la dirección del cambio estructural

La Dirección del Cambio Estructural

Perspectivas

para Administrar la

Complejidad

Organizacional

Alfonso Cornejo Alvarez

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Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013

El Autor de esta obra

Con 20 años de experiencia, práctica e investigación en el tema de Complejidad

Organizacional, Alfonso Cornejo Álvarez presenta su segunda obra sobre este tópico de

vanguardia para la administración de empresas.

El autor se ha mantenido en la búsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques

y herramientas prácticas de la complejidad en la solución de problemas reales de

diferente magnitud. Su interés es el apoyo a las empresas en la administración de la

Complejidad, así como la Adaptación efectiva, el Cambio y Transformación Organizacional.

Es promotor y continúa investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) así como

el concepto de Cambio Estructural para un mejor desempeño organizacional.

Escribió el libro “Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI” y previo a

su publicación participó en Self Organizing Systems Semminar, impartido por Margaret

Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA.

Es maestro de Cátedra en el ITESM con 20 años de experiencia, y actualmente imparte

clases en el área de Graduados de la Universidad Virtual y en la Maestría del OneMBA en

la EGADE BUSINESS SCHOOL.

Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y

seminarios sobre este tema.

Con más de 18 años de experiencia como consultor, se desempeña profesionalmente en la

Ciudad de Monterrey México, donde ha apoyado diferentes empresas con presencia

internacional.

Puede ser localizado en las direcciones y sitios:

[email protected]

[email protected]

@tektology

http://conocimientoestrategico.wordpress.com/

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://conocimientoestrategico.wordpress.com/

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013

INDICE

Introducción 2

Capítulo I: La Estructura del Iceberg 7

Capítulo II: La Dirección del Cambio 13

Capítulo III: Percepción Organizacional 22

Capítulo IV: Complejidad 29

Capítulo V: El Modelo Estructura-Procesos 45

Capítulo VI: Cambio Estructural 70

Capítulo VII: La Perspectiva del Diseño 84

Capítulo VIII: Estructuras Humanas 124

Capítulo IX: Patrones Dinámicos 152

Capítulo X: La Empresa Adaptable 163

Glosario 190

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INDICE Pag. 1

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION Pag. 2

INTRODUCCIÓN


Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo es cada vez más

acelerado, turbulento y dinámico. Desarrollar y mantener ventajas

competitivas se vuelve cada vez más difícil. La realidad empresarial se

encuentra afectada por el momento histórico que atravesamos:

globalización, crisis financiera, mercados hiper competidos, boom de las

redes sociales y la tecnología de la información, saturación de mercados,

re-definición del peso de las naciones y su influencia en los mercados

mundiales.

No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es

estática o que tiende a suavizarse. No ha sucedido así en los últimos años.

En cada fragmento del tiempo tenemos que agregar las mejores prácticas

del pasado, las cuales se acumulan para la exigencia del presente y

permiten visualizar los escenarios de competitividad del futuro. El

constante esfuerzo para ser más competitivo es permanente, donde las

reglas del juego tienden a ser más estrictas, las estrategias más agresivas

y con tecnologías más sofisticadas para generar productos y servicios de

valor agregado.

Todo lo anterior ha generado una lucha frenética por encontrar las

fórmulas que permitan alcanzar la rentabilidad y estabilidad a través de

organizaciones esbeltas, implantación y despliegue de sistemas de

información, reingeniería de procesos, calidad seis-sigma, tableros de

control estratégicos, etc.

Competir en mercados saturados con productos “comoditizados”, con la

entrada de nuevos jugadores, dentro de los vaivenes de la economía

mundial nunca antes había sido tan complicado. Sin duda, las habilidades

y competencias gerenciales serán puestas a prueba en este entorno que

exige lo mejor de cada uno. La generación de estrategia, toma de

decisiones y ejecución se volverá crítica para poder sortear y sobrevivir en

estos mares procelosos. Hoy más que nunca el liderazgo requiere de más

visión sistémica para poder actuar con responsabilidad y compromiso

hacia el sistema organizacional.


Esta replanteada y redefinida responsabilidad del líder implica no sólo la

capacidad de dirigir y movilizar a la gente, sino que también la de

convertirse en un actor clave para la estructuración organizacional hacia

las conductas requeridas. Con menos grados de libertad para errar y para

desperdiciar tiempo, energía y recursos, el líder deberá convertirse en un

verdadero estratega de diseño de los sistemas bajo su responsabilidad;

cobrando conciencia de las propiedades de aquellos en los que participa y

estando al tanto de las capacidades que se modifican al tomar decisiones

sobre dichos sistemas.

Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y

sus líderes, estamos atravesando la quinta ola de desarrollo económico

desde la revolución industrial. Esta está caracterizada por tecnología de

información que invade todos los espacios del sistema organizacional, no

sólo a través de redes de datos, sino que también a través de

transferencias en grandes volúmenes de manera inalámbrica; digitalización

y automatización de procesos y procesamiento inmediato de grandes

volúmenes de datos.

El panorama organizacional nos presentará ahora un nuevo reto ya que

nos estamos moviendo de la pirámide del siglo XX a la red del siglo XXI,

con todas sus implicaciones de organización, comunicación y toma de

decisiones. Formación emergente de estructuras, coordinación de actores,

ubicuidad y manejo de información a tiempo real impactará a las empresas

como una nueva ola de cambios que harán cimbrar las estructuras

tradicionales de la administración.

Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos

de retroalimentación entre todos estos elementos generan interconexiones

inesperadas y de proporciones no calculadas. Los procesos se aceleran y

la necesidad de tomar decisiones oportunas y acordes a la dinámica se

incrementa. Uno se encuentra a sí mismo frente a un mundo más activo,

ágil y demandante. La era del conocimiento ha entrado de lleno a nuestras

vidas y debemos de aprender a convivir con la tecnología y a utilizarla

como una palanca del desarrollo organizacional.


Nada ocurre dentro de la organización por casualidad, si bien es cierto que

el medio ambiente es más dinámico y turbulento, los capitanes cuentan

con las herramientas y talento para poder preparar sus barcos a navegar

por estos mares. Las empresas líderes no cuentan con fórmulas mágicas,

sólo con la voluntad de hacer las cosas bien para estar al frente.

La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras

organizaciones para poder sobrevivir en este nuevo entorno tan retador y

demandante. La perspectiva del diseño y el líder como diseñador de

organizaciones es el nuevo paradigma. No necesitamos ejecutivos

administradores, sino líderes de la transformación de las organizaciones

que ayuden a crear sistemas adaptables y eficientes, que se comprometan

con cada decisión que toman o dejan de tomar. Ahora el tiempo y la

complejidad acumulada son factores que no se pueden pasar por alto.

La aportación que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones

sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistémica para los

líderes, vistos como arquitectos de la organización. Frente a tiempos de

cambio acelerado y complejidad incremental, el líder deberá ser un

diseñador efectivo de sistemas ágiles, eficientes, flexibles, adaptables y

generadores de valor. Deberá cobrar conciencia de las problemáticas y

comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la

dirección de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para

convertirse en el creador de las soluciones.

A través de diferentes perspectivas, modelos y principios de análisis

estructural, el lector podrá contar con enfoques complementarios para

intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando

como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirán

diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los

comportamientos complejos, y se aprenderá sobre cómo utilizar estos

enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este

escenario turbulento y de cambio incremental.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 7

I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG


Una de las imágenes más recurrentes cuando se trata de comprender

la realidad observada y se busca alguna explicación lógica de su

ocurrencia es, sin duda, el famoso y muy mencionado modelo del

Iceberg, aquel que dice que los eventos observados (punta del Iceberg

sobre el agua) son provocados a través de fenómenos complicados no

muy fáciles de detectar o inferir (el mayor volumen del Iceberg bajo el

agua).

Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento

de sistemas se traduce en la realidad observada y aquellas estructuras

y patrones, invisibles a simple vista, que los generan.

Últimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para

explicar durante mis cursos cómo se debe de ser cuidadoso en buscar

e identificar aquellas estructuras que provocan de manera directa los

diferentes comportamientos observados en las organizaciones. Con

los grupos de estos cursos, reflexionamos también como la cultura nos

ofrece un rico repertorio de patrones que en ocasiones, ya sea de

manera consciente o inconsciente, comienzan a forjarse para dar


certidumbre de acción, definir pautas de conducta y establecer

caminos comunes de acción.

Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como

herramienta complementaria para poder entender el complejo abanico

de conductas y comportamientos dentro de la organización. Su

estructura recursiva y de retroalimentación permite explicar el origen y

efecto posterior de los comportamientos desde las variables que los

originan. Después de todo existen demasiadas situaciones en la

organización que se pasan por alto, que se dan por hecho como

desarticuladas e inconexas, más producto del azar o casualidad que

de la causalidad.

En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administración

de la complejidad organizacional a través de diferentes herramientas,

me apoyo en el Modelo Estructura Procesos y el arquetipo del Iceberg

como parte de mi herramental para facilitar el intercambio de puntos

de vista y el análisis de situaciones, que lleven a la identificación de

estructuras y patrones relevantes.

Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percaté que entre


ambos modelos, el Modelo Estructura Procesos y el del Iceberg,

existen algunos paralelismos interesantes que previamente no había

identificado de manera directa. Mi descubrimiento parte del punto

central común entre ambos modelos: los patrones.

Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta,

patrones que generan comportamientos. Patrones repetitivos que

gobiernan las conductas y que explican en gran medida fenómenos

recurrentes en las organizaciones. Pero hay algo más: ambos modelos

hablan de estructuras y también muestran comportamientos.

Tal parece que el paradigma que no me permitía superponer una

imagen encima de la otra era que la figura del Iceberg es vertical,

mientras que el Modelo Estructura Procesos es horizontal. Sin

embargo, los dos modelos más que ser complementarios, debemos

decir, son lo mismo. Uno es la estructura interna y el otro la estructura

externa.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 13

II LA DIRECCION DEL CAMBIO


La Dirección del Cambio

Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la

sociedad han ocurrido cuando se han modificado los ejes de

referencia de la percepción. Paradójicamente, cambiar la forma en la

que se ve y se percibe dentro de la organización no ha sido tan

sencillo.

La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer

herramientas para descubrir patrones familiares, pero también ciega

prácticamente a poder descubrir lo nuevo, y esto ha sido un patrón

que ha gobernado a la organización en las últimas décadas.

Esto es porque los mismos hábitos que permiten ser eficientes en las

organizaciones, al mejorar la ejecución de acciones en cada ocasión,

no permite ver formas distintas de hacer las cosas.

El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan

benéfico como nocivo, puesto que se concentra la atención en una

acción cada vez más simple, más económica, más rápida y con menor

número de fallas. Pero al mejorar las cosas se deja de explorar lo

nuevo, lo distinto, que puede representar un salto cuántico en la

generación de productos y servicios. Por un lado, la certidumbre

garantiza eficiencias y la curva de aprendizaje permite asegurar el

dominio de procesos, pero por otro lado perdemos poco a poco la

habilidad para innovar, adaptarnos y generar nuevas posibilidades

dentro de nuestro sistema.

La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hábitos y la

estabilidad. Lo nuevo puede crear ganadores o perdedores, puede

robar la tranquilidad conquistada y merecida. Sin duda, el cambio

permanente y su adaptación son cosas a las que el hombre no ha

aprendido a superar y tal vez no sea fácil que se llegue a acostumbrar

del todo. En esta nueva era acelerada debemos aprender a vivir en el

cambio, transformándose a uno mismo constantemente, porque aún el


que cambia para adaptarse, una vez que ha adoptado una nueva

forma de ser, ha iniciado el camino a la obsolescencia.

En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleración

que sorprende a los mismos visionarios de las épocas modernas. Sin

duda la tecnología de la información ha jugado un papel fundamental

automatizando operaciones y estableciendo puentes entre bases de

datos para facilitar la manipulación, organización y presentación de

información para la toma de decisiones; las distancias entre

información-decisión-acción se cortan y aceleran, y con ello, la

capacidad de cambio de rumbo y de destino organizacional.

La estabilidad organizacional también se ha visto influida de una

manera importante por la oferta en el mercado de tantas herramientas

y principios de mejora, que permiten a las organizaciones asimilar

tanto como puedan para adelantarse a la competencia, sin notar que

ese cambio afecta en la misma dirección al resto de las

organizaciones y a sí misma, lo que crea un círculo virtuoso de cambio

sobre cambio. Una vez que aparece un principio de mejora

organizacional, nadie se lo quiere perder, y es asimilado de manera

automática al interior de la organización, sin saber a ciencia cierta si

será de provecho.

Muchas veces se cambia pero sin saber hacia dónde. La facilidad con

la que últimamente se asimilan nuevos enfoques de mejora (o

tecnologías) nos lleva a modificar nuevamente a las organizaciones

sin alcanzar a conocer el resultado de las mejoras adoptadas. Pero no

hay por qué preocuparse, al implementar cualquier tipo de cambio se

generará una confusión manejable, controlable, al menos, dentro de

estándares convencionales. Otro aspecto importante es que el cambio

no está afectando a las organizaciones en la misma medida ni las

afecta en los mismos elementos de su cadena de valor. Esto complica

sin duda la situación, puesto que las recetas de cambio crean

disparidades y desbalances que posteriormente provocan un

incremento en la complejidad organizacional interna.


Las recetas de mejora irreflexivas sin duda seguirán siendo los

grandes peligros a los que se seguirán enfrentando las

organizaciones, ya que muchas de ellas han demostrado poca

efectividad cuando se ignoran las verdaderas necesidades

organizacionales. En gran parte, esa será la forma en la que serán

recordados estos años que se están viviendo.

Cada Gurú de la mejora trata de vender el producto que ofrece y de

convencer a través de argumentos sólidos sobre las bondades y

beneficios de aplicar su filosofía como remedio empresarial. Sin

embargo, dentro de una realidad tan compleja y susceptible a los

argumentos de la mercadotecnia, pasamos por alto que nuestra

organización tiene características muy sui-géneris, que la hacen

particularmente vulnerable a malas decisiones que afectarán su

desempeño. Y para colmo de males, una vez que los tomadores de

decisiones han adoptado la estrategia de cambio de moda, buscarán

justificar su decisión a toda costa, a pesar de su error. La medicina no

cura al paciente, pero lo mantiene ocupado tratando de sanar.

En la organización aún no existe la madurez suficiente para cuestionar

la estrategia, y por ese vicio organizacional no podemos culpar a

nadie. Pero, al transcurrir el tiempo, uno se aproxima cada vez más a

un punto sin retorno, donde un proceso de toma de decisiones

deficiente puede afectar a la organización al grado de ponerla en

riesgo. La nueva velocidad de cambio del medio ambiente está en

correlación directa a la efectividad y eficacia de decisiones que deben

ser tomadas.

¿Habremos llegado a la era del culto al cambio o simplemente

estamos tratando de sobrevivir a un remolino de actividades y

presiones que nos envuelven y que no nos permiten vivir el ejercicio

de la reflexión?

Sin duda, se está ante una nueva era de adaptación organizacional.

Se está comenzando a dejar atrás la era de la burocracia y para

dirigirse a una era de velocidad nunca antes vista. En esta nueva era

los procesos de intercambio comercial mundial y la tecnología aplicada


a la organización están constantemente redefiniendo las reglas del

juego y las posibilidades de competitividad.

Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario

reconfigurar a la organización tan rápido como cambia el medio

ambiente competitivo. De no hacerlo, se estará cada vez más

expuestos a que cualquier competidor gane ese terreno cedido por

falta de velocidad de adaptación. Y en este nuevo campo de batalla

los espacios serán tan estrechos que un descuido puede significar el

la pérdida de rentabilidad.

Sin duda, la organización estará de aquí en adelante frente a grandes

amenazas como:

• Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo.

• La adopción ciega de modas, más por temor a sentirse desplazado que por una verdadera necesidad organizacional.

• La lectura equivocada de variables relevantes del ambiente externo.

• La presión por cambiar per se.

• El cambio parcial en algunos de sus componentes y sistemas.

• El ver a la organización fragmentada, en partes y no como un todo.

• La falta de consenso de la realidad organizacional (se ve el mismo problema pero entendido diferente)

• El tener que cambiar sin haber consolidado cambios previos

• Etc.

Pero entonces ¿cómo cambiar? ¿Se debe ser conservador o agresivo

ante el cambio? ¿Se debe proponer o esperar la estrategia de la

competencia? ¿Se debe de mantener la esencia del negocio o

cambiarla para ser efectivo? ¿Se debe cambiar permanentemente o

de manera eventual? ¿Se debe consolidar el cambio localmente o

hacer que el cambio afecte a todos los sistemas de manera

simultánea?

En años recientes se ha sido testigo del peso incremental de la

variable tecnológica y los nuevos modelos de negocios como

generadores de cambio. De alguna forma se ha visto cómo

desaparecen del camino trabas burocráticas y pasos de no valor


agregado en cualquier proceso administrativo a fin de agilizar las

actividades para el intercambio comercial. Esta nueva era de

desarrollo económico plantea nuevos retos y reglas de selección

natural y competitividad, que configura a una nueva organización más

dinámica y adaptable. Los próximos años servirán, sin duda, de criba

para seleccionar a las organizaciones mejor adaptadas para

enfrentarlo. Los factores agregados de selección tendrán que ver

primordialmente con la velocidad y la adaptación eficaz.

Estas reflexiones llevan a un callejón sin salida, se debe aprender a

ver a la organización con nuevos ojos. Nuestros paradigmas deben de

sufrir un giro de 180° y replantear de manera radical la forma en la que

se ve a las empresas, no con los ojos del Gurú de la moda en turno,

sino con la inteligencia del grupo de expertos que viven día a día

dentro de la organización los límites del desempeño organizacional.

Sobre-simplificar el análisis no conduce a ningún camino. No se puede

seguir administrando las apariencias. En el pasado, eso era posible

por el lento proceso de cambio del medio ambiente. Sin embargo,

esos tiempos se han ido y ya no será factible, por la complejidad

creciente hacia afuera de la organización y adentro.

Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el

interés interno por el nuevo concepto y desarrollar un equipo para su

implantación. Pocas veces se encuentra resultados directos de la

mejora y muchas veces se puede relacionar factores ajenos a la

herramienta, como los verdaderamente responsables de los pocos

resultados positivos alcanzados. Sin embargo, preferimos vivir en el

mundo de las apariencias, en nuestra psicología del auto engaño*.

Otro factor que se convertirá en un lastre para las organizaciones

serán los juegos empresariales. ¿Los soportará la organización del

futuro? Sí, esos juegos donde se olvida de defender los argumentos

de la empresa y se comienza a cuidar aspectos personales o de

grupos. Juegos territoriales, juegos de poder, juegos de suma cero

(algunos ganan y otros pierden), etc. Tal vez, la estructura humana no


permita desligarse al 100 % de la herencia primitiva, sin embargo,

salta a la vista que aquellas organizaciones que perduren no tendrán

que ver con el derroche de tiempo y energía valiosa en luchas

intestinas. Las empresas que perduren serán aquellas que sepan

aprovechar su talento, sus recursos y su tiempo para detonar la

sinergia organizacional, como mejor antídoto ante la entropía y la

confusión, que devoran a empresas con apetito inagotable.


Una imagen idealizada de la Empresa del Siglo XXI

Se espera mucho más de las organizaciones en los próximos años. Se

está aún muy lejos de poder presumir de modernidad, de empresas

innovadoras y de organizaciones con sistemas de organización y

administrativos de vanguardia.

Las organizaciones, para poder estar fuertes hacia afuera, deberán

estar fuertes hacia adentro; lo opuesto es la falacia a la que ya se está

acostumbrada.

Se espera ver entre otras cosas:

• Capacidad para generar estrategias agresivas hacia afuera y de

orden hacia adentro.

• Capacidad de innovación en productos, servicios y procesos

internos.

• Capacidad para transformar entropía en sinergia, alineación

estructural, visión sistémica y de empresa como organismo viviente.

• Convertir el tema de adaptación al medio ambiente a un sistema o

proceso interno formal, seriamente administrado.

• Capacidad para transformar al Recurso Humano en capital

intelectual activo y generador de valor al negocio.

• Capacidad para generar sistemas de trabajo participativos basados

en aprovechar al máximo las capacidades y talentos del personal.

• Capacidad de re-descubrir y desarrollar el lado humano de la

empresa y potenciar su motivación generadora de iniciativa.

• Capacidad para aprovechar al máximo los recursos creando

círculos virtuosos.

• Capacidad para desarrollar líderes con visión sistémica alejados del

egocentrismo, el individualismo y la politiquería.

• Capacidad para crear organizaciones desde sus estructuras

fundamentales, donde los resultados son la consecuencia de un

buen diseño bien pensado.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCION ORGANIZACIONAL Pág. 22

III PERCEPCION ORGANIZACIONAL


Filtros para Observar la Realidad Organizacional

Lo que se puede denominar como complejidad organizacional es, sin

duda, la medida de nuestra capacidad para aplicar modelos para

interpretar la realidad que se observa. De ahí que se requiere de un

enfoque multi-dimensional para estratificar los diferentes patrones

interconectados y de esa forma poner en perspectiva la comprensión

de uno mismo.

Gareth Morgan en su Libro “Images of Organization” permite

contemplar a la organización a través de diferentes cristales para

atender detalles precisos y particulares por medio de cada uno de

ellos. Cada metáfora que muestra representa una posibilidad de

análisis y síntesis con la cual se puede apreciar y distinguir rasgos y

características de eventos que ocurren en las organizaciones.

Ninguna de ellas es absoluta sino parcial, limitada a permitir

contemplar un ángulo organizacional totalmente matizado, con una

imagen coherente y con un panorama infinitamente rico para el

análisis. Empero, la imagen es dimensionalmente trunca y, como lo

sugiere el sentido común, debe resultar muy peligroso actuar sobre la

base de una sola de ellas para tratar de modificar la organización.

La ventaja de contar con este abanico de modelos radica en conocer

de cada una de estas perspectivas sus potencialidades y limitaciones

y, de esta forma, ser selectivos al emplearlas para sacar el máximo

provecho en comprensión e intervención en la complejidad

organizacional.

Basándonos en estas perspectivas organizacionales, podemos sugerir

mapear un Modelo Bidimensional con dos ventores:

1.- El contexto de los acontecimientos

2.- El contexto de organización (figura 1.)


Este panorama, a través de “continuos”, permite incrementar y mejorar el alcance de la perspectiva propia. Permite ubicar el impacto de los acontecimientos organizacionales, desde lo tangible a lo intangible y desde lo consiente hasta lo inconsciente.

Es obvio que aquellos eventos que impactan en mayor número de

dimensiones son los que siempre han resultado más complejos de

entender, interpretar y dimensionar en su impacto organizacional. Pero

al menos a través de este panorama podremos calcular con mayor

claridad el impacto de cada evento.

El mapeo permite observar cada situación, como la caída de una

piedra en un estanque, en el que los efectos de diversa magnitud se

expanden a través a los diferentes cuadrantes y al tocar los bordes

regresan diferentes ondas que reflejan las reacciones directas e

indirectas de los eventos. Abusando un poco de la metáfora, se puede

decir que la magnitud de la piedra es la magnitud de los eventos. A

ella estarán correlacionados la magnitud del efecto de las ondas y el

efecto de regreso. La resonancia organizacional que provoca ese


evento permanecerá tocando diferentes situaciones y se convertirá en

el origen de nuevos eventos.

La óptica para observar a la organización desde diferentes ángulos

tratando de comprenderla mejor en su complejidad es como tener una

lámpara en la oscuridad que permitan captar más allá de los eventos

que se observan de manera aislada, más allá de los eventos

inmediatos.

A este modelo de Gareth Morgan se puede agregar otras tantas

dimensiones como las de comunicación organizacional, conocimiento

o la acumulación y el uso del capital intelectual, la dimensión de

generación de valor, o aquellas que directa o indirectamente permiten

generar rentabilidad. Se podría dedicar más espacio y seguramente

también resultaría interesante conocer sus características, ventajas y

desventajas.

Lo que se debe concluir aquí es que se debe ser capaz de ampliar la

perspectiva de uno mismo para comprender mejor a la organización,

estar abierto a diferentes puntos de vista para observar los sistemas

interactuando. Cada uno de ellos aportará algo valioso que, si se sabe

aprovechar, será de gran ayuda en cualquier proceso de intervención

o mejora.

En la siguiente tabla se muestra un resumen de las perspectivas de

visualización organizacional propuestas por Gareth Morgan


Images of Organization, Gareth Morgan

Modelo Características Ventajas Desventajas

Organizaciones

como Máquinas • Estructura Organizacional

• Procesos, Tareas y Actividades

• Políticas y Procedimientos

• Líneas de Autoridad, Responsabilidad y Control del Trabajo

• Orientación a tareas y la forma de lograrlas

• Útil en medio ambiente estable

• Para procesos repetitivos

• Adaptación al Cambio

• Visión causal de eventos

• Visión limitada

• Visión deshumanizada de la organización

Organizaciones

como Organismos • Sistemas de actividad humana

• Sistemas y Sub Sistemas

• Apertura al medio Ambiente

• Homeostasis

• Entropía

• Estructura – Función

• Variedad requerida

• Equifinalidad

• Evolución

• Teoría de Contingencia

• Organizaciones como sistemas abiertos

• Tarea primaria de la organización es “sobrevivir”

• Se observan diferentes tipos de organización (especies)

• Mejor perspectiva para la innovación y la teoría de contingencia

• Visión ecológica e intraorganizacional

• Visón de organización puede ser poco concreta al lidiar con lo intangible

• Asunción de funcionalidad o perfecta interdependencia entre componentes

• Peligro de que se convierta en una ideología

Organizaciones como

Cerebros • Procesos de Aprendizaje

• Procesos de Comunicación

• Procesos de Feedback

• Auto Organización del conocimiento

• Mejor comprensión de nuestras capacidades de Auto Organización y aprendizaje

• Muestras como la estrategia debe ser diseñada para promover el aprendizaje

• Permite ir más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a las empresas

• Ayuda a visualizar oportunidades en procesos apoyados por la tecnología de sistemas

• Pasa por alto conflictos relacionados con:

• Poder y conocimiento

• Distribución y uso del conocimiento

• Valores

• Incremento consciente del conocimiento

Cultura • Valores en la práctica

• Rituales

• Costumbres

• Cultura y sub cultura predominante

• Dirige la atención a aspectos simbólicos sobre aquellos racionales

• Permite observar nuevos enfoque y avenidas de pensamiento hacia la acción organizacional

• Ayuda en la comprensión del Cambio Organizacional

• Puede usarse como arma de control y manipulación

• Visión de Cultura siempre será más fragmentada y superficial que la realidad

• Se puede caer en la trampa de asignar características mecanicistas a la Cultura


Modelo Características Ventajas Desventajas

Sistema Político • Tipos de Gobiernos Organizacionales

• Orígenes del Poder:

• Autoridad Formal

• Control de recursos escasos

• Uso de Reglas, Estructuras y Normas

• Control de Procesos de Decisión

• Control del Conocimiento y la Información

• Control de fronteras • Habilidad de lidiar con Complejidad

• Control de la Tecnología

• Alianzas Interpersonales, Redes y Control de organizaciones informales

• Control de Contra organizaciones

• Simbolismos y la Administración del Significado

• Administración de Relaciones de Género

• Factores Estructurales que definen etapas de acción

• El Poder que tiene uno mismo

• Procesos de Conflicto y su Administración

• Se comprende al componente político como un rasgo inevitable de la vida organizacional

• Desacredita el concepto racional de la Organización

• Nos ayuda a comprender las limitaciones sistémicas de las organizaciones

• Politiza el comportamiento de las personas

• Nos obliga a considerar las implicaciones socio políticas de diferentes tipos de organizaciones y los roles que juegan en la sociedad

• Se demuestra la actividad política, lo que puede llevar a mayor politización

• Bajo una perspectiva Maquiavélica, todo puede ser considerado con fines perversos: el fin justifica los medios

Prisión Psicológica,

Organizaciones como

“La Prisión de Platón”

• Poder del sub consciente sobre la organización

• Trampas cognitivas: Creencias aceptadas como un hecho, especulaciones.

