La auditora en la Gestin de los Recursos Humanos como mtodo de control integral

AUTOR(A): Daniel Angulo GonzalezTEMA: Recursos Humanos y OrganizacinPUBLICADO: 31/10/2008

Resumen

La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestin integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofa empresarial sustentada en la base de la participacin en las acciones y prctica de los recursos humanos de la organizacin.

Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepcin de realizacin de auditora de la gestin de recursos humanos como mecanismo efectivo, no slo de diagnstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas polticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfaccin y motivacin laboral y lograr posicionar a la organizacin a travs de comparacin con patrones de competencia fijados en el entorno.

La siguiente investigacin, realizada en un centro de investigacin y desarrollo brinda un procedimiento metodolgico para el desarrollo de auditoras de recursos humanos, que permite detectar fallas presentes en el sistema, posibilitando en primer momento comparar la organizacin con otras que viven en su entorno competitivo a travs del Benchmarking y luego la proyeccin de nuevas polticas dentro de la organizacin.

La utilizacin de las mismas sirvieron de base para concebir las concepciones que dieron lugar a la proyeccin de todo el arsenal metodolgico para la realizacin de la auditora, significativo valor cobra en esta propuesta la participacin de los propios gestores de los RH, en el diseo de indicadores o ratios adaptado a la misin, cultura y estrategia empresarial asumido por la organizacin objeto de estudio.

INTRODUCCION

Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepcin de nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visin de los recursos humanos (RH) dentro de la organizacin, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste - eficacia.

Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los cambios en toda la gestin empresarial. Por lo que el trnsito de la Direccin del personal a la Gestin de los Recursos Humanos (GRH), se est convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de xitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en reas como personal, cuadro, capacitacin, organizacin del trabajo, salarios, proteccin e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactan coherentemente entre s y el resto de los sistemas existente en la organizacin. Los resultados ms notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfaccin, grado de compromiso e implicacin del trabajador con la labor que realiza.

Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos, ante tal situacin se encuentra el centro objeto de estudio del presente trabajo.

A solicitud se de la alta direccin de la organizacin se realiz una consultora, que abarc aspecto relacionados con la planeacin estratgica del instituto, los resultados avalaban la necesidad de concebir un nuevo sistema de Gestin de los Recursos Humanos, que fuese capaz de superar el actual por otro donde los mismos analizaran de forma integral.

Este paso de una visin tcnica (Direccin de Personal), a una visin gestora (Direccin de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control. Antes tal situacin surge la denominada auditora de GRH como un elemento de direccin y control de los recursos humanos, e instrumento de anlisis que facilita un continuo feed - back para el cambio de proceso.

Estas consideraciones constituyen los antecedentes, para concebir un proceso de auditora de GRH, como un recurso vital para el cambio y fundamentan la realizacin de la misma en el Instituto objeto de esta investigacin.

OBJETIVO GENERAL: Disear un procedimiento metodolgico para la realizacin de auditoras de RH en centros de investigacin, que permita detectar los principales problemas que se manifiestan en este mbito y establecer las estrategias adecuadas para su solucin.

Para desarrollar el estudio se efecta una amplia revisin bibliogrfica sobre el tema, y se emplean tcnicas de recopilacin, procesamiento, y presentacin de la informacin, destacndose la observacin directa, la entrevista, la encuesta, la revisin de documentos, tablas y grficos, as como tcnicas de trabajo en grupo, como el Brainstorming, entre otras no menos importantes.

LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, OBJETIVOS E IMPORTANCIA.

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las polticas asumidas en un perodo dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el departamento detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la organizacin.

Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y polticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditora como herramienta de control y va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.

El trmino auditora proviene del latn " audio ", or y nace como consecuencia de la despersonalizacin de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de la separacin entre la propiedad y la administracin de la empresa surge la obligacin de las mismas de rendir cuentas de forma peridica, en general anualmente, a los accionistas sobre la situacin que presentan y los resultados obtenidos.

El concepto de auditora procede del mundo econmico y es un proceso de investigacin y evaluacin independiente, sobre la informacin contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes: Es la expresin de una opinin. Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos. Es llevada a cabo por personal especializado: auditor. Contiene: Objetivos, Programas, Ejecucin y Organizacin. La finalidad es triple : Determinar lo que se ha hecho, Apreciar lo que se esta haciendo y Recomendar las posibles acciones futuras.

