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7/25/2019 La Empresa Total - Curcio.pdf

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Traficantes de Sueos no es una casa editorial, ni siquiera una edito-rial independiente que contempla la publicacin de una coleccinvariable de textos crticos. Es, por el contrario, un proyecto, en elsentido estricto de apuesta, que se dirige a cartografiar las lneasconstituyentes de otras formas de vida. La construccin terica yprctica de la caja de herramientas que, con palabras propias, puedecomponer el ciclo de luchas de las prximas dcadas

Sin complacencias con la arcaica sacralidad del libro, sin concesionescon el narcisismo literario, sin lealtad alguna a los usurpadores delsaber, TdS adopta sin ambages la libertad de acceso al conocimiento.Queda, por tanto, permitida y abierta la reproduccin total o parcialde los textos publicados, en cualquier formato imaginable, salvo porexplcita voluntad del autor o de la autora y slo en el caso de las edi-ciones con nimo de lucro.

Omnia sunt communia!


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tiles es un tren en marcha que anima la discusin en el senode los movimientos sociales. Alienta la creacin de nuevosterrenos de conflicto en el trabajo precario y en el trabajo de losmigrantes, estimula la autorreflexin de los grupos feministas,de las asociaciones locales y de los proyectos de comunicacinsocial, incita a la apertura de nuevos campos de batalla en unafrontera digital todava abierta.

tiles recoge materiales de encuesta y de investigacin. Se pro-pone como un proyecto editorial autoproducido por los movi-mientos sociales. Trata de poner a disposicin del comnsaberes y conocimientos generados en el centro de las dinmi-cas de explotacin y dominio y desde las prcticas de autoorga-nizacin. Conocimientos que quieren ser las herramientas defuturas prcticas de libertad.

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1 edicin:1000 ejemplares

Septiembre de 2005Ttulo:La empresa total. Dispositivos totalizantes y recursos desupervivencia en las grandes empresas de distribucinTraduccin y edicin:Manuel Aguilar Hendrickson y Patricia Amigot LeatxeMaquetacin y diseo de cubierta:Traficantes de Sueos.Edicin:Traficantes de SueosC/ Embajadores 35, local 6.Madrid. Tlf: 915320928

e-mail:[email protected]://traficantes.netImpresin:Queimada Grficas.C\. Salitre, 15 28012, Madridtlf: 915305211ISBN: 84-96453-03-0Depsito legal: M-35462-2005

L I C E N C I A C R E A T I V E C O M M O N SReconocimiento-No Comercial-Sin obra derivada 2.0 Spain

Esta licencia permite:- Copiar, distribuir, exhibir e interpretar este texto.

Siempre que se cumplan las siguientes condiciones:Autora-Atribucin:Deber respetarse la autora del texto y de su traduccin. El nombre delautor/a y del traductor/a deber aparecer reflejado en todo caso.No Comercial:No puede usarse este trabajo con fines comercialesSin obra derivada:No se puede alterar, transformar, modificar o reconstruir este texto.

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Commons, 559 Nathan Abbot Way, Stanford, California 94305, USA.

2002, Renato Curcio 2005, de la edicin editorial Traficantes de Sueos

creativecommonsCC

Ttulo original:Lazienda totale. Dispositivi totalizzanti e risorse di sopravivenza nelle grande

aziende della distribuzione, Dogliani (CN), Sensibili alle foglie, 2002.


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la empresa totalDispositivos totalizantes y recursos

de supervivencia en las grandes

empresas de distribucin

Renato Curcio

edicin y notas:Manuel Aguilar Hendrickson

y Patricia Amigot Leatxe


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ndice

Prefacio. Dispositivos totalizantes y recursos de supervivenciaen las grandes empresas de la distribucin 13

Introduccin. La casualidad y los acontecimientos 19

1. El cdigo, elethosy el tratamiento 272 El mito 433. El poder disciplinario del cliente 494. La caja como analizador 555. Otro analizador: el comedor 596. La empresa es tu familia 617. La gestin del conflicto 638. La torsin de la identidad 73

9. Despedida 93

Apndice1: La nocin de dispositivo 97

Apndice2: Hiperrealismo, hipermercado, hipertrabajo.Notas para una investigacin 103

Bibliografa 111


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Nota.A lo largo del texto se citan con frecuencia y deforma literal expresiones recogidas en las sesiones de discu-sin. Con el fin de facilitar su lectura, las hemos compuesto

en prrafos separados, y en cuerpo ligeramente menor, aligual que las citas de libros, siempre y cuando su extensinsupere una o dos oraciones. Por lo tanto, los prrafos ascompuestos corresponden a textos procedentes de las sesio-nes de grupo, salvo cuando expresamente se inserte unanota indicando que la fuente es otra.


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AL LEER EL LIBRO de Renato Curcio sobre la empresa total, enel que se ocupa de la condicin en la que viven hoy las tra-

bajadoras y los trabajadores en el seno de algunas empresas,no he podido evitar volver con la memoria a los aos seten-ta, y ms precisamente a 1978, cuando, siendo an un jovendelegado sindical de Esselunga, firm el primer acuerdosobre turnos de jornada continua alcanzado en una granempresa de distribucin italiana.

Eran aos de grandes conquistas y aquel acuerdo signifi-caba, para m y para el movimiento sindical, el logro de unobjetivo histrico que tena sus orgenes en el primer conve-nio colectivo nacional de 1970 (sucesor del nico hastaentonces existente, el de 1958). Las sucesivas negociacionesde empresas de gran distribucin de 1971 marcaban el cami-no para una mejora de los horarios y de las condiciones detrabajo de los empleados del comercio, por medio de lareduccin de las franjas horarias y la introduccin de los tur-nos de jornada continua.

Prefacio. Dispositivos totalizantes yrecursos de supervivencia en las grandesempresas de la distribucin

Gianni Rodilosso

de la Secretara nacionalde la UILTuCSUIL1

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1Unione Italiana LavoratoriTurismo, Commercio e Servizi, federacin deturismo, comercio y servicios de la UIL [N. del E.].


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A partir de esos acuerdos, en los aos siguientes se mejora-ron las relaciones y los derechos sindicales,2 la cualificacinprofesional, la normativa (comedor, cartilla sanitaria, visitasa especialista, enfermedad e invalidez, traslados), los hora-rios y la organizacin del trabajo3 y el salario en la empresa,por medio de aumentos de primas y de las indemnizaciones.

Hasta 1985 se sucedieron las conquistas sindicales y laconsiguiente mejora de las condiciones de vida y trabajo detodos los empleados.

El convenio de empresa de Esselunga de 1985 marc, dehecho, el punto ms alto de esa etapa que durara hasta 1988,cuando, por efecto de la mayor competencia en el sector y, hoypodemos decirlo con conocimiento de causa, tambin de laincapacidad de una parte del sindicato de comprender la nuevarealidad que se estaba produciendo y de hacerse cargo comoen cierta medida suceda en otras empresas de la situacin decrisis que atravesabaEsselungaen la poca, el grupo dirigentede la empresa cambi radicalmente su estrategia.

La filosofa empresarial anterior, basada en el dilogo(conflictivo a veces) con el sindicato y marcada por la nego-

ciacin y el intercambio entre partes, se transform en unalnea de confrontacin y de puesta en cuestin de las con-quistas y de los derechos logrados en los aos anteriores.

El pretexto fue la presentacin, en 1988, de la plataformareivindicativa para la renovacin del convenio complemen-tario de empresa que, como hemos dicho, no tena en cuen-ta las nuevas condiciones del sector y las dificultades comer-ciales por las que atravesabaEsselunga.

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2 Derecho a la informacin y a la negociacin a todos los niveles, com-probacin y discusin en cada filial con representacin sindical de todaslas cuestiones relativas a la organizacin del trabajo, aumento de lashoras de asamblea y de representacin sindical, reconocimiento de lascoordinadoras de empresa con asignacin de un nmero concreto dehoras sindicales.

3 Extensin de los turnos a todas las secciones, reduccin de las jorna-das a 37 horas y media, aumento de las horas mnimas en el trabajo atiempo parcial, intercambiabilidad de tareas.


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Entretanto, la vieja guardia de la empresa fue sustituida enparte por una nueva, de corte ms militarista. La responsa-

bilidad de la direccin de personal cambi de manos y lasprimeras medidas polticas de los nuevos gerentes fueron ladenuncia del acuerdo experimental sobre las 36 horas y unacadena de medidas disciplinarias contra trabajadores y dele-gados sindicales que obligaron a las organizaciones sindica-les a denunciar a la empresa ante la inspeccin de trabajo yla Pretura del Lavoro.4

Tras un ao y medio de batallas sindicales, la situacin sepoda resumir en la declaracin empresarial de 500 trabaja-dores excedentes de plantilla y 300 recursos sobre las ms

diversas cuestiones ante los tribunales.Era evidente que las cosas no podan seguir as y que la

situacin impona a todos buscar una va de salida honrosamediante una tregua pactada y la superacin de la situa-cin de conflicto.

El acuerdo regional de 1991, que superaba (en relacincon las cuestiones pactadas) los anteriores convenios nacio-nales, tena un objetivo declarado: reintroducir un clima de

normalidad en las relaciones entre empresa y sindicato.Durante un tiempo pareci que las cosas se haban encauza-do, pero algo se haba roto. Es muy probable que la empresase hubiera dado cuenta de que el enfrentamiento con el sin-dicato haba dado sus frutos y, por ello y tras apartar a algu-nos de los directivos ms propicios al dilogo, no tard envolver a su anterior actitud.

As empez la que creo que puede llamarse como la largaagona de los derechos en Esselunga. Ni los acuerdos sobrehorarios y organizacin del trabajo, ni la renovacin delacuerdo regional de 1996, ni los acuerdos siguientes (alcan-zados tras largusimas y agotadoras negociaciones y graciasa unos pocos directivos an proclives a la negociacin quehaban sobrevivido a las purgas anteriores y que no tardaranen dimitir) modificaron la posicin de la empresa.

Prefacio 15

4 Equivalente a la Magistratura de trabajo [N. del E.].


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Qued entonces claro que la estrategia que pareca, definiti-vamente, haber elegidoEsselunga se fundaba en dos objeti-vos explcitos:

1. Hacer muy difcil, si no prcticamente imposible, la acti-vidad sindical en la empresa, recurriendo a cualquiermedio. El actual conflicto sobre la incorrecta aplicacinpor la empresa del artculo 19 del Estatuto de losTrabajadores, el nombramiento de la RSA5 y el subsi-guiente conflicto sobre las RSU6 en la reciente renovacindel convenio colectivo nacional demuestran esta actitudde modo inequvoco.