• Distorsiones de la realidad que pueden motivar o bloquear la acción

• Mecanismos de defensa

• Rituales, mitos como mecanismos contra la vulnerabilidad

• Manejo de la ansiedad, miedos y temores

• Sentido e Intuición

• Amplía el panorama para observar las trampas creadas en mundos sociales dentro de la organización

• Termina con la perspectiva de que los problemas son situaciones individuales

• Muestra como nos involucramos en la creación de relaciones de poder inconsciente

• Ayuda a identificar barreras ocultas que impiden el cambio

• Están involucradas muchas de las dimensiones previamente mencionadas como la Cultural y Política y es difícil de separarlas

• Promueve la crítica utópica y crítica

• Favorece una visión Orwelliana de la vida organizacional

Flujo de

Transformación • Autopoiesis

• Cambio

• Transformación

• Auto percepción como organización

• Identidad y cierre vs Media Ambiente (visión de nosotros y ellos)

• Causalidad no lineal

• Análisis dialéctico: Como la organización y las Sociedades se cambian una a otra

• Ayuda a identificar el origen del cambio en la organización

• Podemos identificar elementos para cambiar la forma en la que cambia la organización

• Se puede criticar como idealista

• Se podría decir que la lógica del cambio siempre depende del pasado y por ello no es buena perspectiva para pronosticar, sino solo para observar probabilidades

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 29

IV COMPLEJIDAD


Complejidad Organizacional

Lidiar día a día dentro de la organización es enfrentarse a un sin

número de variables de diferente tipo y a situaciones inéditas e

irrepetibles. Se busca siempre el mejor ángulo a favor de uno mismo y

perspectiva para enfrentarlo, se hace uso de los mejores modelos que

se poseen y, finalmente, se actúa.

Entran a prueba nuestras herramientas y a la vuelta de tan solo unos

días se preparan para conocer el resultado. Una y otra vez, esta

historia se repite por siempre. Esta es la historia de las

organizaciones.

La resultante puede abarcar un abanico amplio:

• ¿Se mejoran procesos?

• ¿Se aprovecha mejor nuestra tecnología?

• ¿Se pudo ser capaz de optimizar la motivación o el desempeño

humano?

• ¿Una afortunada combinación entre ellas?

• ¿O quizá ninguna de las anteriores?

Dejando a un lado nuestra insoportable levedad del ser, de premiar o

castigar según el resultado, se debe reconocer que se actúa en el

mejor de los casos con lo que se tenía a la mano en ese momento. Y

tal vez eso debiera tranquilizar, pero ¿qué se tenía a la mano?

Tal vez se usó la perspectiva de “la organización orientada a

procesos” o quizás, el ángulo de la información que fluye a través de

las redes y programas que dan vida al negocio, o pudiera ser la

motivación y el clima de la gente para sacar adelante los retos de la

empresa.


La época actual exige ir más allá de un solo enfoque. Ninguno por si

mismo es malo, mientras no sea usado de manera aislada para tomar

decisiones para toda la organización. De allí que gran parte de los

fracasos en la implementación de soluciones se deba a su enfoque

sesgado, incompleto y parcial para analizar de manera sistémica a las

variables y mejorar el todo.

El cambio de siglo ha traído nuevos y mayores retos en la

administración de organizaciones, como son:

• El enfrentar situaciones de mayor complejidad y de mayor

demanda de análisis.

• La velocidad de adaptación ante el cambio acelerado

• La lectura de variaciones en el ambiente

• La identificación de nichos de mercado para asegurar la

permanencia y el crecimiento

• El identificar adecuadamente los macro-patrones que están

rigiendo el cambio a nivel macro y actuar en consecuencia hacia

adentro de la organización

• Invertir – desinvertir, fusionarse o dividirse - a fin de mantener la

viabilidad y sobrevivir en un entorno turbulento.

Toda esta exposición a nuevos ambientes exigirá a la organización

una capacidad de adaptación y de ajuste estructural interno a toda

prueba, haciendo uso del talento organizacional en un nuevo contexto

de análisis y aprovechamiento de oportunidades.

La intención de este libro es contribuir en algo en esa necesidad de

contar con enfoques alternos y complementarios desde una

perspectiva poco explotada y atendida como lo es la Administración de

la Complejidad a través del Cambio Estructural.


Complejidad y la Dimensión Estructural

El reconocer a la organización como una entidad dinámica y compleja

establece el reto de mantener su administración armónica asegurando

los resultados establecidos de integración y rentabilidad. Además, las

oportunidades que se tienen enfrente para continuar trabajando con

perspectivas de mejora organizacional son inmensas. Pero se

deben replantear los ángulos de análisis de la empresa. Cambios del

entono más agresivos requieren de una mejor respuesta de

adaptación de la organización como un todo. Aquí es donde puede

ser útil la perspectiva estructural, ya que permite intervenir en la

organización a través de la observación de cinco procesos

fundamentales para asegurar el mejor desempeño, adaptabilidad y

mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas.


Al realizar Cambios Estructurales en las Organizaciones:

¿La Complejidad aumenta o disminuye?

Cuando se realiza un Diagnóstico Sistemático y Sistémico se deben

identificar los procesos y las diferentes estructuras que los generan.

Bajo esta perspectiva se identifican las deficiencias estructurales y con

ello se debe establecer un Plan de Acción para mejorar la situación

actual. Estas etapas deben de garantizar poder llegar a reducir la

complejidad organizacional existente, sin embargo, ha habido casos en

donde un deficiente análisis de los procesos, a través de modelos

parciales de diagnóstico de la situación, ha llevado a implementar

soluciones que en vez de reducir, incrementan la complejidad que ya

existía.

Un caso típico en donde se ha presentado este fenómeno es al tratar

de mejorar los procesos de comunicación organizacionales, en donde

muchas empresas utilizaron la plataforma del correo electrónico como

medio para asegurar un proceso de comunicación más rápido y

efectivo. No obstante, en muchas ocasiones no se establecieron

reglas o políticas (estructuras) para normar el proceso de

comunicación, lo que acarreó un incremento sustancial en la

complejidad organizacional, al saturar al personal con mensajes que

de toda la organización mandó indiscriminadamente.

La moraleja es que todo cambio estructural implica un diagnóstico

cuidadoso, además de que se deben evaluar todas las estructuras que

necesitan cambiar o modificarse para provocar cambios positivos a los

procesos, de tal forma que los resultados no sean parciales o generen

comportamientos inesperados.

La organización es una entidad sumamente dinámica y compleja

cuyas estructuras que la mantienen integrada y que le permiten operar


están en constante evolución, convirtiéndola en un proceso de lucha

interna de fuerzas entre el cambio y la permanencia. Los procesos

fundamentales se ven afectados por esta dinámica y dependiendo de

la habilidad organizacional para la administración de esta complejidad

(de origen, residual y provocada) se podrá alcanzar un adecuado nivel

de administración de las demandas del medio ambiente.


Incremento de la Complejidad

Cada quien se encarga de definir el grado de complejidad

organizacional y para muestra una analogía: en un juego de damas se

tiene un tablero de piezas de 8 x 8 cuadros y juegan 16 piezas blancas

contra 16 piezas negras. Las reglas son sencillas, se busca comer

fichas contrarias y que cada ficha pueda llegar hasta la orilla contraria

para coronarse como reina y de esta forma podrá avanzar en forma

diagonal y dejar de avanzar de casilla por casilla, como originalmente

le sucede en cada pieza. El objetivo es acabar con las fichas del

adversario. Pero ¿qué sucede si algunas de estas fichas adquieren

una personalidad distinta enriqueciendo sus posibilidades de acción y

de ataque al contrario? ¿Qué tal si se definen 6 personalidades

distintas, con diferentes características y se les da la estructura de un

ejército en defensa del trono? Se habrá creado entonces el ajedrez.

En el ejemplo del juego original de 16 piezas blancas contra negras,

se ha creado todo un escenario de batalla entre dos reinos gracias al

cambio estructural de las piezas, además de que se ha obtenido una

pieza, la figura central, que deberá ser defendida al mismo tiempo que

se vence al enemigo.

Las posibilidades de acción a través de distintos procesos han crecido

exponencialmente y todo gracias a que se enriqueció la estructura de

los componentes del sistema. Ahora se tiene un escenario mucho más

rico en posibilidades, donde la complejidad de estrategias y estados se

incrementado sustancialmente.

Lo mismo sucede en las organizaciones. La estructura del producto, la

estructura de los procesos, la estructura organizacional, humana,

administrativa, cultural y sus interacciones, dictan el nivel de

complejidad organizacional resultante. A mayor cantidad de elementos

e interacciones y de riqueza en las características estructurales de los


elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibles estados, y,

por lo tanto, mayor complejidad.

Esta complejidad organizacional se traduce en una mayor cantidad de

recursos requeridos para administrar esos posibles estados (variedad

requerida), los cuales si son inconscientemente creados, pueden

derivar en desviación de recursos productivos hacia el control de la

complejidad provocada.

La complejidad organizacional se dispara al incrementar el número de

variables, relaciones e interacciones de los componentes. Todas estas

variables incrementales deben ser administradas dentro de los

diferentes sistemas funcionales y a través de diferentes sistemas,

entre ellos los de información y los de administración de los distintos

procesos y que deben permitir la sinergia y estabilidad operativa que

genera resultados.

Existen empresas que al incrementar sus líneas de productos, sus

territorios y sus unidades operativas incrementan su complejidad. Esto

no repercute administrativa y sistémicamente y con ello, el desorden

(entropía) comienza a devorar los márgenes de utilidad poco a poco.

Llega entonces el momento que se disparan los ciclos negativos que

consumen recursos y el talento. Si este desorden organizacional

puede llegar a “estabilizarse”, la empresa podrá contar con la suerte

de irla llevando para sobrevivir. Lo hará a costa de posponer para

mejor momento los procesos fundamentales de mantenimiento,

aprendizaje, crecimiento y adaptación.


¿Puede la Complejidad llegar a destruir la organización?

Los Líderes de la organización tienen como tarea generar la estructura

necesaria para garantizar el trabajo estable y con armonía del sistema,

logrando la sinergia tan anhelada que permita maximizar la

rentabilidad del negocio. Sin embargo, siempre se encuentra al acecho

la entropía, que tiende a desarticular a la organización mermando su

capacidad generadora de valor económico. No comprender esto o no

prestarle atención es perder la Visión Sistémica del negocio y dejar

que el sistema sobreviva al cúmulo de esfuerzos aislados, por cierto,

con mucho desgaste, pero dejando a un lado la operación armónica y

de sinergia que permite optimizar esfuerzos y potenciar resultados sin

tanta pérdida inútil de energía.

Por ello, es importante que la organización reconozca y entienda el

tipo de complejidad de origen que le ha tocado administrar, que se

estructure en función de ello, que realice esfuerzos de manera

continua para minimizar el nivel de complejidad residual y que evite a

toda costa el cometer errores que disparen los niveles de complejidad

organizacional ya existentes.

Hay que tener presente que la organización se encuentra en una lucha

constante por mantenerse bien integrada y hacer de sus recursos y

talentos una entidad productiva y rentable, pero en el momento en el

que la complejidad (interna y/o externa) comienza a rebasar a la

capacidad del sistema para atenderla, la organización comienza a

sufrir una degradación, que si no es adecuadamente atendida, la

organización puede sufrir daños irreparables que la lleven al Caos y su

destrucción.

La complejidad, sin duda, es una fuente de ventaja competitiva no

explotada a conciencia y muy poco atendida por las empresas. En el

pasado, ha resultado más fácil atacar problemas pequeños que sus

causas o implementar modas y recetas que preguntar qué es lo que

verdaderamente hace funcionar a organizaciones como las propias.


Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, aunque sea por un

tiempo muy corto, y aunque sus efectos sean del todo cuestionables.

Los nuevos retos y la nueva época de competitividad exige seguir

trabajando hacia la rentabilidad del negocio, pero ya no con ópticas

locales y temporales, sino, lo más importante, descubriendo la

naturaleza del negocio que se tiene en las manos y estableciendo la

estructura adecuada para garantizar su desempeño efectivo, eficiente

y orientado hacia la rentabilidad y el crecimiento.

Por otro lado, el medio ambiente competitivo está siendo afectado

cada vez con mayor frecuencia por períodos de turbulencia y cambio

que requieren de una mayor flexibilidad y dejar atrás las estrategias de

exceso de confianza y de “poner todos los huevos en la misma

canasta”. La cantidad de amenazas será incremental, mientras que la

capacidad para contenerlas estará basada en la capacidad de uso del

talento organizacional, precisamente una de las debilidades más

notables de las organizaciones actuales.

Esto expondrá a la empresa a nuevos riesgos y no debe quedar duda

que la mejor manera de poder salvar estos nuevos retos será el de la

visión sistémica de la empresa y su administración orgánica.


Caos y Auto Organización como Metáforas Organizacionales

A mediados de los 90’s, después de convertirse en una de las modas

más importantes en la historia de la Administración Moderna, la

Reingeniería comenzó a dejar ver sus flaquezas al no llevar a la tierra

prometida a los gerentes y directores de empresa que lideraban la

transformación.

La organización era más compleja para pensar que solamente se

requería rediseñar y orientar los procesos de negocio hacia el Cliente.

Incluso los episodios de Caos que en algunos casos se vivían exigían

otro tipo de perspectiva para tratar de comprender lo que sucedía.

Durante la época post-reingeniería emergió de manera incipiente el

concepto de “Caos Organizacional”, buscando llenar el hueco de la

fórmula que resuelve todos los males. Sin embargo, a diferencia de

muchas modas que han precedido en la historia de la Administración,

nunca llegó a despegar, en parte, tal vez, porque nunca se convirtió en

una herramienta práctica entendible y aplicable para la mejora.

Creo que muchos autores, salvo notables excepciones, abusaron de

los conceptos de esta ciencia emergente aplicándolos con ligereza y

abusando en cuanto a su trascendencia y significado dentro de la

organización.

Desgraciadamente, estos abusos, probablemente cometidos de

manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicación

real de este nuevo enfoque a las organizaciones.

El concepto de “caos” trasciende y no puede pasar desapercibido

cuando se habla de él dentro de la organización. Se podría

conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la

pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de

ella.

Se encuentra caos cuando la empresa empieza a organizarse, cuando

surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo

de etapas de mayor “edad”, como cuando surge una emergencia,


fallas inesperadas en los suministros, fallas en equipos o sistemas, o

cuando aparece un evento súbito y repentino que se sale de control y

que cambia el curso de la operación normal. Dicho de otra forma, es

un evento o secuencia de eventos que rompen literalmente con

aquellas estructuras y procesos que le dan congruencia, consistencia,

estabilidad y coherencia a la organización. El proceso de subsanar los

huecos estructurales alcanzando un nuevo orden se conoce como

auto-organización.

Este tipo de situaciones eventuales de desorden y desorganización no

son algo que se esperan ver muy a menudo, ni tampoco hay empresa

que lo soporte. Permitir que el caos emerja y dé la oportunidad de

replantear el negocio tampoco es algo deseable. Lo requerido por las

organizaciones es la transformación planeada. No la ruptura

sorpresiva, sino la transformación paulatina de la empresa en sus

procesos y sistemas. Desarrollando en paralelo e implementando

sobre la certeza de la funcionalidad.

Aun durante los procesos de transformación se respetan reglas que

gobiernan la organización, al sistema mayor como a los pequeños

grupos, y que dan coherencia y certidumbre a la operación y a la

transformación.

La anarquía (pérdida de orden que puede denominarse caos) no es

buena compañera dentro de la organización, ni por un instante. No lo

es para una empresa estructuralmente estable. Solamente funciona en

casos tipo laboratorio, donde empresas buscan crear unidades de

negocio partiendo del desorden, para generar diseños innovadores ya

sea de productos-servicios, organizaciones o ambos, aislando a

ejecutivos clave fuera de la ortodoxia organizacional, y alejados de la

comodidad y el ambiente de certidumbre que cualquier organización

moderna provee.

Este formato de generar orden a partir del caos es el camino que

siguen prácticamente todas las micro empresas en sus fases de

gestación, crecimiento y desarrollo (hay que recordar que la mayoría


de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ya lo hayan

vivido lo entenderán mejor.

Aparte de estos casos están otras categorías de eventos inesperados

como fallas en el suministro, desastres o accidentes. Sin embargo,

estos casos, aunque esporádicos, ponen a prueba las capacidades de

auto-organización, trabajo en equipo espontáneo y solidaridad.

Pero como se acaba de corroborar, las probabilidades de toparse con

estas situaciones dentro la organización son verdaderamente escasas.

Por lo tanto, el tema de caos no es tópico de administración general

sino de especialidades, esto es, deberá de tratarse como el sub-tema

de capítulos mayores.

Hay que dejar entonces que “caos” sea una metáfora organizacional.


Complejidad Organizacional a través de Metáforas

Cada organización presenta características propias distintas y

distintivas que complican el análisis, si se quiere buscar una receta

pre-establecida, única y uniforme para su comprensión.

Cada situación se vive solo una vez. El estado de las cosas que

ocurren es la resultante de la combinación de distintos valores en las

variables que permiten tener una ecuación única que se transforma en

una realidad particular.

Las limitaciones en comprensión y la, a veces no bien explotada,

capacidad de comunicación llevan a una deficiente percepción y

comunicación de la realidad, que se traduce en una pobre visión

compartida de los grupos de interés dentro de la organización.

Esta es la realidad. Se pone más atención en lo obvio que en lo

verdaderamente trascendente para el negocio. Nadie se detiene ante

el desarrollo de los eventos. Nadie toma el papel del observador.

Simplemente, la fuerza de los eventos en proceso arrastra, cada quien

asumiendo su propio papel. Y al final, que cada quien cumple con su

parte, se acaba pensando en los eventos en puerta que ahora toca

atender, no habrá tiempo para regresar a analizar qué pasó...solo en

pensar ¿qué sigue?

Una de las grandes ayudas que existen para simplificar la transmisión

de la realidad son las metáforas. Confieso que al principio me oponía a

ellas porque pensaba que se podía hacer uso de un lenguaje más

refinado a través de modelos más precisos de comunicación visual y

escrita. Sin embargo, ¿que hay de malo en las metáforas?

Una metáfora es una abstracción un tanto burda de la realidad, que

incluso llega a deformarla. Lleva a crear una imagen ultra simplificada

y hasta caricaturizada de lo que en realidad ocurre. Pero tiene la

valiosa virtud de darle movimiento y dinámica a una imagen familiar a

la que se puede accesar rápidamente en el archivo de clichés

culturales. Uno se concentra en un principio fácil de asimilar y que


muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje y que se

traducirá en un punto común, de acuerdo con aplicación práctica a la

realidad. Sin duda, es una herramienta poderosa al igual que lo son

los esquemas, los modelos, el parafraseo de casos de negocios, las

anécdotas.

Lidiar con la complejidad nunca será sencillo, pero a través de estos

apoyos se puede simplificar la comprensión de ambientes ricos en

contexto y significado. Un buen ejemplo de apoyos sencillos para

comprender la realidad compleja aparece en el libro “The Next

Common Sense Mastering Corporate Complexity through coherence”

de Michael Lissack y Johan Ross.

Ellos proponen principios de sentido común para captar la realidad

compleja de una manera simple:

1. Usa principios-guía sencillos: Buscar simplificar y no hacer más

complejo lo observado.

2. Respeto a Modelos Mentales de otros.

3. Usar metáforas de paisajes: apoyarse en ejemplos visuales de lo

cotidiano en lugar de hacer referencia a lo abstracto.

4. Combinar y recombinar: visualizar a partes de la realidad como

un todo independiente.

5. Reconocer los roles múltiples: alinear a los actores hacia un

contexto único.

6. Crear cañones y no canales: proveer a la organización con

suficientes pautas de comportamiento culturales para actuar de

manera coherente, evitar ambigüedad.

7. Contar historias: parafrasear lo que se entiene, hacer uso de

símbolos culturales afines.

8. Enviar exploradores: descubrir las novedades en nuevos

territorios o los mismos territorios con nuevos ojos.

9. Colocar y respetar las señales del camino: hacer uso de

“etiquetas” que faciliten la comprensión del entorno.

10. Alimentar la coherencia con palabras alineadas: ejecutar lo

que se predica.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 45

V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS


De las Estructuras a los Comportamientos

Uno de los grandes temas poco explorados en el análisis y

administración estructural de las organizaciones es el correspondiente

a tender las líneas directas entre estructuras y comportamientos.

Comúnmente se habla poco del diseño en las organizaciones y, por lo

general, sólo en el arranque o rediseño de las unidades operativas

generadoras de valor y, si acaso, indirectamente las de algunos

procesos de apoyo. En cuanto a las estructuras que participan en la

configuración organizacional, casi siempre se habla de ellas de una

manera implícita, en algunos casos con metodologías muy cuidadas,

pero sólo en la fase de diseño. En algunos otros casos, el tema de las

estructuras pasa a un segundo o tercer término.

Sin embargo, la relación estructura-comportamiento en todo momento

está presente en la organización: en cada rincón, sea un proceso,

procedimiento, un equipo de trabajo, un departamento, la organización

misma como sistema, un evento, hábitos de conducta y patrones de

comportamiento.

Incluso una de las mayores críticas que se pudieran hacer al tema de

la Tectología es que se observa solamente a las estructuras,

convirtiéndose esto en una ciencia reduccionista, mecanicista y de

análisis local. Nada más equivocado.

Trabajar desde el punto de vista tectológico implica identificar a las

estructuras que permite a los sistemas existir y mantenerse a pesar de

la complejidad de su medio ambiente interno y externo. Permite

reflexionar y cobrar conciencia de que los cambios para mejorar el

desempeño de un sistema se deben de llevar a cabo precisamente

sobre las palancas que modifican el comportamiento de sistemas

hacia un mejor nivel de funcionamiento y no desde la ceguera

mecanicista que sigue recorriendo los pasillos de las organizaciones

premiando las decisiones más obvias e inmediatas, pero no las


correctas; implica pensar en una organización como sistema, actuando

sobre sus cinco sistemas fundamentales (ACrOMA) para asegurar que

los cambios con congruentes y mejoran el efecto de sinergia y no lo

contrarrestan. Implica también la visión del Diseñador y del tektólogo

preocupado de manera continua y consistente por alinear las

estructuras a los resultados esperados del negocio.

Pero entonces ¿en qué momento se pueden convertir las estructuras

en comportamientos? A continuación se presentan algunas claves

para responder a esta pregunta. La respuesta no es sencilla, pero

afortunadamente se puede abordar de manera exitosa.

Primero se necesita la lista de aquellos grupos de estructuras más

importantes que existen dentro de la organización:

• Estructuras del Modelo de Negocio

o Procesos generadores de Valor

o Procesos de soporte

o Infraestructura

• Estructuras del Modelo de Administración

o Dirección y Estrategia

o Lineamientos de organización

o Programas (que den soporte al ACrOMA)

o Estilo de Liderazgo y reforzamiento cultura

• Estructuras Sistémicas

o ACrOMA

• Estructuras para la Ejecución

o Plan de Trabajo

o Herramientas

o Compensación y motivación

Todo este conjunto de elementos y relaciones da forma a lo que se

puede llamar el “esqueleto estructural” de cada organización que

permitirá que todos los espacios organizacionales se llenen de los


diferentes procesos, conductas y actividades del día a día en la

empresa, desde lo más estratégico hasta lo más operativo, desde lo

más tangible hasta lo más subjetivo y profundo, y desde lo más

directamente relacionable con la creación de riqueza en procesos

generadores de valor hasta lo más difícil de visualizar y medir, como lo

son las actividades generadoras de sistemas hacia la viabilidad y la

supervivencia en el largo plazo.

Todas estas estructuras se conjugan y constituyen un punto de vista

que afecta el desempeño a nivel personal, a nivel grupos y a nivel

organización. Como se ve en el tema “La Administración Estructural”,

la persona como centro de la dinámica organizacional, rodeada de las

diferentes estructuras integra con su percepción el contexto interno

que dispara la calidad de la respuesta individual, y de grupos a todos

los niveles de la empresa.


El valor resultante de la integración de todas las estructuras a sus

diferentes niveles arroja la resultante del impulso hacia que ocurra del

evento, con sus cualidades, características y, por supuesto, la

capacidad de poder ser evaluadas al llegar a ser observadas.


Ahora bien, si los postulados fundamentales del enfoque estructural

son que las “Estructuras generan procesos”, como lo establece el

modelo, y los “Procesos modifican a las Estructuras”; si ya se conocen

en la organización las estructuras, ¿se puede decir que existe una

relación directa para la aparición de procesos? ¿Podría esto ayudar a

inferir la aparición cierta de las conductas a detalle?

La respuesta es no. Al menos no tan rápida ni tan sencilla. Se

necesitan claves para relacionar las estructuras generando a los

procesos o conductas.

¿Cómo se puede mover en la dirección requerida?

Se debe apoyar en el Modelo Estructura-Procesos, identificando todas

las estructuras que están presentes:

Se debe establecer una correlación entre estructuras presentes y su

desempeño e influencia en la situación actual.

• No todas las estructuras tienen el mismo peso

• No todas generan efectos directos, algunas de ellas pueden

llegar a ser indirectos


• Algunas de ellas dependen del patrón estructural en el que se

encuentren

• Además se debe mencionar el efecto directo de aspectos

históricos, antecedentes y, sin duda, el contexto de la situación,

el cual puede aparecer en diferentes capas de relevancia y de

efecto sobre el evento bajo estudio.

Vale la pena también revisar los Principios del Modelo Estructura-

Procesos que aparecen en los anexos de este libro, a fin de

comprender a mayor profundidad el comportamiento de la dualidad

Estructura–Procesos. También se puede hacer una exploración

detallada de la dinámica del MEP a fin de identificar las diferentes

variables estructurales presentes y su efecto generando las diferentes

conductas; a su vez, aquellos procesos que modifican a las

estructuras e incluso el efecto de la cultura y el medio ambiente en las

conductas.


Para identificar el grado de impacto estructural se puede llevar a cabo

el análisis partiendo de los siguientes elementos:

Fallas en el diseño: Una mala identificación de todas las funciones

que deberá cumplir el sistema provocará una falta de capacidad de

este para atender los estados no previstos, con el consiguiente

impacto por la deviación temporal de la atención organizacional a

atender la falla.

Ciclos de los elementos y componentes: Cada componente

estructural se encuentra en un momento específico de un ciclo que se

debe identificar para poder inferir su impacto en el sistema.

Fallas estructurales: Los componentes estructurales que se desvíen

del diseño afectarán el desempeño del sistema, impactando los

ámbitos inmediatos en los que se encuentran. La falla en alguna

estructura tiene un impacto directo en el sistema.

Fallas en el desempeño de los componentes estructurales: Un mal

cálculo en el diseño, de las variaciones de los estados a los que sería

expuesto o a los diferentes ambientes a los que sería sometido.


Atención de variaciones en el ambiente: Desgraciadamente no todo

se puede anticipar estrictamente desde el diseño. Las organizaciones

exitosas con capaces de absorber mayores cantidades de variaciones

en los estados a las que la somete el medio ambiente. Por ello las

estructuras y componentes deben permitir flexibilidad y capacidad de

ajuste, esto es, no llegar a modificaciones fundamentales de la

estructura si el cambio es temporal.

Ajustes en la dirección del Cambio: La necesidad constante de ir

ajustando las estructuras al cambio del medio ambiente se puede

convertir en factor de desventaja si no existe ese adecuado

acoplamiento estructural ente el sistema y su medio ambiente.

Sincronización: Una de las variables clave de desempeño de un

sistema es, sin duda, la velocidad a la que corren las diferentes

interacciones y transacciones internas. Se debe recordar que la

velocidad de una organización lo dicta el eslabón más débil (o el

proceso más lento). Las cualidades de las estructuras deben permitir

la agilidad, flexibilidad, efectividad y eficiencia para desarrollar

procesos de manera dinámica por encima de sus competidores.

Complementariedad: La estructuras especializadas deben ser

complementarias para generar el abanico de comportamientos

complejos requerido dentro de una organización.

Alineación: Fallas en la aparición de ciertas conductas pude denotar

una desalineación de estructuras, a pesar de que estas se encuentran

presentes. En todo momento, la organización puede perder la

capacidad de alineación debido a la característica de que muchas

estructuras dan soporte a diferentes procesos. Es responsabilidad de

los diseñadores y administradores mantener el enfoque estructural sin

importar las diferentes situaciones que debe atender de manera

efectiva el sistema.


Fallas en la construcción: Los proyectos en donde no existe tiempo

suficiente de pruebas de los sistemas recién implementados a fin de

observar su desempeño y ajustar ante desviaciones pueden ocasionar

más adelante fallas a nivel sistémico y organizacional.

Resultados: La cualidad más importante, consecuencia por cierto de

la sumatoria de resultados de componentes, sistemas y procesos

específicos. La efectividad y eficacia del arreglo estructural dictarán el

desempeño de los procesos.

Los procesos que atentan contra las estructuras

En toda organización uno de los factores más importantes para

alcanzar la efectividad y eficiencia es la coordinación y sincronización

de todos los elementos. Desajustes estructurales de cualquier índole

provocan fallas en la respuesta y desempeño de los procesos, por eso

es de suma importancia mantener a las estructuras en el lugar en el

que el diseño.

