Dr. Juan P. Matzumura KasanoLa Estrategia del Ocano Azul

La Estrategia del Ocano AzulCrear valor innovador para desencadenar nueva demanda.

Como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia.W.Chan Kim - Rene Mauborgne

No compita con sus rivales, convirtalos en un factor sin importanciaDesde tiempo atrs, las compaas se han lanzado a competir de frente con el propsito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido.Han luchado por conseguir una ventaja competitiva, han batallado por participacin en el mercado y se han esforzado por diferenciarse.

Sin embargo, en las industrias saturadas de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que ocanos rojos teidos de sangre la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez mas reducida.

En un libro que cuestiona todo aquello que usted crey estratgico,W.Chan Kim y Rene Mauborgne sostienen que aunque la mayora de las compaas compiten dentro de esos ocanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable en el futuro.No compita con sus rivales, convirtalos en un factor sin importancia

Con base en un estudio de 150 movimientos estratgicos que abarcan un periodo de ms de cien aos y treinta industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas lderes del maana no lograrn el xito batallando contra sus competidores sino creando ocanos azules de espacios de mercados seguros listos para crecer.

Esos movimientos estratgicos- denominados innovacin en valor generan grandes saltos de valor tanto para la empresa como para sus compradores, con lo cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una nueva demanda.No compita con sus rivales, convirtalos en un factor sin importancia

La estrategia del ocano azul es un enfoque sistmico para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia.

Esta encaminado a cambiar los esquemas, Kim y Mauborgne ofrecen un marco analtico comprobado y las herramientas para crear y capturar ocanos azules.

En l se examina una amplia gama de movimientos estratgicos de un gran nmero de industrias y se destacan los seis principios que toda compaa puede aplicar para formular y ejecutar con xito estrategias de ocano azul.

Los seis principios muestran cmo reconstruir los limites del mercado, centrarse en el cuadro completo, explorar por fuera de los confines de la demanda existente, aplicar la secuencia estratgica correcta, vencer las barreras de la organizacin , e incorporar la ejecucin dentro de la estrategia.

Dando un vuelco total a las ideas tradicionales sobre la estrategia

Camino audaz para vencer en el futuro

El impacto de la creacin de los ocanos azules86%62%39%14%38%61%Lanzamiento delnegocioImpacto sobre losIngresos por ventasImpacto sobreLas utilidadesLanzamientos en ocanos rojosLanzamientos para crear ocanos azules

Innovacin en valor: La piedra angular de la estrategia del ocano azulLa bsqueda simultnea de la diferenciacin y el bajo costoValor para el comprador CostosInnovacin En valor

La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul

ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJOESTRATEGIA DEL OCEANO AZULCompetir en el espacio existente del mercadoCrear un espacio sin competencia en el mercadoVencer a la competenciaHacer que la competencia pierda toda importanciaExplorar la demanda existente en el mercadoCrear y capturar nueva demandaElegir entre la disyuntiva de valor o costoRomper la disyuntiva de valor o costoAlinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costoAlinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo

Los seis principios de la estrategia del ocano azul

PRINCIPIOS DE LA FORMULACIONFACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOReconstruir las fronteras del mercadoRiesgo de la bsquedaEnfocarse en la perspectiva global, no en las cifrasRiesgo de la planeacinIr ms all de la demanda existenteRiesgo de la escalaDesarrollar la secuencia estratgica correctaRiesgo del modelo de negocios

PRINCIPIOS DE LA EJECUCIONFACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOSuperar los obstculos clave de la organizacinRiesgo organizacionalIncorporar la ejecucin dentro de la estrategiaRiesgo de la gestin

El esquema de las cuatro accionesEliminarCules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?CrearCules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?IncrementarCules variables se deben incrementar muy porencima de la normade la industria ?ReducirCules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?UNA NUEVACURVA DEVALOR

Matriz de las cuatro acciones: El caso del Cirque du Soleil

ELIMINAR

Las estrellasLos espectculos con animalesLas concesiones en los pasilloLas pistas mltiplesINCREMENTAR

Un solo escenarioREDUCIR

La diversin y el humorEl suspenso y el peligroCREAR

Un temaUn ambiente refinadoMltiples produccionesMsica y danza artistica

Cuadro Estratgico de Cirque du SoleilALTOBAJOEstrellasConcesionesEn los pasillosDiversin yHumorEscenarionicoAmbienterefinadoMsica yDanza ArtsticasPrecioEspectculos conanimalesMltiplespistasSuspenso ypeligroTemaMltiplesproduccionesCurva de valor de ringling Bros. And Barnum & Bailey

De la competencia frontal a la creacin de ocanos azules

VIASCOMPETENCIA FRONTALCREACION DE OCANOS AZULESIndustriaEnfocada en los rivales de la industriaExplora otras industriasGrupo EstratgicoEnfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgicoExplora los grupos estratgicos dentro de la industriaGrupo de compradoresEnfocada en servir mejor al grupo de compradoresRedefine el grupo de compradores de la industriaAlcance de la oferta del producto o servicioEnfocada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de su industriaExplora los productos y servicios complementariosOrientacin funcional o emocionalEnfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientacin funcional o emocional de su industriaReplantea la orientacin funcional o emocional de su industriaTiempoInfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededorParticipa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

Los pasos para visualizar la estrategia

1.- DESPERTAR VISUAL2.- EXPLORACIN VISUAL3.- FERIA VISUAL DE LA ESTRATEGIA4.- COMUNICACIN VISUALCompare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es.Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azulesDibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campoDistribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacinVea dnde necesita cambiar su estrategiaObserve las ventajas claras de las alternativas de productos y serviciosObtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientesApoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacios a fin de hacer realidad la nueva estrategia.Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar.

