Poco a poco, se transforma la cultura corporativa;

ya no se trata sólo de ganar dinero sino de incorporar

cuestiones éticas y valores sociales.

2Al percibir que la sociedad observa su comportamiento, las empresas asumen que, aunque intenten controlar la difusión de sus acciones, éstas tomarán estado público.Por este motivo, comienzan a obrar con transparencia.

En forma paulatina, cambia la forma en que se conciben los tiempos empresariales

y surge la necesidad de pensar y planifi car a largo plazo.

3

6

Las empresas comienzan a notar que los clientes

y los mercados están atentos a su compromiso

con la sostenibilidad económica, social y ambiental.

Se incorpora la agenda del T.B.L(control del impacto económico, social y ambiental de procesos y productos) a la estrategia de gestión de la empresa.

1

Toman conciencia de la importancia de diseñar nuevas técnicas y procesos para reducir el impacto económico,

social y ambiental de sus productos.4

Se constituyen alianzas estratégicas entre empre-

sas, o entre empresas y organizaciones de otros

sectores, incluso entre aquellas tradicionalmente

enemigas.5

7

Estas afi rmaciones resumen “Las 7 Revoluciones hacia la Sostenibilidad” que el consultor John Elkington vaticinó para las empresas en su libro Cannibals with Forks (1997). Allí Elkington defi nía también el concepto de Triple Bottom Line (T.B.L.) como el atributo distintivo de las empresas comprometidas con la sostenibilidad: es decir, las que en sus sistemas de gestión tomaban en cuenta el impacto de sus procesos y productos sobre la economía, la sociedad y el medio ambiente. En consecuencia, la empresa sostenible comenzó a ser señalada como aquella capaz de reformular su estrategia integrando tres parámetros complementarios: crecimiento económico, creación de valor social y preserva-ción ambiental.

Así, a partir del último lustro del siglo XX y mediante los conceptos forjados por John Elkington y otros impul-sores de la sostenibilidad, como Paul Hawken, el nuevo paradigma comenzó a ser replicado en el sector pro-ductivo: se hablaba, por primera vez, de incorporar a la misión de las empresas conceptos tales como la crea-ción de valor económico, social y ambiental para sus “stakelholders” (trabajadores, accionistas, clientes, orga-

La empresa sostenible

nizaciones civiles y gubernamentales), y de rediseñar los procesos con una visión de largo plazo.Al mismo tiempo y de la mano del WBCSD (Consejo Empre-sarial Mundial para el Desarrollo Sostenible), comenzaban a circular nuevos conceptos aplicables a la sostenibilidad empresarial. Se enfatizaba la necesidad de las empresas, no sólo de buscar la eco-efi ciencia —término acuñado por el WBCSD en la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro, 1992)—, sino de plantearse (o replantearse) en forma ade-cuada su relación con la sociedad y el medio ambiente a través de prácticas comprendidas en el concepto de res-ponsabilidad social corporativa (RSC).Defi nida por el WBCSD como: “la decisión de la empre-sa de contribuir al desarrollo sostenible trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”, la RSC ubicó a la empresa en un punto clave de la arquitectura del nuevo paradigma: en el modelo neoliberal, que gozaba por entonces de amplia aceptación en buena parte del planeta, el cambio hacia la sostenibilidad requería del accionar de las empresas, consideradas el motor cen-tral del crecimiento económico.

2

1. Presión de los mercados

2. Nuevos valores

3. Transparencia

4. Tecnología

5. Asociación

6. Visión de largo plazo

7. T.B.L.

Las 7 Revoluciones hacia la Sostenibilidad,según John Elkington.