Cualquier variación que se presente de las estructuras, observable

durante la ejecución de los procesos, pone en riesgo la sincronización

provocando la aparición de círculos viciosos por la falta de

cumplimiento en lineamientos estructurales.

Algo aun más grave: la falta de respeto a condiciones estructurales

para el éxito del desempeño del sistema envía el mensaje al personal

de que falta de apego a lineamientos “está bien”, “no trasciende”, y

prueba de ello es que hasta los líderes de la organización pasan por

alto las reglas. Se empieza a crear entonces una estructura alterna de

reglamentos informales que da lugar a que los diferentes grupos que

integran la empresa definan sus propias reglas, y por ellos no es raro

que se observen prácticas de comportamiento discrecionales por

departamento.


Alguien aquí podría decir que esto es ser demasiado estricto. No estoy

de acuerdo. Las estructuras deben obedecer al comportamiento

esperado de la organización, a él obedecen y a él se debe alinear. Si

la política está mal debe ajustarse a su valor correcto y hacerse

cumplir, pero nunca crear un contexto de creación discrecional de

reglamentos y políticas. Una organización así será la resultante de los

caprichos de los líderes informales y no de la organización como

institución.

El diseño establece un estado ideal para lograr al desempeño sobre

muchas opciones posibles. La falta de apego estructural genera

múltiples variaciones que dan lugar al desorden y desgate energético

de la organización.

Como se puede ver simplificado en el ejemplo siguiente, se observa lo

que ocurre cuando dentro de la organización no se respeta una simple

política. Posibles efectos colaterales, no se mencionan en el ejemplo,

pero es fácil imaginarlos.


Con esto se puede ver que las estructuras del diseño de la

organizacional siempre están en riesgo de cambiar. Dentro de su

organización, ¿quién está a cargo de…

• Mantener la integridad estructural?

• Ajustar el diseño estructural en caso necesario?

• Implementar, reforzar y hacer valer las políticas y los

reglamentos?

Debe mantenerse el cuidado constante de las estructuras observando

su situación actual a través del desempeño de los diferentes procesos,

como un indicador efectivo para la evaluación permanente. Cualquier

desviación estructural debe ser corregida oportunamente antes de que

los cambios estructurales y las variaciones resultantes en los procesos

lleguen a desgastar tanto a la organización que provoque la aparición


de ciclos que desestabilicen la operación y mermen la calidad de

respuesta del sistema, que será observable y verificable en diferentes

manifestaciones.


De las estructuras a los comportamientos

Los comportamientos originados por la estructuras deben exhibir lo

que la organización espera desde la definición estructural del sistema,

tanto en las situaciones normales como aquellas que mueven al

sistema fuera de su zona de confort.

A partir de estructuras se pueden observar actitudes, eventos,

patrones de comportamientos, procesos de interacción complejos, lo

que permitirá la aparición de ciclos virtuosos o negativos de

comportamiento, de diferente escala y magnitud, a través de diferentes

horizontes de tiempo, extendiéndose a diferentes departamentos,

procesos y sistemas. De las estructuras a los procesos en ocasiones

puede ser tan simple y directo como el acatar una indicación o

responder a una bitácora de operación de un equipo; o tan complejo

como la emergencia que genera la sumatoria de diferentes estructuras

a diferentes niveles y de diferentes áreas del sistema organizacional.

La manera de identificar los procesos resultantes es a través de la

observación, la cual debe ser cuidadosa y crítica, integrando como

ingredientes a los antecedentes, la participación de estructuras y la

integridad estructural del sistema en sus distintos componentes.

Algunas herramientas para lograr la relación entre las estructuras y los

procesos que generan son:

• Análisis matriciales

• Análisis de relaciones causales

• Mapeos causales

• Análisis estructurados

• Arquetipos

• Modelos de Dinámica de Sistemas

• El modelo Estructura-Procesos

• Etc.


Lo importante en todo esto es tener la capacidad de ir más allá de las

relaciones lineales, esto es, poder observar ciclos de

retroalimentación, la generación de ciclos virtuosos y negativos, así

como efectos positivos y negativos para el sistema algunos de ellos no

observables en el corto plazo.

Hay que señalar que en el ámbito de los procesos humanos emergen

una gran cantidad de comportamientos derivados de nuestras

estructuras profundas conscientes e inconscientes que habrá también

de observarse.

Algunos de estos arquetipos conductuales provienen de nuestras

etapas más primitivas pero no se puede descartar su aparición y

participación, aún en las empresas más humanistas y maduras. La

defensa del territorio, le exacerbación del liderazgo como

demostración de poder, la defensa a ultranza del personal del

departamento como propiedad legítima, el convertir cualquier tipo de

proceso de interacción en una competencia personal, aun hasta en los

aspectos más vanos, van desgastando el desempeño de la empresa y

su capacidad para aprovechar de toda la energía y capacidades con

las que cuenta.

Los desajustes estructurales y la falta de alineación en el plano

personal y humano favorecen un ambiente competitivo y tóxico que en

nada apoya a la operación estable. En este ambiente participa el

liderazgo mal enfocado, la competencia de recursos como símbolos de

poder y la formación de grupos informales que comienzan a utilizar a

la organización para lograr sus fines de permanencia, alejado de las

metas de rentabilidad y viabilidad que dan vida a la organización.

Estas conductas son nocivas y representan una amenaza real para la

integridad estructural de la empresa, ya que el proceso de

identificación de la dirección del cambio de la organización será


sustituido por los objetivos de los grupos de poder que buscarán

manipular la dirección hacia satisfacer otros fines en la organización.


¿Qué falla cuando falla el comportamiento?

Muchas organizaciones bien estructuradas y organizadas esperan un

buen desempeño de su personal, al menos desde un punto de vista

ideal. Aquel desempeño que permita alcanzar los resultados

esperados para el negocio.

Al no ocurrir la conducta esperada, se tienen que enfrentar a una gran

cantidad de especulaciones sobre qué fue lo que falló y porqué no

ocurrió como se esperaba.

En esencia, se puede decir que en todo proceso, observándolo desde

sus variables más inmediatas, se debe estructurar el tipo de

herramientas, reglas, y mecanismos de motivación e incentivos para

alcanzar el comportamiento deseado. Pueden ser para delimitar,

provocar, inhibir o reforzar conductas.

En algunos casos el análisis será sencillo y en otros se estará

enfrentando a situaciones mucho más complejas por la gran cantidad

de variables involucradas en la situación.

En los casos sencillos, serán testigos de situaciones elementales

donde:

1) Las estructuras no están alineadas a los resultados esperados

2) Existe un diseño estructural defectuoso que no cumple o

satisface la relación estructura (proceso) comportamiento, la

cual debió de haberse considerado en el diseño a través del

análisis de la variedad requerida.

3) No existe un mecanismo (estructura) que dé seguimiento,

controle y asegure que el comportamiento resultante se

encuentre dentro de los parámetros especificados.

4) La estructura que busca castigar a los actores que se pasen por

alto el reglamento no les genera consecuencias relevantes.

5) Debilidad en las estructuras que cuidan la aplicación correcta de

políticas y reglamentos.


6) No existen incentivos estructurales suficientes para provocar

cierto tipo de conductas

En los casos más complejos comienzan a aparecer otro tipo de

elementos estructurales que inhiben, desvían, deforman o transforman

comportamientos esperados, gracias a la aparición de relaciones no

lineales, indirectas, afectadas por el tiempo o de consecuencias no

previstas.

También se ha de mencionar el efecto de la parte humana que se

presenta en las organizaciones, que se mezcla y confunde con el

Liderazgo, la Cultura, feudos y silos.

Situacionalmente esta mezcla de estructuras deformes y fuera de

lugar va creando una nueva super-estructura que, por sí misma, se

encarga de condicionar conductas, así como reforzar, inhibir y limitar

otras tantas situaciones que se pueden presentar en la organización.

¿Y qué hay del ser? ¿Qué pasa con las personas desde su interior?

¿Qué pasa con el comportamiento de algunos grupos de la

organización que no responde a la expectativa? La resultante de

conductas que se observan dentro de la organización también se verá

afectada por el efecto de individuos o personas, sus perfiles, sus

deseos, necesidades y estrategias personales. Esto lleva a observar

que en la organización no todo es plano, liso y estático, sino que hay

que verlo como un plano dinámico con diferentes direcciones,

voluntades, intenciones, las cuales no todas están sumando en la

misma dirección.

Las organizaciones que pierden de vista esta perspectiva se

encuentran atrapadas por los efectos del peso del pasado lleno de

promesas incumplidas en la gente (desmotivación desánimo) que se

logra sintetizar por un bajo desempeño.

La “Punta del Iceberg” todo mundo la puede ver (comportamientos

resultantes) pero las estructuras que están debajo de la superficie no

parece tan evidente. Aun cuando la gente cuente con la infraestructura


necesaria para la mejor ejecución de su trabajo, habrá otras

estructuras relacionadas con conocimientos, motivaciones y deseos

que deberán ser analizadas para mejorar el desempeño.


Las Metas como Estructuras

Algunas organizaciones utilizan a las metas e indicadores clave de

desempeño para estructurar la conducta organizacional. Se supone

que estas metas son el despliegue de la Visión y Misión de la empresa

y que, a través de estos indicadores, se podrá llegar a cumplir con la

razón de ser del negocio. Las metas entonces se convierten en la

traducción cuantitativa de los ideales de desempeño que guían el

comportamiento de la organización para los diferentes tipos de

actividades.

En algunas organizaciones como las maquiladoras o fabricantes de

commodities, las metas de operación llegan a ser super estructuras

muy claras para cualquier miembro de la organización y que llegan a

convertirse en una disciplina cultural que se transmite a cualquier tipo

de actividad tanto operativa-administrativa como estratégica del

negocio. Incluso, en estas empresas puede ser que la gente

desconozca la visión y misión propias de la empresa, pero la claridad

en las metas a lograr es tan alta que no se requiere de mayor

explicación para asegurar su entendimiento. Solo basta declarar estas

metas y darles un seguimiento a través de gráficos desplegados en

toda la organización para evaluar que tan bien se están alcanzando.

En aquellas organizaciones inmersas en mercados hiper-dinámicos

y competidos las metas se pueden llegar a convertir en los imanes que

logran alinear las estructuras, a pesar de la turbulencia y de los

ambientes externos e internos, facilitando procesos de auto-

organización.

Algunos de los posibles inconvenientes pueden ocurrir cuando algunas

de estas metas se contrapongan o existan conflictos entre ellas, como

por ejemplo, una alta calidad en producto y servicio al cliente, y por

otro lado, buscar mínimos costos de mano de obra o el proveedor más


económico. La gente puede confundirse y sentirse frustrada por la falta

de recursos o incentivos para alcanzar sus metas sin contar con los

recursos necesarios para ello.

Esto es lo que puede llegar a reducir el efecto directivo de las metas y

una vez que se pierde su fuerza, se debilitarán las acciones

organizacionales para tratar de alcanzarlos.

Algunas de las características que deben de cumplir las metas para

asegurar el buen desempeño de la organización son:

• Balance entre ellas en aspectos como financieros, operativos,

innovación, eficiencia, costos, crecimiento, etc.

• Que no pasen por alto el clima organizacional o la satisfacción de la

gente

• Adecuarse a la naturaleza del negocio

• En sintonía con la visión, misión: que reflejen claramente lo que el

negocio quiere lograr.

• Que no sean demasiadas. Si son pocas metas asegurar que sean

claves.

• Que no sean dictados desde cada departamento, sino por la

organización como un todo.

• Que sean alcanzables pero retadoras

• Que se cuente con los recursos para alcanzarlas

• Que las políticas y valores organizacionales sirvan como soporte

para alcanzarlas

• Que su interpretación en la gente sea la correcta y que no se

presten a diferentes interpretaciones

• Que consideren un crecimiento armónico de la organización, que no

se traduzca en desgaste operativo que afecte la sinergia y

funcionamiento sistémico


Una prueba de fuego del Diseño Estructural: La Administración

de Proyectos

La Administración de Proyectos es una de las herramientas

administrativas más poderosas para lograr el cambio estructural.

Cuando se trabaja de manera sistemática y sistémica los cambios se

pueden lograr con eficiencia, efectividad y por lo tanto también de

manera eficaz. Es una prueba de fuego por el número de variables

que participan en una estructura sistémica de carácter temporal

orientados a lograr cambios e implementaciones exitosas.

Sin embargo, la Administración de Proyectos se convierte en un

sistema muy interesante que tiene que luchar contra la complejidad y

el desorden interno y externo simultáneamente, y, por si fuera poco, al

mismo tiempo y con recursos limitados.

Más aún, el tener que lidiar con la incertidumbre, cambios de dirección

externos, magnitud del proyecto, fallas en sincronización con las áreas

involucradas y los fenómenos de cambio internos, hacen de esta

disciplina un verdadero arte de la administración de la complejidad.

Estos pequeños grupos adaptativos deben su éxito a la capacidad de

adecuarse de manera efectiva a la volatilidad e incertidumbre de cada

proyecto, aunque muchas de las ocasiones, hay que reconocerlo, los

procesos de aprendizaje no llegan a consolidar el desempeño de

estos, debido a la alta rotación de miembros de los equipos, que

continuamente deben vivir ciclos de restructuración, re-aprendizajes y

ajustes en cuanto a su capacidad de actuar y lograr objetivos.

Para lograr resultados satisfactorios se debe de contar con un perfecto

balance entre variedad requerida y la estructura que permite generar

los procesos necesarios. En seguida se observan qué componentes

estructurales se necesitan y qué procesos generan:


Estructuras Procesos

• Lineamientos de la Administración de • Planear y proyectar y programar Proyectos • Establecer metas

• Estilo de Liderazgo • Fijar ritmo de trabajo

• Metodología • Asignar tareas

• Formatos • Comunicar

• Herramientas tecnológicas • Coordinar equipo

• Agenda y programación • Retroalimentar avance

• Recursos tecnológicos • Ejecutar las tareas

• Reglas del juego • Gestionar recursos

• Componentes Culturales • Presentar avances en reuniones

• Principios operativos • Coordinar con cliente y stakeholders

• Estructura del Equipo • Evaluar avances

• Roles y funciones • Documentar

• Perfiles de los miembros • Desarrollar entregables

• Mecanismos de compensación y • Resolver conflictos

motivación • Liberar entregables

Los líderes y coordinadores de proyecto se convierten entonces en

administradores estructurales que deben de equilibrar cuidadosamente

la ecuación de estructura y procesos para el logro de resultados a

pesar de los múltiples obstáculos que de antemano sabe que se

encontrará durante la vida del proyecto.

En reiteradas ocasiones las organizaciones pierden de vista la

administración de proyectos como una fórmula ordenada para ejecutar

y catalizar cambios de manera eficaz y dejan que esos esfuerzos

caigan en el desgaste provocado por la falta de atención y cuidado del

replanteamiento estructural de partes importantes del negocio.

Cambio de prioridades, falta de recursos, demoras, fallas en la

sincronización, errores de cálculo y sus efectos deberán ser

minimizados a través de la cuidadosa administración estructural, y de

la capacidad de convertir el equipo en una estructura rápida, flexible,

integrada y capaz de aprender durante el desarrollo de tareas.


Estructuras para la Innovación

Muchas de las iniciativas mueren en la fase de ejecución. Hay un buen

proyecto, con buenas ideas y mejores intenciones. Es triste y pocas

veces es sujeto a reflexión ejemplo del buzón de ideas para la

innovación.

Dentro de la empresa sobra el talento pero se carece de las

plataformas para aprovecharlo. Todos en el ámbito empresarial se han

visto alguna ocasión iniciativas para provocar la lluvia de ideas para

mejora de la organización. Desagraciadamente, estas están mal

diseñadas, porque sólo se imaginan a la gente depositando ideas,

pero se olvida del proceso que motiva, que mueve, que refuerza el

comportamiento, que repite el ciclo, que contagia a la organización.

El proceso resultante es un buzón vacío en su interior, cubierto por

una capa de polvo que envía señales cruzadas al observador: buenas

intenciones pero mala ejecución. Excelente mercadotecnia pero pobre

proceso reforzador motivador.

Lo que está mal no son las intenciones, pero si se debe mencionar

que se tienen bastantes oportunidades en el diseño de los sistemas

para promover y reforzar ciertas conductas.

Como un mínimo de reflexión, se debe cuidar que un buen sistema

que busque promover la innovación y mejora dentro de la organización

deba considerar desde el punto de vista estructural:

• Reglas sencillas y claras

• Criterios justos para seleccionar a las ideas ganadoras

• Igualdad de oportunidades

• Reconocimientos extrínseco e intrínseco en una escala

creciente que demuestren el valor de la aportación para la

empresa

• Proceso para desarrollo de la idea hasta la implantación


• Proceso que explique claramente el por qué la idea no puede

continuar, si es que la empresa no puede dedicar más esfuerzo

en desarrollarla

• Proceso de comunicación ágil con los interesados y

participantes

• Recursos asignados para traducir las mejoras o innovaciones en

proyectos concretos

• Acompañamiento a los interesados para la estructuración y

evolución de la oportunidad

• Una metodología que acompañe al sistema de innovación

desde la convocatoria hasta la implantación.

• Un contexto de reconocimiento a las aportaciones para la

mejora

Estos son los puntos elementales. Algunas empresas hacen uso de

sistemas de información para automatizar y sistematizar este tipo de

iniciativas.

Son enemigos de este tipo de programas organizacionales:

• Algún faltante de los componentes antes mencionados

• Falta de alineación del programa a las estrategias del negocio

(estructuras)

• Falta de soporte de los valores organizacionales promoviendo y

reconociendo (en lo formal e informal) este tipo de conductas

Esta misma historia se repite para cualquier iniciativa de mejora,

proyecto o programa orientado a mejorar el desempeño

organizacional.


Solución de Problemas a través del Análisis Estructural

Un problema es un rompecabezas en el que cada persona tiene

piezas diferentes. En la fase inicial reina el desorden, sobran teorías

que llenan el vacío de información válida que explique el

comportamiento errático de la situación actual. Pero para aquellos que

se adentran a luchar contra la adversidad, saben que la búsqueda de

la solución a través de modelos mentales incrementan las

posibilidades de llegar a estados que optimicen el desempeño del

sistema.

Para resolver los problemas dentro de la organización es necesario

“jugar” con las estructuras y la dinámica que se genera en el problema.

Esto es, observar las estructuras y los procesos resultantes a fin de

determinar las variables disparadoras de la problemática y que

refuerzan su permanencia en ese punto muerto.

También se puede elevar un nivel, por ejemplo, si el problema está

localizado en un departamento, tratar de observarlo desde la

perspectiva de toda la organización, sus estructuras y procesos. Si el

problema se ubica a nivel organizacional, observar la dinámica del

medio ambiente y evaluar el efecto en la organización.

Así también se pueden observar los patrones dinámicos y recurrentes

que se presentan en la problemática, que hay también del efecto del

tiempo en la problemática, analizarlo con respecto a la evolución

estructural de la problemática y el tipo de efectos directos e indirectos

en los que ha derivado.

Otra recomendación importante es que una vez que se ha identificado

la estructura de la problemática se debe contemplar la estructura de la

solución. ¿Qué tipo de cambios estructurales serán necesarios para

llegar a disipar el problema e implementar un orden diferente de

desempeño estable y predecible del sistema?

Hay que recordar y tener siempre presente:


“En los problemas como en los sistemas, si no hay Cambio Estructural

no hay Cambio”

La observación de un problema desde sus componentes estructurales

permite más efectividad y contundencia en la solución para que esta

sea definitiva, porque se da un giro hacia modificar o eliminar a los

disparadores de las problemáticas y no solamente enfocarse a

modificar la dinámica misma de la problemática.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 70

VI CAMBIO ESTRUCTURAL


Cambio Estructural

Identificar las estructuras es la mitad del camino para cambiar

comportamientos.

Muchos de los cambios no se logran en las organizaciones porque la

relación cambio estructural – cambio de conductas no es lineal, no es

con una ecuación simple ni basta con abarcar lo inmediato. El cambio

debe ser del contexto, de las variables que afectan la percepción de

quienes viven el cambio. Se deben cambiar las estructuras en su

conjunto y no solo unas cuantas variables aisladas esperando que

emerja un diferente comportamiento de algún sistema relevante.

Tratar de implantar cambios es romper con los hábitos y las inercias.

Es reprogramar la memoria del sistema, que no se encuentra en un

solo lugar, sino que se mantiene replicada en todos los elementos y

componentes. Por eso los procesos repetitivos crean estructuras. El

sistema aprende con la repetición: crea nuevos patrones de

comportamiento.

La mayoría de los cambios no requieren de una figura heroica que

guie la transformación. Se requiere de nuevos roles para ver la

organización con diferentes ojos. Se requiere gente en permanente

estado de alerta para detectar cambios en la dirección del mercado,

así como de nuevas oportunidades. Se requiere del enlace entre las

oportunidades de cambio, la revisión del diseño y la implementación

de ajustes en las estructuras. Se requiere también del monitoreo del

desempeño de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas

y culturales. Se requiere entonces pensar en un sistemas integral, y no

como se ha hecho hasta ahora, donde todos se han convertido en

expertos en administrar partes aisladas.

Cuando se generan contextos de transformación completos, se

generan nuevas oportunidades de competitividad y supervivencia para

la organización en mercados de alta dinámica y cambio que ya no se

conforman con acumular actores competitivos sino que incrementan


las reglas de selección y la exigencia para lidiar con situaciones

inesperadas.

El cambio estructural es algo serio, no admite regresos a

comportamientos previos. El tiempo pasa y lo que no funcionó en su

momento, difícilmente podrá enderezarse con el punto de referencia

anterior con el que se contaba. En esos casos, definitivamente algo

falló. Si las estructuras generan comportamientos entonces se debe

asegurar de cambiar las estructuras adecuadas para provocar los

cambios requeridos.


Cambio Estructural a nivel organizacional

Muchos de los esfuerzos de cambio fallan porque están mal

orientados, están incompletos y no fueron diseñados desde un inicio

para lograr diferentes objetivos simultáneamente como:

• Generar y mantener resultados de variables clave.

• Generar los diferentes comportamientos necesarios.

• Orientar el contexto organizacional hacia comportamientos

y resultados.

• Estructurar a la organización como sistema y no de

manera departamentalizada.

Para llevar a cabo un cambio estructural a nivel organizacional se

requiere de un proceso dinámico de visualización de estados

deseados y su traducción a la transformación estructural requerida.

Cuando se compara el estado deseado a la realidad se detecta una

brecha de oportunidad de mejora, pero no se logrará gran cosa si esta

no se traduce a los diferentes componentes culturales que están

afectando a la organización como un todo (estructuras tecnológicas,

administrativas, humanas y culturales).

La metodología para lograr el cambio estructural organizacional en

intervenciones de diferente magnitud consta de cuatro etapas. La

Etapa I busca identificar el estado actual de elementos fundamentales:

• El medio ambiente actual

• Los procesos que vive actualmente la organización

• Las estructuras actuales que provocan los diferentes

procesos


La Etapa II se refiere a definir el estado deseado al que se debe mover

la organización, una vez que se han identificado las tendencias del

medio ambiente y sus fuerzas competitivas.


La Etapa III es la que permite identificar los cambios estructurales

requeridos una vez que se tiene una imagen clara y nítida de la

diferencia entre estructuras actuales y necesarias.

La Etapa IV es importante por ser aquella en donde se asegurarán los

resultados previstos en la Etapa II y que fueron detallados en la etapa

tres. Partiendo de la premisa que se ha realizado un buen diseño,

todos los cambios requieren ajustes en dos sentidos:

• Asegurar los resultados de la ejecución

• Corregir de desviaciones por situaciones no previstas

Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los

cambios estructurales, se realiza una comparación entre estos y los

procesos deseados, a fin de identificar ajustes en función de la

dinámica de la organización. Es la etapa de aprendizaje, porque se

cierra la brecha de estados “actual” y “deseado” y se establecen

acciones inmediatas para ajustar deviaciones; se valorará también el


desempeño de los nuevos procesos ante variaciones no previstas del

medio ambiente; se da seguimiento al nuevo sistema resultante, se

genera un aprendizaje organizacional y se establecerá la pauta para

un siguiente ciclo de cambio, ya sea parcial o total de la organización.


Modificación estructural o evolución estructural

La empresa evoluciona, y no necesariamente en la dirección que es

requerida, sino más bien, en la que la conducta misma, gracias a la

aparición de eventos, la va transformando. Entre algunas de las

razones que causan que la organización vaya sufriendo cambios

están:

• El descuido estructural

• Los intereses departamentales, que a través de una visión

localista, modifican sin ver el beneficio colectivo

• La evolución cultural y su inercia

• Los supuestos, las reglas no escritas y el predominio de la

tradición sobre las nuevas ideas

El medio ambiente se mantiene en un proceso de cambio continuo. La

dirección y gerencia tienen grandes retos por enfrentar ante la

volatilidad y la turbulencia del ambiente tan dinámico y, en algunos

casos, tan poco predecible. La organización tiene la obligación de

monitorear y asegurar que el desempeño resultante obedezca a lo

esperado, de ahí la importancia de mantener la consistencia del

diseño estructural.

Muchos de los problemas en el interior de la organización vienen de la

falta de ajustes oportunos en el rumbo y su traducción en cambios en

sus sistemas. Muchas organizaciones han confiado en mantener

obstinadamente el rumbo sin tomarse la molestia de ajustar

estructuras internas. Esta es una falla grave que se percibe en

problemáticas internas y en efectos secundarios. El tiempo lo castigará

duramente en el mediano y largo plazo.

Las organizaciones son sistemas diseñados para cumplir con

expectativas de rentabilidad dentro de mercados específicos. Las

premisas de arranque se van degradando y deformando

paulatinamente por la dinámica del entorno, las oportunidades se

erosionan y las fuentes generadoras de riqueza se van alejando de su

potencial original.


Este cambio de las oportunidades que ofrece el ambiente evoluciona a

la par de las necesidades cambiantes del cliente. Las empresas cuyo

modelo de negocio está amarrado al paradigma de una fuente estática

de ingresos, verán en el tiempo desvanecer sus oportunidades junto

con sus premisas. Y no solamente deberán ajustar su modelo de

negocio y procesos para capturar y retener a clientes, sino también las

estructuras internas para dar vida a ese modelo de negocio evolutivo

que debe lograr la adaptabilidad al medio ambiente.


Aprendizaje como Cambio Estructural.

La organización cuenta con gran cantidad de información almacenada de manera tácita o explícita, que puede ser utilizada para diferentes propósitos que mejor convengan. Documentos históricos, manuales operativos y de administración de los sistemas, política y procedimientos. Pero también, en la mente de los ejecutivos y trabajadores, información relativa a mejores prácticas, experiencias, paradigmas y creencias, estrategias de ventas y negociación en el segmento, ideas para desarrollo de nuevos productos: el gran cúmulo de talento.

El uso del potencial que guarda el talento y la información debe encontrase en un proceso dinámico de documentación, uso, aplicación, reflexión y aprendizaje. Este patrón cíclico debe mantenerse en constante dinamismo abarcando todas las áreas de la organización. Debe formar parte incuestionable de los parámetros que miden la salud organizacional.

Todo este conocimiento tiene un valor que, de alguna manera, se refleja en los resultados del negocio, pero no se manifiesta de manera completa sino parcial.

El aprendizaje organizacional debe conducir al cambio estructural. Quiere decir que para lograr el mejor aprovechamiento de la información disponible en la organización se deberá:

• Documentar y actualizar de manera permanente

• La traducción de lo tácito a lo explícito debe darse de manera participativa y formal para que las experiencias organizacionales formen parte del acervo de información para garantizar la vigencia de las mejores prácticas en la organización

• Ponerse a disposición de los usuarios en las plataformas más convenientes para ser accesadas, consultadas y usadas

• Desarrollar mecanismos participativos para hacer un mejor uso de la información disponible, como en los Procesos de Planeación, Solución de Problemas y Desarrollo de Nuevos Productos. Hay que recordar que se está entrando a una era de tecnologías que ofrecen plataformas para la colaboración y la


documentación de experiencias que permitirá incrementar la capacidad organizacional de aprendizaje

Si las redes de información son elementales y no se ajustan a las necesidades de la organización moderna actual, entonces no podrá haber aprendizaje. Si no hay aprendizaje los procesos permanecen igual: la rutina se impone a la novedad, la apariencia eclipsa a la verdadera necesidad de cambio.

El uso de la información de valor y los sistemas de información son dos cosas diferentes. Muchas organizaciones piensan que al contar con sistemas de información de vanguardia están maximizando sus plataformas de aprendizaje. Nada más erróneo. Y repetimos la reflexión anterior, la apariencia eclipsa a la verdadera función requerida.

