LLaa CCaalliiddaadd ddee sseerrvviicciioo ppaarraa llaa ccoonnqquuiissttaa ddeell cclliieennttee

por Tomás Álvarez García

Salamanca, 24 de octubre de 1995

INTRODUCCIÓN

Una de las facetas de éxito de El Corte Inglés es la garantía de satisfacción de todos sus productos: �Si no le gusta, le devolvemos su dinero�. Se trata de una garantía sobre el producto que se trasciende ligeramente al introducir el factor satisfacción. Es decir se devuelve el dinero aunque el producto esté perfectamente, de manera que se garantiza la posibilidad de que el cliente cambie de opinión después de haber pagado el producto. ¿Cuántos clientes ha arrebatado el Corte Inglés a la competencia por el simple hecho de no haber ofrecido esta garantía? De todos es sabido que la empresa que consigue atraer, mantener y fidelizar a sus clientes tiene garantizada la subsistencia, el éxito y el progreso. Pero ¿cómo conseguir esto?, ¿cómo conseguir conquistar al cliente?. La calidad del producto y los bajos precios han sido hasta ahora los sistemas más empleados para conseguir atraer a los clientes. Los estudios de marketing y el desarrollo de los programas de calidad han desembocado en el descubrimiento de un nuevo elemento crucial para la conquista y mantenimiento del cliente: se trata de LA CALIDAD DE SERVICIO. La Calidad de Servicio se ha reconocido como la nueva piedra de toque de la actividad comercial moderna y aquellas empresas que a partir de estudios recientes en la década de los ochenta han sido calificadas como empresas �excelentes� han hecho de la Calidad de Servicio su mejor arma en la lucha contra la competencia y en el afianzamiento de su cartera de clientes. Intento explorar en estas líneas la Calidad de Servicio como camino eficaz e ineludible para la conquista del cliente, reflexionar sobre la gran repercusión que tiene para garantizar el futuro de cualquier actividad empresarial este nuevo concepto.

Pretendo, pues, explorar qué es y cómo se mide la calidad de servicio, analizar unas cuantas deficiencias habituales que suelen producirse en el servicio deteriorando la calidad de éste y finalmente proponer algunas líneas de acción que nos pongan en camino para acercarnos a las empresas �excelentes�.

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1. ¿QUÉ ES LA CALIDAD DE SERVICIO? La calidad, cuando se habla de servicios, no significa lujo, ni algo inmejorable, ni el nivel superior de la gama. Está relacionado con la demanda existente o posible de los clientes. Si un segmento importante de clientes no espera que el servicio se preste en menos de tres días, no es preciso hacerlo en tres horas. Según el objetivo al que se tienda, tres días o tres horas pueden ser niveles de calidad válidos. Una cadena de pizzas puede servir una cena de calidad por 6 �. y un buen restaurante por 60 �. Cada nivel de calidad responde al valor que el cliente está dispuesto a pagar en función de la satisfacción de sus necesidades. Según esto definiremos Calidad de Servicio como la adecuación entre las necesidades del cliente y las prestaciones correspondientes que satisfacen esas necesidades. A más adecuación más calidad, a menos adecuación, menos calidad. Pues bien, la mera adecuación, según los estudios de los expertos realizados en este campo, no sería solamente suficiente para establecer un nivel de calidad. El elemento clave para lograr un alto nivel de Calidad de Servicio es la capacidad no sólo para satisfacer, sino también para superar las expectativas del cliente. Según esto la Calidad de Servicio es la amplitud de la diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y su percepción de superación por el servicio prestado. Es el caso de un técnico que no sólo reparó la lavadora averiada, sino que explicó en qué consistía el daño y cómo podía el cliente repararlo por sí mismo, caso de que volviese a suceder. Cuando hablamos de servicio de calidad no nos estamos refiriendo al objeto intrínseco de la venta, que como bien saben puede consistir en un producto o en un servicio (puedo comprar un vehículo o contratar un seguro), nos referimos a todo el conjunto de prestaciones que acompañan a la venta de ese vehículo o de ese seguro, que en la forma como se desarrollan, contribuyen a establecer una diferencia con las prestaciones que ofrecen otras organizaciones o empresas. Un comercial puede venderme un vehículo o un seguro simplemente pasándome un catálogo, mientras que otro lo hace interesándose por mis preferencias, ayudándome

