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La cultura organizacional

1. Los sistemas culturales influyen en el desempeño de los organizacionales. 2. Los individuos se comportan en las organizaciones de acuerdo con los patrones culturales socializados. En su interacción generan y

modifican la cultura organizacional. 3. La cultura internalizada como presunciones básicas, fruto de acciones y decisiones exitosas del pasado, ayuda a implementar los

objetivos estratégicos de la organización. Incluso, en contextos muy turbulentos y cambiantes, el modelo cultural suplanta al estratégico como orientador de la acción. Dirección por valores.

4. Los grupos y equipos son el lugar donde se conforma, manifiesta, difunde e internaliza la cultura organizacional. En ellos también se pueden dar las contraculturas, las culturas contestatarias y subculturas, que, con diferentes ópticas, pueden convivir en algún tipo de formación organizacional.

5. La comunicación interna y externa es la manera de difundir cultura, imagen e identidad organizacional. La comunicación normativa es una de las formas de transmitir, pautar e institucionalizar cultura en las organizaciones. La acción comunicativa estratégica tiende a orientar la cultura hacia los fines organizacionales. Todas las demás acciones comunicativas tienden a la formación y consolidación de la cultura organizacional.

6. Las personas que integran la organización son tributarias de la cultura societal en la que ésta se encuentra inmersa. Traen pautas culturales que socializaron en otras organizaciones y grupos a las que pertenecen o pertenecieron. A su vez llevan consigo pautas culturales adquiridas en la organización a otras organizaciones y sistemas del contexto. Los modos de interacción entre organizaciones y sistemas también generan pautas culturales.

7. La tecnología, al conformar un sistema sociotécnico, posibilita el desarrollo de determinadas pautas culturales, condiciona otras e imposibilita a terceras.

8. La cultura, como modelo de presunciones básicas de una organización, para resolver sus problemas, tiene manifestaciones visibles e invisibles.

9. Las relaciones de poder y el liderazgo modelan la cultura organizacional. Un modelo autoritario o uno participativo desarrollan diferentes culturas en las organizaciones.

10. La cultura se comporta como un agente conservador en las organizaciones. Los cambios culturales son los más difíciles de operar y los que requieren más tiempo y esfuerzo (liderazgo-facilitador). Logrado el cambio, la internalización de las nuevas pautas culturales consolida el proceso. Durante el proceso de cambio entran en conflicto la cultura vieja, que se resiste, y la nueva, que cuesta internalizar.

CAPÍTULO 8

la cultura organizacional

`Una organización no tiene una cultura, es una cultura.

Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar. "

KARL WEICK

QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. Estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social.

En cada organización existe un subsistema sumamente complejo que ejerce considerable in-fluencia sobre su composición y actividad: instrumentos, bienes de consumo, estatutos, normas, supuestos subyacentes, ideas y creencias institucionalizadas, valores, mediante los cuales hará frente a los desafíos, amenazas y oportunidades. Éste es su sistema cultural: un conjunto fuerte de convicciones, compartidas por sus miembros, que es única y diferencia una organización de otra.

La cultura que se encuentra incorporada en la tecnología organizacional y su interrelación con las personas se llama sistema sociotécnico; la que está en los modos de interactuar internalizados entre las personas y en sus valores compartidos e ideologías predominantes (creencias, ritos, ex-presiones artísticas, ética, prácticas religiosas, mitos) se denomina sistema sociológico. Las orga-nizaciones se han vuelto cultivadoras de significados y en su accionar establecen rituales.

Cada persona ingresa a una organización con una experiencia previa, su bagaje cultural, fru-to de su proceso de socialización y en especial de sus experiencias organizacionales anteriores. Pero la cultura organizacional se estructurará sobre la base de las interacciones particulares que se establezcan entre personas (directivos y grupos) en una organización. Es por ello que los grupos y equipos en las organizaciones son una de las principales fuentes de cultura, pues en ellos se dan las relaciones cara a cara en forma cotidiana. Ellos deben decidir cómo afrontar las tareas.

Para entender el proceso de formación de la cultura organizacional debemos tener en cuenta que ésta no se forma de manera accidental o espontánea, sino que sus cimientos se estructuran cuando las personas que trabajan en ellas tienen que afrontar simultáneamente una situación problemática y concebir juntas una solución. Esto presupone una definición compartida del problema y de la solución propuesta y su factibilidad.

El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, también genera y modela la cultura organizacional.

La cultura organizacional también son las normas que pautan el accionar de individuos y gru-

328 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

pos. La normativa de una cultura burocrática recrea dicha cultura reglamentando las relaciones en la organización. Las pautas informales en las relaciones grupales en la organización determi-nan una cultura grupal que habrá de definir los comportamientos del grupo.

Significado, comprensión y sentido compartido, presunciones básicas, valores comunes, son diferentes modos de describir la cultura organizacional. Al hablar de la cultura, realmente se está hablando de proceso de estructuras reales que permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensión también ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo. Cuanto más entrelazadas están las interpretaciones y actividades, más profundamente arraigada está la cultura.

Parsons define los siguientes componentes del sistema cultural: esquemas cognitivos de inter-pretación, formas simbólicas de expresión y estándares valorativos. Entre los estándares valorativos: estándares para la solución de problemas cognitivo-instrumentales, estándares de apreciación y estándares para la solución de problemas práctico-morales; las correspondientes orientaciones normativas: cognitivas, apreciativas y morales, y, finalmente, las orientaciones motivacionales: cognitivas y evaluativas.

La cultura empresarial según Schein

El término "cultura" tiene muchos significados y connotaciones. Los siguientes son algunos de sus sentidos más usuales:146

1. Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van Maanen).

2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G. C. Homans).

3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y J. K. Kennedy). 4. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes (H.

Ouchi, D. J. Pascale y W Athos). 5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los "hilos" que un recién incorporado debe aprender a

manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, E Ritti yW Funkhouser). 6. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física de sus miembros y la

forma en que éstos se relacionan con clientes u otros terceros (J. Tagiuri y E. Litwin).

Para Schein,147 cultura es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas váli

146 SCHEIN, EDGAR H., La cultura empresarial y el liderazgo, Prentice Hall, 1982. 147 Ídem.

das y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. El término "cultura' según Schein debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones

básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es necesario, por lo tanto, que se haya dado un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y la visión compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. Este concepto de cultura, dice Schein,

está más arraigado en las teorías de dinámica y crecimiento grupales que en las teorías an-tropológicas referentes al desarrollo de las grandes culturas. Cuando estudiamos las empresas no necesitamos descifrar un lenguaje o serie de hábitos y costumbres totalmente extraños. Nuestro problema más bien es el de descubrir -en el marco de una cultura infinitamente más amplia- los rasgos distintivos de la unidad social específica en la que estamos interesados. Esta unidad social poseerá a menudo una historia que puede ser descifrada, como también es frecuente que los protagonistas de la formación de esa cultura puedan ser estudiados, de modo que no nos vemos limitados, como suele ocurrirle al antropólogo, por falta de datos históricos. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a

entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Por ello, quien esté interesado en el control o cambio culturales, debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social.

Niveles de cultura según Schein'aa

Nivel 1: Producciones. Es el nivel más visible de la cultura, es el de sus producciones y creaciones, viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Su análisis implica recolectar suficientes datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto integrado, qué significados hay que atribuir a la conducta manifiesta.

Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja, en última instancia, los valores propios del

individuo, su idea de lo que "debe" ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía

148 Ídem.

de un valor solo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución a modo de creencia o principio basado en hechos, pero el grupo puede no sentir la misma convicción hasta que no la admita colectivamente como una solución válida al problema.

Si la solución prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presunción. Ésta se desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automática.

No todos los valores experimentan esta transformáción. Únicamente los valores que son susceptibles de una validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones. Determinadas clases de valores, aquellos propios de los elementos menos controlables del entorno o de la apreciación estética, pueden resistirse a todo examen. En tales casos aún cabe lograr el consenso a través de la validación social. Un grupo puede aprender que la aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para el mantenimiento del grupo.

Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones claves. Los valores que se integran en la ideología o filosofía de una empresa pueden servir de guía o recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos intrínsecamente incontrolables o difíciles. Si esos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que solo lleguen a ser vistos como "valores añadidos", los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que hará en las situaciones en las que tales valores deberían actuar.

Si los valores añadidos guardan una congruencia razonable con las presunciones subyacentes, la articulación de esos valores en una filosofía de actuación podrá ser entonces útil para la unión del grupo, al servir de principio de identidad y fundamento de acción. Cuando se analizan los valores es necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes y aquellos que son, de hecho, o bien racionalizaciones o aspiraciones para el futuro.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones básicas son distintas de lo que

algunos antropólogos llaman "orientaciones de valores dominantes", en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas, si bien todas las alternativas continúan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como con las dominantes. Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.