El aprendizaje en la organización debe llevar a un cambio estructural invariablemente. Y la calidad y efectividad de ese cambio es el resultado del proceso de aprendizaje. El cambio debe llevar a enriquecer la dimensión estructural de la organización, que permita alcanzar de manera creciente mejores procesos del ACrOMA.


De las intenciones al verdadero Aprendizaje

Muchas organizaciones llevan a cabo procesos de sensibilización o de evaluación de actitudes en los cuales buscan renovar el espíritu de equipo y de colaboración. El clímax de la sesión se alcanza cuando cada miembro se compromete a realizar cambios profundos en sus hábitos, en su espíritu de grupo, en su capacidad de apoyo. Pero, a la vuelta de una semana, la rutina envuelve nuevamente al grupo arrastrados por las inercias del pasado. Sin duda, fue un evento vistoso, tal vez realizado en un salón de juntas alejado en el bosque. Ese momento de camaradería sin presión de la empresa dejará buenos recuerdos, pero sirvió poco o no sirvió nada, puesto que el proceso de análisis de la situación pasó por alto variables estructurales relevantes, de fondo, que al final del evento permanecen intactas

¿Cuál es el verdadero aprendizaje de la sesión que permitirá cambiar de manera definitiva hábitos, reglas del juego no escritas, percepciones, objetivos informales, estrategias de colaboración, etc.? ¿Cómo era antes de entrar en ese proceso y cómo es ahora? esto es: ¿Cuál es el cambio en las estructuras mentales de cada quién?

Lo mismos sucede con los procesos de desarrollo en competencias: en muchas ocasiones la gente se sienta en el aula y adopta una actitud pasiva durante su desarrollo. Tiempo y recursos perdidos. No hay cambio en la gente, o al menos es tan débil que el impacto a la organización será marginal. No hay cambio significativo de estructuras mentales y, por lo tanto, no hay aprendizaje.

Desarrollar a la gente implica enriquecer los modelos mentales para resolver situaciones cotidianas en la empresa, así como proponer nuevas formas y procesos para el quehacer organizacional. Más rápido, mayor orden, más efectivo, más eficiente, más estable.

En ningún momento debemos contemplar al desarrollo como un proceso que se pueda medir en horas. Es mejor una hora de verdadero aprendizaje que largas sesiones de capacitación sin sentido de dirección.


Aprendizaje en la organización también es sinónimo de mejora continua. Es la consolidación de una mejor estrategia, táctica o técnica para llevar a cabo alguna actividad, tarea, o proceso.

Aprendizaje implica mayor productividad y rentabilidad. La empresa que aprende analiza y transforma sus paradigmas operativos para enriquecerlos con miras a un mejor desempeño. Es la búsqueda de un mejor resultado de manera permanente.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 Pág. 84 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

VII LA PERSPECTIVA DEL DISENÑ O


Administración Estructural: La perspectiva del Diseñador

Si bien es cierto que en los últimos años se ha podido ser testigo de la

aplicación de un sin número de herramientas en la organización,

buscando su efectividad y eficacia, también es cierto que en ocasiones

las organizaciones se han alejado de algunos de los fundamentales

que les permiten sobrevivir y crecer con el tiempo.

Soy un convencido promotor de los diferentes enfoques de mejora

cuando estos se utilizan de manera consciente y como el resultado de

un análisis de la búsqueda de herramientas para subsanar

oportunidades, que hacen de esta labor administrativa un proceso más

robusto para mantener y desarrollar ventajas competitivas. Sin

embargo, al poner énfasis en solamente cierto tipo de principios que

mantienen la lógica de cualquier herramienta de mejora, se ha perdido

de vista perspectivas valiosas de análisis. Esto aleja a la organización

(vista como sistema) en ocasiones de una mejora sostenida y

equilibrada, mientras se favorece, sin preverlo o intentarlo, prácticas

que generan éxitos locales, aislados y desarticulados.

Después de años de haber revisado diferentes enfoques sobre el tema

de la complejidad aplicado en las organizaciones, se ha encontrado

que una de las mejores aportaciones es, sin duda, el concepto

estructural, o de las estructuras que generan el abanico de

posibilidades de todo lo que acontece. Día a día me convenzo más de

la valiosa aportación de la perspectiva estructural para desarrollar un

contexto de análisis rico en oportunidades. Esta perspectiva contiene

aspectos que la vuelven atractiva a la luz de diferentes imperativos

organizacionales de los últimos años como:

• La necesidad de enfoques para lidiar con la turbulencia y

complejidad del entorno

• La necesidad de enfoques que ayuden a la adaptabilidad

organizacional

• La necesidad de enfoques para lograr los cambios conductuales

para un mejor desempeño organizacional

• La necesidad de herramientas para alinear a la organización

como un todo


• La necesidad de enfoques para un mejor equilibrio en el

desarrollo de la organización

La visión estructural cumple y cubre con estas necesidades, y, si bien

es cierto que como todo enfoque tiene sus ventajas y limitaciones, ha

permitido observar a la organización desde una perspectiva muy

necesaria y que últimamente ha sido poco atendida, como es el punto

de vista sistémico de la empresa.

Bajo este enfoque, se tiene el privilegio de ocupar la perspectiva del

diseñador; el ángulo que permite observar y corregir las fallas que

originan un bajo desempeño pero también la incapacidad

organizacional para responder a las necesidades cambiantes o para

adaptarse a las características dinámicas y caprichosas de un entorno

cada vez más competitivo, cambiante y dinámico.

Es un ángulo estratégico porque se visualiza a la organización como

un todo, pero también es operativo puesto que puede ser utilizado

para observar la estructura de los equipos de trabajo y su

funcionamiento: desde la definición del modelo de negocio, sus

fundamentos operativos, su organización y departamentalización, sus

reglas y códigos de conducta, sus roles, funciones y estándares de de

desempeño.

¿Dónde están las estructuras? ¿Cómo se puede aprovechar esta

perspectiva?

Las estructuras se encuentran en todas partes dentro de la

organización. Generan el complejo abanico de conductas, procesos y

posibilidades de acción en todos los rincones de la empresa. Surgen

desde el diseño mismo del negocio y se encuentran presentes hasta

en los códigos de conducta de los empleados.

El conjunto de estructuras deben asegurar el funcionamiento armónico

del sistema encaminado hacia el logro de resultados, y para ello deben

apuntar a generar cinco procesos fundamentales que se deben ver

reflejados en los diferentes estratos de la organización.


Identificando las Estructuras Organizacionales

La estructura de la organización comienza a integrarse desde la

definición de la función primaria que realizará. A partir de ahí se diseña

y construye obedeciendo a los cinco procesos fundamentales, que

siempre deben estar presentes para asegurar su factibilidad y

supervivencia en el tiempo, como un sistema adaptable.

Muchas de las definiciones estructurales iniciales provienen del

contacto de la empresa con su medio ambiente. De ahí surgen

necesidades y restricciones. Así también, cambios en el medio

ambiente deben ser repercutidos internamente para satisfacer estas

nuevas necesidades.


Una vez que la empresa comienza a estructurar el diseño del sistema,

a través de definiciones fundamentales, se establecerá la prioridad

que la organización pondrá en los procesos fundamentales.

El deber ser es generar un diseño viable y sustentable, que le permita

operar y adaptarse en las condiciones del medio ambiente de la

industria en la cual se encuentra.

Las conectividades entre el sistema comienzan a aparecer y todo

estará conectado. Aciertos y errores generarán impacto en todo el

sistema. Este momento de definiciones clave es el punto de inflexión

donde la empresa comienza a cargar la balanza hacia el orden o el

desorden.

El orden permitirá a la empresa dedicar recursos y energía hacia los

cinco procesos fundamentales del ACrOMA. El desorden generará una

gran cantidad de actividades adicionales disparando el nivel de

variedad requerida por administrar, afectando a los procesos

operativos primarios y de soporte, y reduciendo el tiempo de manera

significativa en los procesos restantes de mantenimiento, aprendizaje,

crecimiento y adaptación.


La empresa despliega su diseño estructural realizando las definiciones

a segundo y tercer nivel de detalle. Cada estructura es parte de una

nueva definición para establecer la función organizacional en cada

nivel jerárquico.

Todos las estructuras para generar los diferentes procesos son

desplegados. Procesos iterativos de definiciones, implementaciones y

ajuste se llevan a cabo en función de los diferentes procesos operando

en fases de prueba y pilotos.

Este proceso de diseño avanza hasta llegar a la estabilización

operativa del sistema. Sin embargo se debe hacer notar que

estabilización operativa no equivale al perfecto equilibrio del sistema

en los cinco procesos fundamentales del ACrOMA.


La organización requiere de definiciones. Comenzará a establecer el

ciclo para la realización de actividades, y cada parte será tan formal o

informal como la empresa establezca. Este protocolo de creación e

implementación requiere de patrones de conducta (los cuales pueden

ser culturales) procedimental, formatos, así como reglas de interacción

del grupo de trabajo que permitirán emerger a los diferentes procesos

creadores de estructuras para la integración. Este tipo de procesos se

observan claramente en la administración de proyectos o en los

diferentes mecanismos con los que cuenta la organización para crear

su infraestructura: implementación de nuevas tecnologías, nuevos

almacenes e instalación de líneas de producción.


Cada eslabón del ciclo para la ejecución requerirá que las definiciones

estructurales le permitan la aparición de los procesos humanos, en

donde que se establece la interacción del día a día. Pero los procesos

humanos de cada organización son el resultado de sus valores,

políticas, estrategias, prioridades y reglas del juego escritas y no

escritas.

La efectividad, eficiencia y eficacia de la ejecución dependerá del

cuidado estructural que los líderes mantengan, observando el

desempeño y realizando los ajustes estructurales necesarios. De ahí

la importancia del cuidado de los procesos sutiles que son lo que

permiten construir y fortalecer la estructura del sistema.


Los procesos humanos necesitarán de la definición estructural de

elementos culturales y la aportación de reglamentos escritos y tácitos,

muchos de ellos aportados desde el liderazgo.

El centro del efecto de este crisol estructural es el individuo.


La persona requiere de definiciones estructurales, sin las cuales su

desempeño se convierte en errático y con impacto marginal.

Las anteriores son preguntas que parecen obvias, pero con los

cambios en prioridades que se viven a diario, se corre el riesgo de

perder el efecto de la suma de esfuerzos.


Por último, pero no menos importante, se encuentra la contribución

individual. Estructuralmente cada individuo puede aportar en base a su

potencial y talento. Es responsabilidad de la organización sacar el

máximo provecho de cada talento, alineado a las diferentes

estructuras organizacionales.


La Columna Vertebral Estructural

¿De dónde surge la forma organizacional? ¿Qué es lo que permite

que cobre vida la empresa? ¿Cómo se deben relacionar las

estructuras organizacionales y a partir de qué?

Es importante mencionar que dentro los fundamentos estructurales

también deben aparecer la filosofía, valores y principios de los

fundadores y los accionistas mayoritarios. Esto se verá reflejado en

muchas manifestaciones de la empresa, llegando a impactar su

entorno social, la relación con sus proveedores y sus clientes.

La forma organizacional debe obedecer a su razón de ser. ¿Qué

desea ofrecer a la sociedad?, ¿Un producto? ¿Un servicio?

¿Productos y servicios simultáneamente? ¿Productos y servicios no

diferenciados innovadores? ¿Se encuentra en un mercado dinámico?

¿La empresa produce o genera un producto genérico? Estas

respuestas son sin duda algunas de las más importantes ya que de

ellas depende la transformación fundamental alrededor de la cual se

generará la estructura organizacional, o dicho de otra forma, su

columna vertebral.

La relevancia se debe a que la transformación fundamental comienza

a establecer pautas de forma organizacional, como por ejemplo:

• Diseño del Producto y/o servicio

• Tecnologías necesarias para llevar a cabo la transformación

• Pasos en el proceso de transformación

• Capital humano con ciertos perfiles requeridos

• Infraestructura requerida para generar el producto / servicio

• Políticas, prácticas y procedimientos

• Logística, comunicaciones y organización

Se podrán dar cuenta que la verdadera diferencia de cómo se

administra un negocio se da en esta columna vertebral estructural,

donde se encuentra la especialidad del negocio. De aquí en adelante

se comienzan a integrar sistemas de soporte, que no son menos


importantes, pero la especialización comienza a desvanecerse. Por

ello se encuentran áreas administrativas difíciles de relacionar con la

transformación en cuestión. Ejemplos de ello es la rotación en puestos

administrativos que no representa amenaza alguna para la estabilidad

de la empresa y por otro lado, las reingenierías del pasado que se

llevaban a cabo en estas áreas y que, lejos de perjudicar, beneficiaron

por la simplificación alcanzada.

Sin embargo se debe aclarar que en la perspectiva de la nueva era

competitiva hasta las áreas administrativas deben de constituirse en

parte trascendente de la transformación fundamental en apoyo y

soporte especializado, por el conocimiento, el aprendizaje y el nivel de

ejecución técnica que debe alcanzar en su giro de negocio.

Un principio administrativo sostiene que el sentido correcto para

generar la estructura organizacional es la relación estrategia -

estructura, sin embargo tal vez se debería complementar: estrategia -

diseño - estructura, ya que esto ofrece una perspectiva más amplia y

consistente de la importancia que conlleva, no solamente el definir una

estrategia de mercado, sino también diseñar las características

estructurales de la organización en todas sus dimensiones para

satisfacer cabalmente la necesidad del mercado, claro esta partiendo

de su columna vertebral.

Hay cuatro grandes temas de estructuración organizacional que

deberían gobernar la definición de la forma de la empresa. Estos son:

1. El Modelo de Negocio

2. El Modelo de Administración

3. El Modelo Tecnológico

4. El Modelo de Capital Humano

El Modelo de Negocio se refiere a la forma en que la organización

define un conjunto de variables con las que estructurará el proceso de

generación y entrega de sus productos y servicios, así como la

generación de valor y utilidades. Aquí se tiene una verdadera columna

vertebral.


Alexander Osterwalder menciona entre los componentes para la

definición del Modelo de Negocio:

• Propuesta de valor

• Segmentos de mercado

• Canales de distribución

• Relación con clientes

• Configuración de valor

• Competencias clave

• Redes y relaciones con aliados estratégicos

• Estructura de costos

• Modelo de rentabilidad

El Modelo de Administración se refiere a la forma en que la empresa

define su organización interna, sus sistemas de trabajo y sus

iniciativas de gestión para lograr el mejor desempeño posible. Lo

anterior dadas las condiciones competitivas de la industria, los

mercados que atiende y la dinámica del entorno.

El Modelo Tecnológico incluye el músculo de la organización. La

capacidad con la que contará la organización para generar valor,

procesar información y comunicarse a través de redes. El entorno para

la creación de productos y servicios consistentes de óptimas

condiciones.

El Modelo de Capital Humano será la definición de la capacidad

organizacional para aprovechar el talento, lograr el interés y la

motivación del personal en la empresa. Así de simple y así de

complejo, ya que no a todas las empresas les interesa y algunas no lo

logran.

Estos cuatro modelos (cuando son conscientemente definidos por la

dirección de la empresa, a través de un diseño cuidadosamente

pensado) se pueden convertir en una palanca para desarrollar

ventajas competitivas, lograr la sinergia organizacional y la armonía de

componentes. Sin embargo en la mayoría de los casos estos modelos

pueden llegar a ser programas muy independientes, distantes y con


fines poco congruentes. Mal estructurados cada uno de ellos,

deficientes ensambles y conexiones entre ellos y con una pobre

sinergia resultante.

La organización debe llevar a cabo ciclos de revisión continuos que

permitan ajustar y adaptar el diseño del sistema a los cambios en el

medio ambiente, el cual es tan dinámico que de manera incremental

desajusta el correcto acoplamiento estructural con el entorno.


La importancia del Diseño

Durante estos últimos años como consultor me he percatado de la

poca importancia que se da dentro de las organizaciones a la

capacidad con la que se cuenta para estructurar conductas que sean

provechosas para la empresa. Más aún, el énfasis ha sido dominar la

comprensión, implementación y ejecución sobre soluciones de mejora

que sólo destacan una cierta área de apoyo, pero que descuida otras

partes organizacionales que han quedado rezagadas. Con el tiempo

se construye un ciclo vicioso de: oportunidad- búsqueda de nueva

solución-descubrimiento de ventajas-implementación-éxitos locales –

persistencia de fallas sistémicas.

Por historia y tradición, la dimensión del diseño en muchos casos se

circunscribe a aspectos estructurales de segundo orden, atendiendo

primordialmente al organigrama, puestos y perfiles. Sin duda alguna

aspectos de gran relevancia, pero que se atienden desde una óptica

estructural parcial, muy orientada a ciertos aspectos humanos.

Sin embargo, trabajar sobre el diseño general de toda una

organización apoyados en el enfoque estructura – procesos, permite

diseñar de manera consciente el abanico de eventos y conductas que

se espera observar. Principalmente aquellas que se relacionan con el

desempeño del personal realizando tareas: con alta motivación

compromiso y participación (que debería ser uno de los objetivo del

diseñador).

La ausencia del enfoque estructural genera desarticulación de

situaciones que se pueden reflejar en bajo desempeño como: pérdida

de dirección, realización de actividades no alineadas a estrategias y

objetivos, apatía, poca entrega, distracciones, improductividad, trabajo

fuera de protocolo, desviaciones en el estilo de servicio ofrecido, etc.

Muchas de las estructuras que dan forma al comportamiento del día a

día, alguna vez fueron bien pensadas, había una buena expectativa

para su materialización pero pasó el tiempo, predominó el olvido

dentro de la empresa y las estructuras se fueron “torciendo” con el

tiempo, afectadas por improvisaciones acumuladas, desarrollando

nuevos comportamientos que poco a poco fueron modificando las


estructuras que les habían dado origen. La diferencia es que uno no

se percata de que debe establecerse un sistema para asegurar el

funcionamiento, controlar desviaciones y proporcionar mantenimiento

a las estructuras, para que estas conserven la forma y la organización

originadas en el diseño y para que se asegure la permanencia en el

tiempo de aquellas que no deben cambiar.

Es imprescindible la atención de líderes ante este aspecto vital.

Pareciera en primera instancia que aquellos responsables de las

conductas en la empresa de manera absoluta son los empleados en el

área de recursos humanos. En una parte muy elemental sí, pero el

porcentaje cambia en cada caso. Los líderes establecen patrones de

conducta, participan en la definición de las reglas no escritas del

juego, definen criterios para lo que está bien y mal, y a fin de cuentas

es lo que va dando forma al abanico de conducta en el personal,

poniéndolas en práctica en cada situación y en cada oportunidad de

actuar.

A esta capacidad de estructurar y modificar conductas muy pocas

veces se le presta la atención necesaria y en menos ocasiones se

llega a la profundidad y grado de reflexión requerido para utilizar el

diseño estructural en la dimensión debida. Todo se convierte

eventualmente en un diseño deformado por parches, cambios y

ajustes que alejan el estado actual del original. Más aun, se es

causante de muchos de los problemas que ocurren en la organización.

Un mal diseño genera problemas en el desempeño, lo cual absorbe

tiempo valioso de la administración tratando de atender las múltiples

situaciones no previstas. Ese es el tiempo en el que originalmente la

organización debería dedicarse a innovar, adaptar, mejorar, rediseñar

estructuras, procesos y procedimientos que lo requieran.


Un buen Diseño Estructural no basta

El buen diseño de empresa vista como sistema no es garantía de

continuidad y buen desempeño a través del tiempo. Partir de las

necesidades del mercado al cual la empresa va a servir, identificar las

diferentes regulaciones y reglamentaciones es solo el principio. Incluso

tener el diseño orientado a cumplir con los 5 procesos fundamentales

es también indispensable pero aún no suficiente.

Se debe monitorear la integridad estructural del sistema a través del

tiempo para realizar ajustes en desviaciones tan pronto como sea

posible.

Hay 7 aspectos que se recomienda monitorear en la empresa para

asegurar su viabilidad, supervivencia y rentabilidad a través del

tiempo:

1. Resultados

2. Cumplimiento con la variedad requerida por el medio ambiente

externo

3. Ciclo de vida de:

a. Cada componente

b. Los diferentes sistemas

c. El sistema total

4. Fallas estructurales que puedan derivar en baja de desempeño o

problemas

5. Nivel de brecha entre el perfil deseado de cada componente y el

nivel de su desempeño

6. Ajustes en el diseño

a. Detección correcta de la Dirección del Cambio

b. Revisión programada del diseño

c. Oportunidad en la revisión

d. Efectividad y eficacia de la revisión

7. Sincronización de componentes

a. Coordinación

b. Restricciones y demoras

c. Velocidad de respuesta de cada sub-sistema


Estos 7 aspectos deberán convertirse en mecanismos de monitoreo y

control, a fin de cerrar el ciclo entre identificación de oportunidad y

cierre de gap.


Diagnóstico Estructural

Existen algunos aspectos a revisar y cuidar, desde el punto de vista

estructural en el diseño de la organización vista como sistema. Estos

van desde la detección de oportunidad hasta la creación de

mecanismos para la evaluación del desempeño. Pueden ser desde un

enfoque hacia las funciones o hacia los sistemas, ambos

complementarios y con el fin de asegurar los resultados, la viabilidad y

capacidad de adaptación al medio ambiente cambiante.

Diagnóstico Estructural

Detección de Oportunidad

Pre-Diseño

Diseño Operacional

Estructuras

Planeación

Estructuras para el Desempeño

Construcción

Evaluación del desempeño

Enfoque funcional Enfoque hacia los sistemas

Cambios en medio ambiente competitivo Escenarios Jugadores locales y globales Pronósticos y tendencias Estructura de la Industria Anticipación oportuna de eventos críticos Modelo de Negocio Resultados esperados Opciones para generar el mismo resultado Procesos operativos requeridos Conveniencia de opciones Procesos administrativos necesarios Riesgos Modelo de Administración Conductas y actitudes requeridas Procesos Primarios Desempeño ante condiciones extremas Procesos Secundarios Respuesta ante imprevistos y picos de operación Sistemas Sistemas de alerta ante tendencias Interacción entre sistemas Sistemas redundantes Indicadores de Desempeño ACrOMA: Necesidades en cada sistema y sub sistema Procedimientos Orientados el desarrollo de sistemas Políticas Desarrollo armónico de la organización Organización Eviten la fragmentación y aparición de silos Sistemas de Trabajo

Programas Asignación de recursos Proyectos Contingencias Pilotos Arranque Indicadores de desempeño Cultura, valores y actitudes Equilibrio estructural Roles y Funciones Cultura de Alto Desempeño Competencias y desarrollo Procesos de aprendizaje y adaptación Indicadores de Medición Equipos autónomos Sistemas de motivación extrínseco e intrínseco

Infraestructura Alineación, interacción y consistencia entre sistemas Tecnología Mecanismos para solución de conflicto Procesos Respuesta ante oscilaciones en la demanda en la Sistemas variedad requerida hacia el sistema Comunicaciones Plan de integración Pruebas normales y en condiciones extremas Mecanismos de monitoreo Criterios e indicadores de desempeño en cada

sistema Detección efectiva de deviaciones Velocidad de respuesta a desviaciones Curva de aprendizaje


El diagnóstico estructural es un buen punto de partida para determinar

qué falló cuando los procesos resultantes están por debajo del

desempeño esperado. Este enfoque puede ser complementado con

las diferentes perspectivas estructurales cubiertas en el libro.

Otra perspectiva de la que se puede hacer uso para el diagnóstico es

el de identificar las estructuras que participan en la situación.

Seleccionando siete dimensiones se puede descubrir si las estructuras

necesarias se encuentran presentes y con qué intensidad respecto al

resultados esperado.


El estudio de estas estructuras ofrece la posibilidad de identificar la

generación de procesos de una manera directa al relacionar el

conjunto estructural a la calidad de los procesos generados. Se quiere

cambiar los procesos, por lo que se necesita cambiar las estructuras.

Si no hay cambio estructural no hay cambio.


Dónde comenzar con el Diagnóstico

El diagnóstico organizacional debe comenzar con la observación de

procesos. Se observan los procesos fundamentales de la organización

y sus interacciones. También el desempeño del proceso operativo y su

orientación hacia las necesidades del cliente, su tiempo de ciclo y su

valor agregado. Sin embargo también se debe observar las conductas

que se manifiestan en la ejecución de los procesos como:

• Rapidez, eficacia y eficiencia en la ejecución de tareas

• Tiempos para lograr acuerdos y para tomar decisiones

• Procesos de comunicación

• Procesos de dirección y trabajo en equipo

• Administración de conflicto y negociación

Esta primera fase es vital en la realización del diagnóstico ya que le

permitirá confrontarla con las observaciones sobre estructuras

organizacionales. Comenzar de esta forma con los procesos le dirá

qué tipo de estructuras de todo tipo se han observado en los procesos

(Tecnológicas, Humanas, Administrativas y Culturales).

Si se comenzara con las estructuras como primer paso, se pensaría

que todas y cada una de aquellas que se han listado estarían

presentes en los procesos, sin embargo esto no resulta de manera

directa. Algunos de estos casos lo constituyen estructuras como la

visión, misión, y valores de la organización, puesto que aunque son

estructuras fundamentales, su traducción a acciones dista mucho de

ser directa y en algunos casos ni siquiera han sido comunicadas y

desplegadas.

De esta forma es preferible observar cuidadosamente los procesos en

la organización, ya que esas son las estructuras que interesan. Las

que al combinarse tienen una fuerte influencia sobre las conductas, al

grado que las provocan y mantienen. Así se puede interpretar qué tipo


de acciones y eventos han ejemplificado la visión, misión y valores.

Se puede también descubrir el verdadero efecto de las políticas y así

lograr conocer cuáles son las reglas no escritas del juego que

gobiernan a la empresa y sus operaciones.

El haber comenzado con los procesos permite llegar de una manera

más contundente al conocimiento estructural de la organización, la

verdadera estructura que está interactuando y que está provocando

los diferentes procesos ya observados. El comenzar el diagnóstico de

las estructuras es inferir su influencia directa en el desarrollo de

procesos estableciendo una relación causal. Por ejemplo, pensar que

al tener un pago adecuado, las personas serán más productivas.


Fortaleza Estructural

Hay ejercicios muy simples para identificar la fortaleza estructural de

cualquier empresa. La solidez estructural tiene que ver con la

capacidad de la organización de reflejar en comportamiento el diseño

estructural.

Definir la visión, los valores, actitudes esperados en el personal debe

ser parte de los bloques fundamentales del diseño organizacional,

desgraciadamente estos aspectos la mayoría de las ocasiones pasan

por un proceso muy informal de definiciones, difusión y reforzamiento

de conductas, lo que permite ampliar de una manera importante el

espacio de conductas aceptadas y con ello la dispersión y disipación

de energía valiosa.

La alineación estructural tiene muchas versiones, sinónimos y formas

de parafrasearse en el caló organizacional, pero pocos mecanismos

para fortalecer estas estructuras tan vitales para lograr el alto

desempeño. Por cierto, que ese es precisamente el secreto de los

denominados equipos de alto desempeño, cuyo modelo se ha visto

funcionar muy localmente en áreas operativas. Si se observa, los

equipos operativos son sometidos a un proceso que garantiza su

solidez estructural a toda prueba, con múltiples mecanismos de

diseño, implantación y monitoreo de los equipos.

La pregunta es ¿Por qué sólo algunas empresas utilizan este concepto

si tiene tanta potencia? ¿Por qué solo en las áreas operativas? ¿Por

qué limitar su alcance?

Es muy típico que en las empresas se mencione que existen valores,

que sirven como guía para la aparición de comportamientos y

actitudes. En algunos casos la Innovación es un valor.

El problema es que en la mayoría de las empresas no existe un

significado de ese valor, más aún, no se traduce en las acciones del

día a día, no se difunde no se refuerza: debilidad estructural. No hay


una línea que conecte al valor y al comportamiento observado. Existe

descuido y por ello los valores quedan a nivel organizacional como

uno más de los cuadros que adornan las salas de reuniones.

Como un comentario al margen, se debe mencionar que esa falta de

atención y cuidado de la organización por los valores, crea estructuras

tóxicas (el efecto inverso) que se materializa en las personas como

bajas expectativas, falta de credibilidad en los nichos organizacionales

y una cultura de distancia entre lo que se dice, lo que se hace y se

refuerza.

Se puede desarrollar alguna herramienta para medir la fortaleza

estructural para la observación de valores en la práctica. Como se

puede observar en esta escala de desarrollo estructural: a mayor

grado de desarrollo, mayor fortaleza y mayor la predictibilidad de

conductas.

