproximado que utiliza premisas imprecisas comoinstrumento para formular el conocimiento.En lenguaje natural se describen objetos o situaciones en términosimprecisos: grande, joven, tímido,... El razonamiento basado en estos

términos no puede ser exacto, ya que normalmente representanimpresiones subjetivas, quizá probables pero no exactas. Por ello, la Teoría de Conjuntos Borrosos se presenta más adecuada que la lógicaclásica para representar el conocimiento humano, ya que permite que losfenómenos y observaciones tengan más de dos estados lógicos.Bajo estos conceptos Redorta (2007) sostiene que la lógica borrosa nospermite encuadrar un conflicto concreto dentro de varios patrones. “Así pues, al romper la lógica cartesiana y aristotélica de blanco o negro paraadoptar la visión de <<tiende hacia...>> y <<blanco y2 Citado de http://arantxa.ii.uam.es/~dcamacho/logica/recursos/fuzzy-into-esp.pdf, visitado el domingo 8 de abril de 2012.

negro a la vez>>, se nos ilumina el horizonte. Los patrones de conflictoidentificados se nos presentan ahora como una importante metodologíade análisis de conflictos y por tanto, como una fuente de inspiración parael pronóstico de la evolución de un episodio concreto”.

Tipos de conflictos según la metodología CATRedorta genera en sus investigaciones un marco tipológico de conflictoscomo una metodología para el análisis de los conflictos. Esta metodologíadenominada por su autor como conflict análisis Tipology (CAT©) La cualbusca ir de lo particular a lo general, y viceversa. En esta la identificacióny por lo tanto, el reconocimiento de un patrón de conflicto genera

maneras claras respecto a cuáles son los procesos que subyacen en talpatrón de conflicto y, en consecuencia, permite centrar la acción a laintervención de forma adecuada y efectuar por ende pronósticos de suposible evolución. Lo mismo sucede cuando se identifica un procesosubyacente; éste permite temer orientación respecto a los patrones quepueden llegar a influir en el conflicto objeto de análisis.En principio, se trata de reconocer el patrón o patrones de un conflicto porel uso de la razón en la discriminación de los procesos que atraviesa.



Estos procesos pueden ser múltiples y complejos, algunos seentremezclan y normalmente sólo podemos efectuar una aproximaciónorientativa hacia los mismos.Bajo esta metodología, “el patrón se expresa de forma concisa, en unafrase con sentido afirmativo y que además nos implica. Llamamos a esto

“definición operativa”. Tal forma de definir el patrón se ajusta en términosgenerales a la idea que mantenemos en nuestra cultura respecto de unpunto central de cierto conflicto. Así, por ejemplo, el patrón de conflictode valores se ha definido de la siguiente manera: <<disputamos por queestán en juego mis valores o creencias fundamentales>>. Cuando en elcurso del conflicto decimos que no podemos aceptar algo <<porprincipios>>, esta afirmación nos orienta hacia las creencias en cuantoforma o pauta que persigue ese conflicto, al menos en cierto nivel. Perotambién hacia el poder y sus relaciones” (Redorta, pág. 116).Estas estimaciones inducen a pensar que en ese determinado conflictoexiste un cierto patrón, por ende podemos pensar también en que

procesos subyacentes se hallan bajo talpatrón y con el resto de la información disponible es posible reconstruir elconflicto y evaluar sus componentes de cara a una evaluación futura(generar un heurismo).A los procesos subyacentes que se vinculan a uno o más patrones lesRedorta los designa como <<puntos críticos de exploración>>, y serviránpara aclarar o confirmar la existencia de un patrón determinado en gradoapreciable.A continuación se presentaran en forma textual del libro “Entender elconflicto” los patrones básicos de conflictos planteados por el CAT y delcual es su creador Josep Redorta (2007).

1. Recursos escasos: Definición operativa del patrón de conflictos:disputamos por algo que no existe encantidad suficiente para todos.Ejemplos típicos:Dos niños se pelean por un único lápiz que hay en el aula Dos pueblos sepelan por el agua, ya que ambos desean aumentar el riego que les llegade un mismo caudal.Puntos críticos que conviene explorar :Examinar si alguien siente intensamente la necesidad de obtener algo.Ver si existe la percepción de que cierto bien es escaso y no alcanza para

satisfacer a todos. Examinar si alguien desea obtener algo a toda costa.Ver si el reparto de algo se percibe como injusto.