Por lo tanto auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura.

Esta unin implica un desarrollo dinmico cclico de la realidad empresarial y ms que la radiografa es un vdeo de seguimiento (Cantera 1995).

El concepto de auditora de recursos humanos como anlisis de las prcticas de GRH, desde una ptica estratgica, surge ha mediado de los aos 80, donde se conciben dos funciones bsicas:1. Auditora de RH como sistema de informacin directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestin y/o desarrollo de RH.2. Auditora de RH como sistema de control y evolucin de la aplicacin de las polticas y procesos establecidos.

La evolucin del concepto de auditora contable a auditora de gestin tiene como significado el cambio de los datos contables (valoracin econmica de la realidad). Es dentro de esta visin actual cuando surge el concepto de ratio de gestin como sistema de apreciacin de la realidad desde un punto de vista objetivo.

Hay dos caractersticas de la auditora que conviene examinar:

Auditoras voluntarias y obligatorias: la evolucin de la auditora como sistema fidedigno de apreciacin de la realidad, conllev la obligatoriedad de su aplicacin como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicacin, para homogeneizar su validez.

Auditoras internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditora y el foco/ origen de la aplicacin se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciacin: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciacin.

El concepto de auditora evoluciona desde la auditora contable en primer lugar seguida por la auditora de gestin y culmina con la auditora de funcional (Comercial, Tcnica, Financiera, Gestin empresarial, Sistema y Recursos Humanos).

Por qu es necesaria una auditora?

Estas nos indican que, en general, una organizacin no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditora un recurso auxiliar vital.

Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestin de estos. La auditora es una reunin y clasificacin de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de anlisis, estudios y previsiones.

Entre los objetivos de la misma tenemos: Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus caractersticas. Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo. Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin. Administracin de salarios y planes de incentivos. Estadsticas de accidentes y bajas laborales. Indice de rotacin de personal y coste del mismo. Control de presencia e ndice de ausentismo. Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

La funcin de control se integra dentro de la filosofa de la auditora como instrumento bsico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.

Por lo tanto el procedimiento a seguir sera: Observar prcticas de recursos humanos. Comparar acciones con patrones. Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas

Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditora como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha relacin con el resto de las actividades claves de la GRH.

Harper y Lynch (1992) definen auditora de RH como un anlisis de las polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinin profesional sobre las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos. Adems de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestin.

Cantera define como auditora de recursos humanos: El anlisis de la polticas y sistemas de gestin y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organizacin y una evaluacin de su funcionamiento actual, con la misin de elaborar una opinin profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Adems de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestin y desarrollo de la rentabilidad.

Segn Ponce, la auditora del personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un mtodo especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin del personal.

La auditora no es solamente una recoleccin de datos y un chequeo de cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y an lo que se dej de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa.

La auditora de Recursos Humanos puede ser definida como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propsito principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales a la organizacin o que no estn compensando su costo o aun prcticas y condiciones que deben ser aumentadas.

La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993).

Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actos, el Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstculos serios. Una evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede tambin revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafos.

El papel de la auditora de la GRH debe indicar como estn funcionando los sistemas, as como permitirnos identificar mtodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor aadido.

La funcin de la auditora es, por tanto, doble pues no slo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones.

Al realizar una auditora de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran: Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organizacin. Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo. Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos. Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos humanos. Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales Se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas mejoradas. Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

El anlisis de las concepciones aqu tratadas contribuyeron a precisar un nuevo concepto de auditora de GRH, adaptado a la siguiente investigacin, el mismo concibe que la misma es un:

Diagnstico exhaustivo de las prcticas, mtodos, polticas y tratamiento de los recursos humanos asumido por la organizacin en un perodo de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar polticas dirigidas a la bsqueda de la calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro de la organizacin, adems posibilita establecer un proceso de comparacin con las organizaciones que desarrollan su actividad econmica y social en el entorno de las mismas.

MTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS

La auditora de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y tcnicas para identificar y evaluar las directrices y polticas de recursos humanos de una empresa.