Las denominadas presunciones básicas coinciden con lo que Argyris ha identificado como "teorías en uso", esto es, las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones básicas, al igual que las teorías en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. Tales presunciones inconscientes pueden ciertamente distorsionar los datos y dar lugar a situaciones contradictorias.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL • 331

Indicadores y manifestaciones culturales

La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos en una serie de indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el sistema de presunciones básicas de la organización. Los indicadores de la cultura organizacional están conformados, entre otras, por las siguientes manifestaciones:

1. clima organizacional (el contrato psicológico, los estilos de autoridad y liderazgo, organización

de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de recompensa, manejo del conflicto);

2. valores organizacionales; 3. presunciones básicas; 4. las normas; 5. las interacciones; 6. los símbolos; 7. las subculturas; 8. el medio físico donde se desarrollan las actividades y 9. la

relación que establece con el entorno organizacional.

1. Clima organizacional: es la manifestación más visible de la cultura; puede estudiarse a través de:

a) Análisis de las expectativas personales.

• El contrato psicológico El contrato psicológico determina las expectativas mutuas entre individuo y organi-zación. Suele renegociarse periódicamente y en dicha evolución se producen inter-cambios de valores que reflejan la transformación de la cultura organizacional. Ejemplo: las personas se casan, tienen hijos y sus valores respecto de la estabilidad y la seguridad social varían; la organización evoluciona y de gestionarse por normas puede pasar a un modelo de gestión por resultados y por competencias de sus recursos humanos, lo que la llevará a replantear el contrato psicológico con su personal. El buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento a la autorrealización, el grado en que los empleados son instados a asumir innovaciones y riesgos o en que muestren precisión en los detalles; su orientación o no al cliente interno y externo, o se promueva o no el trabajo en equipo, en que se los sujete a normas o se favorezcan las iniciativas, se privilegien procedimientos u objetivos, se valoren los fines de sistema o los estratégicos, son algunas de las formas en que se define el contrato psi-cológico y se pautan culturas organizacionales. Dichas culturas incidirán sobre el grado de eficiencia, productividad y creatividad de la organización. Se generará una cul-


tura participativa e innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructurará una organización burocrática, ritualista, conservadora y refractaria a la innovación.

• Sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos Establecidos por cumplir con los objetivos y desarrollar los valores de la organización. Si a los miembros de una organización o a los integrantes de un equipo se los remunera igual, obtengan o no ciertos logros, tenderán a mantener una cultura burocrática, limitarán su cooperación a dicho nivel salarial sin desarrollar mayor iniciativa; si se los remunera o recompensa por los logros, desarrollarán una cultura gerencia¡ y se orientarán a desarrollar iniciativas y obtener resultados. Los miembros valorarán la equidad en el sistema de recompensa y se establecerá una cultura del esfuerzo. Si en cambio predomina la arbitrariedad, el amiguismo establecerá una cultura del favoritismo.

• Desarrollo de carrera y competencias Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias, si se toleran los errores, las personas estarán más motivadas a capacitarse y progresar en la organización y se establecerá una cultura del aprendizaje organizacional.

b) Análisis de las perspectivas grupales. Las expectativas de grupos, subgrupos y equipos y la medida de su satisfacción, al igual que la de los individuos, inciden en la cultura dé la organización. Si existe una cultura competitiva, se manifestarán conflictos entre individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta el trabajo en equipo, la cultura será cooperativa.

c) Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.

• Organización autoritaria

Si las relaciones entre niveles son formales y burocráticas y el estilo de liderazgo es autoritario, se desarrollará una cultura del orden y control, regida por normas rigidas, con sanciones por el mal desempeño o el desvío de reglas y órdenes, que será conservadora y no asumirá riesgos y sus miembros no se comprometerán con ella mas allá del cumplimiento de las reglas formales.

• Organización paternalista Si el sistema de relaciones es autoritario, benévolo y el liderazgo es paternalista, la cultura resultante será mantener la informalidad, habrá mayor comprensión en los problemas particulares, se crearán relaciones cordiales y amistosas, se buscará evitar el conflicto creando cálidas relaciones personales con los subalternos y el clima será informal y permisivo.

• Organización participativa Si la organización tiene una estructura horizontal149 que hace responsables a las personas y un liderazgo participativo, la cultura resultante será de informalidad, pero con normas altas de rendimiento para individuos y equipos. Se fomentarán la innovacion y el aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equipos; se premiarán los errores por experimentar y el rendimiento excelente. Se premiará la

149 OSTROFF, FRANK, La organización horizontal, Oxford U. Press, 1999.


cooperación en el trabajo y se alentará la competencia positiva, pero se desalentará la negativa y el conflicto. Se buscará la asunción de riesgos pautados. Se estimulará el orgullo de pertenencia a la organización.

d) Los líderes.

Son los que personifican los valores de la cultura; sirven como modelo que los empleados pueden seguir. Ya Chester Barnard en 1930 dijo que "el gerente es antes que nada un administrador de valores organizacionales". El papel del líder moderno es percibido no como el del autócrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarquía, sino como un rol activamente dirigido a la búsqueda de valores genuinos, su proyección, y la constitución de identificaciones organizacionales en torno a ellos. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima en la empresa. Sus valores influyen en la dirección de ésta. "Valor" se puede definir como la creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Se puede afirmar que los valores forman una ideología que se infiltra en las decisiones diarias. En muchas organizaciones exitosas, los líderes corporativos, impulsados por sus valores, sirven como modelos de los roles a desempeñar, establecen los estándares para el desempeño, motivan a los empleados, y son referentes en el ambiente externo.

e) Características de la función puesto-tarea.

El cómo se organiza el trabajo y se asume la tarea determina una diferente cultura y productividad organizacional. Si se organiza el trabajo individualmente o `se lo agrupa por áreas afines mediante un patrón de relaciones y deberes especificados *en diagramas organizacionales y manuales de procedimientos, se tendrá una organización con cultura burocrática orientada más a cumplir con las normas que preocupada por los resultados. Si se organiza en función de objetivos estratégicos que se desgranan en unidades de objetivos y resultados estructuradas como equipos de trabajo se tendrá una organización con una cultura adhocrática abierta al aprendizaje y a la innovación y orientada a obtener logros significativos.

f) Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la organización

aborda y resuelve sus conflictos internos de discriminación (sexuales, racismo, minorías, religiosos), jerárquicos, interáreas, intergrupales, interpersonales, y genera una cultura de negociación y mediación o de resolución autoritaria e imposición.

2. Los valores organizacionales

a) Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad, confianza.

El orden impuesto por las propias instituciones sociales puede calificarse como perverso cuando promueve una desviación de los principios de la ética social y de los derechos humanos básicos. La ética existe en las relaciones sociales, con la comunidad, con


los consumidores, en las relaciones interempresarias e interorganizacionales y hacia adentro de las organizaciones. Etkin150 presenta algunos ejemplos de doble moral y de perversidad en diferentes instituciones. Los puntos, o diferencias críticas en el proceso, se producen entre el pensar y el decir (la hipocresía y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso discurso), entre el discurso y el hacer (los actos irracionales) o el decir cambiante, propio de la retórica y el doble discurso. Los principios éticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad humana, la solidaridad. Lo ético o no ético en una organización conforma su cultura. Ejemplo: para algunos dirigentes políticos no está reñido con la ética el solicitar favores, coimas o soborños para financiar la política. Este desvío ha dado lugar a una doble moral en las organizaciones políticas reñida con la ética social. Lo ético en las organizaciones hace referencia a su sistema de toma de decisiones empresariales (es ético evadir impuestos, o despedir un empleado al finalizar su período de prueba para no darle estabilidad); o el formular códigos de conducta no fraudulenta como bancos o AFJP; el respeto a los derechos humanos básicos como la justicia, la igualdad, la libertad y la dignidad del ser humano; o la incorporación de criterios explícitos de preservación del medio ambiente. La justicia hace referencia a la igualdad de trato, de oportunidades, de recompensas en las organizaciones. La reciprocidad se refiere a la justicia y lealtad en las relaciones sociales, se cimenta en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe) en el seno de una organización. La confianza se basa en creer que el otro (o los otros) se comportarán con igual eficiencia, efectividad, dili-gencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea. Genéricamente, la consideración de cada uno de estos items como un valor o un disvalor da una cultura or-ganizacional diferente sobre la que se cimentarán las relaciones sociales dentro de la organización y de ésta con su contexto.

b) ¿Cuáles son los valores organizacionales más relevantes existentes entre la mayoría de los empleados o subgrupos de empleados? ¿Qué relación guardan estos valores con los de la organización? Existen subculturas dentro de la organización, ¿son contestatarias, encarnan un proyecto alternativo?

c) Perfiles socioculturales.

Cuáles son los tipos de preferencias entre sus empleados: ingresos bajos y estabilidad versus ingresos altos e inestabilidad; seguridad versus empleabilidad; dedicación full-time versus tiempo libre para estudio y aprendizaje; rutina versus creatividad-innovación; autonomía-dependencia; etcétera.

d) Existencia o no de valores estratégicos.