Los tres niveles de no clientesTercerNivelSegundoNivelPrimerNivelSu Mercado

La secuencia de la estrategia del ocano azulUtilidad para el compradorOfrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?PrecioEs su precio accesible para el grueso de los compradores?CostoPodr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico?Adopcincules son los obstculos para la adopcin de su idea de negocios?Se ha ocupado de ellos desde el principio?Una idea de ocano azulComercialmente viableSISISISINO - REPLANTEARNO - REPLANTEARNO - REPLANTEARNO - REPLANTEAR

Mapa de la utilidad para los compradoresLas seis palancas de utilidadLas seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1. COMPRA2.ENTREGA3.USO4.COMPLEMENTOS5.MANTENIMIENTO6. ELIMINACIONPRODUCTIVIDAD DEL CLIENTESIMPLICIDADCOMODIDADRIESGODIVERSIN E IMAGENAMABILIDAD CON EL MEDIO AMBIENTE

El ciclo de experiencia del comprador

COMPRAENTREGAUSOCOMPLEMENTOSMANTENIMIENTOELIMINACINCunto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita?Cunto tiempo tarda la entrega del producto?Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto?Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione?Requiere mantenimiento externo el producto?Se generan desechos con el uso del producto?Es atractivo y accesible el lugar de compra?Cun dificil es desempecar e instalar el producto?Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando?De ser as, Cun costosos son?Cun fcil es actualizar y mantener el producto?Cun fcil es desechar el producto?Cun seguro es el entorno donde se realiza la transaccin?Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del producto?Cunto tiempo ocupa?Cun costoso es el mantenimiento?Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto?Cun rpidamente se puede hacer la compra?Ofrece el producto o servicio muchas ms opciones y poder que los requeridos por el usuario comn?Est sobrecargado de alimentos?Cunta molestia ocasionan?

Cun fcil es obtenerlos?Cun costoso es desechar el producto?

Banda de precios del grueso del mercadoEl tamao del circulo es proporcionalAl nmero de compradores a quinesEl producto o servicio atraeBanda de preciosdel grueso delmercadoAlto grado de proteccinlegal y de recursosDifcil de imitarCierto grado de proteccinLegal y de recursosPoca proteccin legal y de recursosFcil de imitarPrecio altoPrecio intermedioPrecio bajoSegundo paso:Especificar un nivel de preciosDentro de la bandaPrimer paso:Identificar la banda de precios del Grueso del mercado.Tres tipos de producto o servicio:MismaformaDistinta formaMisma funcinDistinta formay funcin, Mismo objetivo

El modelo de rentabilidad de la estrategia del ocano azulPoltica estratgica de preciosMeta de costosRacionalizar e innovaren costosEstablecer alianzasInnovar en precioMeta deRentabilidad

Los cuatro barreras organizacionales para la ejecucin de la estrategiaBarrera de percepcinUna organizacin casada con el statu quoBarrera de la motivacinPersonal desmotivadoBarrera de los recursosRecursos limitadosBarrera polticaOposicin de los poderosos intereses creados

La sabidura convencional comparada con el liderazgo para inclinar la balanzaSabidura convencionalLiderazgo paraInclinar la balanzaMasa de empleadosCompaaExtremosExtremosPara cambiar las masas, concntrese en los extremos, las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo para lograr un cambio estratgico rpido y de bajo costoLa teora del cambio organizacional descansa sobre la transformacin de las masas.Por consiguiente, los esfuerzos de cambio giran alrededor de la movilizacin de lasmasas, lo cual implica unos recursos enormes y un tiempo prolongado.

Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personasProceso equitativoParticipacinExplicacinClaridad en las expectativasConfianza y compromisoSiento que mis opiniones cuentanCooperacin voluntariaHar mucho ms de lo que me correspondeSupere las expectativasIniciativa propiaProceso de formulacinde la estrategiaActitudesComportamientoEjecucin de laestrategia

Consecuencias para la ejecucin de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creacin de la estrategiaProceso equitativoReconocimientoIntelectual yemocionalConfianza ycompromisoCooperacin voluntaria conLa ejecucin de la estrategiaViolacin delprocesoequitativoIndignacinintelectual yemocionalDesconfianzaYresentimientoNegativa a ejecutarLa estrategia

Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azulLa innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica convencional de una compaa.

La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas.

Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor.

Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin.

Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azulEl alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.

Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin.

La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables.

Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.

Dinmica de la innovacin en valor en el mercadoCantidadPrecioP1P2yxabdcehfgQ1Q2DemandaCurva de costo promedio aLargo plazoCCPL2CCPL1D2D1

De la competencia perfecta al monopolioCRDQ2Q1P2P1DemandaPrecio: aumenta de P1 a P2

Demanda: Disminuye de Q1 a Q2

Excedente para los consumidores:Disminuye de C+R+D a C

Utilidades: aumentan por un factor de RPara el monopolio

Costo por la ineficiencia para la sociedadCausada por la prctica monoplica:D

Muchas Gracias!!