2. Poder:Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que algunode nosotros quiere mandar, dirigir o controlar más a los demás.Ejemplos típicos: La <<lucha política>> puede ser un conflicto de podertípico.



Una guerra es, entre otras cosas, un conflicto de poder.Puntos críticos a explorar:Las partes sienten profundamente la necesidad de que todo esté <<bajocontrol>>. El estatus es muy importante. Influir a los demás es muyimportante. Se lucha por algo y se usan <<malas artes>>.

Se desconfía mucho del otro. Obtener obediencia es muy importante. Selucha por lograr algo frente a alguien. Se obtiene influencia porrecompensa. Los símbolos son esenciales.

3. Protección de autoestima: Definición operativa del patrón deconflicto: disputamos porque mi orgullo personal sesiente herido. Ejemplos típicos:Alguien insulta al otro. Alguien infravalora a otro con comentarios ácidos.Puntos críticos que conviene explorar:Se ataca preferentemente a la imagen del otro o de los otros. Se cree quealguno de los sujetos intervinientes actúa por envidia. Hay una no

aceptación o rechazo explicito del otro o de los otros.Se vive la situación como carencia de habilidades o competencias.Alguien cree que recibe un trato inmerecido.

4. Valores: Definición operativa del patrón de conflicto: disputo porqueestán en juego mis valores ocreencias fundamentales.Ejemplos típicos:La decisión de no abortar basada en creencias. La exigencia de respetohacia una lengua minoritaria.Puntos críticos que conviene explorar:

Alguien está totalmente seguro de sus creencias y las defiende confirmeza. Se aprecia dogmatismo. Existen puntos de vista personales muysesgados hacia valores como la verdad, la belleza, el dinero, Dios, lahumanidad, etc. la cultura propia es fundamental y mejor que ajena.

5. Estructural:Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por problemacuya solución requiere largo tiempo, gran esfuerzo de muchos o mediosque exceden nuestras posibilidades.Ejemplos típicos:La calidad de la vivienda. La falta de formación profesional en los

colectivos jóvenes.Puntos críticos que conviene explorar:Desacuerdos en la forma en que está estructurada la sociedad.Se trata de un problema grave que afecta a amplias capas de la sociedad.Se trata de algo cuya solución depende de muchos factores.El problema esta enquistado en el tiempo.La solución vendría por la vía racional, pero esto requiere cambiossustanciales que a algunos les costaría asumir.



6. Identidad: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamospor que el problema afecta a mimanera de ser. Ejemplos típicos:El joven que pretende diferenciarse se opone a determinadas prácticas

impuestas. El conflicto por un piercing puede implicar una defensa de laidentidad propia en un adolescente. El conflicto por la autodeterminaciónde un país puede ser, entre otras cosas, un intento de afirmar la identidadcolectiva.Puntos críticos que conviene explorar :La moda es muy importante. Se imita a líderes o a personas celebres. Laadolescencia. La lengua, la etnia, la religión, etc., son poco reconocidas.Diferenciarse de los otros es importante. La apariencia externa es muyimportante.

7. Normativo: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos

por que se incumple una normasocial o legal.Ejemplos típicos:Un partido político se financia de forma no prevista en el ordenamiento jurídico. Un trabajador llega siempre atrasado y su empresa exigepuntualidad.Puntos críticos a explorar:Es preciso ponerse de acuerdo en la norma que debe seguir. Alguien nosigue la norma prefijada y eso produce tensión. Se ignora la ley. Elproblema está en los tribunales o en manos de abogados.

8. Expectativas: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamospor que el otro nos defraudó. Ejemplos típicos:Denegar una petición muy deseada. Despedir a un trabajadorsorpresivamente.Puntos críticos que conviene explorar:Existen agresiones. No se cumple como padre, madre, amigo, etc. (rolasumido). Estado de frustraciónSe anticipan resultados desde experiencias dispares. Se evalúa laposibilidad de conseguir algo. La motivación para obtener algo es muyimportante. Se espera conseguir algo concreto en un futuro incierto, conprobabilidades altas de que suceda lo deseado.