Expresados en el plan estratégico de la organización. La existencia de unos pocos valores ver-daderamente comprendidos internalizados y compartidos por todas las personas que com-ponen la organización. Abarcan los valores finales (adónde vamos, cuál es nuestra razón de ser) y los instrumentales asociados a la forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse con el contexto y de encarar los conflictos.

150 ETKIN, JORGE, La doble moral en las organizaciones, Mc Graw Hill, 1993, nos presenta un buen análisis de este punto de vista.


e) Finalmente, está la ideología de la organización, como el conjunto de creencias compartidas por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y guía su accionar. A veces se la denomina filosofía organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepción. Su valor está dado no tanto por la expresión de ésta como por su grado de internalización pautando conductas, estilos y comportamientos.

3. Las presunciones básicas

a) Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos estratégicos de la organización.

b) Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse mas confortablemente en situaciones de certeza, o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.

c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje. Si los valores domi-nantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de posiciones o del sistema; o responden a objetivos a enfrentar desafíos, aprovechar oportunidades, desarrollar la creatividad y estar abierto al aprendizaje y al medio.

d) Rol otorgado al estatus y al nivel socio-económico. Valor otorgado por la conducción a las manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre dueños, directivos y "participantes menores".

e) Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se fomenta la com-petencia individual versus la cooperación y el trabajo en equipo.

f) Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades y respeto entre sexos, razas y religiones distintas, relaciones respetuosas y afectivas entre distintos estratos de la organización (personal jerárquico, mandos medios, empleados, obreros).

g) Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado del entorno físico y de los espacios comunes que denotan respeto por el otro.

4. Las normas

a) ¿Cuáles son las normas formales que pautan conductas? ¿Cuáles son las conductas que

se encuentran pautadas? Las normas recrearán comportamientos. Si se pretende cambiar la cultura, también se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se pretende cambiar.

b) ¿Cuáles son las normas consuetudinarias existentes entre la mayoría de los empleados y los grupos? Ejemplo: normas sobre cuánto se debe trabajar, cómo se debe colaborar o cómo se resuelven los conflictos entre personas, cómo son las relaciones dentro y fuera de la organización entre sus miembros.

c) Prácticas sindicales. Se autoriza la sindicalización, se la alienta o desalienta. Cuáles son las relaciones con las comisiones internas, los delegados y los líderes sindicales.


5. Las interacciones

a) ¿Cómo interactúan y se relacionan los miembros de la organización, cuáles son las prácticas usuales? En los distintos estratos de la organización, cómo ven los desafíos, las oportunidades, cómo actúan frente a la autoridad.

b) ¿Qué tipos de relaciones existen entre empleados (especialmente en cuanto a confianza, nivel de cooperación, poder, liderazgo, etcétera)?

c) ¿Qué tipos de relaciones existen entre subgrupos informales y su relación con el poder formal?

d) ¿Cómo son las comunicaciones en la organización: formales-informales, existe el rumor y la cultura de pasillos?

e) El grado de distancia psicológica que ponen los jefes respecto de sus subordinados. f) Grado en que existen y se toleran o son bien vistas desviaciones culturales hacia el machismo,

el feminismo o el trato discriminatorio hacia minorías sexuales. g) Clasismo, estratificación. ¿Existen manifestaciones de lucha de clases en la organización?

¿Se desarrolla una estratificación muy marcada o por el contrario existen estructuras planas y un alto grado de integración?

h) Grado de conflictividad-armonía en las relaciones: existencia de conflictos, huelgas, horas no trabajadas, trabajos mal hechos, rechazos, disconformidad de clientes, proveedores.

i) ¿Cómo es el ambiente sociotécnico de la organización? ¿Cómo han evolucionado estas interacciones entre la tecnología y las personas en el pasado y qué cambios se prevén para el futuro inmediato en función de las nuevas actividades o de los cambios tecnológicos? ¿Existen ambientes sociotécnicos que favorecen la participación y la integración entre las personas, el trabajo en equipo y otras que lo dificultan o imposibilitan?

6. Los símbolos

a) Ritos, rituales y ceremonias. Son las rutinas programadas que cotidiana y sistemáticamente se dan en las organiza-ciones a través de juegos, costumbres y ceremonias. Los individuos, al aprender cómo deben conducirse, actúan con una menor ambigüedad e incertidumbre ante las situaciones que se les presentan, lo que favorece la coordinación. Por otra parte, estos rituales suelen estar influidos por instrucciones y procedimientos que la organización fija para indicar cómo debe comportarse su personal.

b) Los ritos, rituales y ceremonias típicas incluyen aquellas que celebran la incorporación a una empresa (entrada o iniciación), las transiciones (promociones), la renovación y motivación (reuniones anuales, fiestas de Navidad, picnics), la degradación (despidos, traslados desfavorables), o los abandonos (fiestas de jubilación, fiestas de despedida).


Algunos ritos y rituales están planificados, ensayados y se llevan a cabo de manera formal, mientras que otros son espontáneos y no están planificados. Las ceremonias suelen ser actividades más elaboradas y planificadas.

c) Las ceremonias, ritos y rituales mantienen unido al grupo. Muchos requieren que los miembros de la organización se reúnan para realizarlos (fiestas navideñas, reuniones re-ligiosas, etc.). Estos eventos son manifestaciones de las creencias y valores, así como las percepciones de la organización (recompensas por ventas, servicios, etc.).

d) Símbolos y lemas. Las empresas invierten gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de medios que hagan posible el reconocimiento de la organización y sus productos y buscan que sus empleados se identifiquen y sean identificados por ellos.

e) Mitos e historias. Los grupos y las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y sucesos a lo largo del tiempo en forma de mitos e historias que se transmiten de generación en generación. Los mitos e historias sobre los líderes, fundadores o innovadores sirven para motivar a los individuos y guiarlos en la adversidad y la incertidumbre. Aunque los mitos y las historias cuentan sucesos reales, generalmente suelen exagerarse o distorsionarse con el paso del tiempo.

7. Subculturas dentro de la organización

Las organizaciones son minisociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Tales patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la or-ganización para conseguir los retos que afronta.

Un estudio en la relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveernos la clave para discernir por qué las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen. Sin embargo, es importante señalar que los líderes formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización. Su posición de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren sus órdenes, mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando de modo informal o simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social. Por el contrario, se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las organizaciones existen muchos sistemas de valores diferentes y competitivos que crean un mosaico organizacional entre diferentes grupos, más que culturas corporativas uniformes.

Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulación de la organización. En muchas organizaciones las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros.

Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgien-


do diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcio-namiento cotidiano de la organización.

La estratificación social incide en el establecimiento de subculturas en la organización. Cuando los intereses de un grupo con un nivel social "alto" chocan con los de un grupo "bajo" o cuando grupos de diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones se plagan de conflictos entre valores y presunciones básicas de las diferentes subculturas.

También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los miembros de la organización. No todo el mundo está comprometido al ciento por cien con los intereses de la organización en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar prácticas subculturales tales como alguna forma de añadir sentido a sus vidas, verbigracia la camaradería con otros del grupo social del trabajo, desarrollando normas y valores con fines de tipo personal más que con fines de la propia organización. Otro ejemplo puede ser la política a través de la cual los miembros ascienden en su carrera, u otros intereses específicos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en contraculturas en oposición a los valores formales de la organización, como sucede en muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinión informales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia organización. A veces las subculturas tienen visiones estratégicas distintas resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer la conducción de la organización hacia fines estratégicos comunes. Esto da lugar a luchas políticas en la organización y a la división entre fuerzas propias, amigas, y aliadas y cada grupo formalizará alianzas y coaliciones para imponer una perspectiva dominante.

A la cabeza de las contraculturas en la organización están las promovidas por los sindicatos. Aquí es donde la batalla por el control ideológico está más claramente definida, ya que los sindicatos son contraorganizaciones, dado que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la empresa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural que varía de industria en industria y de organización en organización dentro de una misma industria. La filosofía, valores y normas de los sindicatos ejercen un importante impacto en el mosaico formado por las culturas, subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organización.

8. El medio ambiente físico

Muchas veces el entorno físico en que se desarrolla una actividad predispone para un tipo de cultura u otra. Una planta ruidosa no puede favorecer el diálogo y el trabajo en equipo. Los individuos trabajan en organizaciones que tienen una presencia física concreta. El entorno físico se compone de tres elementos básicos: estructuras físicas, estímulos físicos y objetos simbólicos.

a) Estructura física.