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a encontrar lo que más se acomoda a mis necesidades. A estas prestaciones es a lo que llamamos el servicio de la venta que adquiere unas características peculiares según se trate de un producto -un vehículo- o un servicio -un seguro-. Veamos en qué consisten este tipo de prestaciones. En el caso de un producto las prestaciones del servicio suelen ser del tipo grado de despreocupación que origina la venta y valor añadido que aporta. Además de la utilidad y prestaciones técnicas del propio producto, cuando compramos un automóvil, una cámara de fotos o un ordenador, valoramos el grado en que puedo despreocuparme por comprarla en tal empresa y no en tal otra, porque me aporten instrucciones de manejo, informaciones para obtener el máximo rendimiento del producto, la posibilidad de poder desprenderme de la antigua máquina, el coste asequible del mantenimiento, la inclusión de la instalación y transporte, la suplencia de la máquina en caso de avería. Valoramos también el valor añadido en cuanto a la ayuda que me ofrecen para resolver problemas, rapidez y flexibilidad para poder cambiar a última hora la demanda, el apoyo financiero y las facilidades de pago, las garantías que incluye. Todos estos elementos son decisivos a la hora de inclinarme por un proveedor o por otro, que me ofrecen el mismo producto y posiblemente al mismo precio. En el caso de un servicio, las prestaciones del servicio incluyen la medida en que se realiza la satisfacción última buscada con el servicio y las experiencias sufridas en la implementación de éste. Los servicios son poco o nada materiales, únicamente se perciben por las prestaciones que acompañan su contratación o su ejecución y en la mayoría de los casos un cliente no puede expresar su grado de satisfacción hasta que no consume el servicio. Pero lo que el cliente va buscando últimamente no es el servicio directo sino un bien al que tiene acceso por medio de éste. En la medida en que se realiza la satisfacción última de sus deseos, le parece positivo el servicio. Cuando un cliente reserva una habitación, compra reposo. Cuando llama a un mensajero, quiere rapidez. Cuando suscribe un seguro, compra tranquilidad. Y todos los elementos de la prestación deben contribuir a ese fin, no sólo el servicio prestado. Compramos una entrada a un espectáculo buscando diversión, pero un espectáculo no proporcionará diversión si el asiento no es cómodo, si no se oye o no se ve bien, aunque el espectáculo sea interesante. Otro elemento que determina el grado de satisfacción de un cliente de un servicio es su experiencia. Y contribuyen

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a hacer esa experiencia más o menos agradable la calidez de la acogida (amabilidad del personal, cortesía, ayuda, iniciativa), la disponibilidad y posibilidad de opción, el ambiente, el riesgo percibido al escoger ese servicio, la imagen y reputación de la empresa, la sensación trasmitida de profesionalidad de sus empleados... Todos estos elementos contribuyen a hacernos entender de qué tipo son estas prestaciones de la venta que constituyen el eje de la calidad de servicio.

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2. ¿POR QUÉ LA CALIDAD DE SERVICIO? La mayor formación e información de los clientes ha ido haciendo evolucionar su relación con los proveedores de modo que los clientes se han ido haciendo cada vez más exigentes y cada vez valoran más como elemento indispensable la Calidad de Servicio. Nadie compra hoy un aparato sin garantía, ni saca un billete de largo recorrido sin reserva. Por otro lado la competencia es cada vez mayor y atrae al cliente con una diversidad cada vez mayor de servicios. A igual precio ¿por qué contentarse con el producto que ofrece menos servicios? A medida que se conoce mejor el producto y mejora el nivel de vida, se pasa de un producto base, sin servicios, a desear lo mejor. No haber comprendido esto ha llevado al fracaso a la industria europea de la moto. Las experiencias comparativas de los clientes sitúan cada vez más arriba el nivel de la Calidad de Servicio. Las experiencias internacionales, la apertura a Europa, van a forzar a las empresas españolas a adoptar los criterios de calidad de otros mercados más exigentes. Quien ha visitado un hotel austríaco o japonés no aceptará los servicios que le prestan algunos hoteles de París. El turista que ha probado un restaurante francés, español o italiano no podrá sino comparar otras comidas con ésas. La implantación del euro ha supuesto un aliciente más para los viajes y las transacciones fuera del país de origen. Ha supuesto una oportunidad más cercana para cada cliente de experimentar otros niveles de Calidad de servicio y esto ha afectado directamente a nuestra capacidad competitiva. Para valorar la Calidad de Servicio comparamos con experiencias anteriores en áreas próximas, y en último término con lo que uno sería capaz de hacer en esa situación. Si uno es educado, delicado y cortés, exigirá como mínimo esa respuesta en sus proveedores. El que va a una agencia de viajes, acude a ella si ésta le aporta un mayor valor con relación a los medios de que uno dispone para escoger y organizar sus vacaciones. Y por supuesto en igualdad de precios el cliente siempre elegirá aquella empresa que le aporta una mayor Calidad de Servicio. En igualdad de calidades elegirá aquella empresa que le presenta un precio más barato.