No se trata nicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino que es tambin una forma nueva de pensar en la gestin de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de informacin que permita comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y as ofrecer a la direccin la informacin suficiente para facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano.

Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestin de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas significativos se encuentran: El anlisis y la descripcin de puesto. Estudio de la estructura humana. Seleccin/ Reclutamiento. Formacin. Anlisis de clima laboral. Sistemas de comunicacin. Salud y seguridad.

Existen diversas maneras de auditar las prcticas de recursos humanos realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la realizacin de auditoras de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditora global de todas las prcticas del departamento o, pueden tambin dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prcticas y polticas de la direccin de Recursos Humanos.

Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditoras que tienen como coordinador al director de recursos humanos.

Tambin cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su experiencia como auditor en otras empresas.

El momento de auditar es decisin de la propia direccin de la organizacin y responsabilidad de recursos humanos.

Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditora de recursos humanos se debe reflexionar sobre tres mbitos de actuacin:1. Anlisis de la cultura de la empresa.2. Anlisis de la estrategia de la empresa. 3. Anlisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditora de recursos humanos debe comenzar con el anlisis de ambos componentes:

La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a la gran mayora de los miembros de una empresa y que son normas implcitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.

La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organizacin durante un tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.

Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditora de recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una compaa. El tener o no tener competencias es una visin ms operativa y cuantificable que la visin de disponer o no de un recurso humano.

Este concepto implica reconocer la aportacin de los recursos humanos al desarrollo estratgico. Adems plantea que las competencias en la empresa son la combinacin de tres vectores de anlisis:

Saber: Conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin.

Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.

Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.

Con esta triada bsica podemos estructurar todos los sistemas de gestin y desarrollo de recursos humanos.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestin:

Adquisicin: Cmo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias.

Desarrollo: Cmo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratgicos.

Estimulacin: Cmo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos.

De modo general podemos decir que la auditora de recursos humanos puede realizarse de dos formas diferentes:1. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable es hecha despus de finalizada la operacin. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operacin ya acabada. Es decir, no proporciona los resultados finales de esa accin.2. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la accin o ejecucin de la operacin. Este sistema de auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que los aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.

Un anlisis completo de todos estos argumentos cobrara un excelentsimo valor cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los diferentes puntos de vistas.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

La actualidad que revista esta actividad en la concepcin moderna de la nueva gestin de recursos humanos, a propiciado que muchos investigadores, consultores, especialista y propios gestores de los mismos, hayan elaborado concepciones, procedimientos metodolgicos, diseos surgidos de sus propias experiencias y de resultados de anlisis bibliogrficos que han repercutido en el xito empresarial de las organizaciones que hacen parte de su filosofa gerencial, la auditora como un sistema de control.

Para la realizacin de la auditora sera necesario asumir el enfoque metodolgico del Mtodo General de Solucin de Problemas en sus primeras etapas: Identificacin y seleccin del problema Anlisis del problema. Generacin de soluciones potenciales. Seleccin y planificacin de la solucin.

Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos:1. Identificacin y seleccin del problema: Esta etapa se caracterizar por la bsqueda de los indicadores que seran factibles aplicar en el proceso de auditora y determinar los patrones que el centro asumira en el anlisis del mbito competidor.2. Anlisis del problema: En un primer momento se estudiara exhaustivamente cada una de los indicadores en la organizacin y de esta forma se conocera como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un segundo momento se comparar el desempeo del instituto con patrones establecidos en el entorno.3. Generacin de soluciones potenciales (cmo se puede lograr el cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea posible partiendo de la definicin del problema la condicin deseada y las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas como resultado de un proceso de mejora continua o tambin puede llegarse a la conclusin de que es necesario el rediseo total del proceso o actividad analizada a travs de los enfoques actuales de la reingeniera de procesos.4. Seleccin y planificacin de la solucin (cul es la mejor forma de hacer stos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas para la solucin del problema constituye la ptima, para lo que se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener presente los posibles obstculos que pueden presentarse en su puesta en prctica.

Esto posibilita una rpida investigacin - accin de los problemas existentes en la organizacin y constituye un instrumento vital de aplicacin para cada una de las actividades claves de la gestin de recursos humanos durante todo el proceso de auditora.