La forma o el diseño determinan el tamaño y la ubicación de las distintas oficinas, al tiempo que proporcionan importantes muestras sobre la cultura. El diseño de los edificios y la ubicación personal en ellos puede tener un efecto poderoso en las actitudes y en la conducta. Los edificios se diseñan hasta cierto punto para satisfacer determinadas necesidades funcionales, es decir para determinar lo que puede realizarse en ellos y con qué facilidad relativa. Si los espacios son estancos y cerrados fomentarán una cultura de feudos y baja


comunicación entre áreas, si son abiertos facilitarán los contactos e intercambios. Los efectos de las estructuras físicas sobre las personas que trabajan en la organización son variados: las amistades pueden florecer o deshacerse, el trabajo puede fluir tranquilamente o encontrar barreras debido a la disposición física. Por lo tanto, la estructura física de las organizaciones puede ejercer un papel relevante en el desarrollo y apoyo de una cultura.

b) Estímulos físicos. Son partes del entorno físico que entran a formar parte de la conciencia de los miembros. El comedor, el bar, pueden facilitar el-encuentro y la comunicación informal en la organización. La existencia de sala de reuniones facilita el encuentro de equipos, en oposición a organizaciones que no poseen dichas facilidades.

c) Objetos simbólicos. Son los "aspectos del escenario físico que denotan una cultura". Por ejemplo, la opulencia del despacho de un jefe ejecutivo de una empresa ofrece una imagen de privilegio y estratificación social. La presencia o ausencia de cocheras reservadas para los ejecutivos, comedores diferenciados, así como muebles y cuadros costosos, pueden contribuir a la cultura específica de la organización. La falta de lujo, despachos abiertos, reflejan de la cultura opuesta. Las manifestaciones culturales son tanto un resultado la cultura como un reflejo de ella. Constituyen una parte integral de la cultura organizativa y deben considerarse junto con los otros componentes más abstractos de la cultura.

9. La cultura material

La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. Lo hacen mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. Los recursos tangibles, como máquinas y edificios, así como los intangibles, como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios, interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". Surge cuando

consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron y, por extensión, las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos. La relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos, y éstos crean y dan forma a las

creencias y valores.' 51

LA FORMACIÓN DE LA CULTURA

La cultura no es estática. Las culturas organizativas surgen y cambian a medida que cambia la or-ganización. Varios investigadores han escrito sobre su formación.

151 ScHEIN, ob. cit., segunda parte.



Etapas en la formación de la cultura según Schein

a) La que configuran los fundadores. Los fundadores suelen darle la impronta a la nueva organización a través del estableci-miento de su visión y misión, de la forma de organizarla y trasmitiendo sus valores, dis-valores, juicios y prejuicios. Generalmente, el fundador basa la cultura fundante en sus propias experiencias organizacionales del pasado y traerá dichos aprendizajes y cultura a la nueva organización. Un dirigente obrero lleva a su sindicato la cultura organizacional de donde fue obrero o empleado. Un nuevo empresario Pyme que se independiza de la o las organizaciones de las que formó parte; un consultor, de las organizaciones que formó parte o que analizó e intervino profesionalmente.

b) La que emerge de los pequeños grupos. Los individuos se organizan en grupos en un intento de satisfacer sus necesidades; aportan metas, valores, esperanzas y estimulan la búsqueda de nuevas formas de alcanzar lo que quieren. Los grupos evolucionan a través de una serie de etapas.

• La primera etapa gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad, siendo el punto

central la decisión de quién será el líder del grupo. El grupo busca a alguien que lo guíe, y el tipo de personas que se seleccionen para esta tarea es indicativo de los valores y normas de grupo.

• La segunda etapa implica cuestiones de confrontación de intimidad, diferenciación de errores y relaciones de iguales. Los primeros esfuerzos con éxito para tratar los temas de autoridad es probable que produzcan tanto un sentimiento de éxito como una satisfacción por la pertenencia que probablemente perdure un largo período de tiempo.

• Durante la tercera fase deben confrontarse los problemas de creatividad y estabilidad. El grupo empieza a enfrentarse con los enfoques innovadores que llevaron a su éxito inicial, a medida que la innovación y la creatividad entran en conjunto con las necesidades de orden y estabilidad.

La organización únicamente madura al tener que hacer frente a cuestiones de supervivencia y

crecimiento, aprendiendo la necesidad de ser flexible y adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno cuando su supervivencia se ve amenazada.

Las fases de desarrollo cultural representan cambios de metas, valores y enfoques de la organización.

c) La que es implantada y transmitida por los líderes. Para Schein, las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y -siempre y cuando sea necesario- la destrucción de la cultura. La cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda, que no pueden ser entendidas por separado. Existe la posibilidad de que lo único importante que hagan los líderes sea la creación y conducción de la cultura, y que el único talento de ellos esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.


La formación de la cultura según Ch. Fombrun

Charles Fombrun señala que, si se quiere efectuar un análisis adecuado de la cultura y obtener guías para su modificación, es vital comprender la interacción existente entre los niveles social y sectorial de la cultura y las características de la empresa.

• En el nivel social, la cultura representa los valores, las actitudes y los significados que aportan los miembros de la organización. Este nivel puede estar influido por diversas fuerzas sociales, tales como el sistema educativo y político, las condiciones económicas y la estructura social de la sociedad. Estas condiciones pueden influir en las estrategias, la misión, los objetivos, las normas y las prácticas de la empresa de manera sutil, pero real. Si una empresa quiere mantener su legitimidad y aprobación, tanto su estrategia como sus productos y su publicidad deben ser consistentes con la cultura de la comunidad.

• La esencia del nivel sectorial de la cultura puede apreciarse mediante la consideración de las similitudes y diferencias de distintos sectores. Los valores o creencias dominantes de una empresa son adoptados por la mayor parte de las organizaciones del sector. Los sectores desarrollan estilos que ejercen gran influencia en el proceso de toma de decisiones.

• Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas na cionales, las cuales tienden a mostrar ciertas características (valores, normas, creencias y estándares) que se crean de forma colectiva a lo largo del tiempo, arraigándo se en la naturaleza humana. Por ejemplo, una cultura desarrolla un lenguaje común y formas de pensar que dirigen de manera consciente e inconsciente las actividades que llevan a cabo los miembros de la cultura. Para comprobarlo se realizó una encuesta sobre valores relacionados con el trabajo a individuos de distintos países, y los resultados fueron los siguientes: los occidentales suelen estar más preocupados con el logro personal y el reconocimiento, mientras que las culturas orientales poseen una naturaleza más colectiva, siendo el logro y el reconocimiento grupal un motivador de carácter dominante. No obstante, existen diferencias incluso entre los distintos países occidentales pues, por ejemplo, los empleados franceses consideran que existe una "gran distancia de poder" entre sus jefes y ellos, mientras que los empleados americanos perciben una relación de trabajo más colegiada con sus jefes, y consideran a éstos como iguales o colegas.

La formación de la cultura según S. Levy y S. Wilensky

Estos autores creen que la cultura es el resultado de cuatro factores principales:

1. Los valores y las creencias de la alta dirección, provenientes generalmente de la visión del fundador.



2. La historia de la empresa, a través de las lecciones que ésta ha generado (salvedad hecha de 1

los riesgos ante cambios de tecnología o en los mercados).

3. Los factores críticos de éxito en el negocio (similar al primer punto de los autores anteriores). 4. La estructura organizacional, importante por la distribución del poder en la asignación de

recursos, lo que influye sobre la cultura.

La cultura como representación, el enfoque de J. Garfinkel

Para este autor, la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales. Sostiene que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento, tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad social. Pero la cultura es "algo" más que seguir unas reglas. Esto ha sido puesto de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los dirigidos por Garfinkel y sus colegas. Demostraron que la habilidad de aplicar una regla requiere mucho más que el conocimiento de la regla en sí, ya que las reglas son invariablemente incompletas.

Las normas de actuación en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensión del contexto. Implícitamente presumimos y tomamos decisiones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla. Muchas veces esto se hace de manera inconsciente como resultado de nuestro conocimiento sobre la realidad, apareciendo tales acciones como completamente espontáneas.

Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción de la realidad que nos lleva a un completo fenómeno de cultura viva. En esta comprensión no puede verse la cultura solo como una simple variedad de sociedades de organización que la forman sino como un fenómeno activo y vivo a través del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.

Para Garfinkel, esta visión de la "representación" de la cultura tiene una enorme implicación para comprender las organizaciones como un fenómeno cultural de "significados compartidos":

¿Cuáles son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organización? ¿De dónde vienen? ¿Cómo se crean, comunican y sustentan?

Estas cuestiones son las centrales en la tarea del análisis organizacional. La visión "representada' de la cultura nos conduce a observar que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros, que las concretan en series de reglas y relaciones.

Enfrentarse con una cultura de organización es descubrir lo mundano como también aspectos más vivos del proceso de construcción de la realidad. En ocasiones esto es tan sutil que es muy difícil identificarlo.

Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visión de un proceso de construcción de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo funcional y el de dirección. Encontramos que el proceso de la formación de un individuo o grupo como


líder depende, en última instancia, en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. En-contramos que los grupos más unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento común y compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por múltiples realidades.