2. Instaurar un frreo control sobre los empleados por mediode una anulacin cientfica y diaria de su personalidadindividual con todos los medios que derivan del poderempresarial (intimidacin, presiones psicolgicas), inclui-do el chantaje laboral, en especial con los empleados jve-nes, los aprendices y los que estn en formacin.

Los casos de sufrimiento y de dolor citados en el libro deCurcio y algunas vivencias descritas por sus protagonistas

presentan de modo arquetpico el clima de intimidacin yde terrorismo psicolgico que viven cotidianamente milla-res de personas en ciertas empresas.

Quien no lo aguanta sucumbe, marchndose o renun-ciando a su dignidad como persona, como trabajador o tra-

bajadora.

Esa ha sido en sntesis la involucin de una empresaque hasta mediados de los aos ochenta era presentada

como ejemplo, tanto en lo que se refiere al terreno de losresultados comerciales, como en el de las relaciones y losderechos sindicales as como de las condiciones laborales yeconmicas de sus empleados.

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5 RSA,Rappresentanza Sindacale dAzienda, en castellano representacin

sindical de empresa [N. del E.].6 RSU, Rappresentanze Sindacali Unitarie, en castellano representacinsindical unitaria [N. del E.].


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Hoy slo permanecen los resultados comerciales y la imagenqueEsselungatiene entre clientes y consumidores, construi-da incluso a partir de iniciativas de tipo ecolgico.

Este hecho aparece bien reflejado en un pasaje de lasegunda parte del libro, cuando uno de los protagonistasafirma:

La profunda dicotoma que he sentido como trabajador y comocliente es sorprendente: la empresa en cuestin se declara lderen lo que se refiere a la frescura de los productos, al surtido y ala comodidad, pero las personas que trabajan estn sometidas auna lgica de beneficio que pisotea sin contemplaciones, no slo

sus derechos como trabajadores, sino tambin su dignidadcomo personas. Cnicamente se me ocurre decir que, como cadauno es responsable de su propio destino, es tambin justo quequien decida quedarse trabajando sea vejado. En realidad lohago para olvidarme de los dramas humanos que se han pro-ducido y se producen, mientras escribo estas lneas, entre lasaspticas paredes de sus tiendas.

Cmo ha sido posible todo esto, es una pregunta de difcil

respuesta, y que probablemente requerira un libro dedica-do a la cuestin. Es cierto que tambin por nuestra partecometimos errores, en especial en la valoracin de la situa-cin que se estaba dando, como tambin es cierto quedesde haca ya tiempo estaba escrito en el ADN de laempresa el deseo de ajustar cuentas con ese fastidioso ava-tar de la historia que haba representado el sindicato. Ypara ello fue sin duda de gran ayuda una situacin generalen la que han prevalecido fuerzas y tendencias de tipo neo-

liberal, tanto en nuestro pas como en el mundo.Sin embargo, hay que reconocer queEsselungaha puesto

bastante de su parte, prefigurando un modelo de relacionesen el trabajo y en la empresa formalmente correcto pero anti-sindical en el fondo, situado en el lmite de la inconstitucio-nalidad, odioso y arrogante con los ms dbiles, que debe sercombatido con decisin por todos los medios lcitos y atodos los niveles, no slo para reafirmar los derechos reco-

nocidos en un pas democrtico como lo es, a pesar de todo,el nuestro y que no se detienen a las puertas de las fbricas,

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como suceda antes de los aos setenta; sino tambin y sobretodo para reafirmar la idea de respeto universal a la digni-dad de las personas.

La lectura de este libro, sensible incluso en sus pasajesms duros, nos ayuda a entender mejor una situacin desufrimiento humano y saca de lo ms profundo de nuestrasconciencias una fuerte indignacin contra el abuso y la injus-ticia que, si lo pensamos bien, ha sido el resorte que hizo quecada uno de nosotros iniciramos nuestra actividad sindical.

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UN BUEN AMIGO MO, socilogo, me dijo una vez que la casua-lidad no existe. Y, para dar forma a su conviccin, aadiuna sugestiva imagen. Si una tortuga decidiese salir a lasuperficie en pleno ocano y su cabeza acertase a salir den-tro de un salvavidas perdido por alguna embarcacin, nosera una casualidad, sino que habra sucedido por algunarazn profunda.

Esta idea me ha venido a la cabeza en estos das, en losque se han sucedido una serie de acontecimientos que,aunque relacionados entre s, no dejan ver con claridaduna trama precisa. Tratar de contarles los hechos y, talvez, quien lea estas palabras pueda ver aquello que a m

an se me escapa.En septiembre de 2001 organic en Miln, junto a Nicola

Valentino, un seminario autogestionado sobre los dispositi-vos totalizantes que actan en las instituciones totales ysobre las respuestas disociativas que ponen en marcha quie-nes sufren las torsiones relacionales inducidas por esos dis-positivos mortificantes, con el fin de resistir y no perder suhumanidad. Estaba presente, en esa ocasin, un dirigentesindical milans que intervino en la discusin contando elcaso de una cajera deEsselungaque se haba visto obligada aesperar cierto tiempo, de forma arbitraria, antes de poder ir

Introduccin.La casualidad y los acontecimientos


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La empresa total20

a orinar. Para avalar su intervencin, el sindicalista nos pre-sent una carta de protesta enviada directamente al doctorCaprotti, propietario y mximo directivo de la cadena de

supermercados, en la que se deca entre otras cosas:

La gota que ha colmado el vaso, hay que decirlo, es la preten-sin de conceder o no permiso para ir al servicio, a las traba-jadoras y trabajadores que lo piden segn un orden en el tiem-po que queda al arbitrio del director o su delegado. Se hanproducido casos de ms de una hora de espera con el resulta-do de daos y humillaciones a mujeres jvenes y no tan jve-nes, en condiciones fsicas especiales, empleadas en las cajas,por capricho personal del concedente que decide quin vaprimero y quin va despus, siguiendo exclusivamente lalgica del aqu mando yo.

Su pregunta fue: tienen o no los dispositivos que actan enesa situacin una relacin con los de las instituciones totales?

No me acuerdo bien de lo qu le contestamos exacta-mente en ese momento, pero la pregunta de aquel dirigentesindical ha seguido trabajando dentro de m hasta hoy.

Precisamente a causa de ese trabajo subterrneo, hacetiempo, mientras buscaba cierta informacin, atrajo miatencin un apartado consultable en el sitio webwww.casa-dellacultura.it. Ese apartado estaba dedicado al mundo deltrabajo. Entre muchos otros testimonios interesantes, apa-reca uno en especial, enviado por una trabajadora deEsselunga, que conectaba con la intervencin del sindicalis-ta: As, esta seora de sesenta aos, invlida, est siempreen la caja. No slo () soporta discusiones interminables,si no que hacan como si no la oyesen cuando peda ir alservicio. Otro testimonio, titulado La otra cara deEsselunga, ofreca una clave para enmarcar el episodiocontado en el seminario: Las mujeres son las que pasanms tiempo en la caja y no hay trabajo ms alienante quese. Existe un documento de evaluacin de riesgos en elqueEsselungareconoce los problemas de salud producidospor la permanencia prolongada en la caja. Incluso, se indi-ca como remedio la alternancia entre el trabajo de caja y elde reponedor. Sin embargo, eso slo se hace con aquellosque abrazan la filosofa de la empresa. La caja se convierte


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as en un instrumento de tortura contra quienes no se man-tienen alejados del sindicato, contra quien no acepta turnosmasacrantes y decididos en el ltimo momento.

Pasaron los das y la tortuga sigui nadando, por supues-to sin saberlo, hacia el salvavidas que flotaba en el ocano.Una maana, Pietro Fumarola, socio emrito de nuestra coo-perativa, me llam desde Lecce donde vive y ensea en launiversidad, para decirme que estaba interesndose, juntocon un grupo de estudiantes, por algunos de esos lugaresque el antroplogo francs Marc Aug ha llamadonoluga-res, y en especial por los supermercados e hipermercados.Para ser ms precisos, en la asignatura de sociologa de las

religiones, haba puesto en marcha un seminario de investi-gacin didctica bajo el ttulo Lugares/nolugares: hiperrea-lismo, hipermercado, hipertrabajo del cual me enviaba lasnotas introductorias. Las encontraris en el apndice de estelibro. Caramba! se me ocurri decirle Ve rpido al sitiowww.casadellacultura.it y encontrars muchas cosas intere-santes. Brome un poco sobre la nocin de nolugar, pre-guntndole si en esos espacios de pretendido anonimatoquienes los frecuentan pierden de verdad su capacidad de

percibir el sufrimiento de quien trabaja all, o si era simplehipocresa. Pero de la respuesta me pareci entender quemi ocurrencia estaba fuera de lugar. El usuario delnolugar (el hipermercado, por ejemplo) y el trabajadordel lugar (el hipermercado, por ejemplo) viajan por mundosparalelos: la luz que se enciende en uno de los mundosapaga, por as decir, la luz del otro y viceversa. Pens as enuna broma cuando, unos das despus, Pietro me telefonedivertido para decirme que era cierto: los frecuentadores de

los nolugares no pueden ver los lugares. Lo demostraba elhecho de que en el sitio www.casadellacultura.it, ni l ni losdems participantes haban podido encontrar nada sobreEsselunga. De verdad? Era cierto. Comprob que los testi-monios y las referencias a laEsselunga storyhaban desapa-recido por completo. Borrados.

Fue entonces cuando llam al sindicalista milans quehaba iniciado involuntariamente toda esta historia para pre-guntarle si saba algo al respecto. Fue entonces cuando la

tortuga sali de las profundidades del mar y meti su cabe-za, un tanto sorprendida, en el agujero del salvavidas.

Introduccin


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Descubr dos cosas inquietantes. Por orden:

1. El apartado dedicado a los testimonios sobre Esselunga

haba sido cerrado.2. Algunos de los trabajadores cuyas declaraciones haban

aparecido en el apartado haban sido despedidos porquela empresa haba considerado que algunas aspectos dela entrevista publicada eran de tal naturaleza y grave-dad que comprometan irremediablemente la relacinde confianza.