El empleo de este mtodo puede ayudar a la organizacin a:1. Saltar a la solucin antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.2. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas.3. Acatar problemas que estn ms all del control o las influencias de los miembros del grupo.4. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados grandes o no bien definidos.5. Lograr la participacin de individuos claves especialmente cuando se buscan soluciones.6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en prctica y evaluar la solucin recomendada.

En el procedimiento metodolgico para la realizacin de la siguiente auditora, se retoman los siguientes instrumentos de investigacin sugeridos por los autores Werther y Davis consistente en :

Enfoque comparativo: el equipo de investigacin compara la organizacin con otra entidad anloga existente en el entorno con el objetivo final de conocer posibles deficiencias del desempeo de los mismos.

Consultor externo: se basa en los anlisis llevados a cabo por consultores externos, previa contratacin de los mismos, basado en el conocimiento originado de sus experiencias y del desarrollo de las competencias en el entorno de la organizacin. Este mtodo posibilita la comparacin con otras organizaciones anlogas.

Enfoque estadstico: consiste en asumir los anlisis de los registros y controles llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se posibilita la comparacin con los estndares de la competencia.

Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organizacin, el anlisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de inmediato el fortalecimiento de acciones hacia reas de insuficiente desempeo.

La aplicacin de la observacin cientfica durante todo el proceso como mtodo de recopilacin de la informacin, posibilita la directa percepcin y registro de todos los factores concernientes al objeto estudiado.

La aplicacin de este mtodo puede manifestarse de diferentes tipologas:

Por el grado de formalizacin, la observacin se divide en no estructurada y estructuralizada. En la primera no se determina por anticipado que elementos del proceso estudiado (de la situacin) el observar y en la segunda se determina anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la situacin tienen mayor importancia para la investigacin, entonces se concentra en ellos la atencin.

En dependencia del grado de participacin del observador en la situacin investigada, se diferencian la observacin participante y no participante. La primera es aquella en la que el observador en una u otra medida esta incluido directamente en el proceso estudiado, se encuentra en contacto con las personas estudiadas y toma parte de la actividad de estas ya sea realizando la investigacin de forma oculta, desde adentro, es decir revelando su verdadera personalidad y finalidades como auditor. Entra al colectivo auditado y forma parte de su actividad al igual que otros o de otra manera se identificara, no oculta su rol, y con aprobacin del colectivo, observa la vida de este a lo largo de cierto tiempo, tiene la posibilidad de entrevistarse con sus miembros, tomar parte de la discusin de los problemas del colectivo, y la segunda el auditor se encuentra fuera del objeto estudiado, observa desde afuera los procesos que all tienen lugar, sin intervenir en su curso, sin formular ninguna pregunta, solo se registra el curso de los acontecimientos.

Es oportuno sealar que los tipos de observacin mencionados no se encuentran de forma pura en las auditoras, esta tipologizacin citada es estrictamente convencional y refleja solo las caractersticas ms importantes de la observacin para la recopilacin de la informacin primaria, por lo que no existen independientemente unas de otras, sino que se encuentran presentes de acuerdo al grado de posibilidad y necesidad.

En todo este proceso de auditora de GRH, es necesario el anlisis de tres enfoques esenciales:1. Los estudios cuantitativos de la institucin y del entorno, lo cual es de gran utilidad operativa en la practica y se realizan en general mediante la aplicacin de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del tipo siguiente, entre otras anlisis econmicos y bsico de las caractersticas del instituto, investigacin para la identificacin y conocimiento de los grupos de inters definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia de las comunicaciones directas e indirectas, establecidas en las organizacin, y las diferentes tasas e ndices de comportamiento de los recursos humanos del instituto.2. Los estudios cualitativos de las caractersticas, permite recoger informacin entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses de las diferentes categoras ocupacionales o grupos de inters definidos, sus motivaciones, temas de comportamientos, la imagen percibida de la empresa y del entorno, las actitudes positivas y negativas y las preferencias de los empleados.3. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables de la actividad de los recursos humanos de la organizacin.