Los eslóganes, el lenguaje evocador, los símbolos, anécdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de comportamiento que decoran la superficie de la vida organizacional meramente dan indicios de la existencia de un sistema de significados mucho más profundo y penetrante. El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas, es comprender cómo este sistema, en sus aspectos superficiales y profundos, se crea y se sostiene.

La formación de la cultura La formación de la cultura organizativa es un fenómeno complejo que admite fases evolutivas, en una dialéctica entre el medio interno y el externo. La dimensión interna hace referencia a la dialéctica en las condiciones internas a la organización que afectan a la cultura.

Las fuerzas que constituyen la dimensión externa hacen referencia a la dialéctica de las condiciones externas y la manera en que los miembros de la organización perciben y responden a ellas.

1. La fase estable, en la que no se contempla ningún cambio. Probablemente por no existir la necesidad o el estímulo para cambiar. No hay fuerzas dialécticas motoras operando en

forma manifiesta (siempre se encuentran en forma latente).

2. Fase reactiva a. en la que se acepta un cambio mínimo. En general se realizan pequeños ajustes como para

que nada cambie. Es una cultura conservadora, defensora del statu quo, del orden organizacional vigente.

b. en la que se corre detrás de los hechos. Los cambios y los ajustes se realizan para adaptar la organización al medio cuando ya es inevitable hacerlos o sufrir graves consecuencias o incluso desaparecer. Es una cultura seguidista e imitadora, que produce los cambios cuando las fuerzas del medio la obligan a ello de una manera irremediable.

3 . Fase anticipadora, donde se realizan cambios a priori. La organización busca anticiparse a los hechos para aprovechar las oportunidades y hacer frente a los desafíos o amenazas. Es proactiva y estratégica. Explora el contexto, realiza una búsqueda de nuevos valores y prácticas. Genera una cultura creativa que le posibilita encarar grandes cambios.

4. Fase de mantenimiento creativo. Cuando se genera una cultura que hace posible el apren-dizaje, la innovación y el cambio continuo.

HACIA LA BÚSQUEDA DE UNA SISTEMATIZACIÓN DEL PARADIGMA

CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES En la tabla siguiente, se busca presentar en forma sistematizada las principales manifestaciones culturales y su dimensión organizacional.



Las manifestaciones culturales de la mayoría de las organizaciones se mueven en varias de las di-mensiones de la tabla anterior. Es decir, combinan varias de ellas en la búsqueda de su realización. Solo la visión burocrática es incompatible con las demás, aunque debe convenirse que cierta formalización e institucionalización de la cultura genera ciertos ritualismos y pautas de interacciones simbólicas y, por consiguiente, una cultura sujeta a normas y reglas y a decisiones programadas y programables.

La visión racionalista se centra en la racionalidad de la cadena medios-fines de la organización y genera una cultura de revisión de los procesos y su ajuste en función de si agregan valor a dicha cadena medio-fines. Si un proceso no agrega valor a un cliente interno o externo, debe ser revisado o suprimido.

La desarrollista es una continuidad y consecuencia de la anterior y muy combinable con las visiones de aprendizaje y adaptativas. Busca generar una cultura de satisfacción total del cliente y de calidad total.

Las visiones adaptativas buscan adecuar permanentemente las organizaciones a los cambios del contexto. Sus supuestos culturales subyacentes responden a la teoría de las contingencias.

La visión interactiva privilegia el buen funcionamiento de grupos y equipos y su estrategia cultural se centra en el desarrollo de un clima organizacional adecuado. Es un insumo fundamen-


tal para los enfoques de aprendizaje, creativo y estratégico. Ambas son las visiones que predominan actualmente en la organización moderna.

El enfoque creativo busca generar nuevos conocimientos, tecnologías, productos para la orga-nización; genera una cultura proclive al cambio, a la innovación, e incluso premia los errores como para fomentar el espíritu innovativo.

El enfoque estratégico busca desarrollar en la organización la cultura de pensar y actuar estratégicamente y de imbuir a toda ella de una visión compartida que optimice el desempeño de individuos y equipos descentralizados, autoorganizados y con poder para ejecutar la misión en unidad de concepción y acción. La creación de la estrategia es un proceso de interacción social, basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.

Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización. Los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados, según Mintzberg.152

La relación entre la cultura y la estrategia cumple un rol crucial en el desempeño organizativo. Las creencias, las normas y los valores de la organización guían la formulación y la implementación de la estrategia. La formulación de esta estrategia establece un contexto para la acción organizativa. Las creencias individuales y grupales son las reglas, las normas, los valores y las presunciones que observan los miembros cuando se comprometen en conductas dirigidas a la implementación de la estrategia. La gestión de la cultura y la estrategia debe ser consistente y congruente para producir el desempeño deseado.

• La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización, así como también en su uso del análisis, con lo que afecta al proceso de creación de la estrategia.

• La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones estratégicas.

• Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización, desalentando de este modo los cambios en la estrategia.

• Los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización.

CULTURA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL153

Una acción comunicativa estratégica adecuada dentro de la organización logra imbuir a sus miembros de pensamiento estratégico y solidificar la cultura organizacional.

Las acciones comunicativas orientadas a la acción simple y a la acción informal refuerzan la cultura interactiva.

Las acciones comunicativas normativas refuerzan la cultura burocrática y recrean dichas normas. Las acciones comunicativas orientadas al entendimiento y las expresivas facilitan la cultura del aprendizaje y de la innovación organizacional.

Las acciones comunicativas expresivas refuerzan las pautas culturales vigentes cuando son congruentes con ellas.

152 Safari a la estrategia, Gránica, 2000. 153

Véase el Capítulo 5.



EL CAMBIO CULTURAL

El cambio cultural es la tarea más difícil a encarar en una organización, tanto por parte de sus líderes como de los consultores. Este cambio suele condicionar los otros cambios en la organización, tanto como factor resistente de un modelo cultural que perdura, como impulsor en un modelo cultural cambiante.

¿Cuándo debe cambiar la cultura?

Existen diversos motivos que nos alertan acerca de que algo debe hacerse para cambiar la cultura de la organización. Éstas son algunas de las razones que pueden motivar el cambio:

1. Cuando una organización está en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no cumple con la

misión asignada (AFIP que tiene alta evasión, programas sociales altamente burocratizados que no llegan a los beneficiarios, empresas en convocatoria, etc.). Si el diagnóstico es que estos males se deben a una cultura burocrática, a una organización mecánica y existe un consenso entre los integrantes de ésta, o del Estado, o de los accionistas, de que hay que modificar lo viejo y crear una nueva cultura, deberá encararse un programa de trans-formación cultural.

2. Cuando se produce un cambio en el entorno (entrada de nuevos competidores, apertura de mercados y globalización) o cuando la empresa actúa en un medio turbulento y altamente competitivo, que cambia con frecuencia, y la organización sigue apegada a los valores y modos de conducción tradicionales. El cambio puede ser más difícil, porque los propios parámetros y paradigmas culturales vigentes en la organización le hacen difícil percibir el problema. De allí el rol de los consultores. Es muy difícil que una organización pueda transformar su cultura sin ayuda externa y un liderazgo muy fuerte. La transformación puede durar décadas hasta conseguir derribar las viejas formas de actuar y estructurar e internalizar las nuevas.

3. Cuando las empresas crecen mucho y rápido existe el riesgo de burocratización, y pérdida de identidad provocada por la gran incorporación de empleados con distintas culturas or-ganizativas en las que se formaron.

4. Cuando existen conflictos entre distintas subculturas que conviven en la organización. Éste es uno de los problemas más graves a afrontar en las fusiones entre organizaciones. En particular entre las megafusiones, tan en boga hoy en día. Ésta es la principal causa de los fracasos estrepitosos de muchas de ellas (Ford-Volkswagen) o de la lucha interna que hoy se desarrolla entre Daimler Benz y Chrysler, por citar alguno de los muchos ejemplos notorios.

5. Cuando no existen un plan estratégico, una misión y visión compartidas en la organización. 6. Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones de empresas, y servicios

estatales que deben migrar de una cultura burocrática a una gerencial.


¿Cómo cambiar?