9. Inadaptación:Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque cambiarcosas nos produce tensión.Ejemplos típicos:Un importante cambio organizativo que produce tensión en una empresa.Cambios inesperados en las rutinas diarias que generan estrés.Puntos críticos que conviene explorar:



Examinar si se ha tomado conciencia de que el mundo parece habercambiado de repente.Situaciones de estrés. Alguien intenta cambiar algo a costa de otro.socialización inadecuada.

10. información: Definición operativa del patrón de conflicto:disputamos por algo que se dijo, se omitió o seentendió de forma distinta.Ejemplos típicos:Dije <<saco>> y se entendió <<sueco>>, y este malentendido tuvoconsecuencias. Un marido oculta una relación extramarital a su esposa.Puntos críticos que conviene explorar:aparición de malentendidos. Manipulación interesada de la información(sesgos). Ocultación de información (secretismo). Exceso de informacióncon ánimo de confundir (manipulación) Mensaje no verbal y verbalcontradictorio. engaños. Errores en los significados.

11. Intereses: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamosporque mis deseos o intereses soncontrarios a los del otro.Ejemplos típicos:Discusión para fijar el alquiler de un piso. Interés de un abogado poralargar un caso para cobrar más honorarios frente al interés del clientepor cerrarlo cuanto antes.Puntos críticos que conviene explorar:Hay necesidad de negociar alguna cosa importante. Cada parte dependede la otra, al menos en cierto nivel. Intentos de influencia mutua para

obtener algo.El sujeto interviniendo adopta sus decisiones sabiendo que el otro tomalas suyas en una arco predeterminado.

12. Atributivo: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamosporque el otro no asume suresponsabilidad o su culpa en la situación planteada.Ejemplos típicos:Creer que es el vecino quien ha roto la valla de nuestro jardín, cuando enrealidad no estaba en casa. Inferir que alguien es <<perezoso>> porretrasar una vez un trabajo.

Puntos críticos que conviene explorar :Examinar las excusas, justificaciones y explicaciones. Expectativaspresentes sobre el sujeto. Valoración de las intenciones del otro.Determinar a quién corresponde la culpa.Sesgos atributivos: tendencia a colgarse <<medallas>>;autocomplacencia; ilusión de control (<<a mi no me va a pasar eso>>);los éxitos son míos, los fracasos son de los demás; todos actúan como yo(falso conceso). Es importante determinar hasta dónde alcanza la



responsabilidad.

13. Incompatibilidad personal persistente: Definición operativa del patrón de conflicto: Disputamos porque generalmente no nosentendemos. Ejemplos típicos:

<<Choque de personalidades>> definido por la situación <<andar comoel gato y el perro>>. Situación de odio profundo a un adversario <<alque no podemos ver>>Puntos críticos que conviene explorar :Evaluar si el cambio de interlocutores sería útil al proceso Explorar laempatía. Explorar la desconfianza profunda. Situación de <<odio amuerte>> disimulada.Explorar la historia de la relación.

14. Inhibición: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamosporque sin duda le corresponde al

otro solucionar el asunto. Ejemplos típicos:Alguien debe alojar a una abuela que se ha hecho muy mayor, pero todoslos hermanos piensan que le corresponde a otro esa responsabilidad yque sus razones son válidas. Todos reconocen la necesidad de una nuevacárcel, pero nadie la quiere en su barrio.Puntos críticos que conviene explorar :Existe miedo a algo. Los costes son superiores a los beneficios. Conductasevitativas. Castigos. Se traslada el problema a otro. Existe desconfianza.