Es valido resaltar que cuando no es posible aplicar tcnicas como las anteriormente reseadas, es necesario recurrir a la aplicacin de procedimientos de anlisis de opinin, a partir del conocimiento personal que los responsables de los recursos humanos de la organizacin tengan de sus objetivos y estrategias.

Dicha informacin aunque subjetiva, sirve de completamiento til, no despreciable, al resto de las informaciones anteriormente reseadas.

Como se puede apreciar cada uno de ello tiene algo peculiar y la misma est ocasionada en que cada instrumento propuesto descansan sobre la base del mtodo comparativo, siendo ste ltimo el ms utilizado durante todo el proceso de auditora.

Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la auditora como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el esquema de concebirla como una inspeccin eventual, por un sistema propio de autogestin y supervisin llevado a cabo por la organizacin para conocer justo a tiempo el estado de los procesos que se ejecutan en la misma, y de esta forma introducir las correcciones necesarias.

Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visin en la realizacin de la auditora se deben cumplir las condiciones necesarias. Necesidad real de la realizacin de la misma. Preparacin del personal que desempear esta tarea. Diseo, aplicacin y control por parte de los propios gestores atendiendo a la cultura y estrategia empresarial.

Esta forma de concebir la auditora obedece al criterio de que no es necesario que los mtodos utilizados para llevar a cabo la misma se extrapolen de organizacin a organizacin, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos funcionales y estratgicos, la cultura, estrategia de la empresa y el anlisis coherente de ambas o de esperar por un agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para conocer donde radican las dificultades y poder accionar sobre ellas.

Como limitantes de este sistema seran: Entrara a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica. El desconocimiento, implicara gasto de tiempo y recursos.

Las ventajas del sistema propuesto contribuye a:1. Que los participantes adquieran una mejor compresin de sus responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar.2. Este mtodo participativo propicia el enriquecimiento del trabajo.3. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso.4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realizacin y el xito del trabajo.

Se considera que un modelo auditora de recursos humanos, se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de la organizacin. (Cantera, 1996). Estas competencias son el resultado de la conjugacin de tres puntos de anlisis el saber, saber estar o ser o el saber hacer.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestin o como se considera tambin las tres misiones de la GRH, o mbito de los RH para aplicar a la estrategia de la empresa.

Entre los mbitos se encuentran ADQUISICIN, DESARROLLO, ESTIMULACIN, los cuales deben seguir un desarrollo armnico, el fallo de uno de ellos pondra de manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros recursos humanos.

ADQUISICIN: Cmo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias?

DESARROLLO: Cmo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratgicos?

ESTIMULACIN: Cmo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos?

Sobre cada uno de los mbitos de GRH, se desarrollan las reas de actuacin, considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los recursos humanos.

Todo el procedimiento propuesto tiene carcter cclico y en este sentido debe entenderse que una auditora de recursos humanos, no puede extraerse de un slo mbito o de diversas reas, sino que deben analizarse todas las reas y valorar el nivel de interrelacin entre los mismos.

La aplicabilidad de este sistema en otra organizacin afn al quehacer de la analizada u otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando conciban la auditora tengan que necesariamente definir indicadores que ya estn elaborados, pueden ajustarse a los aqu tratados o redisear otros que sean necesarios.

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva concepcin metodolgica, a continuacin se detalla la esencia de la misma.

Este procedimiento est concebido en etapas de trabajo y en cada una se establecen objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a las mismas.

ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIN DE AUDITORAS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

OBJETIVOS: Disear de forma colectiva los indicadores para la realizacin de la auditora.

Con este propsito la direccin de recursos humanos se reunir con los trabajadores y el consejo de direccin para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboracin de todo su equipo de trabajo en la realizacin de todo el proceso de auditora.

Seguidamente se conformar el grupo de trabajo para la ejecucin de la misma, quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la empresa a los cuales se les considera expertos.

El nmero de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la siguiente expresin matemtica:M: Nmero de expertos.P: Proporcin estimada de error.i: Nivel de precisin.K: Valor asociado segn el nivel de confianza.

La seleccin de los expertos se encuentra avalada adems de ser gestor de los RH en las siguientes caractersticas: Experiencia en el trabajo. Confiabilidad. Responsabilidad. Compromiso.