protección del ambiente y creación de valor social. De este modo, las marcas asociadas con la sostenibilidad van ganando prestigio, lo que impulsa, a su vez, un aumen-to del valor accionario de la empresa. Y, al mismo tiempo, crece el interés de los inversores en estas compañías, ya que la sostenibilidad se ha convertido en un atributo casi excluyente para quienes buscan incrementar su capital apostando a un emprendimiento productivo. Así lo entiende, entre otros, el grupo Goldman Sachs (GS), asesor fi nanciero de algunas de las compañías más impor-tantes del mundo.Según informó recientemente el semanario Newsweek, GS aconsejó a Kohlber Kavis Robert & Co. (KKR) y Texas Pacifi c Group (TPG) comprar la compañía de electricidad del estado de Texas (TXU) previa fi rma de un acuerdo entre los inversores y grupos ambientalistas. En el conve-nio, la nueva administración se comprometió a reducir de 11 a 3 la cantidad de plantas generadoras de electricidad mediante carbón, lo que evitará 56 millones de emisiones de gases cada año, además de destinar 400 millones de dólares al desarrollo de energías alternativas. A través de la red, también se propagan y con idéntica celeridad las conductas contrarias al nuevo paradigma, especialmente mediante campañas y denuncias de las ONG —citadas en páginas anteriores— y de los blogs que, en 2007 y a punto de celebrar su décimo aniversa-rio, superan los 70 millones y convocan 4,2 millones de bloggers activos.

Con la llegada del nuevo milenio, un número cada vez ma-yor de empresarios se unió al debate y comenzó a replan-tearse el lugar que ocupaban sus empresas y el rol que jugaban en el planeta y en la sociedad. Así, el concepto de empresa sostenible fue desarrollándose y enriqueciéndo-se, especialmente en su aspecto ético y social.Hacia adentro, surgió una nueva cultura corporativa que reconoce como su principal activo a las personas que la integran (el capital humano) y el conocimiento que éstas generan—, ya que de su capacidad de acción e innovación depende la competitividad de la empresa. Hacia fuera, las compañías comenzaron reconocerse a sí mismas como partes integrantes de las comunidades en las que operan y, en tanto tales, corresponsables del bienestar y de los problemas que enfrentan esas sociedades, así como partí-cipes en la defi nición de sus valores. Entre estos últimos, la preservación de la vida, en todas sus manifestaciones, ocupa hoy un lugar central. De allí la incorporación de la variable ambiental a la estrategia corporativa, junto con la creación de valor social y económico: el Triple Bottom Line (T.B.L.) mencionado en páginas anteriores.Las tecnologías de la información y el desarrollo de Inter-net facilitaron tanto los cambios dentro de las empresas como su comunicación y difusión en la sociedad. A tra-vés de la red, se potencia el impacto positivo del cambiohacia la sostenibilidad sobre los consumidores, que en muchos casos prefi eren pagar un poco más y adquirir productos “limpios”, es decir, manufacturados según nor-mas que prevén, además de ganancias para los fabricantes,

La empresa del siglo XXI

3

En relación con la infl uencia del creciente ciberactivismosobre el consumo, la compañía Zed Digital, especialista en marketing en Internet, publicó hace unos meses un estu-dio que afi rmaba que un 44,1% de los bloggers españoles se mostraba dispuesto a cambiar una de sus marcas de preferencia habitual si leyeran algún comentario negati-vo sobre ellas en la red y que el 41% de los encuestados ya lo habría hecho. Como espacio de poder, el peso de los nuevos medios electrónicos se incrementa a un rit-mo tan vertiginoso que, según declaraciones recientes del geopolitólogo Ignacio Ramonet, director de Le Monde Diplomatique, Internet y los bloggers estarían llamados a convertirse en el “quinto poder”: el contrapeso ciudada-no al dominio informativo que ejercen los grandes grupos mediáticos.

Internet canaliza asimismo las campañas de ONG como ATTAC, Clean Clothes Campaign, Free Burma, Amigos de la Tierra y No Sweat!, que ejercen funciones de control para las cuales los gobiernos hoy se muestran inefi cientes.

A través de éste y otros medios, exigen al sector priva-do que rinda cuentas del impacto social, económico y ambiental de sus actividades. En muchas ocasiones, los resultados de las campañas son altamente exitosos y logran modifi car las conductas del sector productivo. Así lo prueban las campañas de PETA (People for the EthicalTreatment of Animals), que lograron que las dos empre-sas líderes del mercado mundial de las gaseosas, PepsiCo y The Coca Cola Company (TCCC), se comprometieran por escrito a no testear más sus productos en animales.

Y la alianza reciente entre Coca Cola y la WWF Interna-tional, por la cual la multinacional se comprometió a invertir 20 millones de dólares en un programa orientado a tres objetivos relacionados con la conservación del agua dulce: 1) reducir el agua utilizada para producir sus bebidas; 2) reciclar el agua empleada en los procesos de fabricación; y 3) reabastecer de agua a las comunidades vecinas a sus plantas fraccionadoras y a la naturaleza.