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Según esto, a partir de las dos variables clásicas, precio y calidad, podemos establecer una zona que es el margen posible calidad/precio, entre lo que es inaceptable para el cliente por demasiado caro y lo que no es rentable para la empresa proveedora por demasiado barato. La mejor oportunidad se encontrará siempre a igualdad de precios en la alternativa que aporte un mayor servicio. Este esquema puede ayudarnos a entender cuál es nuestra posición comparándola con la de la competencia y qué diferencias de calidad y precio se establecen. La importancia de la Calidad de Servicio radica en la importancia que atribuimos a los signos y a la información como sistema que acompaña, da sentido y hace que el acto de la venta se convierta en un acto humano. Todos los signos, verbales o no, que acompañan a la venta: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce el verlo, llamarlo por su nombre, convierten imperceptiblemente el acto de la venta en un contacto de relación interpersonal positiva que consolida y afianza la posibilidad de que ese cliente nos elija de nuevo. Lo mismo podemos decir de la información aportada por el proveedor como un factor que puede modificar considerablemente la percepción de la calidad. Incluso y especialmente en situaciones donde inevitablemente se ha producido un fallo en el servicio, la información adquiere un papel relevante para dar a entender al cliente ese hecho como un hecho aislado, que se sale del estilo y modo de hacer de la compañía y que de alguna manera ha sido casual o inevitable. Si uno se toma la molestia de explicar a las personas que hacen cola por qué deben esperar más tiempo, la espera se les hará más corta y las críticas serán menos virulentas. Un fallo acompañado de una inmediata solicitud de disculpa se pasa por alto con más facilidad que cuando nadie en la empresa proveedora parece enterarse de él o incluso cuando alguien trata de justificarlo. Es un hecho que cuanto más inmaterial es un servicio, se da más importancia a los aspectos visibles y concretos y a criterios inmediatamente ponderables: a la apariencia física del lugar y de las personas, al precio, o a la sensación de riesgo que percibe el cliente por

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falta de información o de ayuda. Y viceversa, cuanto más se valora un producto por sus características físicas (vg.: un vehículo) más se aprecian los factores no visibles de la calidad como la experiencia ajena, la amabilidad de la acogida, la claridad de la información o la credibilidad de la empresa. La calidad es el resultado de una serie de acciones, una visibles para el cliente y otras no, que se suceden para acompañar y dar sentido al acto de la venta. Cuando un cliente valora la Calidad de Servicio, no discrimina sus elementos, lo juzga como un todo, una cadena en la que si un eslabón es débil y se rompe, le induce a generalizar esa debilidad a todo el proceso. Por eso la Calidad de Servicio es la de su peor elemento, como la velocidad que se establece en una transmisión electrónica de datos es la capacidad de velocidad más baja de todos los elementos que intervienen (modem, línea, disco, etc...). Es por tanto importante alcanzar la mayor homogeneidad entre todos los elementos que componen el acto de la venta. La calidad o es total o no existe. De nada sirve en la evaluación de un restaurante una comida exquisita, si el camarero es descortés, o un programa sofisticado de software, si las instrucciones están más redactadas, o un servicio de información, si siempre está comunicando. La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos, sólo cuatro expresarán su insatisfacción de forma espontánea.. Cuando un cliente está insatisfecho, difícilmente lo dice, a no ser que el perjuicio haya sido excesivo. En nuestro país no es frecuente la actitud de reclamación. La gente no se atreve a plantearlo a la empresa proveedora o no quiere complicarse la existencia efectuando una reclamación, pero sí expresará su descontento a sus amigos, parientes y conocidos. En caso de insatisfacción, el cliente insatisfecho se lo contará como media a once personas, si está contento, en cambio, sólo se lo dirá a tres. Resulta pues indispensable que cada empresa investigue de modo preciso el grado de satisfacción de sus clientes, ayudándoles a superar la normal renuencia a expresar claramente su opinión con sinceridad.

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3. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD DE SERVICIO: Aun cuando la calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la calidad de los productos, los criterios de evaluación no sólo miran al resultado final del servicio, sino que incluyen y de forma importante, el proceso de recepción del servicio y la relación entre cliente y proveedor establecida a lo largo de ese proceso. Cuando un cliente va a la peluquería la evaluación del servicio �corte de pelo� no sólo incluye el resultado final, la apariencia resultante del pelo del cliente, sino que también toma en consideración la implicación, el interés mostrado y el trato amistoso y profesional del peluquero durante el corte de pelo. Los criterios de evaluación del servicio que a menudo utilizan los jefes de las empresas proveedoras, (cantidad de servicios efectuados, rapidez), en muchos casos no cuentan realmente. Los criterios que cuentan son los que establecen los usuarios del servicio. Los demás juicios son irrelevantes. En concreto la percepción de la Calidad de Servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación evaluada, en contraste con las expectativas que tenía el cliente respecto a lo que esperaba que realizase su proveedor. Es la satisfacción que experimenta el cliente que entrega un reloj para que le sustituyan la pila gastada y al devolvérselo el dependiente le dice: �Aquí tiene su reloj con la nueva pila. Además le hemos limpiado la maquinaria, ajustado la velocidad y puesto en hora, sin que eso represente incremento en el precio. Es un servicio de nuestro establecimiento. Muchas gracias�. A la hora de determinar qué características constituyen fundamentalmente la Calidad de Servicio, los estudios nos remiten a diez características que convendría tomar en consideración si hemos de medir el nivel conseguido. Son las siguientes:

- Elementos tangibles - Fiabilidad - Capacidad de respuesta - Profesionalidad - Cortesía - Credibilidad - Seguridad - Accesibilidad

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- Comunicación - Comprensión del cliente

Veamos con detalle cada una de ellas: 1. Elementos tangibles: Entorno agradable

Se refiere a la apariencia física de las instalaciones, de los equipos, del personal y de los materiales de comunicación utilizados. Si el establecimiento es cómodo, bien ventilado, con suficiente iluminación, bien decorado, el personal está bien aseado y bien vestido, los utensilios utilizados son correctos, las instrucciones e informaciones estáticas claras, el embalaje adecuado y los instrumentos de cobro funcionan correctamente.