Estara dispuesto, me pregunt el sindicalista, a montar untaller de investigacin para arrojar luz sobre los dispositivostotalizantes que se activan en las dinmicas de trabajo? Laexperiencia adquirida por el laboratorio deSensibili alle fogliepodra ser de gran utilidad, sigui, para simular, partiendode una gran cantidad de episodios autnticos, narrados enprimera persona por trabajadores y sindicalistas, un modelode empresa imaginaria, es decir, una empresa que pudieseconvertirse en cierto modo en la medida de las demsempresas reales que operan en el sector de la gran distribu-

cin. Un proyecto complejo en el que narraciones, testimo-nios, informes y documentos, elaborados por medio de laimaginacin sociolgica y sociopsicolgica, contribuyesen aconstruir un espejo de los dispositivos en el que las dinmicasde cada empresa singular pudiesen verse y percibirse en suconformidad y deformidad, en sus analogas y sus diferen-cias. Y en el que, no menos importante, cualquier ciudadanopudiese ejercitarse en entrever, tras el deslumbrante velo delos nolugares, la dureza relacional de los lugares en los que

el trabajo se funde cotidianamente con el sufrimiento.Cuando nos reunimos para discutir cmo trabajar, estable-

cimos tres reglas generales a las que todos nos someteramos.

La primera estableca que los trabajadores y sindicalistasque trajesen al grupo historias recogidas en el mundo deltrabajo y, ms precisamente, en la gran distribucin, debanomitir, al contarlas, el nombre de la empresa en la que sehaban producido. Lo que nos interesaba era el dispositivo

relacional al que hacan referencia esas historias, un disposi-tivo que se manifestaba concretamente en una determinada

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empresa, pero cuyo inters analtico la trascenda. El rigordel testimonio era fundamental para nuestro trabajo, pero noel anclaje situacional.

La segunda estableca el criterio de seleccin: entre todaslas historias recogidas slo utilizaramos para el informefinal las que se prestaran en mayor medida a deconstruir lasmscaras de las que se valen las costumbres ordinarias; ahacer salir a la luz, y con ello ilustrar, las dinmicas relacio-nales ms ocultas, incluso para los actores institucionalesque les dan vida. En otras palabras, aquellas historias quepudieran servir como acontecimientos analizadores.

La tercera constitua el hilo conductor de todo el trabajo:adquirir una mayor conciencia acerca de los dispositivostotalizantes que actan en las dinmicas empresariales ysobre los recursos ideados por los trabajadores para resistirla opresin que sufren.

Una vez establecidas las reglas, todos los presentes mani-festaron en seguida una urgencia, un fuerte deseo de hablar.O tal vez ms que un deseo: alguien tom la palabra deinmediato y empez a contar, a describir y a dar testimonio,

seguido por otros en una sucesin ordenada pero no dirigi-da, que en seguida volc en nuestro taller episodios singula-res y recurrentes, experiencias vividas, violencias psicolgi-cas sufridas y recursos humanos encontrados.

En ese estado naciente, bastante informal y sin embargovivaz y creativo, me pareci que lo mejor que poda hacerera ponerme a escuchar y as, con una pluma y un cuaderno,trat de no perder el ritmo de las palabras apuntando todaslas historias que se narraban.

En esa primera reunin me encontr en la posicin idealdel socioanalista que se limita de vez en cuando a decirdnde estn las cosas y a registrar los hechos de palabra,sin intervenciones directivas, evitando con cuidado orien-tar. Tras cuatro horas de trabajo a todos nos pareci quehaba llegado el momento de hacer otra cosa, y as, con lamisma naturalidad con la que nos reunimos, nos despedi-mos. Pero antes de marcharnos les pregunt si de acuerdo

con su experiencia crean que podra tener sentido volver areunirnos. Naturalmente fue la respuesta general

23Introduccin


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lo que hemos dicho hasta ahora no es nada en compara-cin con lo que tenemos que contar todava. Y as decidi-mos volver a vernos quince das despus. Entre tanto, pasa-

da una semana, les hara llegar una devolucin escrita denuestra primera asamblea. Y, si lo deseaban, tendran laoportunidad de precisar lo que hubiera trascrito, aadir loque de importante me hubiera olvidado o involuntariamen-te censurado, y opinar sobre el modo en el que hubiera tra-ducido a la escritura aquel ro de palabras. El lmite entre lasancdotas, las historias paradigmticas y las historias quepueden servir de analizadores de una situacin ms general,les dije, es a menudo borroso y en todo caso es trazado por

la criba y por los modelos culturales de quien realiza la selec-cin. Era una buena idea que esa masa, en forma de escritu-ra subjetiva, no quedase al margen de la asamblea, sinoque tan slo fuese delegada en m.

En conjunto hicimos cinco reuniones, todas ellas de cua-tro horas. A diferencia de la primera, an manteniendo unaposicin no directiva, en las siguientes propuse al principiode la sesin un tema: el ethos de empresa, el mito de laempresa, el conflicto, los recursos de supervivencia de los

trabajadores. Los actos de habla sobre estos temas fuerondespus, en cada ocasin, devueltos en forma de escrito y,de hecho, constituyeron la primera versin de los diversoscaptulos de este libro.

La propuesta de mantener cada reunin dentro de unlmite aproximado de cuatro horas fue fundamentalmentema. Nace de la consideracin de que pasado ese tiempo, yalargo de por s, el trabajo intensivo de grupo pierde consis-tencia y muestra una fuerte cada de tensin y atencin. Perohubo otra valoracin, que no era propia en este caso, y queresult decisiva: para participar en las reuniones, los trabaja-dores y sindicalistas tuvieron que desatender otras obliga-ciones. En otras palabras, el tiempo tena para todos un cier-tocoste socialque discutimos y valoramos conjuntamente. Aligual que conjuntamente decidimos el calendario de reunio-nes y la transformacin en libro de los documentos produci-dos o recogidos en las sesiones.

Por lo tanto, en lneas generales, creo que se puede decirque en buena medida el taller autogestion su trabajo. Conel paso del tiempo, adems, se ampli a otros trabajadores y

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trabajadoras invitados por el primer grupo instituyente, ycon ello se fue afirmando su carcter de dispositivo abierto.Nadie se perdi por el camino, aunque algunos no pudieron

estar presentes en todas las ocasiones. En conjunto partici-paron una veintena de personas.

A medida que funcionaba, la asamblea se enriqueca connuevos modos expresivos. Algunos participantes presenta-ron testimonios por escrito de lo que haban ido contando.Algunos de esos testimonios escritos haban sido elaboradosantes de nuestra primera reunin, mientras que otros lo fue-ron por efecto del trabajo comn. En ambos casos se trata dedocumentos importantes ya sea por su carcter autnomo,

voluntario y no institucionalizado, ya por su trayectorianarrativa que al cruzarse en diversos puntos con lanovelacolectiva de la investigacin, permiten echar ms de una mira-da sobre los dispositivos evocados. El hecho de que algunostrabajadores hubiesen recurrido a la escritura en soledad con elfin de objetivar experiencias dolorosas en el trabajo, de ponerciertadistanciay, al mismo tiempo,no olvidarlases, de por s,un descubrimiento importante. Nos muestra una ciertasimetra con lo que sucede en las instituciones totalizantes:

el recurso a la escritura como algo a lo que se confa la pro-pia identidad herida o desconfirmada. Las pginas quesiguen nacen de diversas devoluciones parciales y, enparte, las reelaboran teniendo en cuenta nuevos actos dehabla suscitados por elfeedback.

En ellas toma forma un tejido de testimonios y comen-tarios en torno a los temas sugeridos y de algunas nocionesdel anlisis institucional que sirven de teln de fondo. Elresultado de esta construccin es, por lo tanto y ante todo,un trabajo de escritura. Un trabajo que no puede ni quieresilenciar la arbitrariedad de las exclusiones y de las selec-ciones, de la manipulacin de las palabras y de la fantasacompositiva de quien lo inspira.

Por otra parte, esa manipulacin ha sido digerida por losdiversos actores del taller, de forma que muchas otras mani-pulaciones subjetivas, en forma de precisiones, observacio-nes y sugerencias convergen en el texto final. Texto que, lo

repito de nuevo, dibuja un modelo de empresa imaginarioen el que, sin embargo, los trabajadores y los clientes reales

Introduccin


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de tal o cual empresa podrn, en diversa medida, recono-cerse ymediras la distorsin totalizante que pesa sobre suexperiencia.

Como es natural, las iniciales de nombres que aparecenen diversos episodios son del todo imaginarias y respondennicamente a necesidades narrativas, mientras que las refe-rencias bibliogrficas remiten siempre a textos efectivamen-te publicados.

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NUESTRA EMPRESA IMAGINARIA es una institucin comercialque, como toda institucin, tiene un cdigo de comporta-miento instituido, cuya gestin se distribuye entre las diver-sas figuras de trabajo que componen su jerarqua. Ese cdi-go est en parte escrito en el Reglamento que se fija en eltabln de anuncios, y en parte est confiado a los rituales detrato a los que se somete al trabajador desde su primer dade trabajo; rituales orientados a conseguir fines operativosprecisos, como la valoracin, la educacin en el ethos deempresa, o la seleccin.

Para que quede claro en seguida: la iniciacin

Ninguna persona contratada en esta empresa es puesta a traba-jar en la tienda ms cercana a su vivienda, sino en una situada auna distancia intermedia entre la ms cercana y la ms lejana.No es definitivo, se le dice, tu situacin es transitoria. Despusya veremos. Depende mucho de l o de ella. Si demuestraamplia disponibilidad y buena disciplina se la acercar, si no

ser alejada. La empresa se vale para ello de su facultad detraslado entre las tiendas situadas en un territorio de al menos30 kilmetros de dimetro. Y la segunda palabra,alejamiento, se

1. El cdigo, elethosy el tratamiento


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entiende en seguida en su acepcin ms amplia: alejamiento dela vivienda, pero tambin alejamiento de la empresa.

Cuando llegu a la tienda, el primer da, pusieron a mi lado

a un chico. Ven me dijo y me llev al vestuario. Hayque limpiar los retretes. Una vez limpios los retretes, me haceponerme el chaquetn naranja, las botas de goma y los guan-tes, y despus de ensearme la tienda, me lleva a los contene-dores de la basura.

El resto del da lo pas moviendo contenedores. Luego supeque tena instrucciones de informar al jefe de seccin en casode que me hubiera quejado. Era el primer examen, la primeraclasificacin.

La entrada en la vida de empresa es un rito de iniciacinque muestra y, al tiempo, enmascara una fuerte opresintotalizante. Si la persona iniciada responde de forma posi-tiva a las demandas y a las presiones que se ejercen sobre lo ella, podr mantener o, incluso, mejorar su situacin. Sino, empeorar. Que elija. De este modo, si la eleccin pro-duce sufrimiento y dificultad, la empresa siempre podrdecirle: te hemos dado una oportunidad y t, slo t, la has

echado a perder.Esta descarga de responsabilidad sobre las espaldas de los

trabajadores muestra con claridad el engranaje del dispositivodisciplinar y de tratamiento que opera de modo explcito entodas las instituciones totales clsicas (neoinstituciones psi-quitricas, crceles, manicomios judiciales). Si demuestras serascomotequiero, tu situacin de reclusin mejorar y, talvez, acabe. Si no, acabars siendo empujado con una fuerzacada vez mayor hacia la espiral de la exclusin.