(1) Actividades

esporádicas e

informales

(2)

Algunas

definiciones

generales que se

comunican en

eventos

(3)

Definición formal

de valores y con

procesos de

difusión

(4)

Traducción hacia

actividades del día a

día. Algunos

mecanismos para

reforzar valores y

conductas

(5)

Difusión de valores a

través de diferentes

medios. Evaluación formal

y periódica. Reforzamiento

que incluye aspectos

extrínsecos e intrínsecos

Algo más, en la caso de los valores, convertirlos en acciones

observables no es tan directo e inmediato; el modelo Estructura-

Procesos puede ayudar a comprenderlo mejor. El fortalecimiento

estructural de la cultura y valores organizacionales requieren de la

repetición consistente, no solo a través de los mecanismos

mencionado, sino también y principalmente, a través del modelaje de

los líderes de la empresa. En el caso de los líderes son ellos los que

cuentan con la atribución de poder transmitir con mayor credibilidad

las pautas de conducta formales e informales esperadas en la


organización. Y este proceso de esculpir estas reglas del juego

organizacionales ocurre de manera consciente e inconsciente por

parte de los líderes, de manera voluntaria o involuntaria. Lo bueno y lo

malo de sus conductas (lo deseable e indeseable) se transmitirá sin

ninguna duda primero como un patrón y posteriormente como una

estructura gracias a la consistente repetición de comportamientos.


Ciclos de Desempeño Estructural

No todas las estructuras dentro de los sistemas o procesos aseguran

un alto desempeño por el simple hecho de estar presentes. Algunas

estructuras requieren de un proceso de integración, maduración y

aprendizaje para poder obtener de ellas el máximo desempeño.

Como se observa en la gráfica, según el estado del sistema, es el nivel

de desempeño obtenido. Cambio equivale a ruptura estructural, que se

lleva a cabo con el fin de mejorar el desempeño del sistema, pero que

tiene que pasar a través de una fase posterior de estabilización (re-

alineación estructural). Superar esa etapa permite una operación

estable, dejando mucho tiempo para dar el brinco hacia el siguiente

nivel de desarrollo del sistema a través de un proceso formal de

generación de aprendizajes para un nuevo ajuste estructural que lleve

al sistema a cada vez mejores niveles competitivos.


Problemas como fallas estructurales

El diseño organizacional en todos los niveles organizacionales debe

corresponder a la variedad requerida del sistema. La organización en

todo momento debe tener la capacidad de reaccionar a los ajustes en

desempeño que exige el sistema mayor, o la organización como un

todo.

Los problemas transaccionales observados son un síntoma solamente

de ese desfase entre necesidad externa y capacidad estructural

interna (de cada sistema o subsistema dentro de la organización).

Tipos de problemas que generan las fallas estructurales

• Demoras

• Incumplimientos

• Áreas grises e indefiniciones en responsabilidades

• Fallas en la sincronización y por lo tanto en los entregables

• Desempeño por debajo de lo esperado

• Etc

Y no sólo esto, sino que por cada falla se puede comenzar a observar

un efecto dominó que degenerará en mayores efectos cascada a lo

largo y ancho de la empresa, si no se atienden debidamente.

Cuando toca contemplar un problema se aplica la percepción local y

de corto plazo a una cadena de eventos que trasciende la imagen que

rodea la empresa y que va más allá del tiempo y espacio.

Simplemente se está observando las ondas que generadas al arrojar

una piedra en el estanque, en este caso la causa raíz de un problema.

Se debe hacer notar que desgraciadamente muchas organizaciones

viven en el error de dedicar toda su energía a sortear los problemas

del día a día debido en gran parte a las fallas estructurales en el

diseño de los diferentes módulos organizacionales. Esto sin duda

manda el mensaje de: “estamos trabajando” cuando en realidad lo que

se hace es fomentar y reforzar el dedicar la valiosa energía y tiempo

de la empresa a las actividades apaga fuegos, que consumen el


tiempo del día y dejan a la empresa sin ánimo para actividades más

trascendentales, de mucho mayor valor agregado.

El reto de la empresas inteligentes es cambiar el sentido de la

ecuación guiado a asegurar que el diseño estructural cumpla con la

variedad requerida del ambiente, con los oportunos ajustes que

requiere el cambio permanente del medio ambiente.

Pero, ¿Cómo asegurar la integridad de cada uno de los sistemas de la

organización (o de las personas que forman parte de ella) para

satisfacer las necesidades que establece el sistema? Antes se debe

cambiar la visión de la empresa, expandir la capacidad de percibir más

allá de lo inmediato y lo local. Preocuparse por un análisis detallado

del porqué de las situaciones y evaluar el impacto potencial de un las

decisiones.

Se debe escapar del efecto túnel de la visión corporativa, a través del

cual analizamos y tomamos decisiones a través de un reducido ángulo


de visión, delimitando los interés de manera gradual en impactos

secundarios y relaciones.


Restricciones Estructurales

El desempeño de cualquier sistema o unidad funcional es la clave del

análisis estructural. Resultados por debajo de lo esperado denotan

fallas que deben corregirse. Es necesario realizar un diagnóstico

identificando las diferentes estructuras que participan y los procesos

que generan, a fin de localizar las restricciones que limitan el

desarrollo del sistema.

Durante el diagnóstico hay que identificar el tipo de restricción, ya sea

que se este frente a:

• Fallas en diseño

• Fallas de algunas de las estructuras

• Conflicto estructural (apuntan a diferente dirección)

• Patrones de comportamiento limitativos

• Fallas en el acoplamiento estructural con su medio ambiente

externo inmediato (no necesariamente el ambiente competitivo

que está fuera de la organización, sino el que está fuera del

sistema, en este caso aplicando específicamente a una unidad

funcional)

• Fallas en la integración de las estructuras, su alineación y el

cumplimiento del perfil de desempeño requerido

En la mayoría de las ocasiones pocas estructuras pueden representar

el límite del desempeño del sistema. Identificar a las estructuras que

mueven al sistema se convierte en el efecto palanca para generar el

cambio de desempeño esperado.

Las siguientes imágenes son una guía para la identificación de puntos

estructurales para analizar el desempeño en cada unidad funcional.

Sobre cada unidad funcional se deben establecer metas claras que

obedezcan a las necesidades del sistema. Así también, serán las

expectativas las que podrán definir a detalle la generación de

comportamientos a partir de las estructuras.


Cada unidad funcional deberá alinearse con las unidades que la

anteceden y preceden, así como con el sistema superior y las

unidades que dependen de ella.

Las estructuras que permitan optimizar el desempeño del sistema o

unidad funcional deben identificarse en las diferentes dimensiones:

humana, tecnológica, administrativa y cultural, así como a nivel unidad

funcional, equipos y a nivel persona.


Conflicto Estructural

Todas las organizaciones deben de contar con estructuras alineadas

para cumplir los procesos requeridos para funcionar de manera

eficiente y efectiva. Falta de estructuras o fallas estructurales se

traduce en un desempeño errático, que va desde lo sutil hasta lo

evidente.

Sin embargo, hay muchas situaciones en las que resulta muy difícil

para algunas empresas identificar las fallas estructurales y atribuir la

causa al verdadero origen, culpando erróneamente cuanta variable

salta a la vista de inmediato y parece cobrar relevancia.

Es difícil y sin duda lo es porque las estructuras existen, y en alguna

ocasión fueron pensadas para lograr un buen desempeño de los

diferentes procesos de negocio en los que participan, traducido en el

comportamiento de distintas variables. Pero el resultado que alcanza

el sistema es de bajo desempeño, lo que provocan diferentes

reacciones de decepción en la alta administración, que van desde

ignorarlo, atribuir causas absurdas y no probadas, culpar lo inmediato

y local, hasta búsqueda de culpables o decir que el problema no tiene

solución.

Más aun porque muchas apuestas estratégicas de planes, programas

o iniciativas se generan en procesos de diseño que descuidan la

armonía estructural, lo cual provoca conflictos con resultados de difícil

pronóstico, pero que seguramente atentará contra la solidez

estructural que demanda el diseño ideal para los resultados

requeridos. Esto puede ser provocado por procesos políticos, luchas

de poder, silos organizacionales o respeto a zonas de influencia.

Erin Anderson y Vincent Onyemah en su artículo publicado en Harvard

Business Review “How Right Should the Customer Be?” (¿Qué tan

correcto debe estar el cliente? nos muestran una matriz de atributos

que aplican a un área típica de ventas, donde podemos realizar


análisis comparativos entre el perfil ideal y actual en las

organizaciones.

Ellos se apoyan en esta herramienta (la cual ha sido citada

previamente) para realizar de cierta forma un diagnóstico estructural,

identificando el nivel gradual en el que se encuentran componentes

estructurales en función de una escala que surge de dos extremos

opuestos, en esta caso citados por los autores como Control de los

clientes y por otro lado Control de los Gerentes.

Los autores se apoyan en esta herramienta para detectar conflictos

estructurales, donde los resultados obtenidos no coinciden con lo

esperado. Por ejemplo detectan conflictos en políticas, estilos de

supervisión, libertad para modificar propuestas para el cliente, etc.

La matriz resultante es interesante porque proporciona una

herramienta para diagnosticar componentes estructurales de sistemas,

unidades operativas y departamentos.

A continuación, y basado en el artículo citado, se muestra una idea de

los elementos a plasmar en la matriz para llevar a cabo el análisis.

Control del

Cliente Control de

los Gerentes

1 2 3 4 5

Componente

Del sistema

Evaluación de

Indicadores de

desempeño

Resultados y

métricas

observables

Métricas

subjetivas,

esfuerzo en

búsqueda del

resultado Grado de

intervención del

Líder

Autonomía Monitoreo

continuo

Transparencia en Objetiva Subjetiva Compensación Basada en

resultados

Basada en

evaluación de

Gerentes


Para obtener el máximo provecho de este principio aplicado en esta

matriz es de suma importancia considerar aspectos como:

• Componentes estructurales (suficiencia)

• Definiciones de cada componente

• Valores extremos y rango de la escala

• Complementariedad de los componentes para obtener claves

fundamentales en el diagnóstico

Esta parte lleva a observar un fenómeno importante que se genera en

la organización: no es suficiente que la estructura exista, sino que

muchas de éstas deben fijarse en un continuo de diferentes

posibilidades, que a su vez deben armonizar con los niveles de las

diferentes estructuras del sistema.

Esto es algo así como, y si se permite la expresión, un ecualizador

estructural, que les permitirá sintonizar el nivel al que debe

mantenerse cada componente de la organización para generar la

armonía requerida por el sistema.

Ese perfil de ajuste de los elementos estructurales deberá basarse

definitivamente en una importante cantidad de consideraciones

situacionales, que deberán ser cuidadosamente estudiadas y

analizadas, como pudieran ser la industria, bases de competencia,

madurez de la industria, ciclo de vida de la organización, tamaño de la

empresa, naturaleza del producto, etc.


Fallas estructurales

No todas las estructuras están en el lugar correcto o funcionan

adecuadamente. De hecho uno de los principales problemas de la

organización es que muchas de ellas han sido diseñadas

correctamente pero las estructuras se han desplegado de manera

ineficiente.

Ejemplos de ellos son estrategias, valores, programas de incentivos,

descripciones de puesto. Se tuvo una buena intención al crearlas, pero

un débil y poco cuidado proceso de implementación hace que al

observar el desempeño organizacional se detecten oportunidades

importantes.

Los sistemas ponen a prueba su estructura cuando se encuentran en

contacto con la tarea de sus demandas internas y los requerimientos

del medio ambiente que lo rodea. Fallas estructurales se reflejan en un

desempeño deficiente que no logran los resultados originalmente

esperados.

Un buen diagnóstico es imprescindible para identificar las razones a

las que obedece el bajo desempeño.

Entre algunas de las causas por la que el sistema puede fallar, como

se percibe en la dimensión funcional son:

• Diseño deficiente; no satisface la función para la que fue diseñado

o Variedad no se identificó de manera adecuada

o Se llevó a cabo un diseño desde un punto de vista optimista

o Las consideraciones, cálculos e inferencias fueron erróneos

o Procesos fundamentales rebasados por la variedad requerida

y cambio del medio ambiente

o Variedad limitada: Sistema no preparado para enfrentar

estados poco probables previstos desde el diseño, pero que

el medio ambiente competitivo los vuelve frecuentes

o Las propiedades emergentes no generan las funciones

necesarias

• Estructura no satisface el diseño (diferencias entre lo diseñado y lo

construido)

o Componentes faltantes


o Componentes que no satisfacen los requerimientos de diseño

o Acoplamiento de componentes deficiente

o Sistema con fallas en sus componentes

o Desfasamiento en curvas de desempeño de componentes

o Degradación o desgaste de componentes que rebasa la

capacidad de regeneración

o Asignación de recursos deficiente; desequilibrio en los

sistemas que requieren mayor cantidad de recursos para un

desempeño óptimo del sistema

o Inadecuado balance de las estructuras de los procesos

fundamentales, en función de la variedad requerida

o Interacción deficiente entre subsistemas o componentes

• Obsolescencia prematura de las estructuras; velocidad de cambio

rebasa la capacidad de adaptación del sistema general

o Competidores son capaces de provocar cambios en el medio

ambiente que no pueden ser respondidos con la misma

intensidad por el sistema

o Cambios rápidos (o que requieren de mucha energía) en las

necesidades del medio ambiente

o Sistema con obsolescencia (no adaptado a cambios del

medio ambiente)

o Ciclo de vida del sistema desfasado con el ciclo de vida del

medio ambiente

• Fallas en la alineación entre las diferentes estructuras para alcanzar

la sinergia

Aunque se está obligado a resolver los problemas atacando las

causas inmediatas, es responsabilidad de la empresa dirigir la

atención, una vez que la emergencia pasa, hacia las verdaderas fallas

estructurales, lo cual permitirá realizar los ajustes necesarios al diseño

y modificar el resultado de desempeño generando una mejora

significativa.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 Pág. 124 ESTRUCTURAS HUMANAS

VIII ESTRUCTURAS HUMANAS


Procesos y el Descubrimiento de las estructuras

Las Reglas no escritas del Juego

¿Cuántas veces se ven las reglas organizacionales por escrito? La

respuesta generalizada es nunca. Se conocen las políticas,

procedimientos, reglamento interno de trabajo, así como algunos

valores de la organización. También se sabe de algunas preferencias

o reglas que han establecido los directores y gerentes a sus

colaboradores pero, ¿Con eso basta? La respuesta es no.

En toda empresa existen reglas no escritas, no documentadas, pero

que sin embargo rigen la conducta y establecen las acciones que son

aceptables e inaceptables para todos. Existen de manera tácita y

se difunden prácticamente todo el tiempo de manera informal. Son

promovidas y perpetuadas por los altos mandos de la organización,

que incluso llegan a convertirlas en los filtros de acceso para aquellos

que quieran escalar a más altas posiciones.

Estas reglas no escritas del juego establecen la agenda informal de

conductas que se espera observar durante un día normal de

trabajo. Se contará con diversos mecanismos de reforzamiento y

extinción para aquellas conductas fuera del patrón esperado. Se

manifiestan de manera bastante visible en los rituales del estilo de la

organización. Incluso permiten manejar situaciones poco comunes e

imprevistas.

Las reglas no escritas del juego son estructuras clave en el control

conductual de la organización. Forman parte importantísima del

acervo estructural de la organización y son transmitidas a los nuevos

elementos a través de canales informales de comunicación. Una

persona de reciente ingreso no pasará mucho tiempo antes de que

conozca estas reglas informales. Ya sea porque sus compañeros lo

pusieron al tanto, al reforzar o extinguir sus conductas, o cuando la

persona las asimila a través del proceso de observación de

lineamientos repetitivos. Es fácil inferir las reglas implícitas que las


están provocando, y de esta forma él también será capaz de

transmitirlas a sus demás colegas.

Estás reglas no escritas son tan importantes como la visión, misión,

valores y políticas, puesto que todas ellas están orientadas a crear

fronteras de desempeño, a controlar las conductas de grupos con

expectativas e intereses muy diferentes y a dar coherencia y fuerza de

grupo. Sin embargo las reglas no escritas pueden llegar a cobrar una

importancia primordial en muchas empresas, cuando se convierten en

el único código de conducta válido y comúnmente aceptado.

Estas reglas existen en toda organización y su impacto puede ser

positivo o negativo, e incluso distorsionar totalmente los objetivos que

persigue el negocio. Para ello es importante, de vez en cuando,

realizar un diagnóstico sobre cuáles son y qué impacto generan. Se

debe esperar que las reglas no escritas no afecten las metas de

trascendencia que se ha trazado el negocio y que no obstaculicen en

ningún sentido los objetivos de rentabilidad y sinergia del negocio, sino

que por el contrario, tiendan a reforzarlos y fortalecerlos.

Peter Scott-Morgan en su libro Las Reglas no escritas del Juego da un

ejemplo de cómo las reglas escritas son distorsionadas por el grupo y

pueden llegar a provocar conductas negativas para la organización,

creando lastres y asperezas que frenan el avance del negocio. La

tabla muestra como las reglas formales, son traducidas por el grupo a

reglas no escritas y éstas a su vez provocan conductas resultantes de

competencia, desconfianza, e ineficiencia.


A. “Gente deberá contar con amplia

experiencia en todas las áreas”

A.1 Son buenos los cambios

constantes en todos los puestos

Trabajo en equipo deficiente

(Provocada por B.1, C.1)

No hay cooperación entre las

distintas áreas (Provocada por B.1,

B.2, C.1)

Corto placismo crónico

(Provocada por A.1, C.2)

No se corren riesgos

(Provocada por B.1, B.3, C.2)

B. “Promoción dentro

organización” de la B. 1 Hay que mantener feliz al Jefe

B.2 Debes destacar destacar por

encima de todo

B.3 No toleramos el fracaso

C. “Responsabilidad” C.1 Debes proteger tu territorio

C.2 Nuestra tranquilidad se basa en

los Reportes trimestrales de

pérdidas y ganancias

* adaptación de “El bueno, el Malo y el Feo”, Pág. 27. Las Reglas no Escritas del Juego. Peter Scott –

Morgan. Mc Graw Hill. 1995.

Cada empresa, deberá entonces de hacerse un “chequeo médico”

frecuente para diagnosticar el estado de estas reglas no escritas del

juego. De entrada puede parecer un tema difícil de tratar y discutir,

muy íntimo para la organización, pero se debe de recordar que la

organización, por salud, debe asegurarse que sus estructuras estén

perfectamente alineadas a los objetivos y metas de trascendencia que

en el negocio se persiguen.

No se debe confundir este ejercicio con un estudio de clima

organizacional (lo que opinan los empleados de aspectos de factores

higiénicos y de ambiente laboral). Este diagnóstico es para identificar

lo que limita y promueve el actuar de la organización, las reglas tácitas

ya arraigadas en la mente, que se han heredado como código de

conducta al ingresar como novatos al territorio organizacional.

Asegurar su contribución positiva es obligación y responsabilidad de la

empresa.


Las Estructuras Humanas que juegan en la organización

“Tus conductas no se parecen a tus pensamientos….”. Se está ante

un caso de disonancia cognoscitiva. Cuántas veces se ha encontrado

este tipo de situación en la empresa, o en la vida con las personas que

nos rodean.

“Es un tipo raro… no practica lo que predica…”. Pero esto no es raro

que ocurra. Para modelar esta situación, en ocasiones tan típicas en

organizaciones se apoyará de La Ventana de Johari.

Está herramienta de la psicología cognitiva desarrollada por Joseph

Luft y Harry Ingham sirve para identificar el tipo de conductas

resultantes en interacciones bajo las cuales ocurren procesos

organizacionales fundamentales como comunicación, negociación y

desarrollo de planes y acciones entre otros.

Conocido por mi Desconocido por mi

Conocido

por otros

I. Apertura

Confianza en la relación para mostrarse

como uno es y para ser congruente entre

lo que se piensa y se hace. Franqueza y

seguridad para expresarse y mostrarse

ante los demás. Ejemplo: “Soy

congruente entre lo que digo y hago y los

demás así lo perciben”.

III. Area ciega

Zona que representa una oportunidad de

apoyo para la persona. Deficiencias

personales involuntarias percibidas por los

demás.

Ejemplo: “No sabía que estaba mal hasta que

me lo dijiste”.

Desconocido por

otros

II. Fachada falsa

Se oculta información deliberadamente

desarrollando un falso “yo”, que sirve

para evitar la amenaza de mostrarse tal

cual es. Ejemplo: “Aparento compromiso

e interés pero en realidad no lo tengo”.

IV. Desconocido

Conductas desconocidas para la persona y los

demás.

La matriz permite imaginar el grado de complejidad que se puede

generar en las interacciones organizacionales cuando las personas se

encuentran en alguno de estos posibles cuadrantes. Imagínese tan

sólo el resultado de interacciones, vitales para la organización y que

ocurren a cada momento, cuando una persona adopta el estilo I y la


otra el estilo II. ¿A qué se puede llegar si son asuntos importantes

para la organización?

Un clima de confianza y oportunidades permite al personal la apertura

suficiente para ser congruente respecto a sus estructuras mentales

(área I). El área III representa una gran área de oportunidad para la

persona y su desempeño. Sin embargo el área II puede ser promovida

por ambiente de desconfianza, inequidad y falta de oportunidades. La

gente se polariza y trabaja para su propio beneficio, o para no

exponerse y correr riesgos innecesarios, fingiendo que está

comprometida con la empresa. Además, qué mayor prueba de clima

de desconfianza que tener que ocultar información personal en

relaciones que se supone son de confianza.

No hay duda que una organización puede utilizar a su clima de

confianza como un indicador de salud y de sinergia. Por ello se debe

esperar que la gente sea congruente entre sus estructuras mentales y

su desempeño, porque ese es su compromiso con la empresa y ese

es el estado ideal para garantizar eficiencia y efectividad sobre metas

y fines comunes. El nombre del juego es compromiso y sumatoria de

esfuerzos.

* Organizational Behavior. Kolb, Osland, Rubin. Prentice Hall. Sexta edición. 1995.


Confianza

“Mostrar confianza es anticipar el futuro. Es comportarse como si el

futuro fuera cierto” (Luhman 15)

El que en la organización exista un clima de confianza, permite que su

personal desarrolle sus actividades sin dudas en cuanto a la

responsabilidad, compromiso y equidad de sus compañeros y jefes.

En cambio, aquella organización donde la confianza sufre por

múltiples posibles razones, se ve frenada por la deficiencia operativa y

la realización frustrada de actividades encaminada a proyectos

mayores. Es hacer como que hacemos.

La confianza no es un estado de ánimo. Es mucho más que eso. Es la

evaluación que nuestra percepción hace del entorno y que nos permite

actuar hacia fines específicos. En empresas donde existe plena

confianza, vemos trabajo en equipo, compañerismo, toma de

decisiones efectiva, rapidez en la ejecución de tareas y sentido de

compromiso.

Las personas están constantemente evaluando el entorno interno de la

organización. Las perspectivas, el estilo de los líderes, el compromiso

al esfuerzo prometido, el cumplimiento de promesas personales y a

grupos, la tranquilidad de conservar el empleo, la reciprocidad

organizacional por el esfuerzo, por citar algunas. Todos estos factores

se conjugan como componentes de evaluación en cada individuo, que

bajo sus expectativas y paradigmas personales le permitirán emitir un

juicio, precisamente su juicio de confianza.

“Desde el punto de vista de racionalidad, la confianza cumple la

función de aumentar la potencialidad sistémica para el tratamiento de

la complejidad. Mediante la confianza un sistema gana tiempo y el

tiempo es la variable crítica para la construcción de estructuras

sistémicas más complejas” (Luhman 24)


La confianza además permite trabajar con la certeza de eventos

positivos, lo que impulsa la actividad productiva, la sinergia

organizacional y su alto desempeño. Dentro del diagnostico

organizacional que se debe realizar continuamente, debe observarse

la confianza como la resultante del proceso de evaluación del entorno

que rodea a las personas dentro de la organización. La confianza junto

con la motivación y el compromiso organizacional son variables

fundamentales resultantes de ese entorno que rodea a los grupos

humanos en la empresa y que le asigna un impulso definitivo a la

realización de actividades, ejecución de eventos y la aplicación

personal en cada proceso.

Un entorno de baja calidad, de pobres expectativas, de liderazgo

autocrático o de malas decisiones empobrece las expectativas de

cada persona dentro de la organización y reduce su posibilidad de

sinergia, mecaniza el desempeño de actividades y endurece los

procesos humanos. El grupo ve disminuido su potencial de éxito por la

fragilidad que exhibe el entorno interno y con ello se puede caer

peligrosamente en ciclos de desmotivación – pobres resultados –

desmotivación, y así sucesivamente, lo que se convierte en una

estructura dinámica cuesta abajo, de ciclo negativo, para el negocio.

En cambio, en organizaciones donde existe el interés por crear un

espacio de oportunidad para los individuos, la percepción general

logra incrementar la confianza, compromiso y motivación, creando

círculos virtuosos que permiten llevar al negocio a la efectividad y

eficiencia operativa, trazándose y logrando metas de crecimiento y

rentabilidad.

“Es precisamente en el ámbito de la estabilización de las expectativas,

al que pertenece el problema de la confianza, donde sabemos (como

un resultado de experimentos que han sido ampliamente debatidos),

que las expectativas inseguras se aprenden mucho más fácilmente

que las expectativas seguras. Las expectativas seguras se destruyen


en la primera desilusión. Sin embargo, las expectativas inseguras, no

importa cuán paradójico pueda parecer al principio, son más estables

psicológicamente” (Luhman 137).

Existen organizaciones donde la presión por los resultados y el evitar

el error se convierten en amenazas constantes, además de que en

gran cantidad de estas situaciones las personas no cuentan con las

herramientas suficientes para el logro de resultados. La confianza

desaparece, la situación se torna tensa e incrementa la fricción

organizacional.

Es por ello de gran importancia que la organización provea de un

entorno de apoyo y soporte a su personal, para que rinda y haga de su

desempeño una oportunidad para el crecimiento organizacional. Se

debe crear consciencia de que la confianza, junto con el compromiso y

la motivación son resultantes de una compleja ecuación de evaluación

personal de cada individuo, y que el resultado positivo solo se logrará

en un medio ambiente interno estructurado para el alto desempeño. * Niklas Luhman. Confianza. Editorial Anthropos. Barcelona. 1996


La Estructura de la Colaboración

El Biólogo y Sociólogo Robert L. Trives desarrolló en 1950 una

metáfora para la Teoría de Juego conocida como el Dilema del

Prisionero. Esta metáfora fue diseñada originalmente en una situación

hipotética donde dos prisioneros son separados y cuestionados sobre

quién de los dos cometió un crimen. El resultado que obtendrá cada

prisionero, o jugador, dependerá de la posición combinada resultante

que se alcance por la selección de ambos (Nowak).*

Por ejemplo, si los dos deciden cooperar, cada uno de ellos obtiene 3

puntos, en cambio si uno de ellos decide traicionar y el otro cooperar,

el que traiciona recibirá 5 puntos, mientras que el que coopera no

recibe puntos, como se muestra en la tabla.

PRISIONERO 2

P

R

I

S

I

O

N

E

R

O

1

COOPERAR TRAICIONA

C

O

O

P

E

R

A

R

Jugador 1=3 Puntos

Jugador 2=3 Puntos

Jugador 1=0 Puntos

Jugador 2=5 Puntos

T

R

A

I

C

I

O

N

A

Jugador 1=5 Puntos

Jugador 2=0 Puntos

Jugador 1=1 Puntos

Jugador 2=1 Puntos

Este principio tan simple constituye uno de los cimientos de la

conducta de la sociedad, así como de la evolución de los seres vivos,

y ha logrado captar la atención de investigadores para comprender


patrones de supervivencia, colaboración e intercambio comercial. Ha

servido para demostrar, entre otros aspectos, como los procesos

colaborativos y de beneficio recíproco no surgen a partir del dictado de

políticas, sino como un fenómeno espontáneo y natural.

La organización no se encuentra exenta de su efecto, este patrón de

interacción rige la conducta de los diferentes grupos que la conforman

y a través de la observación de este fenómeno se puede conocer el

clima de colaboración hacia la rentabilidad del negocio, así como el

nivel en el que la cultura organizacional favorece patrones de trabajo

en equipo, apoyo a compañeros y compromiso con la organización.

Una versión un poco más sofisticada e interesante del Dilema del

Prisionero se muestra en la tabla siguiente.