15. Legitimización: Definición operativa del patrón de conflicto:disputamos porque el otro no está autorizado

para actuar como lo hace, la ha hecho o pretende hacerlo. Ejemplostípicos:Un policía detiene a alguien que no ha cometido ningún delito. No sereconoce la capacidad de un sindicato para participar en una mesa denegociación laboral.Puntos críticos que conviene explorar :No se acepta a alguien como interlocutor. Presencia de temas tabú. No seacepta la autoridad de cierta persona. Ausencia de normas.La actuación se califica como <<no justa>>.Se piensa que las cosas no siguen las pautas establecidas.16. Inequidad : Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos

porque la acción o conducta delotro o de los otros la consideramos enormemente injusta. Ejemplostípicos:Se pretende exigir responsabilidades a alguien por un asunto en el que haintervenido con intención de perjudicar. Los beneficios desproporcionadosde ciertas multinacionales frente al pago de impuestos en su país deorigen (por materias primas, etc.).Puntos críticos que conviene explorar : Presencia de un alto grado de



indignación.Repartos de bienes o servicios poco equilibrados. Ausencia dereciprocidad en los intercambios sociales. Discurso que apela a la justicia.Comparaciones con grupos sobre aspectos concretos del intercambiosocial. Desequilibrio en la reciprocidad respecto a la obtención de bienes,

servicios, dinero, afectos, estatus o información.Cada uno de estos conflictos puede expresarse de diversas formas ydistintos niveles de intensidad. Por ejemplo, desde una simple disputaverbal hasta un enfrentamiento armado.

Niveles de participación en los conflictosLos líderes de una organización y sus miembros deben estar atentos a lossignos de conflicto entre sus colegas, para que puedan ser proactivos enla reducción o la resolución del conflicto llegando a la raíz del problema.Por citar algunos signos típicos se pueden incluir:El conflicto entre el individuo

Las personas tienen diferentes estilos de comunicación, las ambiciones,las opiniones políticas o religiosas y culturas diferentes. En nuestrasociedad diversa, la posibilidad de que estas diferencias conducen aconflictos entre los individuos siempre está ahí, y debemos estar alertapara prevenir y resolver situaciones en las que surge el conflicto.Colegas que no hablan el uno al otro, o haciendo caso omiso de los demásContradiciendo y hablando mal unos de otros Minar deliberadamente lacaída del equipo o no cooperar con los demásmiembros.Los conflictos entre grupos de personasDel mismo modo, los líderes y los miembros pueden identificar el conflicto

latente entre grupos de personas en la organización o la accióncomunitaria y la estrategia de acción antes de que el conflicto se torneabierto y destructivo:Marginación de facciones a reuniones destinadas a discutir los temas porseparado, cuando afectan a toda la organización.Un grupo que se deja fuera de la organización de un evento que deberíaincluir a todo el mundo.Los grupos que utilizan consignas amenazantes o símbolos parademostrar que su grupo está bien y los demás están equivocadosSiempre que las personas forman grupos, tienden a enfatizar las cosasque hacen que su grupo "mejor que" o "diferente de" otros grupos. Esto

sucede en los campos de deporte, la cultura, la religión y el lugar detrabajo y, a veces puede cambiar de una sana competencia al conflictodestructivo.El conflicto dentro de un grupo de personasIncluso dentro de una organización o equipo, el conflicto puede surgir delas diferencias individuales o ambiciones se mencionó anteriormente, o dela rivalidad entre los sub- grupos o facciones. Todos los líderes ymiembros de la organización deben estar atentos a la dinámica de grupo



que pueden extenderse a los conflictos.La relación de influencia está inscrita en la interacción social. Esinevitable. Los demás nos influyen en todo momento y nosotros tambiéninfluimos en los otros. A veces la influencia aparece como coerción y salena la luz los aspectos más represivos del poder. Otras veces la

manipulación puede llegar a ser muy sutil.El poder genera conflictos y trata de alcanzar cotas de mayor influenciaen la relación social, pero es en sí mismo un medio para resolverconflictos. Al igual que las comunidadesde primates de las que procedemos, nuestras sociedades están también jerarquizadas. La jerarquía desempeña una función social muyimportante: evita el estrés de tener que tomar decisiones continuamentey la necesidad de generar consensos. Es cierto que quien ostenta el podertiende al abuso, pero hay que considerar tal tendencia en el sentido deque debemos establecer mecanismos de participación y codecisión enlugar de suprimir la jerarquía. Ante situaciones en las que conviene tomar

decisiones rápidas, sólo cabe la jerarquía.