El 44,1 % de los bloggers españoles

se declara dispuesto a cambiar una

de sus marcas de preferencia habitual

si leyeran algún comentario negativo

sobre ellas en Internet.

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¿Greenwashing o cambio real?El término "greenwashing" es utilizado para calificar en forma peyorativa ciertas acciones de marketing (similares a "un lavado de cara") que ciertas empresas impulsan con la intención compensar otras acciones que, por su impacto negativo sobre el medio ambiente, han "ensuciado" su imagen de marca. Algunas organizaciones ambientalistas han concentrado buena parte de su esfuerzo en descubrir y denunciar "greenwashers", al punto de construir rankings, como el America’s Ten Worst Greenwashers, que en 2002 fue encabezado por los productores de los cereales Kraft's Post Selects por promocionar su producto como "natural" cuando en realidad fraccionaban cereales "de laboratorio". Acciones como las de la empresas incluidas en el mencionando ranking, son fácilmente calificables como "greenwashing". Otras, no tanto.

En este contexto, caracterizado por un mercado con consumidores que tienen voz, voto y medios de comu-nicación propios —y los utilizan para demandar a las empresas un cambio hacia políticas más sostenibles—, fl orecen las 100 Nuevas Empresas Globales, identifi cadas por un estudio del Boston Consulting Group. Se trata de un grupo de compañías oriundas de países en desarro-llo que, además de dar empleo a más de 4,6 millones de personas y producir una rentabilidad superior a 715.000 millones de dólares anuales, se destacan como líderes del movimiento hacia la sostenibilidad empresarial. Se cuentan entre ellas Cemex (México), reconocida por su trabajo con mercados desatendidos y su fi rme compro-miso con las comunidades que albergan a sus plantas; Natura (Brasil), la empresa de cosméticos cuya marca se encuentra fuertemente vinculada con el desarrollo sostenible; y Petrobras, que califi có para el Indice Dow Jones de Sostenibilidad, el parámetro más empleado en la actualidad para clasifi car a las empresas responsables desde el punto de vista económico, social y ambiental.

Como contrapartida, la “conversión” o “reconversión” en ocasiones no resulta sencilla para las empresas “nacidas y criadas” en el antiguo paradigma. Es que el cambio implica mucho más que adoptar nuevos valores que modifi can de manera sustancial la cultura y la forma de hacer ne-gocios. Comienza por asumir que el mundo ha cambiado radicalmente y que, tal como afi rma un estudio reciente de la consultora SustainAbility, existen nuevas reglas de juego que las empresas deben aplicar a fi n de alcanzar la sostenibilidad sin perder la competitividad en los nuevos escenarios globales.

Las nuevas reglas de juego

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1. Planifi car en función de lo inesperadoLa fl exibilidad en las cadenas de valor, las plataformas tecnológicas y las políticas laborales son los nuevos factores de efi cacia.

2. Encontrar el verdadero SurNo subestimar la importancia de las economías emergentes. Hay regiones donde el desarrollo se propaga hoy a un ritmo vertiginoso.

3. No esperar que “los Grandes” tomen la iniciativaEn la actualidad hasta los más poderosos están expuestos a escándalos o crisis. Lo decisivo es la capacidad de crear valor sostenible.

4. Contribuir a fortalecer el sistema inmunológico de la TierraAportar inteligencia y creatividad a la búsqueda de soluciones para las crisis ambientales y sociales.

5. Pensar en términos de oportunidades y de innovaciónCambiar el enfoque de las cuestiones ambientales y sociales: no considerarlas riesgos sino grandes oportunidades.

6. Superarse día a díaLa magnitud de los desafíos es muy grande y exige un cambio radical de actitud. Los líderes deben salir en busca de nuevos aliados, modelos y soluciones.