Estrategia

s de

Colaboraci

ón

(próxima

oportunida

d Jugador

A)

Ultima

Elección

Jugador A

Elección de

Jugador B Resultado

* Siempre

Colabora Siempre

ataca Ojo por ojo Pavlov

C C “Recompensa

” C A C C

C A “Respuesta

del perdedor” C A A A

A C “Tentación” C A C A

A A “Castigo” C A A C

Bajo la misma óptica del juego original ahora puede observarse la

respuesta de un Jugador A cuando observa la dinámica que se va

generando en la historia de la relación con otro jugador. Primero el

Jugador A “juega” (Colabora o traiciona), después el Jugador B

responde; ahora el turno nuevamente es del Jugador A. Para ello


existen cuatro posibles Resultados (ver tabla) y dependiendo de ellos

el Jugador A puede seleccionar cuatro estrategias de respuesta.

Entonces surge la pregunta ¿qué hacer bajo los distintos escenarios?.

También se puede preguntar ¿qué hacer si se tiene la oportunidad de

tirar y se sabe que al Jugador B ya no lo volverá a ver? como sucede

muchas veces en la calle. ¿Qué tipo de valores se tiene? Dentro de la

organización se presentan situaciones similares y es interesante

preguntar: ¿Cómo se da la relación jefes - subordinados? ¿Cómo se

percibe la relación entre departamentos? ¿Cómo es la relación entre

individuos? ¿Qué estrategia es la que predomina entre el personal?

¿Cómo afecta o beneficia a los resultados del negocio?.

Más allá del estilo de un solo individuo, los patrones de colaboración

juegan un papel primordial en la definición de la Cultura

Organizacional, ya que las actitudes y conductas percibidas por los

individuos son aprendidas y asimiladas por el grupo, favoreciendo el

establecimiento de estos patrones o reglas del juego no escritas como

estructuras culturales. Por lo general en la organización se observan

conductas de ciertos equipos de trabajo y sobre ellas se desea

intervenir, cuando en realidad forman parte de un todo mayor influido

por las estructuras culturales que no se pueden modificar a estos

niveles, sino que deben analizar, identificar y cambiar, pero desde la

perspectiva mayor de las Estructuras Culturales.

Los investigadores de esta materia han descubierto que la evolución

es un triunfo de la estructura de la colaboración: ¿En qué etapa de la

evolución se encuentra su organización?

* Nowak, May and Sigmund. The Arithmetics of Mutual Help. Scientific American. June 1995. Pág.

50


La dimensión Estructural de los Paradigmas

“Un paradigma es un conjunto de reglas y regulaciones escritas y no

escritas que hacen dos cosas: (1) establecen y definen fronteras; y (2)

te dicen cómo debes de comportarte dentro de esas fronteras de

manera exitosa”

Joel Barker

Cada quien tiene sus propios paradigmas, que le permiten actuar

dentro de la organización. Sus creencias, modelos mentales,

asunciones, creencias, etc. son lo que permite desarrollar y a la vez

establecer límites en el desarrollo de actividades cotidianas.

La organización también cuenta con creencias y paradigmas

compartidos. En ellos se encuentra lo que la empresa en su conjunto

hace y puede hacer. Pero también lo que la empresa está dejando de

hacer.

Los paradigmas son estructuras del comportamiento, que a nivel

individual, grupal u organizacional establecen patrones de conducta

conscientes e inconscientes que gobiernan nuestras actividades y la

manera en la que las llevamos a cabo.

Joel Barker en su libro Paradigmas hace mención de los distintos

sinónimos que tiene la palabra paradigma:

Teoría, Modelo, Metodología, Principios, Estándares, Protocolos,

Rutinas, Asunciones, Convenciones, Patrones, Hábitos, Sentido

Común, Sabiduría convencional, Mind-set, Valores, Marcos de

referencia, Tradiciones, Costumbres, Prejuicios, Ideología,

Inhibiciones, Supersticiones, Rituales, Compulsiones, Adicciones,

Doctrinas, Dogmas. (Barker 35)

El concepto de Paradigma es amplio en cuanto al conjunto de

estructuras mentales a las que puede hacerse referencia. Todas ellas

entran en juego al enfrentar situaciones, al realizar tareas, incluso al

imaginar posibilidades inexistentes.


La cultura organizacional está constituida por paradigmas centrales

que se fortalecen día a día y que pueden llegar a “sobre – estructurar”

las rutinas y los procesos diarios, convirtiéndose posteriormente en

verdades absolutas o leyes tácitas imposibles de desafiar.

Cuando una organización nace, o sufre una transformación dramática,

reina el desorden. No hay ideas preestablecidas ni patrones que

seguir, las oportunidades y las ideas surgen y se van fortaleciendo

aquellas mejor adaptadas para recibir la crítica y el favor colectivo.

La propiedad de auto – organización permite para aquellas

organizaciones que se encuentran naufragando dentro de un mar

turbulento de ideas, la definición paulatina y emergente de estructuras

de conocimiento ensambladas con creencias, supuestos y selectividad

de lo que es mejor en ese momento. La empresa cuenta ahora con un

salvavidas para asirse en el mar turbulento y embravecido.

Esas ideas poco a poco se fortalecen, y con el tiempo se difunden, se

institucionalizan y pasan a convertirse en los paradigmas

organizacionales. Pero estos mismos paradigmas, débiles en alguna

ocasión, propuestos como una forma de hacer las cosas, se

convierten en la forma en la que todo se debe llevar a cabo.

La trampa de los paradigmas, al convertirse en la opinión más

favorecida, aceptada y repetida, es que impide verse otras opciones,

que la organización castiga y rechaza ciegamente sin cuestionar sus

bondades, cuando las nuevas ideas se centran en una etapa muy

incipiente. La trampa de los paradigmas es también la inflexibilidad, en

la lucha de la supervivencia de las ideas.

La organización en su dinámica tiende a oscilar y caer en puntos

muertos de reposo en la que los paradigmas se fortalecen e instituyen,

pero también estos puntos o zonas de gravedad organizacional

paralizan a la cultura limitando el desempeño de la gente en un círculo

limitado de eventos.

Como individuos productivos se debe cuestionar los propios modelos

mentales, buscando la mejor manera de realizar nuestras actividades

productivas con visión de negocio. Como organización se debe de


rejuvenecer y refrescar continuamente los paradigmas. Hacer de ellos

un peldaño en busca de un mejor desempeño y no llegar a verlo y

usarlos como un lugar de descanso.

Los paradigmas organizacionales estructuran nuestro comportamiento.

Organizacionalmente tienen un peso específico. No solamente son

capaces de definir el quehacer organizacional, sino que también dan

protección a sus creadores. Cambiar un paradigma implica cambios en

la ecuación de poder y en el centro de gravedad de los actores y su

capacidad para influir en la agenda de valor organizacional.

Sin duda se está ante un reto grande en el negocio. Se puede estar

seguros de que aquellas empresas dinámicas, adaptables y flexibles

son las más capaces de replantear sus paradigmas constantemente y

de manera inteligente. El cambio de paradigmas o cambio de

estructuras mentales será siempre un requisito para competir y

sobrevivir en este entorno incrementalmente agresivo y dinámico.


El Poder de la Situación y la Influencia del Entorno

“Lewin concibió al comportamiento social en términos de una 'teoría de

campo', una forma de visualizar el total del Gestalt de las fuerzas que

afectan el comportamiento social de las personas. Desde su punto de

vista, cada persona está rodeada de un “espacio de vida” o campo

dinámico de fuerzas dentro del cual sus necesidades y propósitos

interactúan con las influencias del medio ambiente. La conducta social

puede esquematizarse como la tendencia individual de mantener el

equilibrio o para restaurar el equilibrio una vez que han sido

perturbado”

Morton Hunt

Sobre la pregunta de ¿Qué nos hace comportarnos de la manera que

lo hacemos dentro de la organización? se debe aclarar que no son

sólo las Estructuras Humanas lo que mueven a las personas a actuar,

sino que también la propia percepción (a través del apoyo de

estructuras internas) que se encuentra en un proceso de evaluación

constante del entorno.

Así, ni la construcción de la realidad del mundo externo, por un lado, ni

la personalidad y carácter, por el otro, es definitivo para establecer una

conducta esperada en el individuo, sino que a través del análisis de

ambas se establecen juicios de conducta debido a las circunstancias

que influyen de manera concluyente la forma de conducirse dentro de

la organización.

Sin embargo, demos el lugar esta ocasión al análisis del entorno, que

a todos los individuos rodea y que condiciona la conducta en una

magnitud difícil de imaginar, puesto que rara vez se adopta el lugar del

observador de la situación respecto a la que uno se encuentra.

La influencia del mundo externo hacia los individuos para afectar su

comportamiento conforma el capítulo llamado Psicología Social,

definida como el estudio científico de factores personales y

situacionales que afectan el comportamiento social individual.


Bajo ángulo de la psicología se han realizado una inmensa cantidad

de estudios para verificar la influencia directa del entorno en el

individuo. Dentro de algunos de los cuales destacan:

El estudio sobre Estilos de Liderazgo de Kurt Lewin: Donde se sometió

a grupos de niños a tres estilos de liderazgo, resultando ser el más

productivo el estilo democrático, mientras que el estilo autocrático

lograba éxito mientras estaba presente el líder, y el estilo laizze fare

resultaba totalmente improductivo por la falta de dirección y control

hacia tareas definidas.

El estudio de Flojera Social: Donde se pedía a individuos separados

en cubículos y con audífonos que gritaran “¡RAH!” de manera

individual o en grupo. Algunas veces se les mandaban señal de gritar

en grupo cuando en realidad gritaba solo alguno de ellos. El hallazgo

fue que cuando alguno de los individuos pensaba que gritaba

acompañado su esfuerzo caía a un 82 %, mientras que cuando

pensaba que gritaban sus seis compañeros simultáneamente su

intensidad bajaba al 74 %. El informe final concluye: “Sospechamos

que los efectos de la 'Flojera Social' tienen gran alcance y

consecuencias profundas… pudiéndose considerar como un tipo de

enfermedad social” (Hunt)

Disonancia Cognoscitiva: Leon Festinger, discípulo de Lewin, realizó

un estudio en donde se pagó a dos grupos de individuos para decir

una mentira a un colega. A un grupo se pagó $ 20 dólares y al otro $

1 dólar. La lógica decía que el grupo de $ 20 dólares, cantidad que era

una suma respetable en 1959 cuando se realizó el experimento,

tendría más argumentos para justificar el haber mentido con respecto

a los de $ 1 dólar. Sin embargo Festinger predijo que el grupo de $ 1

dólar sentiría disonancia, y llevar a cabo la tarea sería aliviada

convenciéndose de que había sido interesante y que realmente no

habían mentido, lo que en realidad ocurrió en el experimento.


El Estudio de la Prisión: Phillip G. Zimbardo, un psicólogo social de la

Universidad de Stanford, llevó a cabo un controvertido experimento en

el que se investigó cómo la influencia social puede transformar la

conducta de personas normales. Se simuló una cárcel con todas sus

características funcionales con estudiantes voluntarios, en la que

algunos asumieron roles de presos y otros de presidiarios. La

simulación se llevó a cabo con tal intensidad que la realidad superó a

la ficción. Cada miembro en el experimento fue absorbido por el poder

de la situación, asimilando los roles y patrones de conducta

característicos de cada puesto tanto en los sádicos guardias como en

los humillados presos. El criticado experimento debió ser suspendido

en su sexto día. Zimbardo comentó en su reporte que estaba

sorprendido de la facilidad de cómo conductas sádicas eran

alcanzadas por individuos normales y de cómo se transmitieron las

patologías emocionales entre colegas considerados estables.

Los cadetes de la Fuerza Aérea: Este experimento se llevó a cabo

para evaluar el efecto de un entorno favorable en la conducta. Se

formaron dos grupos de cadetes de la fuerza aérea a fin evaluar su

calificación visual cuando las condiciones de la cabina de simulación

de vuelos cambia. Ambos grupos pasaron por una prueba inicial de la

vista y sus calificaciones fueron registradas. Al primer grupo se les

pidió que se uniformaran con traje de pilotos, y el instructor les dijo que

su tarea era importante. Se les pidió que debían cubrirse su ojo

derecho para leer las marcas en un avión que aparecía en la pantalla

del simulador. Al segundo grupo no se les pidió que se uniformaran, el

piloto instructor les dijo que algunas partes del simulador estaban

dañadas y también se les pidió que leyeran las marcas del avión que

aparecía en el simulador. Las calificaciones del primer grupo fueron

más altas en el simulador. Gracias a una situación más favorable, la

conducta resultante del primer grupo fue mejor.

Lo que demuestran estos estudios es que el entorno que

constantemente se está evaluando, es un factor de gran peso que

influye al estructurar la realidad en situaciones que pueden llegar a ser


favorables o desfavorables, modificando de manera definitiva los

esquemas mentales, expectativas, motivación y compromiso de las

personas. * Morton Hunt. The Story of Psychology. Anchor Books. New York. 1994


Las Estructuras Humanas

Las Estructuras Humanas juegan un rol de capital importancia en los

procesos que vive la organización ya que las diferencias individuales y

las diferentes capacidades para enfrentar distintas situaciones hace de

la conducta uno de los fenómenos más complejos de entender y

administrar, organizacionalmente hablando.

A cada momento, se pone en juego las estructuras mentales para

entender y poder aportar soluciones con mayor eficacia y eficiencia a

las situaciones cotidianas y naturales en la empresa, gracias al

contexto único y situacional que aportan, además generan la

combinación de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas

y culturales.

Algunas de las estructuras más importantes que el factor humano

aporta a la complejidad organizacional, que pone en juego en cada

momento al participar en cada situación son:

• Carácter

• Paradigmas

• Creencias

• Modelos mentales

• Nivel de conocimientos

• Experiencias

• Valores

• Hábitos

• Preparación profesional

• Metas personales y profesionales

• Auto estima

• Percepción del mundo

Estas estructuras al combinarse generan en cada persona su

personalidad que dado el número de combinaciones posibles que se

pueden dar en estas variables, no se tiene duda en imaginar la

complejidad de posibilidades. Esto quedó manifiesto en los estudios

psicológicos iniciales sobre personalidad realizados por Gordon


Allport, en los cuales se buscaba establecer rasgos distintivos de cada

individuo para generar las diferencias, llegaron a encontrar un número

de diez y ocho mil.

Actualmente se llevan a cabo estudios de la personalidad a través de

pruebas psicológicas que agrupan rasgos y que establecen continuos

entre características opuestas. De esta forma se genera un perfil de la

persona a partir de diez características que integran algunos de los

rasgos más importantes. Esto ha permitido estandarizar el análisis de

personalidades dentro de la organización permitiendo descubrir

potencialidades de la persona, algo que llegó a convertirse en la

reducción del orden a partir del caos por los investigadores de las

teorías de la personalidad.

Esta simplificación de análisis a fin de parametrizar la personalidad

representa una de las bases de la selección, promoción y desarrollo

de personal en la organización, sin embargo las posibilidades de

manipulación de resultados y de interferencia en el proceso de

interpretación de la personalidad están latentes. La complejidad se

incrementa nuevamente porque estas pruebas descritas no pueden

predecir conductas, además de que están sujetos a la paradoja de la

consistencia, que menciona que aun identificados y medidos rasgos

de su personalidad es imposible generalizar conductas hacia cierto

tipo de circunstancias (Hunt).

De manera que existe gran polémica de cómo evaluar la personalidad

de manera consistente y confiable, ya que la conducta que uno exhibe

tiende más bien a ser situacional y sujeta a la evolución estructural del

individuo.

Esta realidad organizacional subraya el grado de complejidad que

implica el orquestar sobre una misma melodía al ritmo y armonía de

trabajo de cada uno de los individuos que forman parte de la empresa.

Se trabaja todo el tiempo con personas distintas a uno y por la presión

de resultados organizacionales se pierde la capacidad de comprender


y aprovechar las diferencias en bien de la sinergia organizacional. Más

que buscar sacar provecho de esas diferencias, se entra a la vorágine

del conflicto abierto que desgasta.

También se llega ha olvidar que las diferencias de percepción son

oportunidades de creatividad y análisis integrador. Más allá de esto, es

una obligación organizacional comprender y aprovechar estas

diferencias de óptica y perspectiva para generar sinergia donde hay

diferencia, y oportunidades de optimización a partir de modelos

mentales complementarios.


Estructuras Mentales Profundas y su impacto en los Procesos

Fundamentales

“La gente utiliza a la organización por razones inconscientes como

defenderse contra ciertas ansiedades, renovar el sentido del poder

omnipotente, mejorar la auto-estima, y resolver asuntos de desarrollo

incompleto, como objetos de agresión, y espacios psicológicos para

juego e imaginación, por citar algunos. El significado personal de la

experiencia organizacional, descubierto en la identidad organizacional,

ayuda a explicar las intenciones inconscientes de aquellos que

planean y estructuran la actividad organizacional. De alguna manera la

gente particularmente en ese nivel, utilizando su experiencia y

fantasías de membrecía, afecta sus relaciones y finalmente su imagen

colectiva de la organización. Estar conscientes de esta estructura de

intersubjetividad, y de patrones relacionales organizando la

experiencia y la acción, ayuda a explicar el comportamiento

organizacional”.

Michael A. Diamond

Las ideas de uno, sus paradigmas y experiencia, aunado a la de

colegas, esto es, las estructuras humanas, no es lo único que juega en

la organización. Hay otro tipo de estructuras más profundas que

influyen en la empresa y en su conducta resultante. En este caso se

hace referencia a las estructuras inconscientes de los líderes, que se

manifiestan a través de eventos formales e informales, que

indiscutiblemente, de manera inconsciente, afectan a la organización y

a su dinámica.

Estas áreas ciegas de la conducta, moldean las estructuras

organizacionales en un nivel en el que la empresa presenta dinámicas

y patrones de conducta que con el tiempo pueden ir cobrando fuerza y

llegan a constituirse e integrarse como parte misma de la Cultura

Organizacional.


La naturaleza humana ofrece un amplio repertorio de situaciones

donde las estructuras serán aplicadas, a través de órdenes,

reforzamiento o la inhibición de conductas, moldeado en cada

momento por la presencia física o cultural de los líderes.

Así también la distribución física de la organización, su decoración, los

protocolos de trato al personal interno como externo, los símbolos o

códigos de comunicación, etc. son estructuras que se verán

influenciadas, afectadas y paulatinamente moldeadas por las

estructuras inconscientes de los líderes. Se debería esperar también

un efecto definitivo en el establecimiento de las reglas no escritas del

juego organizacional, que se constituyen precisamente más por

estados ideales de trato y de interacción entre grupos que por los

objetivos del negocio.

“La gente no siempre está consciente de porqué hace lo que hace, ni

de porqué siente lo que siente. De un momento a otro se puede perder

una idea, o nombre de un amigo o colega. Algunas experiencias

dispararán ansiedad o atribuciones de lo que no están conscientes.

Aceptar que los individuos son perplejos elementos de análisis (sin

mencionar imperfectos o a veces irracionales), deriva en que la

organización debe esperar presentar una abrumadora complejidad

para el análisis prospectivo” (Diamond 37). *

* Diamond, Michael. The Unconcious Life of Organizations. Qourum Books. Westport,

Connecticout. 1993 Pág. 37

¿Qué hacer como organización que busca mejorar su diseño

estructural y elevar su nivel de competitividad y adaptabilidad al medio

ambiente agresivo? ¿Dejarse llevar por la naturaleza del inconsciente

o tratar de corregir las desviaciones que afecten el desempeño?


Un líder Post - Heroico

En muchas ocasiones las pláticas de liderazgo se parecen a las

charlas del astronauta que nunca fue a la Luna o del investigador de

fenómenos que nunca ha visto un ovni. Los ejecutivos de

organizaciones por años han asistido a cursos y talleres sobre

liderazgo conociendo más de la vida de Martin Luther King o de John

F. Kennedy, pero con dudas serias sobre lo que realmente significa

ser un líder en el día a día organizacional.

Fuera de todo romanticismo, los líderes en la organización son los

encargados de que el diseño organizacional funcione como

originalmente está conceptualizado. Ellos también son los

responsables de que las estructuras administrativas, así como las

políticas y valores sean respetados en la práctica, de que éstas no

sean desvirtuadas y de que las reglas no escritas del juego no

provoquen conductas fuera de los valores y filosofía organizacional.

Los líderes crean patrones de conducta que serán de peso definitivo

para la consolidación cultural de la organización. De ellos depende

que los patrones culturales reflejen valores y actitudes productivas y

orientadas a resultados. El líder estructura la conducta del grupo. La

gente siempre volteará a ver al líder y a su estilo de mando, que se

convertirá en pautas de acción para la ejecución de tareas, sea su

efecto positivo o negativo.

El líder tiene la facultad de tomar decisiones y en muchos casos éstas

tendrán efectos estructurales en la organización. Ellos pueden decidir

sobre el cambio tecnológico, cambios en el producto, cambios en el

lay-out, organigrama, en el equipo, en el perfil de aquellos reclutados y

todos estos cambios estructurales, provocando diferentes espectros

de complejidad de mayor o menor calidad.

Un líder debe ser flexible en el desempeño del personal pero inflexible

en la aplicación y cuidado estructural de la organización. Se ha

demostrado a través de estudios psicológicos que el mejor patrón de


liderazgo es el democrático, puesto que el estilo “laizze fare” lleva al

caos y el estilo autocrático, aunque consigue resultados temporales,

condiciona a los empleados a desobedecer al jefe tan pronto éste se

da la media vuelta.

Se debe tener cuidado también con la aplicación indiscriminada del

Empowerment y de los Grupos Auto-Dirigidos, puesto que lo que

pocas veces se comenta es que para alcanzar estos niveles de

autosuficiencia de grupos éstos tienen que estar altamente motivados

y comprometidos. Lo anterior implica un arreglo estructural del grupo

muy especial y no se puede realizar en cualquier tipo de

circunstancias. El principio de la administración de jerarquías de

grupos, a través de líderes, es un principio de evolución fundamental

que permite eficiencia y eficacia. Sin este principio tal vez no se podría

estar donde hoy se encuentra el mundo, así es que no se debe llevar

al extremo la eliminación de líderes en la organización.

Un líder debe ser el mejor representante del grupo, con los

conocimientos suficientes, los modelos adecuados y las actitudes

correctas que le den la estructura necesaria a la cultura

organizacional. Él también debe ser más como un entrenador que

observa el juego y que está constantemente evaluando la efectividad

de su estrategia estructural a través de los procesos existentes. Debe

estar preocupado de manera permanente en el desempeño de los

cinco procesos fundamentales traducidos a cada actividad de la

organización, y con ello estar vacunado contra soluciones fáciles de

cortar algún músculo estructural para ahorrar unos cuantos pesos.

Deberá estar al pendiente de las estructuras organizacionales en sus

diferentes dimensiones y ser capaz de observar sus efectos y

desviaciones a través de los procesos.

Un líder es el constructor natural de la organización. Debe siempre

estar consciente de que sus actos no deben ser fortuitos, sino

observados con cuidado para evaluar su impacto en la conducta

organizacional y su contribución hacia la rentabilidad del negocio. Se


debe dejar de una vez por todas de pensar en el líder sólo como

inspiración para la organización, el líder debe ser y será para los

próximos años el diseñador organizacional por excelencia.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PATRONES DINAMICOS Pág. 152

IX PATRONES DINAMICOS


La aparición de Patrones Dinámicos

Según Robert Fritz en su libro Corporate Tides, la tensión crea

conductas. Él llama tensión a la diferencia entre el estado actual y el

estado deseado de cualquier situación; dicha tensión dispara la

necesidad y ésta el comportamiento.

Así también la tensión entre las diversas acciones a realizar genera

conflictos y éstos a su vez patrones de comportamiento, como se

aprecia en las dos siguientes figuras. La tensión y resolución de

acciones puede provocar oscilación de conductas y por consiguiente

los patrones dinámicos de comportamiento.


Lo destacable en los arquetipos que presentan estas imágenes es que

se observan procesos elementales para generar diferentes

comportamientos y conductas; algunos de ellos pueden llegar a ser

procesos generadores de resultados concretos, algunos otros pueden

ser círculos viciosos y otros ciclos virtuosos. Ésta es una forma simple

de observar cómo se puede pasar de las estructuras a los

comportamientos.

Por cierto que para Robert Fritz la solución de esta tensión consiste en

cerrar la brecha entre la situación actual y la situación deseada, a

través de un proceso de:

• Identificación de la brecha (actual vs. deseado)

• Ejecución de acciones

• Resultados

• Evaluación

• Ajuste


Sin embargo es una solución temporal, ya que el arquetipo o patrón de

conducta, por su misma estructura crea la pauta para los siguientes

ciclos.


Patrones dinámicos que surgen por fallas estructurales

La organización debe presentar un arreglo estructural tal que le

permita cumplir con las exigencias del mercado. Las fallas de diseño o

la debilidad estructural serán exhibidas tan pronto como la

organización sea puesta a prueba en situaciones de demanda por

parte de su entorno.

Una situación típica en la que puede presentarse este patrón dinámico

es aquella en donde la organización decide lanzar una nueva variedad

de productos o servicios que le permiten alcanzar éxito y disparar la

demanda de manera acelerada. Posteriormente, la empresa

comienza a mostrar debilidad en los aspectos que la llevaron a tener el

éxito temporal, invirtiéndose el ciclo virtuoso a uno totalmente débil y

aceleradamente decadente.

Muchas organizaciones han desaparecido o han sufrido una pérdida

de mercado importante debido a que no han sabido administrar

adecuadamente esta conducta típica de programas muy ambiciosos,

pero que carecen del correcto balance estructural para persistir en un

clima de estabilidad relativa.

La organización que se ve atrapada en este patrón de comportamiento

se enfrenta a las consecuencias de un crecimiento acelerado que

deberá analizar correctamente a fin de romper el ciclo en el que se

encuentra, si es que aún cuenta con la posibilidad de hacerlo. Habrá

situaciones en las que el crecimiento del mercado será tan explosivo y

acelerado que difícilmente podrá escapar de fallar en el satisfacer, por

la falta de recursos, la demanda que la misma organización ha creado.

El efecto de llegar a la máxima capacidad organizacional surgirá tan

rápido que el cambio de dirección del momentum será inevitable y la

situación se tornará irreversible. En otras ocasiones, la inyección de

capital podrá solventar la falta de capacidad estructural, sin embargo

la organización se encontrará en un momento muy delicado de su


vida, puesto que tendrá que balancear debidamente la incorporación

de recursos tecnológicos, humanos y administrativos para

sincronizarlos y orquestarlos adecuadamente, a fin de multiplicar las

capacidades organizacionales.

En la gráfica superior observamos el comportamiento del arquetipo

sistémico llamado “crecimiento y subinversión”, patrón de rápido

crecimiento y rápida declinación en People Express, empresa de

transporte aéreo de pasajeros en Estados Unidos. Las ventas y las

utilidades se dispararon y después cayeron estrepitosamente. Aunque

la flotilla se incrementó y el personal de servicio creció

proporcionalmente, no se tuvo el cuidado suficiente para mantener el

estándar y la capacidad de servicio ofrecida a los pasajeros.

* Tomado de The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Peter Sengue. Double Day

Currency. NY. 1990.


El origen de los círculos destructivos

La organización vista como sistema está constantemente expuesta al

riesgo; la energía requerida para operar y sobrevivir no puede

desperdiciarse en fallas o apuestas de baja probabilidad de éxito. La

mala toma de decisiones con procesos débiles de análisis, el liderazgo

egoísta que busca mantener feudos y la falta de alineación

organizacional dañan la capacidad del sistema para mantener la

sinergia y funcionar como un todo. Cada acción, cada decisión, cada

disposición de recursos a la atención de necesidades internas se

integra en una gran ecuación estructural llamada organización.

Los cinco procesos fundamentales están en una constante generación

de necesidades que requieren ser atendidas. Estas necesidades

permitirán a la empresa como sistema operar, mantenerse, mejorar,

adaptarse y crecer para mantenerse competitiva a través del tiempo.

La turbulencia del medio ambiente es incremental, exige una visión y

comprensión plena del entorno en el cual se está compitiendo para

generar la pauta de priorización y asignación de recursos.

Esta capacidad organizacional tan necesaria para escuchar y poder

dimensionar adecuadamente las señales del medio ambiente es, a

veces, menospreciada, subvalorada o confundida con protocolos que

privilegian rituales organizacionales orientados a robustecer el poder

de algunos líderes o áreas de la empresa, o la toma de decisiones

popular pero inefectiva. Robarle recursos a la organización, los cuales

deben estar claramente identificados por su situación con respecto a

sus cinco procesos fundamentales, es restar en la ecuación de su

desempeño.

Una de las situaciones más complejas surge en este momento: ¿qué

ocurre si los recursos son mal dirigidos o asignados, incluso si son

asignados de manera insuficiente o de manera inoportuna?