Los siete mandamientos

Podemos resumir el tratamiento de iniciacin aplicado ennuestra empresa en siete mandamientos que deben serescrupulosamente respetados para seguir en el juego.

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1. No confraternices con los dems trabajadores, no ests enlos descansos con las personas que no conviene (las queno se adhieren plenamente a los planes de la empresa), no

sigs la poltica sindical.2. S limpio y ordenado; afitate la barba todos los das, evitaornamentos intiles. Tu uniforme debe estar siempreimpecable. No mastiques chicle.

3. Respeta siempre y a pesar de todo, sea cual sea tu opinin,las costumbres y las normas de la empresa.

4. Trata de hacer felices a los clientes; responde con cortesaen cualquier circunstancia.

5. Del mismo modo en que no debes confraternizar con losdems trabajadores, tampoco lo hagas con los clientes.Evita atentamente entretenerte con ellos.

6. Tu chapa debe estar siempre bien visible, para que losclientes sepan siempre, leyendo al menos tu nombre, conquin estn tratando. Nos gustara que tambin figurasetu apellido, pero los acuerdos con los sindicatos nos loprohben, salvo en el caso de los encargados y los directi-vos que lo pidan expresamente. No te deprimas por eso:

sin duda tendrs ocasin de darte a conocer.7. Debes estar siempre dispuesto a cambiar el horario de

entrada, de salida y de pausa para comer; a cambiar detienda; a iniciar, si se te propone, una carrera. La voluntadde cooperar con las autoridades delegadas constituye lamejor prueba de tu adaptacin.

Si respetas estos siete mandamientos tendrs algunas posi-

bilidades de sobrevivir en la empresa. Si no, tu destino estescrito: al llegar el da 365, sonar la campana.

La gran familia

Para empezar, apenas has entrado en la tienda, el encargadote presenta a los dems, a tus nuevos hermanos. Aqusomos todos parte de una gran familia. Se trabaja en grupo,

El cdigo, elethosy el tratamiento 29


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formamos un equipo. Si pasas el baln, te lo pasarn, perosi juegas solo, te quedars solo. Y solo no eres nada, menosque nada.

Tus colegas saben qu significa este sermn ritual.Implcitamente, el mensaje va tambin para ellos: fijaos bienen este recin llegado, en cmo se porta y cualquier cosa quehaga que se salga del equipo, contdmela en seguida.

Un dispositivo central: la presin de grupo

Insertar a un trabajador en un grupo, que se convertir en sugrupo de referencia, lo expone inmediatamente a la presindel grupo sobre su comportamiento. Ser precisamente estegrupo el que realice la mediacin entre las normas imperso-nales del ethos de la empresa y del trabajador: entre lademanda de conformidad y su reverente respeto.

Hasta qu punto es potente la presin del grupo sobre elcomportamiento de cada uno de sus miembros aparece clara-

mente en los anlisis que Christopher Browning realiz sobreel Batalln 101 de la reserva de la polica alemana que, entre1942 y 1943 asesin a 38.000 personas.1 Un batalln de hom-

bres normales, obreros, dependientes, empleados y artesa-nos, ni nazis ni especialmente antisemitas, reclutados apresu-radamente por necesidad. Qu empuj a estos hombres demediana edad a cometer las masacres de las que fue autor elBatalln 101? La organizacin impersonal del trabajo, la pre-sin del grupo, el deseo de hacer carrera.

En toda sociedad moderna, la complejidad de la vida, con laconsiguiente burocratizacin y especializacin, atena el sen-tido de la responsabilidad personal de quienes cumplen conlas instrucciones oficiales. En el seno de toda colectividadsocial, el grupo de referencia ejerce una presin espantosasobre los comportamientos sociales y las normas morales.2

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1 Browning, Christopher R.,Aquellos hombres grises. El batalln 101 y laSolucin Final en Polonia, Barcelona, Edhasa 2002.2Ibidem.


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Como en las ms clsicas instituciones totales, para hacerque marches al paso del grupo y no hagas causa comn soli-daria con otros, los gestores del cdigo tratan de enfrentar a

todos contra todos.Una de las tcnicas consiste en pedir a tus compaeros de

trabajo que tevigilene informensi alguno de tus comporta-mientos no est en sintona con el equipo. Si alguien no teconsidera adecuado para trabajar en el grupo, las cosas se tepondrn feas.

Otra tcnica, que de algn modo deriva de la primera,consiste en autorizar a alguno de tus compaeros aponerte a

prueba. Eres el ltimo en llegar y, con el acuerdo de todos, sete somete a los trabajos ms pesados y desagradables. Si tequejas o tratas de reclamar tus derechos proponiendo, porejemplo, por qu no hacemos esta cosa tan asquerosa entretodos?, te contestarn a coro: No, querido, no. Todoshemos pasado por eso y ahora te toca a ti. Mientras, ensilencio, todos piensan ya en contarle al jefe tu queja.

La advertencia

Despus de los primeros das, el encargado de la seccin (quetena la misin de ensearme a trabajar en grupo), viendo quepona mala cara y le daba la espalda, me puso a trabajar solomirando a la pared. Slo tena que pesar manzanas, patatas ypltanos. Nada ms. Pasados unos das, el mismo encargado seme acerca y me dice al odo: Has aprendido la leccin? Aqu

o se hace grupo o se acaba mal.

Disponibilidad

Tienes coche? pregunta el encargado.

S.

Entonces vete a tal sitio y a tal otro, porque haces falta (sincompensacin econmica, se entiende)



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Tienes telfono o telfono mvil? pregunta el encargado.

S

Dme tu nmero, nunca se sabe.

As, un da te llega una llamada (incluso a las diez de la noche)y el jefe te dice: Ests disponible, verdad? Y te vas a trabajar.

En cualquier circunstancia, a cualquier hora, cualquier da,hay que demostrar la mxima disponibilidad para ir all dondesurge una necesidad de la empresa, para aceptar cambios en elhorario de trabajo, para aceptar traslados imprevistos, paravivir con el busca. No basta con trabajar dentro de lo estableci-

do por el contrato, hay que tener la mayor disponibilidad.Disponiblees una palabra clave que, en el lenguaje de la

empresa, significaobligado. Quien no se muestra disponiblees clasificado como contrario.

Si no muestras disponibilidad no te confirmarn las vacaciones,no te darn permisos para ausentarte, estars condenado ahacer los peores trabajos, estars solo en las pausas, no comersa la una sino a las dos, cuando el comedor est vaco.

Si no quieres estar en el punto de mira debes aceptar la subor-dinacin constrictiva a la obediencia.

Hay que hacer la noche dice un jefe a un joven recin lle-gado.

Esta noche no puedo le responde el joven.

Pues arrglatelas porque as funciona la empresa: si no te vabien, ya sabes.

Cuando entras no eres nadie. Haces los trabajos ms infames.

Productividad extrema llevada al lmite, ms all de cualquiernorma dictada por la conciencia, por no decir por la ley. En latienda no se andaba, se corra.

La obediencia del cadver

En nuestra empresa se pueden seguir dos caminos: uno es

annimo, el otro tiene unbadge.

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Elbadge no es slo una tarjeta con tu nombre que se llevacomo una insignia. El reconocimiento al que en realidadhace referencia es el de lapertenencia. Indica la afiliacin a la

gran familiay conlleva, para quien la exhibe, la asuncin deunethosde grupo, de una identidad de grupo y de una ilu-sin de poder.

Uno de los aspectos de esteethos, de esta norma de vida,puede llamarse laobediencia del cadver, una obediencia idea-lizada como la ms elevada de las virtudes y tiene, comoconsecuencia directa, la clara renuncia a la propia autono-ma. Encontramos una fuerte analoga con lo que sucede enotras instituciones, como las iglesias, los ejrcitos o los cam-

pos de concentracin. Elbadge, no es casualidad, designa aun trabajador fiable, es decir, de confianza. Un verdaderokapo, que, precisamente, quiere decirpersona de confianza. Noinvocamos aqu la figura delkapode los campos de concen-tracin, o la de los intendentes del Gulag, con intencin deprovocar. Se trata de una figura que nos permite ejemplificarun dispositivo caracterstico de las mquinas relacionales auto-ritarias. El kapo, en ese dispositivo, es una figura que goza dela confianza de un jerarca. Goza de esa confianza porque est

totalmente disponible a sus demandas; porque est dispuestoa escenificar esa fiel sumisin y a hacer que sus subordinadosrespeten inflexiblemente el reglamento de la institucin ascomo las rdenes adicionales no escritas de sus gestores.

El kapo est siempre compitiendo y sabe muy bien que paramantener su puesto tiene que demostrar que es, por as decir,el mejor y ms celoso. Un ligero titubeo le llevar a perder supuesto y a ser sustituido. La competencia en la carrera es fuer-te, despiadada. Para sobrevivir deber defender su puesto a

cualquier coste. Pero sobrevivir acualquier costeno es sobrevi-vir. Como seal Aleksandr Solzhenitsyn refirindose a laexperiencia del Gulag,3 a cualquier coste significa a costa de otro.


3 Solzhenitsyn, Aleksandr Isaevich,Archipilago Gulag: 19181956: ensa-yo de investigacin literaria,Barcelona, Tusquets, 1998.


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La ilusin de hacer carrera

El meollo de la filosofa empresarial puede resumirse en elslogan: Slo si das es posible que tengas, tal vez, una com-pensacin

Debes dar, siempre, no hay medida, no hay lmite. Debes darhoras extras, trabajo nocturno, trabajo en domingo. Debesrenunciar a tu tiempo libre, a estar con tu mujer (o tu marido),con tus hijos, con el novio, las amigas o los amigos. Debes olvi-darte de los derechos sindicales elementales como, por ejemplo,el de participar en una asamblea.

Debes dar hasta que te dejen seco. Entonces, dars lo ltimoque te queda: la dimisin.

Te piden prestaciones de atleta: doce horas seguidas, en tur-nos casi seguidos, 55 o 60 horas a la semana. Esta es la condi-cin para intentar hacer carrera de tienda. Entras en el sextonivel y un da, tal vez, podrs llegar a director de tienda, elmximo, un mito. El hecho es que slo poqusimos de los queentran en pista llegarn a la meta. Pasado un ao, o un ao ymedio, la mayora de los que lo intentan revientan, y ya sin

ms energas que quemar y entregar, se despiden. Hay unimpresionante turnover de caballos frescos. La ilusin dehacer carrera funciona a todos los niveles de la jerarqua.Cuanto ms se sube, ms hay que trabajar.