Hemos descripto algunas situaciones ante las que necesitamos producir un cambio de nuestra cultura. Cuando hablamos de administrar el cambio nos referimos al proceso a través del cual transformamos la cultura. Este proceso puede efectuarse siguiendo los siguientes pasos.

a. Comprender lo que pasa. Se trata de describir la situación actual de la cultura organizacional

planteando sus problemas centrales. Para ello, habrán de hacerse los relevamientos necesarios (véase el Capítulo 11).

b. Conseguir una visión compartida. Hay que darse cuenta de que solo a través del consenso de los miembros de la organización se podrá instaurar el cambio cultural (véase el Capítulo 12).

c. Diseñar las acciones necesarias para el cambio. Para ello conviene tener una estratificación coherente entre: • valores finales, presunciones básicas asociadas a la visión-misión que determinarán los

objetivos estratégicos;

• valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, y • creencias y supuestos con que la organización encara el medio ambiente interno

(eficiencia, satisfacción del cliente interno) y externo (satisfacción del cliente externo, calidad total).

d. Comunicación, capacitación, socialización e internalización. La internalización de los nuevos valores por parte de directivos, individuos, grupos y equipos es la tarea más difícil de encarar que acompaña a las transformaciones en normas, estructuras, procesos, equipamiento, modelo de gestión, sistema de recompensas. El cambio debe ser integral y todos los componentes deben estar en línea con la cultura requerida.

e. Los cambios culturales no pueden ser cosméticos. Muchos creen que con dos o tres cambios en algunos aspectos formales se arregla todo; pero el cambio necesita tiempo, paciencia, energía y dedicación para concretarse. La estructura formal, las normas, podemos modificarlas con una resolución; pero si no acompañamos el proceso con la transformación cultural de personas, grupos, equipos, directivos y mandos medios, que son quienes hacen funcionar la organización, el cambio fracasará.

¿Cómo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura organizacional?

A) Mantenimiento cultural

Hay básicamente seis elementos que hacen que la cultura se mantenga:

1. El proceso de selección. Los lugares de reclutamiento ya determinan una preselección. Lo continúa el proceso de búsqueda y las agencias que evalúan no solo el perfil de competen-



cias para el puesto sino también la compatibilidad cultural y de valores entre individuo y organización al momento de establecer el contrato psicológico. Posteriormente, los postulantes reciben información acerca de los valores de la organización y, si ven la existencia de un conflicto potencial con sus valores particulares, pueden retirarse de la selección. Se tratará de contratar a los que mejor se adapten a la cultura organizacional.

2. El contrato psicológico. Es el momento en que se establece el vínculo entre el individuo y la organización y se acuerdan las expectativas mutuas de ese primer contrato psicológico que luego se irá cimentando y evolucionando a medida que cambien las expectativas mutuas.

3. Socialización e internalización de la cultura organizacional. Es el proceso a través del cual el individuo incorpora la cultura de la organización. La forma de hacerlo puede ser formal o informal, individual o colectiva, con la guía de un instructor o no. Lo importante es tratar de lograr una mayor identificación del individuo con la misión, visión y cultura de la organización y un mayor compromiso hacia ella. Abarca tanto el conocimiento explícito como el tácito, las actitudes, aptitudes, habilidades y comportamientos esperados. El com-pletamiento de la formación en sus competencias y la interacción con su jefe y el grupo o equipo donde se desempeña sirven para completar el proceso de socialización. El proceso de aculturación implica tanto el intento del recién llegado para aprender y adaptarse a la cultura existente como la tentativa del veterano de modelar al recién llegado a la cultura. El proceso suele llevarse a cabo de manera formal mediante programas de orientación que pretenden enseñar la cultura oficial a los nuevos miembros. Sin embargo, existe una cultura informal que también debe aprenderse. Esto nos indica que la forma en que se hacen las cosas y la manera en que se comporta la gente suelen ser distintas de lo que está escrito en los documentos oficiales de la organización. Lo que dicen y hacen los altos ejecutivos muestra la cultura de una organización. El desarrollo de las tareas y su desempeño completarán la internalización. A veces la rotación por distintas áreas de la organización o la entrevista con proveedores y clientes también sirven para completar la socialización en la cultura de la organización.

4. El liderazgo en todos los niveles de la organización, desde la presidencia, pasando por la dirección y las gerencias hasta la conducción de equipos. Sus acciones sirven como reflejo para que los miembros sepan cómo desempeñarse. Las culturas empresariales son creadas por líderes. El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, también genera y modela la cultura organizacional. El liderazgo también es primordial para el cambio de la cultura organizacional, no solo para su mantenimiento. La manera en que se comportan los altos directivos también hace que los miembros se percaten de la cultura.

5. La estructura de roles. Los roles son las pautas de comportamiento y actitudes que rigen la interacción con otros. Estos roles deben representarse invariablemente en el contexto creado por una complicada red de normas de comportamiento, los marcos de referencia utilizados por los individuos para definir el comportamiento "aceptable", y las pautas de actitudes. Las personas y grupos en interacción van adquiriendo pautas de comportamiento, las que institucionalizadas forman parte de la cultura organizacional.


6. Las normas. El sistema normativo formal que rige el accionar de los miembros de la or-ganización. Todo sistema normativo pauta conductas deseadas y valoradas, a veces premiadas y no deseadas, los disvalores, que son generalmente sancionados. De nada vale capacitar o motivar a las personas y grupos intentando que migren hacia una nueva cultura organizacional si no se cambia el sistema normativo, pues éste volverá a regenerar la cultura implícita en él. En este sentido, el sistema normativo se comporta como un mecanismo conservador y reproductor de la cultura vigente.

B) Recreación cultural

La cultura es dinámica, evoluciona y se recrea mediante la interacción de los elementos como in-dividuos, grupos, equipos, líderes, normas, estructura de roles, sistemas sociotécnicos, relaciones con el contexto, aprendizajes organizacionales de éxitos y fracasos. Abarca las siguientes etapas:

1. Desfasaje y anomia: los cambios están precedidos por la brecha entre el sistema de con-vicciones de la organización y las características del entorno.

2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales: con el tiempo el desfasaje y la anomia llevan a la percepción de que existe una crisis en la organización.

3. Experimentación y reformulación: en un período de confusión, éste puede conducir al desarrollo de una nueva visión que, por lo general, combina valores e ideas nuevas y viejas. Se buscarán nuevos marcos referenciales de interacción que prefiguran una nueva cultura organizacional.

4. Estabilización: un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar, estabilizan dichas presunciones básicas y generan la nueva cultura organizacional.

5. Valores dominantes: las organizaciones exitosas están "dominadas" por valores claves, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventajas competitivas. Estos valores dominantes se transforman en los elementos claves de la cultura dominante.

C) Moldear la cultura de la organización

La cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación. Existen tres características del proceso de participación que conducen a las personas a un compromiso cada vez mayor: la elección (oportunidad de participación), la visibilidad (realizar elecciones conocidas por otros interesados) y la irrevocabilidad (conciencia de haber cruzado un límite).

1. Creación del compromiso mediante elección.

Las empresas generan un fuerte compromiso de sus empleados:

a) diseñando sistemas en donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente;

b) haciendo hincapié en las recompensas por las tareas críticas, no solo las instrumentales; c)

enfrentando elecciones paso por paso.



2. Creación del compromiso mediante la visibilidad. a) haciendo públicas las actividades y logros del individuo entre pares, otros empleados,

clientes y familia; b) utilizando ceremonias y símbolos apropiados para generar un sentido de pertenencia e

identificación con el grupo;

c) incentivando expresiones públicas de lealtad frente a clientes, familiares, amigos o en reuniones;

d) fomentando el desarrollo de relaciones sociales-entre sus miembros;

e) utilizando la evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de feedback.

3. Creación del compromiso mediante la irrevocabilidad. Este elemento también contribuye a intensificar el compromiso:

a) dándole seriedad al proceso en donde el empleado se compromete; b) comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo; c) logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones;

d) enfatizando la idea de "carrera" o "inversiones" en lugar de "empleo";

e) asegurando que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso es por un tiempo largo.

4. Creación del compromiso mediante acciones simbólicas. Todo gerente, por su calidad de tal, configura un ejemplo de comportamiento y de actitudes. Muchas veces su comportamiento o las cosas que dice tienen mayor peso y mayor influencia que una orden directa. Por eso las acciones de los altos ejecutivos deben guardar siempre coherencia y seriedad con respecto al mensaje que desean transmitir al resto de la organización. Solo así el gerente podrá mostrar el interés que tiene por lo que desea lograr de sus empleados.

5. Creación del compromiso a través de recompensas y reconocimiento.

El sistema de recompensas determina comportamientos. Si las recompensas son solamente económicas, muchas veces resultan muy frías para la motivación del empleado. Ls necesario combinar ambas en una gestión por resultados. Otorgar premios por el logro de metas a individuos y equipos. Pero también tener en cuenta las otras cosas que empleados y equipos valoran (carrera, ascensos, condiciones de trabajo, vacaciones, atención de emergencias familiares, etc.). A veces el reconocimiento a un trabajo, o la atención personal del gerente al empleado, resultan de gran importancia. Este tipo de comportamientos sirve para que los empleados aprendan del éxito de sus colegas.

Las recompensas deben poder discriminar entre los que obtuvieron los resultados esperados y aquellos que no alcanzaron las metas propuestas. Deben evitarse las recompensas "seriadas", en las que se distingue a todo el mundo por igual, pues el sistema pierde validez. Si se dan por cumplidas las metas a todos los equipos y se les otorgan premios a todos, ya no es un incentivo. Seguramente


las metas estuvieron mal establecidas, subdimensionadas, o los logros sobrevaluados. Solo de esta manera se puede inducir una cultura del esfuerzo y del valor de alcanzar los objetivos propuestos.