La respuesta no es tan sencilla, pero de manera simple podemos decir

que a partir de este momento se comienzan a desarrollar

ramificaciones en la entropía o desorden organizacional. Ambos son

ciclos destructivos que se extenderán por buena parte de la

organización a través de efectos directos e indirectos, en distintas

dimensiones temporales, según las proporciones de la falla que les dio

origen, con vida a corto, mediano y largo plazo.

El desorden ramifica los puntos de atención organizacional, lo que

consumirá energía que podría utilizarse para fines de productividad,

mejora, aprendizaje o innovación organizacional. Estos nuevos puntos

de atención son, en la mayoría de las veces, pequeños problemas que

pueden afectar a otros procesos internos, lo que provocará nuevos

ciclos de entropía en un interminable efecto dominó.

Los problemas de hoy son las fallas del pasado y para poder extinguir

completamente esos fuegos internos se requerirá nuevamente de

energía aplicada en las partes más obvias pero no necesariamente las

originales. Una decisión mal tomada, o que no se toma, puede generar

una falla estructural con impactos múltiples y, por consiguiente,

disparar efectos negativos. Esto será origen de focos de entropía con

efectos multiplicadores a lo largo y ancho de la organización.


Simulación dinámica de estructuras y patrones

Jay Forrester fue el precursor de una de las herramientas más

poderosas para analizar y mejorar situaciones complejas: la Dinámica

de Sistemas. Esta herramienta permite:

• Modelar procesos de negocio que pueden ser generadores de

valor o de soporte

• Relacionarlos con otras variables humanas como motivación,

fatiga, etc.

• Agregar el factor de la no-linealidad, fundamental en las

situaciones complejas

• Evaluar el efecto de ciclos viciosos, virtuosos o ciclos

compensadores, así como otros patrones de comportamiento

• Realizar simulaciones a través del tiempo para observar los

comportamientos de las variables

Sorpresivamente, la simulación es bastante simple, basada en unos

cuantos bloques fundamentales que sirven para representar

prácticamente todo tipo de situaciones del management

organizacional, lo que la convierte en una herramienta poderosa para

el análisis y la toma de decisiones.

Bloques fundamentales para la modelación de procesos

organizacionales a través de la Dinámica de Sistemas:


Podemos simular y observar situaciones como:

• Rendimiento de procesos productivos

• Proceso de reclutamiento y selección

• Finanzas

• Proceso de cobranza

• Administración de inventarios

• Tiempo que tarda el desarrollo del talento

• Etc.

Una vez construido el modelo de la situación problemática que se

quiere representar, se llega a un punto clave de análisis que permite

identificar la estructura de la situación y los patrones de

comportamiento que genera.

Un modelo bien analizado y elaborado que permita observar los

comportamientos clave que se buscan representar, se convierte en un

arma muy poderosa para mejorar cualquier situación o proceso de

negocio ya que muestra las estructuras y la capacidad que tiene un

sistema para satisfacer las demandas que sobre éste existen.

Conocemos los límites de capacidad de desempeño, pero al mismo

tiempo comenzamos a descubrir las palancas para modificar el

comportamiento del sistema, las únicas que a través del cambio

estructural pueden modificarlo para bien. Sin duda una extraordinaria

herramienta para el análisis estructural.

Donella Meadows, en su artículo Puntos de apalancamiento, lugares

para intervenir en un sistema, menciona doce claves para cambiar el

comportamiento de cualquier situación basado en la modelación de

Dinámica de Sistemas.

1.- Constantes, parámetros y números

2.- El tamaño de acumuladores y stocks dinámicos basados en los

flujos

3.- El flujo de materiales e intersecciones

4.- La duración de demoras en base a los requerimientos del sistema


5.- La fortaleza de los ciclos compensadores o de equilibrio relativos a

los impactos que tratan de contrarrestar

6.- La ganancia de los ciclos reforzadores

7.- La estructura de los flujos de información

8.- Las reglas del sistema

9.- El poder para agregar, cambiar, evolucionar o auto organizar la

estructura del sistema

10.- Las metas del sistema

11.- Los modelos mentales o paradigmas que originan el sistema

12.- El poder de trascender los paradigmas

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE Pág. 163

X LA EMPRESA ADAPTABLE


Procesos Fundamentales

Podemos equiparar a la organización con un sistema viviente, adaptable, cambiante y en constante lucha por su supervivencia, la cual deberá alcanzar a través de su diseño estructural. El diseño debe contemplar el funcionamiento pero también la capacidad de aprender, adaptarse, mantenerse y crecer en todos los rincones de la organización. Esto se puede lograr a través de cinco procesos fundamentales: Operación, Mantenimiento, Adaptación, Aprendizaje y Crecimiento (ACrOMA).

Estos procesos fundamentales de la organización y su nivel de desempeño permiten evaluar la salud del sistema como un todo y son la clave para demostrar que la organización verdaderamente es un organismo viviente y perfectamente adaptable dentro de una ecología económica.

El comprender el ACrOMA de la organización permite conocer a fondo el estado de la empresa y por lo tanto, poder evaluar qué tan sólida es sobreviviendo en su medio ambiente. Si presenta debilidad en alguno de estos procesos fundamentales se podría explicar por qué ciertas empresas tienen bajo desempeño o incluso tienden a degradarse y morir.

La intensidad de atención y desarrollo de cada uno de estos procesos fundamentales depende de muchos factores como: industria, tipo de mercado, velocidad de cambio del medio ambiente, características de clientes y competidores, cambio tecnológico, rivalidad entre competidores y madurez organizacional, principalmente.

Los procesos fundamentales del ACrOMA permiten una visión de coordinación sistémica no solamente de las áreas generadoras de valor agregado de la empresa, sino del conjunto de actividades que deben existir para un funcionamiento armónico de cada unidad del negocio. El diseño estructural deberá de permitir la existencia de los procesos fundamentales y de esta forma asegurar el desempeño armónico, balanceado y sostenible.


A continuación se describe cada uno de los procesos del ACrOMA organizacional y el tipo de situaciones que pueden debilitar a cada proceso.

Operación

Características Planeación, diseño y transformación fundamental de la cadena de valor de insumos a productos y servicios, incluyendo a todas aquellas actividades directas e indirectas y sistemas necesarios para llevarla a cabo. Es el valor agregado que le da el sello característico a la organización.

Ejemplos Proceso de fabricación, aseguramiento de calidad, gestión de insumos, logística, distribución, atención y servicio al cliente. En las empresas que venden servicios: planeación, diseño, y generación de los servicios que se ofrecen al cliente.

Problemas potenciales

Falta de infraestructura adecuada para desempeñar los procesos de transformación con la calidad y variedad requerida. Obsolescencia tecnológica, falta de enlace y sincronización entre los elementos, cuellos de botella en el proceso por falta de infraestructura. Balance inadecuado de recursos y necesidades.

Mantenimiento

Características Segundo proceso fundamental en importancia, puesto que se encarga de asegurar la perfecta operación de los procesos fundamentales, primordialmente del de transformación del negocio. Preservación de la homeostasis organizacional.

Ejemplos Mantenimiento a equipos, instalaciones, herramientas, etc. Reposición de equipo. Reclutamiento de personal para cubrir vacantes. Capacitación de personal sobre políticas, procedimientos y lineamientos en la organización para asegurar su vigencia. Ajustes en sueldos y salarios para compensar inflación.


Que se olvide que el sistema requiere mantenimiento y se abandone hasta que ocurran problemas en la operación. Que se trabaje bajo un enfoque correctivo y no preventivo. Ahorros mal entendidos en mantenimiento es crear un gran problema a futuro de toda índole.

Aprendizaje

Características Acumulación y utilización del conocimiento y experiencia organizacional para mejorar su desempeño. Procesos mediante los cuales la organización convierte cada acción en una situación de aprendizaje y enriquecimiento de experiencias.

Ejemplos Solución metodológica de problemas, procesos de planeación estratégica, documentación y capacitación de experiencias de personal clave; proceso de mejora continua como la Administración de la Calidad Total; administración por indicadores clave de desempeño. Evaluación periódica de paradigmas organizacionales, capacitación y desarrollo del personal. Mejora tecnológicas al proceso, producto, servicio.



Falta de espacios y disciplina para el análisis y la mejora de los procesos y actividades que ocurren a diario. Falta de desarrollo para la gente, rotación de personal, falta de incentivos a la mejora o la innovación. Procesos de reflexión ubicados sólo en lo alto de la pirámide. Participación escasa y poca motivación por aportar.

Adaptación

Características Evolución organizacional. Es el proceso mediante el cual las señales de cambio del medio ambiente son identificadas y llevadas a la organización como transformaciones estructurales a fin de adaptarse a las nuevas fuerzas del medio ambiente.

Ejemplos Adecuaciones a los procesos generadores de valor agregado, implementación de sistemas para automatizar operaciones, asimilación tecnológica. Procesos de cambio organizacional en ciclos periódicos, cambio en competencias y los perfiles del personal que labora en la organización; cambio de proceso de manufactura o servicios, cambios en el producto y su impacto en los procesos.


Cambios radicales en periodos largos, ceguera e insensibilidad que impide escuchar las señales del medio ambiente, cambios parciales en la organización (ciertas áreas), cambios truncos o fallidos (quedar lejos del objetivo original), resistencia al cambio, lentitud para cambiar. incuestionabilidad de paradigmas debido al juego político.

Crecimiento

Características Proceso balanceado, ordenado y estable de crecimiento sistémico donde la organización ajusta su tamaño en función de su ciclo de vida y de la penetración en mercados atendidos. También se incluye el proceso de creación de nuevas entidades a partir de una unidad original.

Ejemplos Instalación de una nueva planta, crecimiento estructural de la organización, incremento de la infraestructura, instalación de nuevas líneas de proceso, creación de unidades productivas autónomas o semiautónomas. Desarrollo e implantación de sistemas administrativos para respaldar el crecimiento.


Falta de inversión, estancamiento organizacional, distracción de recursos para apoyar el crecimiento, falta de infraestructura (humana, tecnológica y administrativas) para respaldar el cambio, crecimiento desbalanceado. Mantenimiento del tamaño del negocio a pesar de la contracción del mercado o ciclo de madurez de la industria.

El paradigma sistémico de observar a la organización a través de los procesos de ACrOMA, como organismo viviente, es diametralmente opuesta al concepto de proceso de reingeniería, cuya orientación es más bien hacia la imagen mecanicista de flujo de proceso o de línea


de montaje, en la que se busca que éstas secuencias de actividades

estén orientadas a las necesidades de los clientes.

Sin embargo el enfoque de proceso de reingeniería correspondería a lo que nosotros estamos categorizando como proceso operativo. Lo que busca la reingeniería está bien, pero no es suficiente optimizar el proceso de transformación, sino que debemos buscar que los otros cuatro procesos fundamentales del ACrOMA se desarrollen adecuadamente.

Cualquier organización orientada a ser rentable y generar valor como negocio debe establecer las estructuras adecuadas para garantizar el desarrollo estable y equilibrado de su ACrOMA. Para que una organización pueda considerarse saludable deberá existir un balance y una interacción muy estrecha entre estos procesos, lo cual implica pensar en la organización como un sistema y no como una máquina.

La intensidad que deben tener los procesos de ACrOMA se definirá por el tipo de mercado en el que se está compitiendo y la velocidad de cambio del medio ambiente. La mejor recomendación para descubrir esto es llevando a cabo un análisis del medio ambiente y un diagnóstico interno, evaluando qué tan desarrollado y sano es el comportamiento de cada uno de estos cinco procesos vitales.

En cuanto al diagnóstico, lo más recomendable es que éste no quede sólo en aspectos cualitativos, sino que se relacione con aspectos cuantitativos y económicos del negocio como presupuestos, análisis de partidas para gastos e inversiones, montos de re-inversión, razones financieras, resultados operativos y su relación con el ACrOMA.

Indicadores del ACrOMA

Adaptación Crecimiento Operación Mantenimiento Aprendizaje

• Implementación de nuevas tecnologías

• Implantación de

sistemas con

tecnología de vanguardia

• Creación de nuevos productos y servicios

• Penetración de mercados

• Participación del

mercado

• Incremento en el

número de

productos y/o

servicios ofrecidos

• Ventas

• Utilidad Bruta

• Productividad

• Calidad

• Días de inventario

• Clientes atendidos

• Costos operativos

• Gastos

administrativos

• Fallas

• Paros

• Tiempos muertos

• Puestos vacantes

• Rotación de

personal

• Tiempo para

cubrir puestos vacantes

• Número de equipos

para la solución de

problemas

• Perfeccionamiento

de habilidades propias de la

organización

• Ciclos de mejora de

sistemas


• Establecimiento de

Técnicas y

Tecnologías de Producto y Proceso

para Mejora de

Productividad

• Inversión en

adquisición Tecnológica

• Número de modificaciones sugeridas por el cliente que han sido implementadas

• Estrategias de la competencia que han sido igualadas o superadas

• Desarrollo de tácticas para compensar efecto de productos sustitutos

• Procesos y procedimientos de negocio en fase de reingeniería

• Desarrollo de productos y servicios

• Asimilación de nuevas técnicas administrativas y desarrollo de nuevas habilidades

• Apertura de

nuevas

sucursales, plantas o centros

de distribución

• Promoción de

personal

• Contratación de nuevo personal

• Desarrollo de

nuevos proyectos

• Tendencia

positiva en la

rentabilidad del

negocio

• Razón positiva de

crecimiento en ventas

• Incremento de

líneas productivas

• Nuevas

inversiones

• Nuevos planes de

negocio para

líneas de

producto y servicio

• Rotación de inventarios

• Tiempo de ciclo

• Quejas

• Personal asignado

a labores directas

e indirectas de la

operación.

• Entrenamiento de

personal

• Horas de

capacitación y

variedad de

cursos ofrecidos

a personal

• Lotes de producto

por periodo

• Rechazos de producto

• Merma

• Tiempo para

atender fallas en

equipos

• Recursos

disponibles para

garantizar

operación del

sistema

• Inventario de

refacciones para garantizar

operación de

procesos y sistemas clave

• Soporte técnico

• Personal asignado

a la atención de fallas

• Tiempo de respuesta de help desk

• Mantenimiento preventivo/paros en los sistemas

• Tiempo para reparar fallas en sistemas

• Costo de

reparaciones

• Costo de

reposición de

personal por

rotación

• Presupuesto para

mantenimiento de instalaciones

administrativos

• Curva de

experiencia

• Nivel de

documentación de

operaciones

• Documentación de

fallas

• Memoria

organizacional

• Mejora de Procesos Tecnológicos

• Lecciones aprendidas en los procesos de ventas

• Proceso de reducción de tiempos de ciclo administrativos y operativos

• Proceso de simplificación administrativa

• Registro de mejora en tiempos para desarrollar y lanzar al mercado nuevos productos


La Empresa como Organización Viviente

La organización debe ser dinámica, flexible, perfectamente acoplada a

su medio ambiente. Para ello es importante desarrollar la capacidad

organizacional del autodiagnóstico; de observar y comprender el

funcionamiento de sus partes y del conjunto, de entender cuáles son

las fuerzas que la mantienen integrada y cómo los cambios afectan a

la organización como un todo.

Algunas de las nuevas estrategias de mejora orillan a la organización

a pensar en términos de orientación de procesos a necesidades del

cliente (Operación), mientras que se pasan por alto procesos

fundamentales de soporte como los de Mantenimiento, Crecimiento,

Aprendizaje y Adaptación. Estos cinco procesos fundamentales son

los que permiten darle a la organización autonomía y, por ello, la falta

de atención de al menos alguno llevará a la degradación paulatina. Por

más atención que haya de los procesos de negocio hacia el cliente,

ninguna empresa que deje de considerar al menos alguno de estos

procesos fundamentales puede sobrevivir.

Cabe mencionar que no en todo tipo de organización son igualmente

importantes los cinco procesos fundamentales, la importancia se la da

la industria, las características propias del mercado, el portafolio de

productos y servicios y la velocidad de cambio.

El tener que vivir ahora dentro de la organización nos ofrece serios

planteamientos difíciles de resolver en este momento. Porque si bien

es cierto que debemos dar un giro dramático a nuestro eje de

referencia de percepción organizacional, también es cierto que no

contamos con las herramientas para dar ese paso. Nuestros modelos

para contemplar a la organización han sido encontrados parciales y

limitados al observar sólo alguna parte de ella. Estos modelos tienen la

particularidad de que centran nuestra atención, en parte, en la

problemática, pero no en su totalidad. De la misma forma en que

funcionan nuestros mecanismos para percibir la realidad, los modelos


sólo nos pueden mostrar parte de ella. Pero la organización se

encuentra compitiendo como sistema, como un todo, dentro del medio

ambiente complejo. No podemos esperar que en la próxima era de

competitividad se logre sobrevivir bajo las mismas reglas del juego de

antes, esto es, a través de mejoras parciales del sistema.


¿Puede llegar a ser ilimitado el crecimiento de una organización

bien balanceada?

Existe una gran cantidad de aspectos ambientales que limitan la

rentabilidad y el crecimiento organizacional como la madurez de la

industria, la razón de cambio, el número de competidores, la llegada

de innovaciones disruptivas, etc.

Una organización que se adapta a la misma razón de cambio de su

medio ambiente tiene inmejorables probabilidades de sobrevivir y

crecer. Sin embargo, debemos entender como adaptación

organizacional la capacidad de identificar en qué momento hay que

hacer incursiones hacia nuevos mercados o proponer diferencias

radicales en productos y servicios.

El funcionamiento armónico de la organización como sistema, es decir,

un soporte adecuado de las estructuras a los procesos, puede

asegurar la adaptación paulatina, pero habrá que estar muy atentos a

las características del mercado en el que se encuentra la organización,

sobre todo si se sabe que la velocidad del cambio se ha incrementado

de manera sustancial ya que existen aspectos a veces incontrolables

para las empresas como el efecto de las modas, cambios en situación

económica del medio ambiente, desarrollo tecnológico, etc. Por ello,

lo mejor es estar debidamente preparado con procesos de adaptación

muy robustos si el medio ambiente en el que se vive así lo demanda y

para ello se pueden llevar a cabo procesos de planeación estratégica

a través de escenarios y no sólo con proyecciones del pasado. A esto

debemos agregar que el medio ambiente también puede ser evaluado

a través del Modelo Estructura–Procesos, pero a un nivel más elevado

de complejidad, evaluando aspectos económicos y de competencia

global.

Por su parte, el proceso fundamental de administración del crecimiento

cobra un especial interés ya que si bien es cierto que una organización

saludable crecerá en la medida de las posibilidades que ofrezca al

mercado, también es cierto que el tamaño organizacional debe ser


manejado con mucho cuidado, a fin de que la organización no pierda

propiedades de flexibilidad y capacidad de ajuste ante variaciones

agresivas del entorno.


Diseño para la Auto Organización

La administración de la complejidad dentro de la organización es un

deber para el equipo directivo y ejecutivo. El crear estructuras o reglas

de interacción permite desplegar un gran abanico de eventos posibles.

Desgraciadamente, muchas de estas estructuras son establecidas de

manera descuidada e inconsciente, provocando que los procesos

resultantes observables no coincidan con el nivel de desempeño

requerido o deseado.

Hemos escuchado que las propiedades de auto-organización, desde

ejemplos mismos de la naturaleza, les permiten a los sistemas

desarrollar estructuras cuando parten de un contexto de extrema

desorganización y caos. Esta propiedad sin duda está presente dentro

de las organizaciones, pero ¿dónde?. Recordemos el caso de las

salas de emergencia en las que el conjunto de médicos que recibe al

paciente siempre es diferente; el caso que les llega demandando

atención inmediata es distinto cada vez y las condiciones a las que se

someten estos grupos son intensamente estresantes. También

podemos mencionar al heroico cuerpo de bomberos, el cual se

enfrenta constantemente a un problema nuevo, diferente, complejo,

previamente inexplorado; tienen que actuar con rapidez para

solucionar problemas, perfectamente integrados como equipo, auto-

organizándose ante condiciones muy variables y cambiantes. Qué

podemos decir de cuando ocurre un desastre en una ciudad y la

gente, sin contar con un liderazgo previamente definido, es capaz de

organizarse con asombrosa armonía, de manera que el orden surge

de forma espontánea. Así sucede en las organizaciones, el cliente que

solicita un pedido urgente, la reacción de los grupos ante situaciones

no previstas y apremiantes, el arranque de líneas de producción con

tiempo y recursos limitados, el lanzamiento de una nueva campaña

contra reloj y así sucesivamente.

Los estudios de la complejidad dentro de la naturaleza han

descubierto que la auto-organización se genera sin liderazgos y

muchas organizaciones han sido capaces de recrear algunas de sus


propiedades en la ejecución del trabajo diario: equipos administrativos

autónomos, auto dirigidos, de alto desempeño, etc. Pero para que

surja el orden sin liderazgos se requiere de un grado superior de

madurez por parte de la organización como un todo. Se requiere de

gerentes y jefes muy maduros, con una perspectiva muy arraigada de

apoyo a su gente; y por otro lado, se requiere del desarrollo de

liderazgo interior, de una muy alta capacidad de trabajo en equipo, no

con egoísmos, sino con una auténtica visión en común que permita

alcanzar el resultado a pesar de los retos, obstáculos, fluctuaciones y

razones cambiantes del ambiente, así como de las condiciones para

llevar a cabo su labor.

Estructuralmente hablando, la organización tiene gran responsabilidad

en propiciar este ambiente de armonía de grupos, estableciendo

estructuras y reglas de respeto, apoyo, responsabilidad, compromiso y

enfoque al resultado pero en un formato colaborativo: visión y acción

del equipo por encima de intereses particulares o departamentales.

Más aún, estamos frente a un nuevo tipo de competitividad, de

empresa más ágil, más profesional, de empleados más

comprometidos y con una indiscutible y no negociable orientación al

resultado, pero afortunadamente apoyados por una plataforma de

comunicaciones cada días más poderosa que permite la coordinación

y sincronización de equipos e individuos, ya sea a tiempo real o

remota, en vivo o de manera asíncrona. Son las empresas las que

deben diseñar y facilitar que estas reglas y estructuras permitan

emerger el concepto de auto organización cada vez más demandado y

requerido por el entorno que reclama la llegada de la empresa flexible

y adaptable.


Estructuras para la incertidumbre

Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones

actualmente es la incertidumbre. Dependiendo del tamaño, momento

del ciclo económico e industria, la organización se ve sometida a los

vaivenes del medio ambiente que la sacuden y la llevan de un lado a

otro como barco dentro de una tormenta.

Muchas decisiones, proyectos e iniciativas dependen en ocasiones de

eventos disparadores, situaciones inesperadas que al demorarse o

presentarse pueden transformar radicalmente el set de prioridades,

llevando consigo la reasignación de recursos, tareas y proyectos. Esta

es una de las situaciones más difíciles de las que tienen que afrontar

las empresas hoy en día, la cual es verdaderamente compleja ya que

la secuencia de decisiones debe ser muy cuidadosa para no perder el

rumbo y no causar bajas de ningún tipo. Esto replantea aspectos

estructurales para dar mayor flexibilidad a las decisiones, ejercer un

liderazgo muy adecuado para tiempos turbulentos, reasignar iniciativas

a la luz de los cambios, desarrollar células de trabajo más flexibles, así

como hacer uso de las nuevas plataformas tecnológicas para dar vida

a la virtualización de la empresa. En resumen, adecuar

estructuralmente a la organización para vivir los tiempos que ahora

nos toca enfrentar.

Las dimensiones estructurales que se deben adaptar a los nuevos

tiempos son:

• Apertura al cambio. Saber que todo puede pasar y estar

preparado para ello

• Flexibilidad. Capacidad para hacer cambios

• Planes de contingencia. Opciones, salidas, análisis preliminares,

escenarios

• Empresa como un árbol con muchas raíces profundas. No

depender de una sola fuente de ingreso con alta incertidumbre,

el incremento de fuentes de ingreso genera solidez


• Gente motivada e integrada. Las dificultades serán mejor

sorteadas si hay verdadero espíritu de equipo y apoyo

• Mente fría y herramientas para manejo del conflicto interno. Las

situaciones de crisis son riesgosas porque pueden romper el

orden y someter a los equipos a encontrar respuestas de manera

abrupta y desordenada; se puede desaprovechar mucho si se

pierde la calma y si se carece de la frialdad para afrontar la

situación

• Dimensionar en la justa medida. No hay nada peor que un

enemigo sobredimensionado, que provoca preocupación en

exceso, que genera una descompensación de emoción y

preocupación interna; el consenso sobre la situación, su

verdadera dimensión y el análisis de las opciones de salida es

indispensable

• Liderazgo. Dinámico, motivador y seguro de poder redefinir

prioridades y hacer los ajustes requeridos al rumbo cuando sea

requerido; un buen líder ante este entorno debe ser capaz de

saber escuchar y sacar el mejor provecho de la información

dispersa en la gente, además participa productivamente en los

procesos de auto-organización

Esto implica también un rediseño del quehacer organizacional.

Puestos monótonos tendrán que dejar su lugar a la detonación de las

habilidades pensantes apoyadas con redes computacionales para

asegurar pronta respuesta a cambios. Debe de haber toma de

decisiones en grupo, así como equipos virtuales de trabajo apoyados

en tecnología de interacción y de modelación simultánea.

Estas interfaces de trabajo colaborativo son requeridas porque las

organizaciones tendrán que llevar a cabo toma de decisiones

participativas, una de las tareas más importantes que ya no pueden

dejarse a actores con perspectiva individual con información

incompleta o incorrecta. La velocidad de respuesta necesaria y la

reducción de grados de libertad para cometer errores requieren de la


participación de toda la organización, aportando a una toma de

decisiones mejor informada, que escucha y analiza opiniones para

formar criterios más sólidos y que permite ejecutar tareas complejas

de manera más efectiva y eficiente.


Cambio de prioridades: Organizaciones en estado de alerta…

todo el tiempo

El medio ambiente se está volviendo cada vez más impredecible.

Factores como la globalización, el intercambio comercial y el

crecimiento tecnológico exponencial están generando impactos en

todas las industrias en mayor o menor medida, pero sin duda en

proporciones significativamente incrementales difícilmente vistas en el

pasado. Los fenómenos del agotamiento de recursos, cambio climático

o crisis económicas en potencias económicas generan una sumatoria

de curvas resultantes con ecuaciones difíciles de descifrar y por lo

tanto de anticipar en impactos y efectos. La interdependencia en las

relaciones se vuelve cada vez más compleja y con ello las

posibilidades de tener control sobre los resultados organizacionales a

corto y mediano plazo.

Las organizaciones por tanto requerirán de un análisis cada vez más

cuidadoso del medio ambiente en el cual se encuentran inmersas.

Entre las actividades más importantes a desarrollar están:

• Mantenerse en contacto total con el medio ambiente

• Escuchar las señales débiles que envía en mercado

• Observar tendencias y patrones de comportamiento emergentes

• Identificar correlación de fuerzas que comiencen a mover

mercados y economías

• Dimensionar impactos

• Visualizar y trabajar con escenarios como un elemento de la

planeación

• Mantener en constante evaluación el modelo de negocio

• Evaluar oportunidades detectadas

• Crear un “cuarto de guerra” para monitorear el exterior y el

interior de la organización

• Correlacionar, extrapolar, visualizar y pronosticar

• Evaluar impactos a los largo y ancho de la organización


Muy frecuentemente perdemos de vista la importancia de comunicar

las prioridades a lo largo y ancho de la organización. Incluso, más allá,

perdemos la perspectiva de conocerlas. La turbulencia del medio

ambiente exige un conocimiento constante y una comunicación a

todas las unidades organizacionales a tiempo real.

La falta de dirección, como una estructura primordial, provoca una

gran desalineación, desarticulación de esfuerzos y desperdicio de

energía a lo largo y ancho de la organización.

Todos los proyectos de actualización tecnológica, desarrollo cultural, agilización administrativa y alineación de procesos de negocio requieren de una continua reorientación para mantener vigente el ritmo y esfuerzo dedicado a los proceso de construcción y/o adaptación organizacional. También los procesos de negocio y los departamentos staff demandan una constante re-priorización de atención para focalizar sus esfuerzos de manera inteligente y eficaz. Organizaciones sin la capacidad de priorizar y comunicar sus planes de manera permanente se pueden quedar atrapadas en la inercia organizacional que roba tiempo y energía valiosa, que desenfoca y reduce las características orgánicas de la organización (ACrOMA), su capacidad de reconfigurarse al entorno demandante, sobrevivir y crecer en el ambiente dinámico y confuso.


Diseño basado en unidades funcionales

En el diseño de la empresa como un todo es importante contar con

una perspectiva modular, donde el sistema mayor estará compuesto

por una gran cantidad de sub sistemas orientados a apoyar la

búsqueda de un mejor funcionamiento de los procesos de negocio.