Cuanto ms se asciende en la escala de ingresos, escribeRobert Reich, ministro de trabajo del gobierno Clintonmayor es la probabilidad de que crezcan las horas de traba-

jo, en lugar de que disminuyan. Los profesionales suelen tra-

bajar 55 o 60 horas semanales. () Los que quieren ascenderdeben abrirse paso a codazos. () Si se quiere seguir en lava rpida, hay que implicarse hasta reventar.4 Y con esteimplicarse hasta reventar tambin crece el estrs.

No es fcil ganarse la reputacin de perro mastn. Se de undirector que para lograrlo, descarga en persona los camiones.

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4 Reich, Robert, Questa economia ci costringe a lavorare troppo en LaRepubblica, 9 julio 2001.


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La ilusin de hacer carrera ofrece sus espejismos tambin alas mujeres, a las que se reserva un recorrido masculino y elsacrificio de cualquier peculiaridad femenina. La ilusin de

hacer carrera no es, sin embargo, slo una ilusin. Comopuede intuirse, es ms bien una tcnica de opresin, queexprime a los trabajadores y permite a la empresa ptimosresultados.

Profesionalidad: imagen o capacidad de mando?

Como trabajador y como consumidor observa ChristopherLasch el individuo aprende que la imagen que da de smismo es ms importante que sus capacidades profesionalesy su experiencia.5

Se dice que, en tiempos, las habilidades profesionales esta-ban en el centro de la valoracin. Hoy las habilidades pasan aun segundo plano y han sido sustituidas por la teatralizacindel rol y la ostentacin de una capacidad de mando. Slopuede hacer carrera quien muestra y demuestra que no tieneninguna rmora en el ejercicio del mando; en especial contraaquellos que no hacen carrera. Representados como noper-sonas, deben ser mantenidos siempre a distancia en el tra-

bajo y en la vida privada, y hay que hacerles correr hastareventar. Por lo dems, sustituirles no ser un problemasino una conveniencia: saldrn fuerzas agotadas y entrarn

brazos frescos.

Gracias a tus habilidades profesionales puedes llegar hasta elgrado de encargado, pero de ah no pasas si no muestras con cla-ridad que eres un buen comandante. Para llegar a subdirector tie-nes que dar codazos, porque la competencia es dura y despiada-da; tienes que saberlo todo de todos y estar dispuesto a hacercualquier cosa. Somos carabinieri. Si te va esa tarea, me dijo unjefe, puedes hacer carrera. Tienes que vigilar, denunciar, calmar.


5 Lasch, Christopher,The minimal self: psychic survival in troubled times,Nueva York-Londres, W. W. Norton & Company, 1984.


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Pero, hasta qu punto puedes realmente llevar tu celo? Ellmite entre las reglas escritas y el cdigo no escrito sigueintencionadamente indefinido, ambiguo, envuelto en bru-

mas. El grupo te impulsa y te protege, pero si por una res-puesta desafortunada tu exceso de celo acaba por implicar ala empresa, sers despedido sin contemplaciones. Quin teha dado permiso para hacer eso? te dirn, y no hallars nitestigos ni palabras escritas que te permitan defenderte.

Cdigo y doble cdigo

Las SS alemanas se regan, al menos sobre el papel, por unaordenanza particular que prohiba a los comandantesemprender acciones arbitrarias en relacin con sus subordi-nados o con las personas sometidas a su control. Sin embar-go, los lmites de dichas ordenanzas eran frecuentementeviolados al cometer prcticas crueles, sin ningn cdigo quelo autorizase, contra seres humanos completamente inermes.La realizacin de tales prcticas era confiada a sus subordi-nados, que las ejecutaban con celo. Esas transgresiones seapoyaban en la disposicin de los cuadros intermedios amostrarse sumisos y dignos de alabanza por la observanciaabsolutamente fiel y puntillosa de las rdenes recibidas. Estaera, por lo dems, la condicin para ascender. O simplemen-te para mantener la posicin.

Cuando, despus de 1945, se reproch a esos cuadros

intermedios los crmenes cometidos en contra de las orde-nanzas, stos se justificaron afirmando que no podanhacer otra cosa que obedecer las rdenes, en parte por jura-mento, en parte por imposicin. No obedecer habra conlle-vado la prdida del puesto y, tal vez, de algo ms. Cuandose les hizo notar que sus comandantes haban afirmadohaber respetado siempre las leyes y las ordenanzas sin vul-nerarlas jams y que nunca haban autorizado medianterdenes escritas violaciones de las ordenanzas militares, a

algunos les vino la sospecha de que haban calculado mal alintentar comprar un salto en su carrera a cambio de una

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complicidad criminal.6 En la empresa moderna, este disposi-tivo que opone una regla escrita y una orden oral se utilizanormalmente de arriba abajo (para eliminar a un subalterno)aunque en alguna ocasin se pueda utilizar de abajo arriba(para hacer carrera salvajemente). Veamos un ejemplo.

Un jefe que llevaba una buena carrera empieza a perder pun-tos. Su disponibilidad, hasta entonces absoluta, se va hacien-do cada vez ms incierta por razones familiares, y cada da quepasa a sus superiores se les hace ms evidente que su ndice defiabilidad cae. Se le imponen turnos imposibles. Sale a las 23horas y debe empezar a trabajar a las 3 de la madrugadasiguiente. Trabaja febrilmente sin pausa alguna, ni siquierapara tomarse un caf. Hasta entonces, dijera lo que dijera elreglamento, se tomaba caf y a ningn jefe se le haba ocurri-do jams poner objeciones. Antes bien, la pausa para el caf sehaca con los jefes. As, el jefe en desgracia, a las 6 de la maa-na de uno de esos turnos imposibles, se va a tomar un caf albar. Pero en esta ocasin aparece el reglamento. Nadie ha auto-rizado la pausa y, desde arriba, se le reprocha abandono delpuesto de trabajo. Despedido.

Despersonalizacin

Hay normas hasta para el pelo. No debes raparte, porque vacontra la bandera, que, aunque no s qu quiere decir exacta-mente, es como lo dicen. El pelo, en los varones, no debe medirms de siete centmetros; si pasa, te obligan a cortrtelo. Barbacorta, mejor an afeitada. Las mujeres, en cambio, deben tenerel pelo bien peinado y recogido, de forma que no esconda unrostro imperceptiblemente maquillado y, desde luego, nada decolores llamativos. No se permiten lospiercing; ni siquiera lospendientes, los anillos llamativos o los tatuajes.

Un jefe de seccin, para obligarme a cortarme el pelo, que lconsideraba yademasiado largo, empez a llamarme delante detodosnarcotraficante colombiano. Conoc a un chico que tena el


6 Dicks, Henry V.,Libert di uccidere. Studio socio psicologico sulla crimina-lit delle SS, Miln, Rizzoli 1975 (traduccin italiana de Dicks, Henry V.,Licensed Mass Murder: A Sociopsychological Study of Some SS Killers,Nueva York, Basic Books, 1972).


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pelo de ms de siete centmetros y, slo por eso, no lo contrata-ron. Recurri ante la magistratura del trabajo y en primera ins-tancia perdi la demanda. Slo consigui un recurso por el quele reconocieron el derecho a llevar el pelo tan largo como qui-siera. As, invocando el artculo 18 de la Ley 300/70 logr entraren la empresa, pero le acosaron y al cabo de un ao se vio obli-gado a marcharse.

La exigencia despersonalizadora supone, entre otras cosas,la transformacin del trabajador en actor. No se le pide ni-camente que no sea como es. Se pretende que adecue su caraa la mscara de la publicidad de la empresa, que se preste alengao. Aunque se le acabe de morir el gato, en el escenario

de la tienda debe sonrer. Sonrer siempre y en toda ocasin,porque algunas investigaciones de mercado dicen losjefes han mostrado que el trabajador sonriente vende ms.Las caras largas, las expresiones de aburrimiento hacen des-cender la productividad del equipo y, por lo tanto, tambinlos premios. La imagen sonriente, por el contrario, se com-pra y se premia. En las evaluaciones para la contratacin, elaspecto exterior y la mscara de sonrisa estereotipada no sonaspectos secundarios. Hay, incluso, quien es contratado slo

por eso. En la jerga empresarial a las personas seleccionadaspor sus caractersticas externas se les llama veline, en refe-rencia irnica a un conocido programa de televisin.7 Y enlas tiendas hay varias veline, repartidas aqu y all comomaniques vivos, a quienes se pide, sobre todo, que realicenuntrabajo de imagen.

Las empresas comerciales, por otro lado, son la primeralnea de la sociedad del espectculo. Hay acaso algnespectculo ms impactante, ms impresionante que el quese representa en el templo de las mercancas? As como lamercanca es al mismo tiempo valor de cambio y fantasma,el trabajador tambin queda reducido a estas dos categorasabstractas. Aqu al igual que en cualquier parte, de cualquiermodo. A los empleados de algunas entidades de crdito seles exige una sonrisa obligatoria, tanto mayor cuanto mayorsea el saldo del cliente.

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7 Lasvelineson azafatas de un programa de Canale 5. Vase http://veli-ne.itaweb.it/ [N. del E.].


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Tambin aparece otra forma de despersonalizacin.Podemos representrnosla como la anulacin del orgullo ydel mito identitario del trabajador.

Entras en la empresa y te crees alguien, pero desde el primerda, si quieres abrirte camino y hacer carrera, tu propia imagendebe pasar desapercibida. Sers alguien si sabes identificartecon la empresa. se es el mensaje. Hasta entonces tu crecimien-to debe pasar por una disminucin. Entras con un diploma oun ttulo? Pues aqu empezars con la escoba. La carrera en latienda es como la de los chusqueros,8 empieza por borrar tuvanidad personal.

En la jerga de los cursos de formacin esta humillacin sellama training on the job, formacin en el tajo, y se explica porla necesidad de hacer que personas que se han formado en ellejano mundo de la escuela comprendan mejor los procesosconcretos de trabajo. En realidad, sin embargo, estas prcti-cas con tareas inferiores consisten simplemente en una drs-tica reduccin del salario unida a una exigencia brutal deconformidad y disponibilidad.

Un tal H., bilogo, es enviado el primer da de trabajo a pesarpltanos. Slo es un paso te dicen. El primer paso de un tra-tamiento de despersonalizacin que tiene como objetivo des-montar tu identidad y sustituirla por la identidad de la empre-sa, con el cdigo y el mito de la empresa del que debers, pasoa paso, convertirte en la encarnacin.