D) Choque de culturas

Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vis ta de la confrontación de diferentes culturas. La combinación de dos empresas puede tener sentido, pero

las diferencias culturales pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas. También suele producirse un choque de culturas en las organizaciones basadas en empresas familiares, con la evolución generacional de los valores de las familias. En empresas con paquetes accionarios en manos de distintas sociedades, cada una con una cultura organizacional diferente, que incluyen miembros de distinta procedencia en directorios, gerencias, áreas y equipos, los diversos orígenes producen un choque cultural que deberá saldarse e integrarse si se desea ser efectivo y perdurar. Muchas veces una organización termina absorbiendo a las otras y otras veces el fracaso es colectivo y su camino, la disolución o la venta.

El impacto de la cultura sobre la organización

El sentido que la cultura le da a la organización está dado en la transmisión de identidad, pertenencia, y en la construcción colectiva de creencias y valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, políticas, estrategias y relaciones con el medio. La cultura organizativa es el resultado de una interacción compleja de fuerzas. Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una cultura organizativa son favorables, una organización será capaz de desarrollar una cultura que será ampliamente aceptada por sus miembros y que unirá a sus individuos en la consecución de las metas organizativas. La extensión o limitación de una cultura es una medida de su fuerza. La cultura organizativa es extensa si está extendida y es aceptada en toda la organización, mientras que una cultura limitada es aquella que no está ampliamente sostenida y no se acepta en toda la empresa, es decir, no existen creencias, normas y valores aceptados comúnmente.

La amplitud del impacto es el grado de extensión que la cultura tiene sobre sus miembros. El

espectro es muy amplio y va en un continuo desde una cultura totalizadora, omnicomprensiva, que abarca a todos sus miembros por igual, a una cultura laxa.

En el primer caso estaremos en presencia de una organización total, por ejemplo, un convento, una orden religiosa, una organización militar, algún grupo empresarial con cultura fuerte (cultura Mc Donalds). En el otro extremo, donde la cultura es más laxa, solo pretenderá abarcar ciertos aspectos de las relaciones laborales y no siempre estará siendo vista de la misma forma por todos los miembros o es vista en forma diferente por los distintos grupos de la organización. Entonces puede que convivan distintas subculturas en una misma organización, su alcance será más limitado y su fuerza también. Cuando una empresa tiene éxito en difundir ampliamente sus valores es más probable que desarrolle una cultura extensa, la cual es un fuerte vínculo cohesionador de todo el conjunto de la organización. Una cultura extensa puede ayudar a las organizaciones a canalizar su energía hacia respuestas y conductas productivas y predecibles, que le ayuden a desarrollar sus objetivos estratégicos.

La fuerza es el grado de presión que la cultura ejerce sobre los miembros de la organización. La pregunta es: ¿se sienten los miembros obligados a seguir los dictados de la cultura, o sienten que la cultura solo emite tenues sugestiones sobre cómo deben comportarse? Si solo emite sugerencias, su impacto en la impronta y direccionalidad de la organización será menor. Una cultura es fuerte, entonces, cuando tiene una gran influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organización.

Los beneficios de una cultura fuerte 1. Sirve de guía para la acción, y los distintos niveles organizacionales sabrán cómo desem-

peñarse en sus respectivos roles. 2. Otorga sentido a la acción, facilita la coherencia y ayuda a la unión de los elementos formales con

los informales, a que tengan la misma dirección. Provoca una consistencia interna en el funcionamiento de la organización y favorece su continuidad en el tiempo.

3. Los niveles directivos y medios, los líderes de equipos y grupos, pueden tomar mejores de cisiones, al orientarse por los valores; saben qué tienen que hacer con mayor claridad.

4. La cultura influye sobre el estilo de toma de decisiones y de pensamiento de una organización. La cultura establece las premisas para las decisiones. Como resultado, las organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas.

5. Los demás participantes de la organización saben claramente a qué pautas atener su accionar. 6. Una cultura compartida facilita la obtención de los objetivos estratégicos de la organización. 7. La cultura en común permite una mejor realización de los miembros de la organización. 8. Se puede decir que la cultura es un complemento de la formalización, ya que cuanto más

fuerte es la cultura menor es la necesidad de formalizar en base a reglamentos. 9. La cultura es la mejor marca y patente que tiene una organización contra sus imitadores. Estimula

la producción de resultados únicos. Es un intangible, lo cual dificulta mucho la tarea de entender y mucho más la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Por ejemplo, un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia pues el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". Esto se refiere al sistema de interacción entre individuos que han desarrollado una identidad común. Ellos se han convertido en un equipo de personas ligadas por lo que saben y lo que valoran. (Es por esta razón que se argumentaba en otro capítulo de este libro que una organización es más que la mera acumulación de sus individuos.)

Los riesgos de una cultura fuerte

Pero también pueden enunciarse ciertos riesgos que una cultura fuerte puede causar a una organización:

1. Puede producir una resistencia al cambio: por su propia fortaleza se transforma en una fuerza conservadora del statu quo. Esto se agrava en las organizaciones totales, que ven los cambios como una agresión a ellas mismas, lo que dificulta aún más su adaptación.


2. La propia cultura lleva a no considerar las nuevas señales del medio y hace que no se de-tecten los problemas, o a responder a los problemas en términos del pasado y no de las nuevas realidades.

3. Una cultura fuerte, pero en una dirección incorrecta, nos lleva eficientemente hacia el fracaso. También, puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto sobre la organización.

4. Conductas estereotipadas: se responde a los estímulos del medio con conductas que res-ponden a parámetros culturales superados. Las respuestas no serán eficaces y se multipli-can los fracasos y los conflictos.

5. El fundamentalismo cultural exacerba los conflictos ideológicos (y a veces también los religiosos).

Cultura y control social

Gran parte de la gestión consiste en poder controlar. Controlar para lograr que las personas hagan lo que se necesita, preferentemente de una manera tal que se sientan motivadas y comprometidas con sus tareas. Al incluir la cultura dentro del análisis de control social se cuenta con una herramienta útil para viabilizar el mismo. No siempre se pueden chequear los comportamientos de los empleados y su proceder. Gracias al control social sí pueden medirse estos aspectos, ya que son los empleados los que se controlan entre sí. De esta manera, puede haber mayor conocimiento de los esfuerzos o de los errores de los individuos.

Cuando se pregona una cultura de equipo, al que se lo incentiva para que alcance las metas, se está haciendo uso de una cultura grupal y del control que los miembros de un equipo ejercen unos sobre otros.

Un gerente debe concentrarse en las normas, los rituales, el lenguaje y las costumbres informales que guían a sus empleados. Por más que un gerente quiera imponer un determinado tipo de comportamiento, existen otros códigos informales que son los que realmente valen. Éstos pueden ser mucho más poderosos y efectivos que los sistemas formales de control.

ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sería un error desechar las diferencias culturales entre países y regiones." No es lo mismo el capitalismo alemán y de Europa del Norte, que el anglosajón o el latino mediterráneo. Los dos primeros están fuertemente influidos por la cultura protestante y el último por la católica. El rol del trabajo y el éxito material varía entre una cultura y otra, como lo demostró Max Weber.155 El curso de la historia además ha forzado muchas modificaciones en las características sociales nacionales en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofías de la organización y de la dirección. El éxito del Japón de la década de 1980, la fama de las empresas norteamericanas y las características distintivas de muchas otras sociedades hacen que el éxito o fracaso de las organi

154 En este punto puede consultarse ALBERT MICHEL, Capitalismo vs. capitalismo, Paidós, Estado y Sociedad, 1992. 155

WEBER, MAx, La ética protestante y el espíritu del capitalismo.


zaciones estén crucialmente enclavados con el contexto cultural en el que se han desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto japonés del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa. Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una colectividad a la que los empleados pertenecen más que únicamente un sitio donde hay individuos aislados trabajando. Se le concede gran importancia a la interdependencia, los intereses compartidos y la ayuda mutua. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y diferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la cor poración y de la nación. 156/157

La cultura de un pueblo, ya sea japonesa, árabe, británica, canadiense, china, francesa, norteamericana o latinoamericana, conforma el carácter de la organización. Así, en Gran Bretaña, generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divisiones antagonistas en el mundo del trabajo cuya reconciliación no se ve llegar. En contraste con el trabajador japonés, el trabajador inglés de una fábrica se define a sí mismo en oposición a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que lo está explotando a él. La élite directiva a menudo asume el derecho básico de mandar a los trabajadores porque tienen "el deber de obedecer". Donde dominó la ética laboral protestante que reinó en la Inglaterra victoriana, todavía hoy ejerce gran influencia, y las relaciones laborales tienden a ser paternalistas y complacientes, como en aquellas factorías japonesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.