Las controversias de derecho y conflictos de interésEspecialmente en el lugar de trabajo, dos tipos principales de conflictos sehan observado (aunque estos dos tipos también pueden ocurrir en otrassituaciones). Estos son:"Las controversias de derecho", donde las personas o grupos tienenderecho por ley, por contrato, por acuerdo previo o por la prácticaadquirida a ciertos derechos. Las disputas del derecho se centrará entemas de conflicto, tales como contratos de trabajo, asuntos legalmenteexigibles o cambios unilaterales en las prácticas aceptadas o

consuetudinarias. Una disputa de los derechos es, por lo tanto,generalmente resuelto por decisión judicial o de arbitraje y no mediante lanegociación."Conflictos de intereses", donde el conflicto puede ser una cuestión deopinión, como cuando una persona o grupo tiene derecho a algunos de losrecursos o privilegios (como el acceso a la propiedad, mejores condicionesde trabajo, etc.) Debido a que no existe una ley establecida o bien, unconflicto de intereses por lo general se resuelven mediante la negociacióncolectiva o negociación.

Etapas del conflicto

Para quien pretende practicar una adecuada administración del conflicto,es de vital importancia el conocimiento que posea de las etapas dedesarrollo de estos fenómenos;las cuales presentan características diferenciadoras. Si los líderes queestán en situación pueden identificar la cuestión del conflicto y en quémedida se ha desarrollado, a veces se puede resolver antes de que seamucho más grave o tome otro caris. Redorta (2007) plantea que losconflictos siguen un curso temporal, el cual en su proceso evolutivo se



inicia con lo que denomina “escalada”, es decir es un proceso en el cualevolucionan hacia el agravamiento de la situación. De igual modo seseñala que existe un “ punto muerto” momento que es reconocido pordiferentes autores y que designa la fase de alta incertidumbre que implicauna situación de bloqueo (ni se avanza ni se retrocede). Este momento y

su reconocimiento son tal importancia ya que a partir de ese instante laspartes tratarán de llegar a un compromiso o se producirá un desenlace.Esto último es lo que sucede en la fase de “desescalada”, la cual es latercera etapa de las que marcan el ciclo de conflicto.El potencial para el conflicto que existe donde las personas reconocen quela falta de recursos, la carencia de espacios para la diversidad de lalengua o la cultura pueden y suelen ser los precedentes de un resultadoposible de conflicto, si las personas no son sensibles a la diversidadEl conflicto, la situación problema en particular se ha resuelto, pero elpotencial de conflicto sigue existiendo. De hecho, el potencial puede serincluso mayor que antes, si una persona o grupo se percibe como estar

involucrado en una situación de ganar-perder y en la cual se sientedesfavorecido.

Interviniendo el conflictoEl trabajo en equipo y la cooperación son esenciales en una organizaciónque pretende ser eficaz y eficiente, y es probable que se dividiera entrelas facciones en conflicto. Lo mejor del trabajo en equipo, por lo general,viene de tener una visión compartida o una meta, por lo que los líderes ysus miembros están comprometidos con los mismos objetivos; entendersu papel en la consecución de esos objetivos. Comportamientosimportantes para lograr el trabajo en equipo y minimizar los conflictos

potenciales incluyen un compromiso por parte de los miembros delequipo:Expresar expectativas positivas sobre el otro Empoderar a los demás:acreditar públicamente a los colegas que hanactuado bien y se estimulan entre sí para lograr resultados. Sentido deequipo: mediante la promoción de la buena moral y la protecciónde la reputación del grupo con los de afuera. Resolver los posiblesconflictos - trayendo las diferencias de opinión en laresolución abierta y facilitadora de los conflictos

Cómo manejar y resolver situaciones de conflicto Negociaciones

colectivasEspecialmente en situaciones de trabajo, es necesario haber estado deacuerdo con mecanismos para grupos de personas que puedan serantagónicos (por ejemplo, producción y control de calidad en el caso deuna empresa) para discutir colectivamente y resolver problemas. Esteproceso a menudo se llama "negociación colectiva", porque losrepresentantes de cada grupo se reúnen con el mandato de elaborar unasolución colectiva La experiencia ha demostrado que esto es mucho mejor



que la evitación o la retirada, y se ponen en marcha los procesosdemocráticos para lograr "el problema de integración de problemas",donde las personas o grupos que tienen que encontrar maneras decooperar en la misma organización, lo hacen dentro de su propio acuerdonormas y procedimientos.