2. Fiabilidad: Cumplen lo que prometen

Se refiere a la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Si los empleados que dicen que nos volverán a llamar en cuarto de hora, lo hacen. Si cumplen las instrucciones de tiempo de reparación que establecen. Si dicen que el autocar estará a tal hora y está. Si no se excusan escudándose en que han sido otras personas u otras circunstancias las que han hecho imposible cumplir.

3. Capacidad de respuesta: Lo hacen y rápido.

Es la capacidad de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido. Si tienen suficiente personal para evitar o hacer rápidas las colas, si no dilatan las repuestas. Si hacen del tiempo un factor a tener en cuenta. Si son conscientes de que, a medida que se retrasan en responder, se va deteriorando la calidad. Si hacen las cosas a la primera y sin que el cliente tenga que repetírselo o perseguir su asunto.

4. Profesionalidad: Saben lo que hacen y lo hacen bien.

Es la posesión de las destrezas y conocimientos requeridos para hacer bien el servicio. Si dominan su profesión de tal modo que

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saben responder a las preguntas más habituales de los clientes. Si son capaces de aconsejar en una toma de decisiones del cliente cuando éste se lo pide dando las razones pertinentes. Si evitan las chapuzas, el hacer las cosas de cualquier manera y tienen en cuenta las necesidades, gustos y forma de ser del cliente. Si respetan las propiedades del cliente tomando precauciones para no ensuciarlas o deteriorarlas y pidiendo permiso para la utilización de cualquier utensilio o instrumento del cliente. Si cuidan y devuelven limpio y arreglado lo que se les ha entregado para su reparación. Si el servicio recibido corresponde exactamente a los parámetros anteriormente establecidos y solicitados por el cliente.

5. Cortesía: Me tratan correcta y amablemente.

Es la atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto. Si saludan sonrientes, si contestan con amabilidad aun en el caso de reclamaciones. Si no discuten con el cliente. Si se piden disculpas en caso de causar cualquier inconveniente o problema antes de dar todo tipo de explicaciones. Si no utilizan tonos imperativos, despectivos y no se muestran intransigentes.

6. Credibilidad: No me engañan.

Es la veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se provee. Que los servicios no se hagan con fraude, dando menos de lo pactado, aumentando falsamente el tiempo empleado o los costes de los componentes. Que cuando se pagan piezas originales, lo sean. Que no se ofrezca pericia y calidad en aspectos que no se dominan, para ir aprendiendo. Que no se cobren servicios inexistentes. Que no se nos diga que determinados elementos no se fabrican o están agotados para vender los propios. Que se eluda la picaresca, el recorrido aumentado para cobrar más, la letra pequeña para que no nos enteremos, el hacernos firmar renuncias a derechos como chantaje para la entrega.

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7. Seguridad: A salvo de peligros y dudas.

Es la inexistencia de peligros, riesgos o dudas en cualquier fase del servicio que garantizan al cliente que aquél se llevará a cabo conforme a lo establecido y esperado por el cliente. Si la utilización del servicio no lleva consigo ningún riesgo para la persona, la propiedad o los intereses del cliente que no sean conocidos y aceptados por éste. Si en todo momento se sabe y alguien puede informar al cliente en qué fase se encuentra su asunto. Si el cliente puede estar informado y saber a qué atenerse con relación al funcionamiento del servicio en todos sus aspectos de manera que tenga todos los datos necesarios para tomar la decisión de contratarlo. Si los datos del cliente están protegidos de manera que otras personas no puedan tener acceso a ellos o trasmitirlos a terceros.

8. Accesibilidad: Se les puede localizar y hablar.

Es la posibilidad de que el contacto con el proveedor sea abordable y fácil. Si se puede tener acceso a los responsables de la empresa proveedora, cuando sea necesario o exista algún problema grave. Si se puede contactar con la persona asignada para llevar a cabo el servicio. Si se poseen líneas con llamada sin cargo al cliente para informaciones o reclamaciones. Si los locales y departamentos están convenientemente señalizados. Si se comunican claramente los horarios de servicio, los teléfonos y a quién hay que dirigirse para cada tema.

9. Comunicación: Me mantienen informado y me escuchan.

Se refiere a la capacidad de mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como a la escucha de sus preguntas, demandas, quejas y solicitudes. Si se explica con claridad evitando el empleo de jergas técnicas las peculiaridades, condiciones y posibilidades del servicio. Si se avisa al cliente cuando se modifica lo establecido y no puede mantenerse o cuando surge una novedad que puede interesarle. Si son capaces de repetir mis quejas y demandas para cerciorarse de que han entendido bien.