La palabra prohibida

Los directivos utilizan siempre las mismas palabras, las mis-mas frases hechas. Estn estandarizados por completo,incluso en el lenguaje y en el tono de la voz. Tienen encomn un tono inconfundible, nasal. Y quien empieza su


8 Chusquero es el oficial o suboficial que ha ascendido desde soldadoraso, en lugar de ingresar a travs de una academia militar [N. del E.].


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carrera fuera de tono pronto se iguala, se pone el uniformehasta en la voz. Maletn, traje de marca, clichs convencio-nales, tono nasal. Ni una desviacin. Ni para permitirse una

broma: Pero, usted, el vaso, lo ve medio lleno o mediovaco? Ni siquiera cuando se te echan encima: Crame, nohay nada personal.

Los intercambios de palabras con los clientes tambindeben ser estandarizados. Las normas de comportamientoen la acogida no dejan espacio alguno a la improvisacin: elsaludo al cliente no debe ser ni enftico ni de confianza, sinoconcisamente cordial: Buenos das, buenas tardes, gra-cias, adis.

Estas palabras obligadas estn incluso escritas en un cartelcolocado bajo la caja, fuera de la vista del cliente, con el fin deque quien se salga de esas frases hechas no tenga excusa.

La cartilla

Todo trabajador tiene su cartilla. Durante el primer ao deformacin, la cartilla es puesta al da cada tres meses. Sisobrevive, se pondr al da cada seis meses. Pasados unosaos y lograda la estabilidad, la cartilla slo servir pararegistrar los procedimientos disciplinarios.

La cartilla es un instrumento de seguimiento de la adapta-cin pero, sobre todo, es un instrumento de presin y untimn para orientar las prcticas de tratamiento. En la cartilla,cada trabajador es descompuesto y observado con respecto deuna serie de parmetros: productividad, disponibilidad, pun-tualidad, flexibilidad, imagen, grado de adaptacin al sistemade trabajo y al trabajo en grupo, propensin a hacer carrera.En cada uno de estos aspectos recibir una puntuacin de unoa cuatro, de insuficiente a ptimo.

Las valoraciones trimestrales servirn para abrirle ocerrarle la puerta a cursos de formacin y perfeccionamien-

to. Si eres excluido de los cursos, puedes estar seguro: alcabo del ao no te renuevan.

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El adiestramiento en la conformidad

Christophe Dejours,9 director del Laboratoire de Psychologiedu Travail, ha escrito que en el mundo del trabajo se recu-rrelarga manu, a costa de nuestros conciudadanos, a mto-dos crueles para excluir a aquellos a quienes no se conside-ra adecuados para tomar parte en la guerra en curso (ancia-nos que se han vuelto demasiado lentos, jvenes insufi-cientemente formados, inseguros); son, entonces, despedi-dos de la empresa, mientras que de los dems, de los ade-cuados para el combate, se espera rendimientos cada vez

ms elevados en trminos de productividad, disponibili-dad, disciplina y abnegacin.

La guerra a la que se refiere Dejours es la del neolibera-lismo, la del capitalismo contemporneo que se dirige haciala eliminacin de cualquier huella del Estado de bienestar yhacia la desreglamentacin del mercado de trabajo. Un pro-ceso que transforma las empresas en cotos de infelicidadsocial, en espacios de violencia fsica y psicolgica, en terri-

torios de arbitrariedad y atropello. Una evolucin que, altiempo que eleva el umbral desufrimiento natural, chantajeaa los trabajadores con el espectro de la precariedad y la ame-naza del desempleo, y reclama de ellos una adhesin incon-dicional a los nuevos valores y, ms an, una complicidad.

Como hemos visto, tambin en nuestra empresa es unrasgo sobresaliente del cdigo empresarial el adiestramientoen la complicidad, el oportunismo, la indiferencia tica fren-

te a cuanto sucede en torno al iniciado. Como veremos msadelante, este adiestramiento pretende tambin inducir pro-gresivamente al trabajador a concentrarse exclusivamente enlas tareas del trabajo y en su inters privado, ignorando cual-quier otra cosa.

Pero para hacerlo, los dispositivos deben actuar sobretodo sobre el sufrimiento, pues es frente a ste frente a lo queel trabajador debe, en primer lugar, volverse indiferente.


9 Dejours, Christophe, L'ingranaggio siamo noi, Miln, Il Saggiatore, 2000.


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Un inciso. Las SS alemanas, con el fin de educar a sus miem-bros para que se convirtieran enSS completos, solan some-terlos a pruebas dursimas. As lo hacen tambin los cuerpos

especiales de los ejrcitos y las policas de todo el mundo.Las dursimas pruebas a las que son sometidos los nuevoscontratados de nuestra empresa imaginaria, muestran algu-na analoga con estos dispositivos?

Un trabajador, que en los aos ochenta vivi personal-mente la experiencia del cuartel de entrenamiento de para-caidistas de Pisa, responde as:

Por el centro de entrenamiento de reclutas de Pisa pasaban

unos 6 mil reclutas cada ao, de los que deba formar slo a 3mil paracaidistas para laFolgore. Una seleccin dursima pormedio de la cual los desgraciados eran sometidos a un entre-namiento fsico dursimo y a una elevada dosis de estrs psi-colgico. Recuerdo que mi cabo me despertaba en plena nochea gritos y, volcando la litera, nos haca golpearnos la cabezacontra la pared. Un despertar traumtico al que seguan cienflexiones y buenas noches. El despertar oficial, naturalmente,llegaba poco despus, normalmente a las cinco de la maana.

Quien no soportaba este tratamiento ni el estrs psicofsico queproduca, poda renunciar a ser unhombre de acero, un paracai-dista de laFolgore. Pero, a fin de cuentas, esa experiencia mili-tar aunque enloquecida estaba limitada en el tiempo: tresmeses de tu preciosa vida.

Las analogas que he encontrado con tales mtodos en miexperiencia laboral son impresionantes y no pueden silenciarse.

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UNO DE LOS ASPECTOS de la gestin del cdigo instituido esla produccin y la promocin de un mito con el que los tra-

bajadores de la empresa puedan identificarse. Hacia elexterior ese mito sirve para crear la ilusin de lanecesidad

de la institucin; hacia el interior el mito tiene como finaumentar la cohesin de los trabajadores, elevar el nivel desu autoestima y construir una posible configuracin identi-taria colectiva de adaptacin.1

El crecimiento de la identidad de grupo a costa de laidentidad personal es, adems, un buen indicador del gradode totalizacin de la relacin y de la institucin. Los ejrcitos,las iglesias, las sectas, los partidos militantes muestran ese

dispositivo de modo ejemplar. Aparece siempre acompaa-do por un mensaje de degradacin, de reprobacin, desutil amenaza y, por ltimo, de exclusin hacia cualquieraque, desde dentro de la institucin, la ponga en discusin.

La adaptacin a un grupo especfico, en este caso ungrupo de trabajo, implica una adhesin a sus esquemasrelacionales, en este caso de carcter autoritario, y ms

2. El mito

1 Curcio, Renato y Valentino, Nicola, Nella citt di Erech, Dogliani,Sensibili alle foglie, 2000.


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precisamente la identificacin regresiva, infantilizante, conquien en el grupo personifica la autoridad, el poder. ste essiempre portador de un doble mensaje: de seguridad y de

proteccin para quienes se someten y obedecen; de exclusinpara quienes se alejan de su voluntad.

La despersonalizacin, la obediencia y la infantilizacinpromueven por un lado una desrresponsabilizacin,enmascarada en el nosotros del grupo, mientras que porotro impulsan a quienes la atraviesan a una angustia sinforma. A esto se aade inexorablemente el fundado temor aperder, al primer paso en falso, los privilegios que el grupogarantiza, a ser expulsado, a ser excluido. El miedo a ser

expulsado del grupo de referencia parece no tener par. Enla mencionada investigacin de Browning sobre el Batalln101 de la reserva de la polica alemana, se muestra cmoeste miedo impulsa a muchsimoshombres comunes a perpe-trar terribles masacres.

La orden de eliminar a los judos concerna al batalln en suconjunto, no a sus miembros individuales. Sin embargo, el8090 por ciento de los policas decidi matar, a pesar de que

casi todos al principio al menos estaban horrorizados yasqueados por lo que hacan. Salir de las filas y dar un paso alfrente, es decir, adoptar un comportamiento no conformista,estaba ms all del alcance de muchos hombres. Para ellos erams fcil matar. Por qu? Dar un paso al frente significaba dejarel trabajo sucio a los compaeros. El batalln estaba obliga-do a seguir las rdenes: negarse a matar era rechazar compar-tir una desagradable responsabilidad colectiva, y aparecacomo un acto asocial ante los compaeros. Quienes declara-ban no querer participar en las masacres se arriesgaban al ais-lamiento, al rechazo y la exclusin: una perspectiva bastantedesagradable para quien, inserto en una unidad cerrada,hallndose en el extranjero entre una poblacin hostil, nopoda volverse hacia ningn sitio para encontrar apoyo y con-tactos sociales.

Este miedo inconfesable sigue siendo hoy el que lleva amuchas personascomunes a participar en las ms viles y vio-lentas agresiones de grupo: violaciones, ataques racistas,violencia ldica.

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En nuestra empresa el aspecto dominante del mito empresa-rial, en su vertiente interna, parece ser la ostentacin deomnipotencia e invencibilidad. Estamos, as pues, ante un

mito fundado en el miedo. Quien se resiste a las lisonjas y lasexigencias de la empresa es ineluctablemente golpeado yningn recurso a movimientos solidarios, o a institucionesexternas (sindicatos, tribunales), puede jams acabar en vic-toria. Es ms, en caso de obtenerse una victoria, ser prrica,pues la empresa encontrar el modo de darle la vuelta.

No debemos infravalorar la eficacia simblica de este mito,es decir, su capacidad de producir efectos de realidad; efectos dedisuasin preventiva para aquellos trabajadores con nimos

de hacer valer sus derechos con prcticas de lucha.Entre estos efectos, el primero en orden de importancia

es la autoimposicin del silencio. Decir, contar, dar testi-monio pblicamente de las condiciones de trabajo, de lasdinmicas sociopsicolgicas de las relaciones en la empre-sa expone a quien lo hace a una represalia segura. Quienviola la consigna implcita de silencio ve comprometida surelacin de confianza con la empresa y en consecuencia supuesto de trabajo. De aqu nace la involucin autista queaprisiona a muchos trabajadores en un crculo vicioso deopresinmortificacinmiedosilencio. Un sufrimiento ensilencio que trata de exorcizar el miedo pero que, por elcontrario, al aislarlo del mundo circundante lo aumenta deforma desmesurada.