En los Estados Unidos -para ilustrar cómo la cultura conforma la dirección-, la ética del in-dividualismo competitivo es probablemente la más claramente dominante. Muchas empresas norteamericanas y sus empleados están preocupados por ser "vencedores" y por la necesidad de recompensar el éxito y castigar el fracaso. Desde la perspectiva norteamericana, los rendimientos industriales y económicos se toman como una especie de juego y la orientación general de muchas organizaciones es participar en el juego donde vale todo: conjunto de objetivos, medios, recompensas abundantes o la pérdida total.

El "refuerzo" también se practica en las empresas de Japón, Inglaterra, Francia y otras naciones con una considerable influencia en el rendimiento y motivación del empleado. En los Estados Unidos, las disposiciones y escritos relativos a los premios y recompensas para los que se esfuerzan por comportarse de un modo apropiado han ganado por sí mismos un importante puesto en la cultura y en la vida corporativa.

En América Latina, la cultura católica diferencia la valoración del trabajo y del éxito de la protestante anglosajona. En la Argentina, el individualismo propio de una sociedad de inmigrantes la asemeja, en este aspecto, a la sociedad norteamericana.

Las diferencias nacionales en materia cultural ayudan a comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organización. Las organizaciones desarrollan culturas en el contexto de sus culturas nacionales. Una organización es un ciudadano de un país en particular, por lo que las normas, estándares, estilos y creencias dominantes establecen los parámetros en que se desarrolla la cultura de una organización. Muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las culturas de las distintas naciones en las que están sentadas.

En un mundo de trabajo y organizaciones globalizados se hará cada vez más necesario estudiar estos factores culturales nacionales o regionales, no solo para comprender una organización

156 THURRow, LESTER, La guerra del siglo XXI Vergara, 1992. 157

JACKSON, TIM, La próxima batalla, Versara, 1994.

1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL • 355

3

t- localizada en un medio específico, sino para comprender las relaciones multiétnicas y multiculturales que se están comenzando a dar en las organizaciones globales, y en particular en aquellas virtuales donde la convivencia se da en un sinnúmero de países sin desarraigo o pérdida de identidad cultural. La organización habrá de hacer un esfuerzo en compatibilizar lenguajes y culturas en función de sus objetivos, parámetros de eficiencia y pautas microculturales.

Es probable que la globalización nos vaya conduciendo paulatinamente hacia una cultura del trabajo también global, como ya lo ha hecho con la moda y la música. Tanto por el desarrollo de los medios de comunicación, las formas de trabajo virtual, las empresas y organizaciones globales, como por medio de las pautas de competitividad, que acercan las prácticas laborales.

LA AUDITORÍA DE LA CULTURA

Cuando analizamos el proceso de cambio cultural, es necesario evaluar la cultura mediante una auditoría de la misma, lo que es de gran ayuda para la descripción de su estado actual. La intención de estas investigaciones es asegurarse de que la cultura de la organización se adapte a las características que se desea imprimir a la organización en función de su misión.

Una auditoria cultural es el análisis y evaluación de valores, creencias, normas, conductas y otros aspectos de la cultura. Su finalidad es detectar los desajustes e impulsar el cambio cultural. Las auditorías muestran el grado en que funcionan las reglas tanto formales como informales de la organización. La auditoría de la cultura puede realizarse mediante la formulación de preguntas que pretenden averiguar lo que piensan y sienten los miembros sobre la organización y el desempeño de sus roles dentro de ella: cómo se dan las interacciones, cómo se relacionan los grupos y equipos, si existe confianza, solidaridad, o competencia, etcétera.

Las auditorías culturales abarcan tanto la organización formal como la informal.

1. Burocrática ¿Cuál es el rol de las normas? ¿Qué es más importante: qué se hace o cómo se hace? ¿Qué rol ocupa la división del trabajo y la organización formal? ¿Existe un sistema de supervisión? ¿Hay un manual organizacional que prevea la mayoría de las situaciones?

2. Racionalista

¿Cómo se estructura la cadena medios-fines? ¿Qué rol se les da a los procesos?

¿Se los vincula en su diseño a la contribución que realizan en agregar valor a clientes internos y externos?

3. Desarrollista

¿Qué rol tienen en la cultura organizacional conceptos tales como satisfacción total del cliente y calidad total?

¿Existen equipos de mejora de la calidad?


4. Adaptativa ¿La organización se reajusta frente a los cambios del contexto? 5.

De aprendizaje

¿La organización valora los conocimientos de sus miembros? ¿Desarrolla sus competencias?

¿Capacita a sus miembros para migrar de las competencias actuales a las requeridas por los procesos o deseadas por los planes estratégicos_o las normas de calidad?

6. Interactiva

¿La organización facilita y entrena para el trabajo en equipo? ¿Otorga participación? ¿Descentraliza el poder y la toma de decisiones?

7. Creativa

¿La organización transparenta la información? ¿Permite a sus integrantes formular propuestas y canalizar ideas? ¿Desarrolla la creatividad y fomenta la innovación entre sus miembros?

8. Estratégica

¿La organización busca desarrollar una visión y misión compartidas? ¿Otorga participación a sus miembros y equipos en la elaboración del plan estratégico, en su instrumentación y en la operacionalización de metas e indicadores de resultado?

CONTRIBUCIÓN Y CRÍTICA DEL ENFOQUE CULTURAL

Contribuciones

1. Favorece el manejo de la coherencia, facilita que las cosas lleguen a hacerse. 2. Mejora la toma de decisiones.

3. Hace que la organización dependa menos de los formalismos. 4. Posibilita una adecuada descentralización diferenciando e integrando la organización. 5. Facilita el empowerment. 6. Dirige la atención al significado simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más

racionales de la vida de la organización. 15" Numerosas estructuras organizacionales y prácticas encarnan modelos de significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de cómo la organización funciona día a día.

158 MORGAN, GARETH, Imágenes de la organización, ob.ci t .


7. Muestra que la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados.

8. La cultura ayuda a interpretar la naturaleza y significado de las relaciones organización-entorno. La percepción y las decisiones interpretativas son tributarias de la cultura organizacional. El conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que llegamos a saber y comprender nuestro entorno a través de sistemas de creencias que guían nuestras interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la realidad es cultural.

9. El cambio organizacional no puede entenderse fuera de un contexto cultural. Todo cambio organizacional implica un cambio cultural.

10. La dirección por valores159 solo es posible si se basa en la comprensión del fenómeno cul-tural en las organizaciones.

Críticas y peligros

1. La crítica a la escuela de cultura es culparla de vaguedad conceptual. El peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Al poner énfasis en la tradición y el consenso, además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil, esta escuela puede estimular una especie de estancamiento.

2. El querer modelar la cultura en función de los objetivos estratégicos de la organización puede llevar a querer manipular a individuos y grupos, violando normas éticas y derechos y libertades individuales (especialmente en los enfoques de organización total o en orga-nizaciones patológicas, mafias, etcétera).

3. Puede desarrollarse un maniqueísmo entre culturas buenas y malas, lo que conspira con la pluralidad cultural y de valores y, en última instancia, puede atentar contra las libertades individuales y los derechos del hombre en sociedad.

4. Nuestra comprensión de la cultura es generalmente mucho más fragmentada y superficial que la realidad. Esto es un punto importante, ya que muchos teóricos de la dirección ven la cultura como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas, tales como creencias, normas y rituales que conforman un todo cultural. Tal visión es indebidamente mecanicista, dando origen a la idea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Es esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde adentro, la cultura es más holográfica que mecanicista.160

5. La cultura puede ser una forma de dominación muy sutil, pues se influencia y determinan valores y modos de pensamiento. La persona obra de determinada manera pues fue "con-vencida" y no obligada a ello. Es dependiente, pero no de otra persona, sino de un patrón cultural en que la organización, el grupo o la sociedad ha socializado.

159 GARCÍA, SALVADOR; DOLAN, SIMÓN, La dirección por valores, Me Graw Hill , IESE, 1997. 160

MORGAN, ob.cit.


6. Un peligro del enfoque cultural es que puede desalentar un cambio necesario. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso, ademas de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil, esta escuela puede estimular una defensa de lo establecido. Proporciona a los directivos un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo.

7. Otra limitación del enfoque cultural como sistema explicativo es que iguala la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. Es bueno ser diferente si la circunstancia diferenciadora lo justifica.


BIBLIOGRAFÍA

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Editorial 1999. • Lessem, Ronnie, Gestión de la cultura corporativa, Díaz de Santos, 1992. • Mintzberg, H; Ahlstrand, B., Lampel, J., Safari a la estrategia, Gránica, 1999.

• Morgan, Gareth, Imágenes de la organización, Alfaomega, 1991.

• Schein, Edgar, H., La cultura empresarial y liderazgo, Prentice Hall, 1982.

• Schein, Edgar, H., Psicología de la organización, Prentice Hall, 3era. edición, 1982.

la cultura organizacional - bivir.uacj.mxbivir.uacj.mx/reserva/documentos/rva200581.pdf · la...

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