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10. Comprensión del cliente: Captan mis deseos y necesidades.

Es el esfuerzo realizado para conocer más a fondo a los clientes, sus necesidades y gustos. Si utilizan el nombre de los clientes más asiduos al saludarles. Si conocen algunas peculiaridades de la familia, domicilio, profesión o situación del cliente que les permitan acomodar su servicio y horarios a los de él. Si son capaces de hacer alguna excepción para satisfacer detalles peculiares que se salen de los servicios habituales. Si valoran, teniendo algún detalle con el cliente, el tiempo que dura la relación o la magnitud económica global de los servicios requeridos por éste, cuando ha sido significativa.

Éstas son las diez características más significativas para la evaluación de la Calidad de Servicio que nos ilustran acerca de los elementos que más se valoran por los clientes a la hora de medir un buen o mal servicio. Si tuviéramos que jerarquizar estas diez características por orden de importancia relativa para los clientes, convendría reducir primero estas diez características a cinco criterios homogéneos, ya que algunas de las características se refieren al mismo criterio. Las diez características, según ello, quedarían reducidas a estos cinco criterios: Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Profesionalidad Cortesía Credibilidad Seguridad Accesibilidad Comunicación Comprensión del cliente

Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Profesionalidad Empatía

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La importancia relativa de estos cinco criterios, es decir, en qué orden y con qué magnitud los clientes consideran importantes estos criterios viene dada por el cuadro siguiente:

Fiabilidad Capacidad de respuestaProfesionalidad EmpatíaElem entos tangibles

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1916

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4. DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO: Cuando se analiza en dónde suelen radicar las deficiencias de la Calidad de Servicio, es claro que muchas provienen de situaciones imprevistas, errores a nuestro parecer inevitables y en muchos casos debidos a la improvisación que suele ser un gran enemigo de todo programa de calidad. Una buena planificación de los procesos puede evitar muchos inconvenientes. Pero también es cierto que aun en organizaciones y empresas suficientemente bien organizadas surgen fallos en la Calidad de Servicio. Estos fallos no pueden atribuirse a falta de planificación, sino que son precisamente efecto de una mala planificación. Vamos a centrarnos en ellos, puesto que corresponden a deficiencias estructurales y organizativas que habría que tratar de evitar. Consignamos a continuación cuáles son según los clientes esta deficiencias organizativas. Corresponden a:

a. Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones del proveedor. b. Discrepancia entre las percepciones del proveedor y las especificaciones o normas de calidad. c. Discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad del servicio y la prestación del servicio. d. Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.

Veamos con detalle cada una de las deficiencias analizando al mismo tiempo sus causas y cómo puede solventarse cada una de ellas. A. No saber lo que esperan los usuarios: Conocer las expectativas de los usuarios constituye el primer y posiblemente más relevante paso en la prestación de un servicio de calidad. Para suministrar servicios que los usuarios perciban como excelentes es necesario que la empresa conozca lo que los usuarios esperan. Tener un conocimiento equivocado, aunque sea en parte, sobre lo que los usuarios quieren puede significar la pérdida de un cliente, si otra empresa ha establecido ese objetivo con precisión. Esa falta de conocimiento, aunque sea pequeña, puede significar que se inviertan

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tiempo y dinero y otros recursos en cuestiones que no tienen importancia para los usuarios.( IBM ha fracasado en su implantación del OS2 en la que ha invertido millones de dólares, por no seguir la tendencia del mercado). Una pequeña falta de conocimiento de lo que los usuarios esperan puede incluso significar la incapacidad de esa empresa para sobrevivir en un mercado cruelmente competitivo. Entre las causas de esta deficiencia podemos consignar las siguientes: 1. Inexistencia de una cultura orientada a la investigación y el

marketing 2. Uso inadecuado de los resultados de las investigaciones 3. Falta de interacción entre responsables y usuarios.

1. Inexistencia de una cultura orientada a la investigación y el marketing:

El uso de la investigación es muy reciente en muchas empresas de servicios. Se piensa que estos procedimientos son caros y sólo asequibles para grandes empresas que disponen de recursos. Saber lo que piensan los usuarios no es una tarea tan complicada y existen técnicas más asequibles en inversión de dinero y tiempo que permiten un conocimiento de los problemas existentes en la prestación del servicio, sin que supongan una dificultad excesiva. Numerosos pequeños comercios utilizan las ayudas que ponen a su disposición para investigación los gremios y asociaciones, las pymes, las Cámaras, las Comunidades, el Estado o la Unión Europea. Enumeraremos aquí las técnicas de marketing existentes para obtener esta información catalogándolas desde las más simples y menos costosas en inversión económica y de tiempo hasta las más complejas:

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Técnica Inversión de dinero

Inversión de tiempo Usos primarios

Gestión estratégica de las reclamaciones

Baja Baja Identifican problemas en la prestación del servicio.

Deseosa de los clientes en sectores similares

Baja Baja

Desarrollan un marco especial de las expectativas en un sector específico.