ConciliaciónEl diccionario define la conciliación como "el acto de adquisición de buenavoluntad o inducir un sentimiento de amistad". En países como Sudáfricala legislación laboral establece formalmente las relaciones contractualesque se dan en el proceso de conciliación en el lugar de trabajo, medianteel cual los grupos que están en conflicto y que no han podido llegar a unacuerdo, pueden reunirse una vez más para tratar de resolver susdiferencias. Esto generalmente se intenta antes de la etapa más graveque es la huelga de los trabajadores. Se ha encontrado útil laparticipación de un facilitador en el proceso de

conciliación Del mismo modo, cualquier otra organización (por ejemplo,clubes deportivos, grupos juveniles o la organización comunitaria) podríaintentar la conciliación como un primer paso en su gestión de conflictos.

La diferencia entre la negociación, la mediación y el arbitrajeSon tres métodos para resolver las situaciones que han alcanzado la fasede conflicto abierto, por tanto son utilizados por muchas organizacionesde diferentes orientaciones Es importante entender que estos sonmétodos posibles, por lo que la gente involucrada en un conflicto puededecidir según su cultura y estrategia qué métodos funcionan mejor paraellos en su situación específica:

Negociación: es el proceso en el que representantes autorizados de losgrupos en situación de conflicto se reúnen con el fin de resolver susdiferencias y llegar a un acuerdo Se trata de un proceso deliberado,llevado a cabo por representantes de los grupos, destinadas a conciliar lasdiferencias y llegar a acuerdos por consenso. El resultado es a menudodependiente de la relación de poder entre los grupos. Las negociacionesimplican a menudo el compromiso - un grupo puede ganar una de susdemandas y dar en otro. En los lugares de trabajo Los sindicatos yrepresentante de la dirección general, recurrirán a las negociaciones pararesolver los conflictos. Los grupos políticos y la comunidad también seutilizan a menudo este método

Mediación: cuando las negociaciones fallan o se queda atascado (puntomuerto), las partes suelen llamar a un mediador independiente. Estapersona o grupo tratara de facilitar la solución del conflicto. El mediador juega un papel activo en el proceso, informa a todos los grupos, actúacomo intermediario y propone posibles soluciones. En contraste con elarbitraje (véase más adelante) los mediadores actúan solamente encalidad de asesores - que no tienen capacidad de toma de decisiones y nose puede imponer una solución a las partes en conflicto. Mediadores



cualificados soncapaces de ganarse la confianza y la confianza de los grupos en conflictoo individuos. Arbitraje: el nombramiento de una persona independiente para actuarcomo un juez (o el juez) en un conflicto, para decidir sobre los términos de

un acuerdo. Ambas partes en un conflicto deben estar de acuerdo sobrequién ha de ser ese árbitro, y que la decisión del árbitro será vinculantepara todos ellos El arbitraje se diferencia de la mediación y la negociación,ya que no promueve la continuación de la negociación colectiva: el árbitroescucha e investiga las demandas y contra-demandas y asume el papelde la toma de decisiones. Las personas u organizaciones se ponen deacuerdo en tener ya sea un solo árbitro o un panel de árbitros a los querespeto y cuya decisión se aceptará como definitiva, con el fin de resolverel conflicto.

Características de un mediador eficaz

Un mediador eficaz necesita ciertas habilidades con el fin de lograr lacredibilidad y los resultados:Preferiblemente un historial probado de éxito en la mediación o lanegociación.La capacidad de ganarse la confianza, la aceptación y la cooperación delas partes en conflicto.Pensar con claridad en la identificación de los verdaderos problemas yofrecer soluciones prácticas.Conocedores de las estructuras organizacionales, estrategias y actitudesde las partes en conflicto, así como las leyes o los convenios.Discreto y diplomático con los poderes necesarios de la persuasión y el

carácter fuerte para empujar a los participantes progresivamente hacia unacuerdo.