7. Hacer políticaEs necesario involucrarse y tomar posición en los confl ictos.

Las 7 Nuevas Reglas del Juego, según SustainAbility

Indicadores económicos Indice de productividad

Nivel de salarios y benefi cios

Relación entre el valor del

producto y su impacto

ambiental (eco-efi ciencia)

Inversión en investigación,

desarrollo e innovación

Impuestos o contribución total

a la administración pública

Indicadores sociales Seguridad e higiene en el ámbito

de trabajo

No discriminación por género,

etnia ni edad

Nivel de capacitación del capital humano

Indice de satisfacción y permanencia

Impacto sobre el desarrollo social de la

comunidad local

Capacidad de infl uir en sus stakeholders

para que adopten los mismos valores

Estándares de sostenibilidad

La empresa sostenible es un hecho y, al parecer, ha llegado para quedarse. Pero, ¿cómo se establece el grado de soste-nibilidad de una compañía? Consultores y administradores aplican hoy indicadores económicos, sociales y ambientales que responden al concepto de Triple Bottom Line (T.B.L.). Se trata de índices específi cos —por lo general cuantita-tivos— que evalúan el impacto de cada acción empresarial a fi n de establecer su nivel de sostenibilidad. Aunque la cantidad y la nómina de indicadores son variables, muchos se incluyen en las plataformas de la mayoría de las empresas.

Lo usual es que las empresas adopten una plataforma de indicadores y vayan mejorándola de acuerdo con las cir-cunstancias que deban afrontar. Un buen ejemplo de esta fl exibilidad es el de la multinacional Hewlett-Packard (HP), que tras ser investigada en 2006 por espiar secretamente a sus directivos para averiguar si a través de alguno de ellos se había fi ltrado información a la prensa, incorporó las políticas de privacidad como un índice en su Reporte Anual de Sostenibilidad.

Indicadores ambientales Utilización de recursos energéticos

renovables

Uso de materiales reciclables

No contaminación del agua,

el aire y el suelo

Auditoría de los procesos de proveedo-

res y transportistas

Respeto por la biodiversidad

Obediencia a las leyes ambientales

SustainAbility

Raisi

ng O

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Sust

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baliz

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n?El informe de sostenibilidad es la herramienta a través de la cual las empresas exponen, miden y el impacto econó-mico, social y ambiental de los procesos implementados durante un año u otro período limitado. Promovido por el GRI (Global Reportering Iniciative), reporta utilidades, in-versión y otros datos de la situación económico-fi nanciera de la empresa. Apunta a destacar el valor de marca o soli-dez de la empresa, explicando los niveles de minimización de riesgos alcanzados debidos a acciones jurídicas, sociales o políticas, y puede incluir, aunque no es prioridad, aspec-tos vinculados con la responsabilidad social.

El balance social, en cambio, es una herramienta de comu-nicación de buena voluntad, más enfocada hacia los temas sociales, cuyos datos son certifi cados por muy pocos or-ganismos en el mundo.

Informe de Sostenibilidad y Balance Social

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Asociaciones de empresas en torno de valores

La revolución de las comunicaciones y las nuevas tecnologías, así como las denuncias constantes por parte de los ciudadanos y las ONG, alertaron a las empresas sobre la urgencia de organizarse y asociarse para enfrentar varios de los problemas del nuevo milenio. A continuación, tres intentos exitosos de asociaciones empresarias en torno de los valores de la soste-nibilidad.

WBCSD El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) es una coalición de 180 empresas internacionales unidas por su compromiso con el desarrollo sostenible a través de los pilares del crecimiento económico, el equilibrio ecológico y el progreso social. Fundado en ocasión de la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro, 1992), sus miembros proceden en 2007 de más de 35 países y 20 sectores estratégicos. Su misión es proporcionar liderazgo comercial como catalizador para el cambio hacia el desarrollo sostenible.

EthosEl Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social es una organización no gubernamental creada en Brasil en el año 1998 con la misión de movilizar, sensibilizar y ayudar a las empresas a administrar sus negocios en forma socialmente responsable, para contribuir a la construcción de una sociedad sostenible y justa. Sus más de 1.000 asociados tienen una facturación anual correspondiente al 33% del PIB brasileño y brindan alrededor de 1 millón de empleos.

BSREmpresarios para la Responsabilidad Social (BSR) es una organización internacional de empresas sin fi nes de lucro con sede central en la ciudad San Francisco y ofi cinas en Europa y China. Ofrece servicios de asesoría a sus 250 compañías socias y a otras 1.000 en el mundo. Su misión es contribuir a crear un mundo justo y sostenible, trabajando junto a las empresas para promover prácticas más responsables, la innovación y la colaboración.

cos “La empresa sostenible”

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