Investigación de los clientes intermedios

Moderada ModeradaUna buena forma para recopilar información de los clientes finales

Estudios de clientes clave

Moderada Moderada

Información en profundidad de los clientes más importantes.

Paneles de clientes De

moderada a alta

De moderada

a alta

Fuente continua de información sobre los cambios que se producen en las expectativas de los clientes.

Estudios basados en transacciones

Moderada Moderada

Facilitan información comparativas sobre los distintos componentes de la Calidad de Servicio.

Estudios globales de las expectativas de los clientes.

Alta Alta

Establecen medidas basadas en los clientes; constituyen las bases para estudios continuos que aporten una visión dinámica de las expectativas de los clientes.

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2. Uso inadecuado de los resultados de las investigaciones:

Es necesario aprender a convertir los datos que nos proporcionan las investigaciones en acciones concretas y en el momento oportuno.

Pryca fue una de las pioneras en implantar el buzón de sugerencias y ha obtenido muy buenos resultados de ello. Gracias a éste se han hecho numerosos cambios en el suministro, la colocación, el envase de sus productos y en la organización del servicio. El Corte Inglés acostumbra a pasar a sus clientes más asiduos cuestionarios telefónicos de satisfacción pidiendo todo tipo de críticas o sugerencias. Otros comercios tienen establecido, de cuando en cuando, preguntar a los clientes que salen sin paquetes de su establecimiento por qué razón no se han decidido por algún producto, si no han encontrado lo que buscaban, o les pareció deficiente o demasiado caro. Lo interesante es convertir luego esos datos en acciones precisas que hagan que los clientes corrijan su sensación de insatisfacción. Fruto de estas encuestas ha sido la colocación de plazas de aparcamiento específico para minusválidos y supresión de barreras arquitectónicas en sus servicios en unas grandes superficies o la implantación de un mecanismo en las cajas que va dejando preparadas las bolsas abiertas para que con facilidad y sin pérdida de tiempo las rellenen las cajeras.

3. Falta de interacción entre responsables y usuarios:

Muchas veces los responsables de las decisiones no están en contacto directo con el público. El haber tenido contacto antes no suple un conocimiento que es variable a medida que pasa el tiempo. Los clientes cambian de gustos e intereses. Hay responsables que no tienen nunca tiempo para saber exactamente qué piensan sus clientes y prefieren suponerlo aun corriendo un gran riesgo. ¿Solución posible?

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< Comprometerse a dedicar periódicamente un tiempo al estudio y análisis de los datos.

< Contactar con los empleados que tienen el contacto directo y preguntarles.

< Disminuir los niveles jerárquicos entre los responsables y quienes tienen el contacto directo con los clientes.

< Organizar sesiones compartidas entre unos y otros. B. Normas de calidad equivocadas: Una vez que se sabe lo que los clientes esperan es necesario traducirlo no sólo en acciones directas que corrijan insatisfacciones, sino que es menester también reflejarlo en unas normas de calidad para la empresa proveedora que consigan que se igualen o superen las expectativas de los consumidores. Algunos dirigentes se muestran desconcertados pues no saben cómo llevarlo a cabo, ya que ajustar los procesos y objetivos de realización del trabajo a unas normas de calidad puede suponer tener que utilizar nuevos equipos, nuevos procedimientos, nuevas tecnologías y siempre existe cierta resistencia a los cambios, se genera cierta incertidumbre, pues no se actúa como se acostumbraba y no se sabe cómo crear entre los colaboradores esa visión de equipo centrada en objetivos, necesaria para que las normas de calidad que se establecen sean efectivas. Para conseguir el establecimiento de unas normas de calidad que lleven a una auténtica Calidad de Servicio es preciso:

< Que la dirección asuma un compromiso compartido con todos los responsables de ofrecer un servicio de calidad y los mandos medios y empleados lo apoyen.

< No cerrarse a la inviabilidad. Casi todo lo que desean los clientes es factible. Poner a prueba la imaginación y creatividad de todos. Generalmente una buena explotación de los sistemas y datos que nos proporciona el ordenador ayuda para ello. Es lo que ha hecho American Express para superar en respuesta a Visa o Repsol para superar a Campsa. También es muy

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buen auxiliar la informatización de los servicios de entrega como en el caso de Telepizza.

< Establecer objetivos concebidos para satisfacer las expectativas de los clientes, específicos (no basta decir �rápidamente� hay que incluir tiempo máximo de demora), aceptados por los empleados (elaborarlos con ellos), que cubran los principales criterios que utilizan los clientes para evaluar el servicio y que supongan un reto asequible.