Tambin este dispositivo tiene antecedentes en las insti-tuciones totales. La autorreclusin es de hecho una res-puesta defensiva muy frecuente, aunque inadecuada, a la

vivencia de una reclusin involuntaria.2

De forma msgeneral, quien ha vivido experiencias traumticas constru-ye con facilidad, con el fin de garantizar su propia protec-cin, autnticas prisiones mentales, de las cuales le resulta-r muy difcil liberarse despus. El mdico holands JanBastiaans, que en la segunda posguerra mundial ayud amuchos supervivientes de los campos de concentracin ale-manes y japoneses, ha recogido una imponente documen-tacin en relacin con este asunto. Por ejemplo, en uno de

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2 Curcio, Renato,Reclusione voluntaria, Tivoli, Sensibili alle foglie, 1997.


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sus numerosos informes teraputicos relata el caso de X, unconocido partisano holands. En una sesin con uso controla-do de LSD, X record una terrible tortura sufrida a manos delas SS. X haba dado alimento a algunos prisioneros judos yfue descubierto por los SS. Al principio le golpearon, perodespus trajeron a uno de los judos arrastrado con una cuer-da atada al pene, y le hicieron caer sobre al suelo. Se le rom-pi el crneo y un guardia meti el rostro de X en el crneoabierto del judo dicindole: los amigos de los judos deben

beber la sangre de los judos. Los guardias ordenaron a Xque no hablase a nadie de lo sucedido. Pero X relat loshechos a otros tres prisioneros, todos los cuales murieron enpoco tiempo. X qued completamente traumatizado porello: se sinti responsable de su muerte y no volvi a hablardel asunto con nadie, ni siquiera con su esposa.

A esta faceta depresiva del mito empresarial se aade, sinembargo, otra de tipo estimulante: el orgullo de bandera. Laempresa se presenta como lder del sector, o como a puntode serlo: trabajar para ella te proyecta, por medio de unaespecie de magia de contacto, hacia la perspectiva de lapotencia, del prestigio y del xito.

Aparece aqu, en cierto modo, una alusin al superhom-bre, a la figura fuerte, viril, autoritaria, que manda e impar-te rdenes. Hay en ello algo que recuerda la imagen de unaorganizacin militar.

Mirad dicen los jefes a los recin llegados cuandoseis encargados de almacn podris dar rdenes y no slorecibirlas. Quien entra en la carrera puede esperar vertransformada su nulidad personal en el prestigio de una

figura empresarial de mando. Despus de haber sido infan-tilizado podr convertirse a su vez en un infantilizador.

En pocas palabras, la empresa propone a sus trabajadoresel cristal reluciente de su mito como lugar de convergencia yde realizacin de su propia identidad. Abrazar la filosofaempresarial te convertir en un hombre seguro, curtido,con certezas en la vida. Debes sentirte orgulloso de podertrabajar y poder dedicar todas tus energas a una empresacomo esta.

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Este mito identitario, repetido hasta la saciedad por la jerar-qua empresarial, que circula corrientemente tanto en lasconversaciones cotidianas de la empresa como en los men-

sajes de la publicidad, se apoya en cuatro palabraspilar:calidad, seguridad, fe y sensibilidad social.

Calidad.Los productos y servicios que ofrecemos, afirmacon nfasis la empresa, tienen algo ms en relacin con losde los competidores. Es ese algo especial, esta diferenciaespecfica, la que permite multiplicar el valor de nuestraspropuestas por un coeficiente misterioso y fantstico quelas hace especiales e inimitables.

Seguridad.El cliente puede fiarse y confiar. Lo que escojahabr sido previamente elegido precisamente para satis-facer sus ms elaboradas exigencias, para garantizar laseguridad de su eleccin. Elegir cmo se vive aumenta elestrs. Por ello la oferta de la empresa se dirige a dar segu-ridad y se ofrece como un tranquilizante.Fe.Como saben las iglesias desde hace milenios, lo nicoesencial es la fe. La fe te curar. La fe te salvar. El pactoque la empresa desea construir con el cliente es imagina-

do, por eso, en este territorio. Tener fe en la empresa, fiar-se de su trabajo, es la condicin para convertirse en unode sus fieles, para verla a ella y a sus mercancas con losojos de la fe. Slo as podrn ser degradados a la condi-cin de infieles los dems competidores.Sensibilidad.El cliente virtual de nuestra empresa, en tantociudadano privilegiado de un Occidente devastado por elcemento que devora el espacio verde pblico, por la dioxi-na que envenena mares y peces, por el smog que enferma elaire de las calles, por las sustancias txicas y cancergenasque se ocultan en numerosos productos alimenticios, porlas guerras que generan a la vez muertos, heridos y camposde refugiados, necesita ser constantemente reconfortadofrente a losrumoresque proceden de su mala conciencia.Hay algo mejor que ofrecerle, junto con las mercancassobre las que nace este enorme desastre, que un mensajetranquilizador? Es as como la empresa imaginaria se pre-senta: como paladn improvisado de las poblaciones golpe-adas por las guerras humanitarias, defensora del espacioverde pblico y de las iniciativas contra la contaminacin,

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patrocina la investigacin contra el cncer y difunde estecompromiso social, naturalmente, sobre papel entera-mente reciclado.

Se trata de inducciones que obtienen su fuerza del hecho deser repetidas con insistencia por los jefes, por los directores,por los trabajadores quehacen equipo. Y de su necesaria con-secuencia: no pueden ser contradichas sin graves repercu-siones sobre la carrera de quien intente hacerlo. Los estereo-tipos del mito tejen la configuracin identitaria de la perte-nencia, y contribuyen a aumentar la autoestima y la imagenpositiva de quien se identifica con ellos, sea cliente o trabaja-

dor. Para los trabajadores, adems, esta configuracin iden-titaria, que favorece la supervivencia en el seno de la empre-sa, tiene una gran probabilidad de trasladarse hacia unaposicin neurlgica de su propio conjunto identitario hastaconvertirse, sin que lo sepan, en su identidad tanto en elmundo del trabajo como fuera de l.

El seor K trabaja en la empresa desde hace diecisiete aos. Vivefuera de la ciudad, llega cada maana en tren a la estacin del

Norte y parte de ella cada noche. Hace poco perdi el tren des-pus de trabajar, porque se desarrollaba una operacin policial.Cuando le pidieron que se identificase mostr su carn de laempresa. Loscarabinierino lo consideraron un documento vli-do e insistieron en que les mostrase su carn de identidad o deconducir. Al final el seor K tuvo que resignarse, pero al dasiguiente, en el trabaj, expres su decepcin y su malestar.

Un colega mo se rompi un brazo hace tiempo. Tena derechoa un cierto perodo de baja para la cura y la convalecencia. Perono quiso saber nada. Sigui viniendo al trabajo con el brazo encabestrillo y rellenando los estantes de vino con un solo brazo.

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El cliente debe ser mimado. T, en tanto que trabajador, nocuentas para nada, no puedes alegar derechos. l, sin embargo,es decisivo y debes de hacer de todo para que se sienta impor-tante. Debes cortejarlo, halagarlo, mimarlo, sonrerle, satisfacer

con prontitud cualquier peticin que haga y, sobre todo, debesaceptar que te mande, que viole tu dignidad, que te humillepblicamente y, si le apetece, que te pisotee. Es parte del juegorelacional, es parte del cdigo, es parte del mito. Esto y no otracosa significaponerse a su disposicin.

As pues, en este tiempo de fundamentalismo de la mercan-ca, tambin el cliente est en condiciones de ejercitar unpoder disciplinario implcito. No es casual que la empresa

infunda a sus trabajadores el sagrado mandamiento quedice: El cliente es vuestro segundo empleador. Y a estesegundo empleador le debis la misma obediencia ciega, lamisma total disponibilidad que al primero.

Era mi turno y estaba a punto de empezar mi pausa para comer.Un cliente me para y me pide magatello, una pieza de carne muysolicitada. Le digo que estoy fuera de servicio y que, de todosmodos, elmagatellose ha acabado.

Pero, est seguro de lo que dice?Desde luego que lo estoy.

3. El poder disciplinario del cliente


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El cliente se enfada, se dirige al director y protesta.

ste llama al trabajador y le pide explicaciones:

Por qu no le ha dadomagatelloa este seor?

Porque se haba acabado y adems estaba en la hora decomer.

Mientras tanto, el cliente me amenaza: Veremos como acabaesta historia Blande su mvil como un arma. Marca unosnmeros. Llama a un alto directivo de la empresa a quien cono-ce, vocifera, se queja de lo que est sucediendo.

Quince das ms tarde, como es habitual, me llega una cartade amonestacin por no haber querido atender al cliente.Ante mi estupor, un directivo me explica: La empresa tiene

razn, tienes que satisfacer al cliente de cualquier modo. Pausao no, hayamagatelloo no, debes satisfacer lo que te pida y sintantas historias. Mientras lleves el uniforme, aunque ests fueradel horario de trabajo, con los clientes no te puedes considerarfuera de servicio. Te has equivocado y ahora lo pagas.

Una cliente con prisas suelta de repente: Eh, jovencito, a ver site tomas un huevo batido por la maana! Sabes que en estatienda vendenEnervit? chale un poco de bro, a ver si tu ren-

dimiento mejora! No ves cunta gente hay en la cola?Llega un director, a toda velocidad, y ante todo se excusa conla amable seora. Diecisis das ms tarde me llega una cartacertificada en la que la empresa me amonesta porque a causa demi lentitud una cliente se ha quejado con razn y ha sentido quese le responda tomndola por loca.

En la caja una cliente se dirige al director a gritos: O se encar-ga usted o me encargo yo de que le abran a esta cajera un pro-cedimiento disciplinario.

Un cliente se dirige a un reponedor y le pide una determinadamarca de agua mineral. ste le responde que no hay.

No s si me ha entendido. Usted me la tiene que dar.

Cmo voy a drsela si no hay?

Entiendo. Lo que es usted es un grandsimo hijo de puta.

El reponedor se quita la bata, el uniforme como dicen sus direc-tivos que prefieren una metfora militar, se acerca al cliente y le

dice: Eso no puedo permitrselo.

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Sin embargo, un par de semanas ms tarde le llega el veredicto dela empresa. Puede resumirse as. El cliente siempre tiene razn.Incluso cuando se dirige a un trabajador llamndole hijo de puta.El reglamento no permite que se le conteste. Y mucho menos pro-vocarle o sujetarlo. Por lo tanto el trabajador debe elegir: o treintadas de suspensin de empleo y sueldo o el despido.