Cómo ejecutar un proceso de mediaciónEl proceso de mediación se pueden dividir en las siguientes tres etapas:

Fase 1: Introducción y el establecimiento de la credibilidadDurante la primera etapa, el mediador juega un papel pasivo. La tareaprincipal es ganar la confianza y la aceptación de las partes en conflicto,para que empiecen a creer que él / ella será capaz de ayudar con justiciacomo una persona de la que puede confiar en todo momento. Un

mediador experimentado dejara la mayor parte de la conversación a laspartes contendientes, pero va a escuchar con atención y hacer preguntasde sondeo para determinar las causas de la disputa, los obstáculos a unaposible solución e identificar los problemas en orden de prioridad. Una vezque se logra la credibilidad y ha obtenido suficiente información de fondo,el mediador puede comenzar a persuadir a las partes a reanudar lasnegociaciones, posiblemente con una nueva perspectiva.



Etapa 2: Dirigir el proceso de negociaciónEn la segunda etapa, interviene el mediador más activamente en laconducción de las negociaciones. Él / ella puede ofrecer consejo a laspartes, tratar de establecer el punto de la resistencia real de cada partido,para descubrir las áreas en las que se podrían alcanzar compromisos. El

mediador sabrá alentar a las partes a presentar propuestas ycontrapropuestas y (cuando aparece una solución viable) comenzará ainstar o presionar, incluso a los participantes hacia la aceptación de unacuerdo.

Etapa 3: El movimiento hacia una solución definitivaUn mediador experimentado sabrá cuando usar la diplomacia y elmomento de ejercer una presión hacia la solución definitiva de lacontroversia. El tiempo y la sensibilidad a las personalidades y posicionesestratégicas es importante para mantener la credibilidad y evitar elrechazo por una o más partes en el proceso. Él / ella puede usar

discusiones bilaterales con individuos o grupos y durante las etapasfinales puede sugerir o elaborarpropuestas para su consideración. En el caso de un acuerdo final que sealcance, el mediador ayuda a las partes por lo general en la redacción desu acuerdo, asegurando que ambas partes están satisfechas con el texto,los términos y condiciones del acuerdo.El proceso de mediación es dinámico y bien afinado. Un buen mediadortiene que ser flexible y creativo, debe asegurarse de que sus valorespersonales no se imponen a las partes en conflicto. A lo sumo de unmediador puede aconsejar, persuadir o convencer a lograr un acuerdo

ConclusiónEl conflicto es y debe ser entendido como un fenómeno natural en todasociedad, es decir, se trata de un hecho social consustancial a la vida ensociedad. Así mismo, las disputas son una constante histórica, puesto quehan comparecido en todas las épocas y sociedades a lo largo de lostiempos. Incluso, el cambio social que ha establecido toda la dinámica dela vida de los seres humanos es una conclusión que debe ser atribuida demodo mayoritario, aun cuando no de manera absoluta, al conflicto.En lo concerniente a la organización, la administración debe decontemplar constantemente una participación activa en la intervención yel saneamiento de conflictos, en decir, debe crear abiertamente

condiciones en que el conflicto pueda en primer lugar reconocerse paracontinuar evaluándolo, controlándolo y dirigiéndolo hacia canales queresulten útiles y productivos, volviendo al funcionamiento efectivo yrefortaleciendo el proceso del organismo con el aprendizaje obtenidosegún las estrategias implementadas para abordarlo.́

Hoy dentro de las organizaciones que se encuentran en continuatransformación y aprendizaje, es necesario identificar claramente el papeldel conflicto, por cuanto implica reconocer y conocer acerca de los



componentes y elementos que facilitan su aparición y desarrollo, para así,con conocimiento causal encaminar su manejo y resolución.Las propuestas teóricas ofrecidas en la presente monografía han estadocentradas en el trabajo de de Josep Redorta; un reconocido conflictólogoespañol, esta elección del sustento teórico no ha sido casual. La revisión y

desarrollo bibliográfico de este autor ha sido coincidente, actualizada ycoherente con lo que ocurre en nuestro entorno; compartimos muchosaspectos culturales e idiosincráticos con el pueblo español, producto deesta similitud la comprensión del conflicto que nos ofrece este autor setorna más cercana e interesante como objeto de estudio.

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la forma del conflicto

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