C. Deficiencias en la realización del servicio: Aun cuando los responsables conozcan perfectamente las necesidades de sus clientes y las normas establecidas sean adecuadas para conseguirlo, muchas veces los empleados no tienen ni la capacidad ni la disposición para que la prestación alcance los niveles de calidad deseados. Por desgracia las deficiencias en la realización del servicio son más numerosas y comunes de lo que se desearía. Los servicios que ofrece una organización, son generalmente resultados de la intervención de muchas personas. Cuantas más personas intervienen más se multiplica el riesgo de que alguna de ellas cometa errores o surjan malentendidos con los clientes. Son más frecuentes en aquellos servicios que requieren una interacción humana intensa, y menos en aquellos que son más automatizados. Las quejas en la banca sobre calidad de servicio son mayores en el servicio que se presta dentro de las sucursales, que en el que prestan los cajeros automáticos. En la base de estas deficiencias está el esfuerzo discrecional del empleado que podríamos definir como la diferencia entre la cantidad máxima de esfuerzo y cuidado que un individuo puede dedicar a su trabajo y la cantidad mínima del esfuerzo requerido para evitar ser despedido, amonestado o penalizado. Cada empleado se sitúa a un determinado nivel de esfuerzo que está en razón directa de dos factores: el nivel de maduración psicológica y profesional de ese empleado y su nivel de motivación laboral. Entendemos motivación como todo aquello que nos hace rendir en el trabajo y al mismo tiempo estar satisfecho del resultado, que no siempre son factores económicos.

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Esta deficiencia de actitud se incrementa cuando no existe una adecuada política de RR.HH., un correcto estilo de dirección en los jefes y una buena formación básica en todo el personal. Las causas de esta deficiencia residen en : 1. Ambigüedad y conflictos funcionales. 2. Desajuste entre los empleados la tecnología y las funciones. 3. Sistemas inadecuados de supervisión y control. 4. Falta de sentido de trabajo en equipo.

1. Ambigüedad y conflictos funcionales:

Los empleados se sienten inseguros respecto a lo que los responsables esperan de ellos o a la forma de satisfacer sus expectativas. Los empleados se dan cuenta de que no pueden satisfacer todas las demandas de todas las personas a las que deben prestar el servicio.

Este problema se debería encauzar:

< Suministrando información a los empleados sobre la

política de la empresa y lo que se pretende conseguir, cómo incide en los resultados el puesto y las funciones de cada uno y cómo cada uno puede satisfacer razonablemente esas expectativas. Que sepan en cada momento qué actuación concreta se espera de ellos.

< Evitando que los empleados tengan más trabajo por hacer que tiempo para hacerlo, o demasiados clientes que quieren recibir el servicio al mismo tiempo. Establezca turnos en el servicio, duplique empleados en horas punta incorporando empleados de otras funciones.

2. Desajuste entre los empleados la tecnología y las funciones:

Los empleados no están capacitados suficientemente para llevar a cabo sus trabajos con un nivel de calidad. No tienen las herramientas adecuadas para ello.

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La solución a este problema podría venir de:

< Dedicar atención a los suficientes recursos para una adecuada selección del personal.

< Intentar obtener las especificaciones técnicas de los nuevos productos o servicios antes de que se impartan, para preparar al personal. Muchas empresas ponen como condición de adquisición de nuevos productos el entrenamiento sin coste añadido de sus empleados y responsables.

< Compensar económicamente a los empleados en virtud de su adaptación a las nuevas tecnologías y el interés que demuestren o por el aprendizaje de nuevas funciones complementarias a su puesto de trabajo.

3. Sistemas inadecuados de supervisión y control:

Es muy generalizado el uso de sistemas de supervisión y control centrados en el nivel cuantitativo de la producción: Cuánto se hace. La gente tiende a hacer aquello que se controla y premia y olvida lo que no es relevante para ello. Si queremos que se valore la Calidad de Servicio no tenemos más remedio que incluir sistema de control que la midan y tengan repercusión en cuanto a las recompensas y correctivos en la vida diaria de los empleados. Si sólo reconocemos y valoramos los aspectos cuantitativos del trabajo ¿cómo van a sentirse impulsados a cuidar los aspectos cualitativos si no ven ninguna repercusión por el hecho de que se dediquen a ello? Para conseguir unos sistemas más afectivos de nuestros sistemas de evaluación y control deberíamos:

< Establecer sistemas de compensación lo más objetivos

posible que diferencien al menos en parte a aquellos empleados que se esfuerzan en la calidad de aquellos que no lo hacen. La compensación no tiene por qué ser sólo económica sino que puede ofrecer otras modalidades.

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< Conseguir que los empleados sientan que tienen control sobre los parámetros y características de la calidad por la que se los mide.

< Dar mayor poder a los empleados para que puedan servir mejor a los clientes, trasladando poder de decisión en campos delimitados a niveles más bajos para que actúen como si fuesen dueños de parte del negocio.

4. Falta de sentido de trabajo en equipo:

Sería preciso conseguir que todos , directivos, empleados y mandos colaboren en la consecución de las metas comunes, se comprometan con ellas, se corresponsabilicen, se complementen en la ejecución y resuelvan positivamente sus diferencias y conflictos en el trabajo conjunto.