Cada módulo o sub sistema deberá de ser diseñado desde afuera

hacia adentro, esto es, desde la dirección de la variedad requerida

hacia la definición estructural que soporte los procesos demandados.

Obviamente deberá existir congruencia entre la satisfacción de las

necesidades o valor agregado que genera, la dirección estratégica, la

cultura y los procedimientos administrativos. Damos por hecho como

parte del diseño estructural aspectos fundamentales como la medición

del desempeño y la rendición de cuentas al sistema total.

Existe un debate tradicional de la administración de la empresa por

establecer si la organización es un sistema, la respuesta es que debe

serlo. No importa si ésta establece criterios de organizarse por

procesos de negocio, departamentos o equipos. La clave es que cada

unidad debe ser un agregado de contribución al sistema, en base a las

necesidades del todo organizacional, el cual debe estar alineado a los

fundamentos, estrategias, metas y objetivos, así como estar integrado

en trescientos sesenta grados con respecto a:

• Sistema superior

• Sub procesos

• Proveedores

• Clientes

Dentro del diseño de cada unidad funcional o subsistema se deberá

dimensionar el componente estructural para cumplir con los procesos

fundamentales del ACrOMA de tal forma que se ganen las

capacidades de aprendizaje, adaptabilidad y viabilidad, cumpliendo no

sólo con las expectativas de entregables y resultados, sino con la


cualidad de ofrecer los mejores servicios internos o hacia el cliente

externo, siempre adecuado a las circunstancias y las exigencias

cambiantes.


¿Qué tan flexible debe ser la Organización?

Las organizaciones tienden a estructurarse en torno a ideas,

productos, tecnologías, procedimientos y demás, a fin de ganar

certidumbre. Cambios organizacionales constantes en un entorno

tan cambiante no hacen sino crear incertidumbre, sembrar dudas,

generar desconfianza y desmotivar la dedicación en el esfuerzo por

hacer las cosas mejor cada día. El estado normal de la organización

no debe ser el cambio estructural constante y acelerado, sino el

cambio estructural gradual. Pero también el otro extremo es malo,

es decir, aquella organización en donde no hay cambio, donde las

estructuras han cobrado una fuerza tal que cambiar algo resulta un

atentado al régimen de estabilidad, que ciegamente se protege.

El cambio estructural gradual se debe acoplar a la evolución del

medio ambiente, de tal forma que exista una correlación entre los

eventos y fenómenos que existen afuera y la forma de interpretarlos

y traducirlos en el interior de la organización. Aspectos de desarrollo

tecnológico, nuevos productos, gustos y modas, competidores,

estrategias competitivas, ambiente global, socioeconómico y político

son tan sólo algunos de los eventos que deben observarse

constantemente para detectar la dirección y velocidad de cambio del

medio ambiente.

Una manera de medir la flexibilidad organizacional ante el cambio es

analizar las estructuras y evaluar el ciclo de transformación de cada

una de ellas, a fin de analizar si se está cambiando a la misma

velocidad, intensidad y hacia la dirección adecuada, como se

muestra en la tabla siguiente:


Estructuras

Cambio del Medio Ambiente que afecta a la

Estructura

Impacto del Cambio

Ajuste estructural requerido

Tecnológicas Equipo

Transformación

Transporte

Información

Lay-out Cadena de valor

Administrativas Visión, Misión Estrategias Procedimientos Políticas Valores Reglamentos internos Organigrama

Humanas Perfiles Reglas de selección Medidas para el

desempeño

Pruebas (y su

traducción en el

desempeño)

Culturales Hábitos Costumbres Valores Protocolos Actitudes


Mitos y Realidades del Caos y la Auto organización

Durante la época del descubrimiento y aplicación de los conceptos de

caos y auto organización se cometieron algunos abusos en cuanto a

suponer que los negocios están sujetos a vivir episodios de caos-auto

organización de manera cotidiana. Desgraciadamente, estos abusos,

tal vez cometidos de manera involuntaria, restaron credibilidad a la

magnitud de aplicación real de este nuevo enfoque a las

organizaciones.

El caos es un concepto duro cuando se hace referencia a él dentro de

la organización, por lo que debe hacerse en su debida proporción. Se

podría conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende,

la pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de

ella.

El caos se encuentra cuando la empresa se organiza, cuando surge

de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo de

etapas de mayor edad, cuando hay huelgas, paros, fallas eléctricas,

fallas en equipos o sistemas o cuando aparece un evento súbito y

repentino que cambia el curso de operación normal.

Las organizaciones están sujetas a los principios universales de la

economía y eso implica aprendizaje, productividad, desarrollo

estructural, etc., con la intención de hacer más con menos cada día.

Romper esquemas, (dígase estructuras organizacionales, reglas y

políticas, quién dirige y obedece, etc.) para rediseñarlos de un día a

otro en ciclos frecuentes no es algo que esperaríamos ver muy a

menudo. Permitir que el caos emerja y de la oportunidad de replantear

el negocio tampoco es algo deseable. Las transformaciones planeadas

son las que funcionan. No el romper y rasgar, sino el ir transformando

a la empresa en sus procesos y sistemas, desarrollando en paralelo e

implementando sobre la certeza de la funcionalidad.

Aún durante los procesos de transformación, se respetan reglas que

gobiernan a la organización, al todo mayor y también a los pequeños


grupos, que dan certeza y certidumbre a la operación y a la

transformación.

La anarquía no es buena dentro de la organización, ni por un instante,

a lo que pudiéramos denominar caos. Sólo es recomendable tenerlo

en situaciones verdaderamente controladas, donde más que riesgos

represente oportunidades como en los siguientes casos:

• Organizaciones que apenas comienzan y están viviendo un

proceso de estructuración a partir del caos; momentos

verdaderamente embrionarios de los negocios. La

transformación de plan de negocio a realidad es duro y de reto,

llegar a crear una estructura coherente y consistente tomará

tiempo y bastante desgaste. Pero este es el camino arduo que

debe soportarse para llegar a crear algo grande (aunque la tasa

de mortandad en estas etapas es verdaderamente alta).

• Organizaciones que deciden emprender un nuevo negocio, de

menor tamaño que aquel que le da origen, y separan a un grupo

de ejecutivos a crear un bosquejo desde cero, donde todo se

vale, esperando que surja algo revolucionario y de oportunidad.

Distinto caso pero el mismo proceso que el anterior.

Es más frecuente vivir dentro de la organización episodios de

turbulencia, conflicto, definición, cambio y ajuste generados por

fuerzas siempre presentes y cambiantes que continuamente la

someten a moverse.


Estructurar la Sincronización

Los entregables son, por lo general, el resultado de una complicada

cadena de eventos cuya coordinación debe observarse y cuidarse en

cada eslabón. Cada segmento requiere de un enfoque de atención

muy particular que demanda una serie de recursos de todo tipo, las

cuales confluyen para lograr la tan ansiada transformación de insumos

en productos o servicios.

El conjunto de actividades en la organización va formando redes de

transformación, sobre las cuales aplicamos enfoques fraccionados

para llamarlas proyectos, procedimientos o procesos de negocio,

cuando en la realidad estas redes forman parte de un todo. Son muy

pocos los auténticos esfuerzos estructurales para buscar la verdadera

sincronización de estos procesos de negocio o redes de actividades.

Las empresas están llenas de obstáculos que hacen muy desgastante

la generación de valor a través de dichas redes, entre otras cosas por:

• Fallas en la coordinación

• Conflicto de secuencia

• Fallas en el involucramiento de actores

• Conflictos al pasar de un departamento a otro

• Fallas en la definición de requisitos cliente-proveedor interno,

durante la secuencia de las actividades

• Fallas en el seguimiento de la realización de los entregables

parciales

• Falta de responsabilidad en la terminación y entrega de

compromisos oportunamente

• Fallas en la comunicación

El alcanzar una empresa ágil no tiene muchos secretos, como lo

mencionamos previamente. El estructurar comportamientos complejos,

auto organizados, orientados a la tarea, requiere definir algunas reglas

básicas.


Una de estas reglas tan sencillas pero tan poderosas es la de Proceso

de Negocio, de Fernando Flores, basada en la perspectiva cibernética

de la organización. El modelo es simple, el Dr. Fernando Flores

menciona que cada actividad debe recibir la importancia necesaria

para formalizar su ejecución como un compromiso. Cada actividad

debe vivir un proceso de 4 fases entre 2 entidades: El cliente y el

proveedor.

Fase Actores Qué se debe evitar

I: Articulación Cliente define necesidad a Suposiciones, deficiente

Cliente define el proveedor, de manera clara y percepción de necesidades o

qué hacer y el cómo hacer precisa necesidades no expresadas,

falta de contexto adecuado

II: Negociación y Cliente y proveedor aceptan Charlas superficiales.

compromiso condiciones y establecen un Falta de compromiso.

Proveedor acepta solicitud y pacto en el entregable Cultura de informalidad.

negocia fechas con el cliente Contexto no adecuado para

negociar

III: Reporte de Proveedor libera el entregable al Falta de seguimiento.

cumplimiento cliente a tiempo y bajo las Justificaciones.

Entrega del producto o servicio características pactadas Ocultamiento de información.

aclarando características contra Tarea parcial

lo requerido. IV: Declaración de El Cliente genera la declaración No dar retroalimentación,

Satisfacción de satisfacción positiva o negativa.

Se evalúan los resultados y se No mostrar interés en la

acepta el producto y servicio si aceptación formal del producto o

cumple con expectativas iniciales. servicio.

La maestría en la sincronización y manejo del tiempo se puede lograr

si la empresa se lo propone, o dicho de otra manera, si la empresa

crea las estructuras adecuadas. Sería útil recordar los equipos de

PITS en las carreras de autos, pensar en los equipos que se

desenvuelven en Fórmula 1. Descubren y atacan el siguiente cuello de

botella, estudian las actividades para agilizarlas al máximo, practican

sus labores para coordinarse y sincronizarse perfectamente, teniendo

el mínimo tiempo como la variable a optimizar. Hay confianza ciega

entre los unos y los otros; labor de equipo total y el tiempo como

parámetro de eficacia.


El modelo de Fernando Flores puede ayudar no solo a formalizar

y agilizar la relación entre cliente y proveedor, sino que con esta

misma herramienta podemos explosionar cadenas de compromiso en

caso de que el proveedor requiera para poder cumplir con el

entregable. De esta forma estaríamos abriendo nuevos procesos de

negocio a medida que cada eslabón de la cadena requiera de otros

departamentos, áreas o de especialistas para la ejecución de un

fragmento de la tarea.

Las cadenas cliente y proveedor pueden crecer hacia todos los

rincones de la organización, pero con la ventaja de poder generar una

red de compromisos precisados en tiempo y forma.

Proyecto Requerimientos Cliente Proveedor Acuerdos / Negociación

Fecha de compromiso

Firma Status al día

Declaración de cierre

Como lo dictan los cánones de la complejidad y la auto-organización,

las reglas para conseguir una adecuada sincronización y coordinación

son sencillas, simples (como queda demostrado en el modelo de

Procesos de Negocio de Fernando Flores), pero requieren de su

implantación consciente y consistente.

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 GLOSARIO Pág. 190

GLOSARIO


Glosario

Acoplamiento Estructural: Grado de sincronización que existe entre los cambios del medio ambiente y su repercusión en el interior de la organización a través de cambios estructurales graduales.

ACrOMA: Los cinco procesos fundamentales con los que debe contar la organización, los cuales al encontrarse de manera balanceada pueden asegurar la supervivencia, desarrollo y crecimiento organizacional:

Adaptación: Evolución organizacional. Indicadores y mecanismos para identificar los cambios más débiles en el entorno y transformarlos en cambios de la estructura interna para la adecuación organizacional.

• Proceso de Planeación Estratégica

• Proceso de Benchmarking

• Innovación de Productos

• Análisis del Mercado

• Adquisición Tecnológica

Crecimiento: Crecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento ordenado, estable y balanceado en tamaño, sistemas y departamentos, pero obedeciendo a la medida de los mercados atendidos. Creación de nuevas entidades capitalizando aprendizajes.

• Incremento en capacidad de equipo

• Instalación de equipo

• Ampliación de instalaciones administrativas

• Apertura de nuevas sucursales

• Crecimiento organizacional

• Creación de nuevas plantas productivas

• Creación de nueva empresa


Operación: Transformación de insumos en productos. Actividades de soporte para lograr la transformación fundamental del negocio. Generación del valor agregado de la organización a la sociedad.

• Procesos de producción

• Procesos generadores de servicios

• Procesos de comunicación

• Inspección de proceso y aseguramiento de calidad

• Elaboración de estados financieros

• Compra de materia prima

• Entrega de producto al cliente

• Contratación de personal

• Realización de tareas administrativas

• Gestión de insumos o materia prima

• Gestión de proveedores

Mantenimiento: Cuidado del estado de los componentes y

sistemas. Homeostasis. Reparación de desgastes en los

componentes por la operación. Asegura el desempeño óptimo

del sistema.

• Mantenimiento de equipo preventivo y correctivo

• Reposición de plazas por rotación de personal

• Administración de la Tecnología

• Auditorías administrativas

• Auditoría tecnológica

• Auditorías al Sistema de Aseguramiento de Calidad

Aprendizaje: Nivel de conocimientos y experiencias adquiridos y su uso en los sistemas vitales para el desempeño de la organización. Grado en el que la organización hace de cada evento una oportunidad para mejorar su desempeño.

• Acciones de mejora continua

• Simplificación de procesos administrativos y productivos

• Realización de proyectos de mejora

• Mejoras al producto y reducción de costos

• Desarrollo tecnológico


• Capacitación y desarrollo del capital intelectual

Cambio Estructural: Cambio en el cual se modifican las estructuras tecnológicas, humanas, administrativas y/o culturales de la organización.


Análisis

del

Procesos

Actuales

Estructura

s

Identificad

Dirección

del

Procesos

Deseados

Estructura

s

Necesarias

Plan

para

Cambio

Implanta

ción

Ajuste

Dinámic

o

Bases

para

Nuevo

Cambio Estructural:

Situación Situación Cambio Aprendizaje

A H A H

T T

MA MA

En esta gráfica se muestra la metodología para llevar a cabo una

transformación estructural dentro de la organización a través de las

siguientes etapas:

1.- Situación Actual: Llevar a cabo un análisis del medio ambiente

que rodea a la empresa, los procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de dicho medio ambiente y la estructura actual que

genera estos procesos; detectar áreas de oportunidad.

2.- Situación Mejorada: Identificar las nuevas características del

medio ambiente, los procesos necesarios para responder

satisfactoriamente a lo que demanda y las estructuras requeridas para

soportar de manera integral dichos procesos.

3.- Cambio Estructural: Determinar y ejecutar los cambios

estructurales necesarios. Definir un plan de modificación estructural.

4.- Aprendizaje: Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los cambios estructurales, realizar una comparación entre éstos y los procesos deseados, a fin de identificar ajustes en


función de la dinámica organizacional. Dar seguimiento al nuevo modelo resultante; generar un aprendizaje organizacional y establecer la pauta para un nuevo ciclo de cambio estructural.

Caos: Pérdida de orden estructural, reflejado en una incapacidad de

los procesos para satisfacer cabalmente las necesidades del medio

ambiente externo a la organización o en una ruptura interna de

estructuras con miras a generar cambios o modificaciones en los

procesos existentes.


Cultura:

La cultura “vive atrapada” dentro del Modelo Estructura-Procesos, pero

a un segundo nivel. La dualidad cultural se manifiesta en:

Estructura Procesos

• Valores

• Expectativas

• Importancia de la autoridad

• Lenguaje

• Supuestos básicos

• Símbolos

• Leyendas

• Reglas del juego

• Comunicación

• Velocidad para ejecutar órdenes

• Actitud ante situaciones

• Rituales

• Liderazgo

• Trabajo en equipo

• Apego a normas

• Chistes, bromas

Es importante mencionar también que la cultura es compleja en cuanto

a que está influenciada por otras variables estructurales tecnológicas y

administrativas, y no sólo por variables humanas. Así también, y

dentro de la dinámica organizacional, la continua repetición de los

procesos fundamentales afecta a la parte estructural de la cultura.

La cultura efectiva en una organización es aquella donde los procesos

que se viven reflejan lo que la organización esperaría como ideal en la

conducta de su gente. De esta manera, la diferencia entre lo que la

organización espera y lo que ocurre es pequeña (influencia de la

organización hacia abajo, Fig. 2).

En aquella organización donde la cultura es dictada por lo que la gente piensa que es lo correcto, se tienen menos probabilidades de que se puedan desarrollar los procesos fundamentales (influencia de la gente hacia arriba, Fig. 2).


Complejidad:

Nivel de interconectividad que guardan los elementos de un sistema, ya sea por patrones de relación de diseño, funcionales o por el tipo de consecuencias directas e indirectas que se generan dentro de los procesos internos en el sistema, gran parte de los cuales ocurren a través de relaciones no lineales.

Complejidad Organizacional:

De origen: Debido a las características propias de la organización y su naturaleza: su mercado, su ubicación geográfica, su producto o servicio, sus dimensiones. (Ver ejemplo: 3M vs. Budweiser).

Residual: Este tipo de complejidad está relacionada con la operación diaria del sistema, como por ejemplo: conflicto, cancelación de pedidos, falta de insumos para trabajar, rotación de personal.

Provocada: Complejidad que se genera por decisiones sesgadas y personales, como por ejemplo: comprar la tecnología equivocada, contratar al ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado productos sin análisis, etc.

Diseño Estructural: Análisis, revisión y diagnóstico de las estructuras (tecnológicas, humanas, administrativas y/o culturales) y la relación que se guarda entre ellas para provocar los diferentes procesos organizacionales.

Estructuras: Todo el conocimiento, medios, políticas, estrategias, procedimientos, patrones de organización entre elementos y modelos mentales que fijan pautas de conducta, establecen límites de desempeño y generan las distintas acciones directas e indirectas de transformación que llevan a la organización a cumplir su Misión. Dentro de las diferentes variables que constituyen las estructuras de la organización se encuentran:


Tecnología Administración Humano

• Métodos

• Procedimientos

• Especificaciones del producto

• Componentes del producto

• Instalaciones

• Lay-Out

• Tecnología misma

• Know-How

• Políticas

• Estrategias

• Objetivos

• Políticas de recompensa

• Mecanismos de motivación

• Metas

• Procedimientos Administrativos

• Organigrama


• Técnicas

• Habilidades

• Valores personales

• Estructura mental

• Preparación académica

• Conocimientos

• Perfil

Estas estructuras son las que provocan las diferentes conductas

dentro de la organización. Las estructuras son modificadas, aunque a

veces en muy pequeña medida, por el efecto continuo y recurrente de

los procesos.

El aprendizaje organizacional es la pauta de evaluación para ir

modificando las estructuras, una vez que el sistema se compara de

manera integral contra el entorno dinámico y cambiante y contra los

procesos actuales.


La siguiente frase nos puede ayudar a identificar las estructuras en la

organización:

Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la

belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su

estructura superficial. Cuando observamos más allá de esa superficie,

encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería.

Cuando vamos un paso más allá y vemos detrás de ellas,

encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las

hicieron posible. Y desde una más refinada perspectiva podemos

observar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque no

pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque

existen muchos patrones, información y prácticas que permiten a

todas las estructuras visibles ocurrir.

Michael Mc Master “The Intelligence Advantage”, 1996


Modelo Estructura–Procesos

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura

Proc Estruc Procesos

Frontera del Sistema

“Los Procesos f (estructuras). Al ocurrir pueden mantener, modificar o

cambiar las estructuras, que a su vez, afectarán a los procesos”

Bajo este Modelo, los eventos que ocurren en la organización

(procesos), entre ellos las conductas de los individuos, son

provocados por la combinación de las diferentes estructuras con las

que está constituida la empresa (Fig. 1). Bajo esta perspectiva, la

organización está dividida en estos dos polos; y la óptica necesaria

para poder administrar adecuadamente la complejidad del sistema es

precisamente la identificación de las variables que los constituyen.

La ventaja de la separación entre estructuras y procesos es que permite intervenir en la organización de manera integral (sistémica), identificando esas conductas, pero modificándolas desde las estructuras, en aquellas que verdaderamente influyen en la conducta, y de esta forma no llevar a cabo prácticas de prueba y error, en algunos casos con consecuencias adversas para el sistema y su complejidad.


El Modelo Estructura–Procesos en sus tres niveles dentro de la organización.

Estructura Procesos Organización

Estructura

Estructura

Procesos

Procesos

Cultura

Persona

El tercer nivel del Modelo Estructura-Procesos es el nivel persona (Fig.

2), en el cual el individuo deberá de maximizar su potencial de

contribución organizacional a través de una ambiente rico en

oportunidades de desarrollo y aportación, para él y para la

organización. Es entonces importante que la estructura

organizacional, al igual que la cultura, permitan este desarrollo, que

como se ha comentado, son los dos niveles que están por encima del

nivel individuo.


1.- Efecto del Medio Ambiente 2.- Estructuras

3.- Procesos

4.- Estructuras activas

5.- Procesos con capacidad de afectar

estructuras

6.- Estructuras Culturales

7.- Procesos Culturales

8.- Estructuras Culturales Activas

9.- Procesos Culturales con capacidad

de afectar

El Modelo Estructura–Proceso a nivel persona es:

Estructura Procesos

• Experiencia


• Perfil psicológico

• Valores

• Conocimientos

• Costumbres

• Físico

• Carácter

• Forma de comunicarse

• Conductas y reacciones ante situaciones

• Disposición a integrarse a grupos

• Esfuerzo de estudio y superación

• Compañerismo

• Liderazgo y Trabajo en Equipo

• Relaciones interpersonales

• Velocidad y calidad en la ejecución de tareas

El Modelo Estructura–Procesos y sus interacciones en los niveles de organización y cultura

14 5

1 13

E E 9 11

Cultura P P 6 7

2 8 3 10 12

4

Cuando hablamos del Modelo Estructura-Procesos en los niveles de

organización y cultura, se pueden establecer distintos puntos de vista


para el análisis del grado de influencia, correlación y efecto entre estos

dos sistemas. En este caso se observan catorce diferentes segmentos

a los que se debe de poner atención dentro de la dinámica

organizacional. Es, a fin de cuentas, la fuerza de las distintas

estructuras y procesos la que determina el grado de integración,

interacción, permanencia o cambio entre las distintas variables

organizacionales que las integran.

Hasta la fecha ha sido poco común el llevar a cabo este tipo de análisis, a pesar de que la organización y su cultura están totalmente entrañadas, como queda demostrado a partir de estos modelos anidados.

Procesos (definiciones):

Para fines de consistencia de los temas que se manejan en este libro, es necesario hacer algunas distinciones en las definiciones:

Procesos: Conductas y comportamientos observables generadas a partir de la combinación de estructuras: Las estructuras generan procesos (de comportamiento). Conductas y acciones en las que intervienen personas, sistemas y equipos que son realizadas a nivel individual, grupal u organizacional, para cumplir los objetivos de la organización de supervivencia, rentabilidad y crecimiento, que están relacionadas conla planeación, organización, implantación, monitoreo y control de eventos, para la operación y funcionamiento del negocio. Procesos fundamentales: Los 5 procesos indispensables para asegurar la viabilidad organizacional, conocidos como ACrOMA: Operación, Mantenimiento, Adaptación, Crecimiento y Aprendizaje. Procesos de negocio: Equivalen al grupo de tareas específicas para llevar a cabo una transformación que genera valor. Procesos organizacionales: Aquellos procesos que se derivan de la operación del día a día organizacional, equivalentes a procesos menores o sub procesos que integran procesos de negocio.


Son también aquellos procesos necesarios a través de los cuales se alcanzan los Procesos Fundamentales de la Organización como:

• Realización de tareas

• Administración del conflicto y negociación

• Comunicación

• Liderazgo e iniciativa

• Trabajo en equipo

• Solución de problemas y toma de decisiones


Principios del Modelo Estructura–Procesos

Tomado del Libro Complejidad y Caos:

Guía para la Administración de la Organización del Siglo XXI

Sobre el Modelo Estructura-Procesos…

1. Todo en la organización tiene su porque y puede ser explicado a través del Modelo Estructura-Procesos.

2. El Modelo Estructura-Procesos opera a todos los niveles de la Taxonomía de Sistemas, esto es, sistemas desde lo más sencillo hasta lo más complejo (célula, órgano, organismo, equipo de gentes, empresa, sociedad, etc.).

3. La responsabilidad de los administradores en la organización es crear la estructura para favorecer el desarrollo de los procesos fundamentales de la organización: ACrOMA

4. El futuro es el lazo que crea procesos y estructuras a todos los

niveles de la taxonomía. El futuro entonces se puede entender como el proceso que surge de las estructuras o las estructuras que son afectadas por los procesos.

5. Cada organización está diseñada para obtener los resultados que genera.

6. La organización tiende a degradarse en todos sus componentes

(crecimiento de la entropía), pero es a través de vivir sus procesos fundamentales que la organización puede llegar a sobrevivir y desarrollarse.

7. La organización debe desarrollar la capacidad de utilizar con inteligencia sus recursos limitados, puesto que todo lo que sucede dentro de ella los consume y a mayor complejidad mayor demanda de recursos para poder administrarla.


Sobre la Estructura y Procesos de la

Organización…

1. Para que la organización pueda llevar a cabo sus procesos fundamentales requiere contar con la estructura adecuada que los soporten.

2. La configuración del sistema genera procesos y éstos, a través del tiempo, pueden modificar a las estructuras, las cuales pueden ser infraestructura física, objetos, políticas, distribución de objetos, elementos o estructuras mentales de las personas.

3. Estructuras muy sencillas pueden generar procesos muy complejos. 4. Las reglas que gobiernan a la naturaleza impulsan a los sistemas a

crecer en complejidad estructural y posibilidades. La vida organizacional debe convertirse en evolución estructural.

5. El ambiente que rodea a la organización también es un Modelo Estructura-Procesos, pero a un nivel mayor de la clasificación de sistemas.

6. Así también cada persona dentro de la organización vive el Modelo Estructura-Procesos. Las personas tienen su estructura (paradigmas, patrones y modelos) que son puestas en práctica dentro de la empresa a través de sus procesos propios.

7. Las organizaciones son estructuras en constante proceso de evolución.

8. Cada organización es el resultado de la estructura que la forma y del cuidado que se dedique al control de sus procesos.

9. Solamente conociendo a fondo los procesos que ocurren en la organización podrán comprenderse completamente las estructuras.

10.Un proceso que se repite constantemente puede crear, modificar o cambiar las estructuras que lo generan.

11. El tiempo es una variable vital para los procesos. A través del tiempo los procesos pueden fortalecer, moldear o cambiar las estructuras.

12. La organización necesita de la definición de reglas (estructuras) para desarrollar adecuadamente sus procesos.

13. El éxito de cualquier proceso de cambio organizacional se puede medir, no sólo por el éxito financiero, sino por el cambio logrado en las estructuras y los nuevos procesos que éstas generan o modifican.


14. Las estructuras y sus interrelaciones crean un número infinito de posibilidades para los procesos, que al ocurrir permiten que emerga la complejidad en las situaciones.

15. La complejidad puede ser administrada si se tiene control sobre las estructuras y las propiedades que se generan a través de los procesos.

16. Si una mala decisión dentro de la organización lastima a las estructuras o a los procesos con influencia en las estructuras, el nivel de entropía del sistema tenderá a incrementarse.

17. A mayor número de elementos en la estructura, mayor número de posibilidades de procesos y mayor la complejidad.

18. Un cambio súbito en las estructuras, así como en el medio ambiente puede dañar al sistema en forma irreversible.

19. Los procesos de cambio en las estructuras no son automáticos.

Requieren de tiempo de estabilización (curva de aprendizaje) que garantice la operación estable de los procesos. El sistema requiere tiempo para crear y estabilizar sus ciclos internos.

Sobre la Cultura de la Organización…

1. La cultura organizacional también vive dentro del Modelo Estructura- Procesos y se puede administrar.

2. Los procesos culturales son capaces de modificar a la estructura del sistema y por ello debe monitorearse y controlarse.

3. La organización debe crear estructuras para que la gente se desempeñe con libertad, en un ambiente de democracia organizacional. Solo así logrará aprovechar el talento que posee, a través de la creatividad y la búsqueda de significado.

4. Al crear las reglas para que la gente desempeñe sus procesos no se debe ser demasiado estricto ni demasiado laxo. Exceso de reglas entorpece a la gente (burocracia), pero la libertad total de personas que no cuenten con la madurez suficiente también lleva al desorden.