Este poder disciplinar, que la empresa reconoce a los clientesinduce en los trabajadores un reflejo de miedo que con fre-cuencia los disuade de emprender cualquier accin dedefensa de sus ms elementales derechos. Esto es particular-mente importante en el momento crtico de la hora del cie-rre de las tiendas.

La tienda cierra a las 21 horas. A las 21:15 podra fichar y mar-charme. Es frecuente que a la hora de cerrar siga habiendo clien-tes dando vueltas. Una noche me permit avisar a los rezagadosque la tienda estaba cerrada. Uno de ellos se quej al director,que me llam al da siguiente para amonestarme. Discurso sim-ple y claro: No se puede presionar al cliente. Si se queda, aun-que sea media hora ms, debes esperarle con disponibilidad ypaciencia. El horario del contrato? Qu tontera! Aqu el hora-

rio lo decide la empresa y para la empresa lo que importa essatisfacer al cliente.

Durante las navidades a veces pasa que la tienda, a la hora decerrar, est tan llena de gente que no se puede ni circular. Laempresa nunca interviene para impedir las entradas fuera dehorario. As, a las 22 todava haba colas de ochenta o ms carri-tos. Ninguno de nosotros poda saber cuando acabara su turno.Estbamos en las manos de los clientes y de la empresa. Niaquellos ni esta nos reconocan ningn derecho.

Llevaba horas en la caja. Las dems cajas estaban ya cerradas,pero la cola era an muy larga. Pasa una compaera y le digo:Por qu no abres la caja y aligeramos la cola? El director mellama de inmediato: Usted no es quien para dar rdenes a suscompaeras y mucho menos para despertar el descontento delos clientes. Su peticin de que se abriera una caja ha hecho quemuchos clientes se sintieran mal.

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El cliente que, como hipnotizado nada ms pisar la tienda, sesume en una dimensin fantasmagrica en la que trabajado-res y mercancas se confunden bajo el velo de efmeras y tran-

quilizadoras apariencias, no es el nico por el que debemosinteresarnos. Las tres miradas que siguen proceden de otrotipo de cliente que no confunde la confeccin con el produc-to, la sonrisa de la publicidad con el sufrimiento contenido dequien tiene delante. Un cliente al que no le va la etiqueta desegundo empleador que contra su voluntad le atribuye laempresa y que por el contrario est ms interesado en utilizarun servicio con pleno respeto hacia quien se lo presta.

En la seccin de perfumera siempre trabaja una chica muyamable. Se puede decir que las dependientes de perfumerahacen venta asistida, pues a las tareas habituales de cualquiervendedor de supermercado se aade la de conocer los produc-tos y aconsejar a los clientes. Me cuenta que es licenciada enbiologa y que trabaja en el supermercado con la aspiracin deentrar en el servicio de control de calidad en la sede central dela empresa. Quien la contrat le dijo que ese sera su destino,pero que deba pasar por un periodo de formacin en el super-mercado. De hecho est encuadrada en un nivel muy bajo, el

sexto, y tiene que adaptarse a horarios muy pesados. Es madrede un nio pequeo y su marido, ingeniero, est con frecuen-cia ausente por razones de trabajo. Las continuas exigencias detrabajo extraordinario y de trabajo en domingos (incluso cuan-do el supermercado est cerrado) la ponen en una situacindifcil. No logra conciliar las exigencias del hijo (horario deguardera, etc.) y de su familia, con las de la empresa, y el tras-lado al control de calidad se va convirtiendo en un espejismo.Debe pagar cada negativa a trabajar en domingo con el paso a

horario de tarde noche durante la semana. Mi amiga bilogafinalmente dej el trabajo.

Estoy en la cola de la caja del supermercado donde suelo com-prar. Llega mi turno y noto que la cajera, una seora de unoscincuenta aos que conozco de muchos aos de servicio en esesupermercado, est visiblemente agitada y mira constantemen-te a su alrededor como si buscase a alguien o algo. Le preguntosi tiene algn problema, si se encuentra mal. Me contesta quehace media hora que ha pedido que la releven para poder ir al

bao, que casi no puede aguantar ms, que tiene problemas desalud y la direccin lo sabe y que teme no contenerse. Me dice

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que se siente avergonzada por la situacin. Le digo que quiendebe avergonzarse es quien no le enva el relevo.

La animo a que vuelva a llamar al director, a que insista, a que

cierre la caja, pero me doy cuenta de que est demasiado preo-cupada por las consecuencias. Me arrepent de no haber llama-do yo misma al director.

En la caja. Una seora que no ha comprado nada pide permisopara salir, evidentemente saltndose la cola. La cajera intentaimpedirle el paso. Se inicia una discusin. La seora quiere salira toda costa y la cajera insiste en que no pase, pues para losclientes que no han comprado nada hay una salida especial. Lacajera casi le suplica: se lo ruego, si usted sale por aqu la

tomarn conmigo. La otra se enfada y, no comprendiendo esasprohibiciones de la direccin, sale a pesar de todo. La cajeraest preocupada y me dice: Sabe? He insistido porque labronca me cae a m. Le digo que ella no puede responder porlos clientes, a los que a veces se les va la olla, y que si pasa algolos clientes que estamos aqu le daremos la razn (al menosconmigo puede contar). Me devuelve una mirada al tiempoagradecida y perpleja.

Hay, por ltimo, una mirada que resulta de la fusin en unamisma persona de cuatro figuras: el trabajador, el cliente, elex trabajador y el ex cliente.

La profunda dicotoma que he sentido entre ser trabajador y sercliente es desconcertante. La empresa en cuestin se declara laprimera en relacin con la frescura de sus productos, por la cali-dad, el surtido y la comodidad, pero las personas que trabajanen ella estn sometidas a una lgica de beneficio que pisotea no

slo sus derechos como trabajadores sino su dignidad comopersonas. Cnicamente me viene a la cabeza la idea de que, al sercada uno responsable de su propio destino, es justo que quiendecida seguir trabajando sea vejado. En realidad con ello evitopensar en cuantos dramas humanos se han consumado y se con-suman, mientras escribo, entre los aspticos muros de sus tien-das. Pero tanto da. No siempre se tiene la posibilidad de elegiro la capacidad de filtrar la realidad que se vive con instrumen-tos de anlisis objetivos. Muchas veces me ha asaltado la duda,en mi multifactica vida de trabajo, de si no sera yo el loco enun mundo de cuerdos, cuando con frecuencia era yo el nicocuerdo en un mundo de locos.Thats all.

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HAY EVENTOS QUE SE PRESTAN mejor que otros a hacer emergerla constitucin ms ntima y compleja de los dispositivosrelacionales ordinarios. Por ello les llamamosanalizadores.

Uno de estos analizadores es la caja.

W. no pierde el tiempo en prembulos. Las palabras parecen bro-tar de una herida profunda. Me llama la atencin el uso repetidode la palabra tortura. Esta caja en la que se halla confinada, dice,es un lugar de tortura. No hay nfasis en sus palabras, pero tam-poco resignacin. W. reivindica el derecho a desarrollar una acti-vidad sindical, pero hasta esto, explica, es entendido como undelito. Seis o siete horas seguidas, sin parar, con una sola pausa de

quince minutos, sin cambios, siempre sentadas, bajo la mirada deun jefe, repitiendo mecnicamente los mismos movimientos, cons-tituyen una prctica de intimidacin y de disuasin. Y si una no escapaz de resistir slo tiene un camino: autodespedirse.

Repetir tareas mecnicas a una frecuencia alta, como les sucedea las cajeras de un supermercado, produce determinadas pato-logas: del sndrome del tnel carpiano a la tendinitis, de laperiartritis escapular a la luxacin escpulohumeral. A eso hayque aadir el estrs psicolgico. Aunque el estrs, dicen losjefes, es inevitable, es normal, no puede considerarse como unapatologa especfica. Lo que faltaba!

4. La caja como analizador


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la institucin. Para comprar alimentos o pasta de dientes,para poder tener una visita o una conversacin telefnica,para reunirse con un magistrado o con un educador, para

cualquier cosa, en todas las crceles el recluso tiene que relle-nar un impreso, una solicitud, dirigido a la direccin: Elabajo firmante ruega de V.I. que le permita. Este mdulorelacional define un determinado rgimen de enunciacinas como una jerarqua precisa que conlleva un solicitante yalguien que concede.

La solicitud, como otros dispositivos relacionales totali-zantes, coloca a los actores en una relacin de poder que per-mite a la institucin asumir progresivamente el control del

comportamiento del recluso y as infantilizarlo.La fuente de autorizacin de los comportamientos, que

normalmente reside en el interior de la persona, se desplazade este modo hacia el exterior, eliminando cualquier posibi-lidad de autonoma de decisin. La sensacin profunda quetiene el recluso es la de hallarse en las manos de un poderabsoluto, de un poder que decide sobre su vida y su muerte.

Una vez protest delante de los clientes porque el relevo no llega-ba y ya no aguantaba ms. Al cabo de unos das me lleg una cartade amonestacin en la que se me atribua haber pronunciado pala-bras inconvenientes. Recurr contra la amonestacin, pero el juez selav las manos sentenciando: poneos de acuerdo entre vosotros.

Un reponedor, que haba visto lo sucedido, se sinti obliga-do a testificar a mi favor. Pues bien: a ese hombre le rebajaronde categora y despus, como castigo, le pusieron en la caja,justo delante del director. Lo dejaron all y acab vindoseobligado a despedirse.

Rebajar de categora es una expresin dura que remite auna condicin an peor. De hecho se trata de una degrada-cin. La empresa, como consecuencia de determinado com-portamiento usa su autoridad para quitarte la cualificacin yte pasa a un nivel inferior. Te disminuye y te castiga tambindesde el punto de vista salarial. En un contexto caracteriza-do por el nfasis en el ascenso social y en la carrera, te

encuentras en una trayectoria descendente, hacia el under-ground, la incertidumbre y la exclusin.

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Conozco a ms de una cajera que no tiene el valor de pedir lapausa, y que para hacer sus necesidades espera al final de suturno. En una de las tiendas haba una dependiente muy tmidaque cuando estaba en la caja tena tanto miedo de pedir que lasustituyeran para ir al servicio que se aguantaba la orina. Unda, cuando ya no poda ms, decidi pedirlo pero no le contes-taron. Tuvo un clico renal.

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EL COMEDOR TAMBIN SE PRESTA para hacer visible el aspectom

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