Las causas de una actitud excesivamente individualista consisten en que muchos empleados en la cadena de servicio no ven a los otros empleados a quienes tienen que apoyar como clientes suyos. Los servicios de apoyo no se consideran como tales sino muy frecuentemente como intereses divergentes de los propios. Por otro lado los empleados no se sienten personalmente atañidos por los fallos porque no ven la importancia que tienen sus acciones u omisiones para el logro de los objetivos. En su mentalidad tales objetivos no son suyos sino de la empresa con la que se sienten con frecuencia parcialmente identificados. Se tiene la impresión, en muchos casos justificada, de que las acciones propias pasan inadvertidas para la empresa y nadie, ni siquiera los propios compañeros, las valora.

Para conseguir un trabajo en equipo eficaz instrumento en una calidad de servicio que depende de la aportación conjunta y conjuntada de todos se debería:

< Crear equipos de trabajo concretos con objetivos

definidos por los propios miembros de cara a mejorar la calidad de servicio. Constituirlos de forma precisa, dándoles ocasión de que elaboren su

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plan de acción y seguir a cada equipo con evaluaciones periódicas.

< Fomentar las reuniones de grupo para planificar y revisar sus aciones, dotándoles de buenos líderes y formación adecuada.

< Demostrar de forma fehaciente que se valora el

trabajo en equipo, estableciendo sistemas de reconocimiento conjunto de los equipos, para aquellos resultados que se han conseguido entre todos.

D. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se realiza: La cuarta causa de baja percepción de la Calidad de Servicio reside en las diferencias que suelen existir entre lo que promete una empresa en la ejecución de sus servicios y lo que luego realmente lleva a cabo. Los clientes no son conscientes de todo lo que se hace �detrás del escenario� para servirles bien. Por ejemplo, hay muchas peluquerías y tintorerías que tienen contratados seguros que cubren los riesgos de insatisfacción de los clientes y muy pocos establecimientos informan sobre ello. La empresa que comunica sus garantías tiene ventajas sobre aquellas que no lo hacen. Las causas de esta diferencia entre lo que se promete y lo que se realiza radican en deficiencias de comunicación , ya que muchas de las comunicaciones institucionales contenidas en campañas o en la publicidad no son conocidas previamente por los propios empleados y no tienen en cuenta ni reflejan muchas veces lo que los clientes reciben de hecho en la prestación de los servicios.

Para eliminar estas discrepancias sería necesario:

< Aumentar el contacto de los responsables de comunicación y publicidad con otras áreas de la empresa. No dejarse llevar en la descripción de los

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servicios por lo que se debería hacer sino por lo que se hace.

< No prometer más de lo que se puede cumplir y evitar la tendencia a prometer en exceso.

< Tener en cuenta que las expectativas de los clientes se forman muchas veces por comparaciones relativas con otros servicios que funcionan excelentemente. Es conveniente detectar y consignar estas expectativas con relación a nuestros servicios.

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5. CÓMO DAR LOS PRIMEROS PASOS EN LA CALIDAD DE SERVICIO

Los servicios realmente excelentes siguen siendo la excepción y no la regla. Es más fácil hablar sobre perfeccionar el servicio que hacerlo. Para perfeccionar el servicio es preciso que los responsables, los mandos y los empleados implicados tengan capacidad y voluntad de mejorar los servicios que prestan: querer y poder. Muchas empresas fracasan en sus intentos de dar los primeros pasos hacia la calidad porque no pueden realizar los cambios culturales que serían necesarios para orientar a la organización hacia el servicio de calidad porque la cultura antigua se resiste a morir. Si el más alto responsable tiene voluntad de hacerlo, las otras piezas que son necesarias para iniciar la solución del puzzle comenzarán a colocarse en sus correspondientes lugares. La posibilidad de alinearse entre las mejores empresas y asegurar así la supervivencia del negocio, la posibilidad de hacer crecer nuestro mercado y el número de clientes depende de la utilización inteligente de esta nueva arma, la Calidad del Servicio, compartida por todo el personal, que nos facilitará la conquista del cliente. Resumiendo las ideas aquí expuestas, para lograrla sería conveniente: 1. Prepararse para trabajar mucho. No es una tarea fácil. Requerirá buscar apoyos, información y un gran tesón y constancia. 2. Basar las decisiones en datos: Acostumbrarse a investigar y conocer la realidad. 3. Organizarse para cambiar: transformar la cultura y el estilo de mando de la empresa. 4. Desarrollar el factor libertad: transformar mediante la formación el estilo de mando de los dirigentes de manera que se conceda una mayor autonomía y poder a los empleados que están en contacto con los clientes.

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5. Desarrollar el factor identificación: conseguir que los objetivos de servicio de calidad sean aceptados y perseguidos por los empleados en base a que conozcan y estén convencidos de la repercusión que para su trabajo y profesionalidad tiene el dar un servicio de calidad. 6. Estimular continuamente a los empleados reconociendo a quienes consiguen los objetivos de calidad. En este artículo he intentado reflexionar sobre una de las inquietudes que ocuparán intensamente en los próximos años a los responsables y empleados de las empresas. Espero que este tema, la Calidad de Servicio, se convierta en el gran arma de las empresas para abordar la fuerte competitividad empresarial que se avecina en este siglo XXI.