Para la bsqueda de los indicadores se recurrir al mtodo Delphi, auxiliado con tcnicas de dinmica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemtica analizada. Completando este anlisis es necesario recurrir adems a las siguientes tcnicas: entrevistas, encuestas de opinin, informacin externa, anlisis de registros.

Primera Ronda

La pregunta clave, esta dirigida a conocer cules son los indicadores que son factibles utilizar en el proceso de auditora?

Segunda Ronda

La pregunta clave sera: est usted de acuerdo con que son verdaderamente estos indicadores los que miden la actuacin de los Recursos Humanos en la empresa?Si no est de acuerdo con algunas, mrquelas con un (N).

Seguidamente se crear un comit evaluador conformado por un grupo de expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y consultores externos, quienes a travs de sus opiniones enriquecan los indicadores, evaluaran los mismos y de esta forma aceptarn o descartaran muchas de las propuestas.

Despus de analizados los indicadores por este Comit de Experto Evaluador se le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visin general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestin de Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al anlisis.

En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a travs de la expresin siguiente:

C = (1 - Vn / Vt ) x 100

Donde:C: concordancia expresada en porcentaje.Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.Vt: cantidad total de expertos.

Todos los indicadores propuestos en este anlisis posibilitaran una visin completa y compleja de la realidad sociolaboral, que denota la variedad de tareas y el valor estratgico de la Direccin de Recursos Humanos.

ETAPA # 2. DEFINICIN DE PATRONES.

Luego de haber definido los indicadores para la realizacin de la auditora en la empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo evaluador, deciden proponer los patrones de evaluacin que sern asumidos como patrones estndares en el anlisis de la competencia con otras organizaciones del entorno.

Para el logro del mismo se propone otra sesin de trabajo en grupo, con los expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes indicadores por reas claves de la gestin de los Recursos Humanos.

La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:

En que nivel se encuentran y a que nivel usted deseara que se reflejarn el comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto?

Es el momento oportuno para reconocer internamente la organizacin

Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la empresa u organizacin, a partir de los atributos ms significativos y cmo desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos dbiles y fuertes de la misma.

Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al anlisis comparativo.

El anlisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada actividad clave de la Gestin de los Recursos Humanos y conocer los lderes en el tratamiento de los mismos.

La emisin de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el proceso de auditora con los considerados por los mismos en su estado actual y futuro, adems que permite identificar los mejores estndares de desempeo de la organizacin antes de aventurarse al mundo exterior.

Las tcnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, anlisis de archivo e informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los departamentos o Ministerios del Trabajo, anlisis de documentos, entrevistas, entre otras.

ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN SU ENTORNO COMPETITIVO.

OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organizacin en la actividad de los recursos humanos en comparacin con los centros que desarrollan su actividad en el entorno de las mismas.

La empresa como organizacin ocupa una posicin en relacin con las dems empresas con quienes concurre, esta posicin esta configurada por una serie de atributos caractersticos dependiendo de la actividad que realizan, que la hacen proyectar una imagen que se produce en los individuos a travs de impresiones, valoraciones, percepciones sobre la empresa.

Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas y se establecen las distancias (proximidades y lejanas entre todas ellas, se obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que concurren en un sector concreto.

Para el estudio del posicionamiento de la organizacin en la actividad de los recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de referencia, con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el establecimiento de las distancias (proximidades o lejanas), entre todas ellas.

Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas, dicha representacin supone, la identificacin de la posicin relativa que ocupa la empresa en relacin con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de otro lado, las dems empresas con las que compite. El resultado es un mapa de posicionamiento, donde se visualizan las situaciones o posiciones relativas de los diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto.

En este espacio perceptual, cuanto ms prxima aparezcan dos empresas, se considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos, entre s es decir capaces de producir los mismos resultados en trminos de productividad, eficacia, calidad y satisfaccin.

Otro aspecto de vital importancia, despus de haber determinado la posicin actual de la empresa relativa a las dems empresas concurrentes, consiste en considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuracin de la empresa ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado preferido por la Direccin de Recursos Humanos del Ministerio, Unin, Asociacin a la cual pertenece.

La conjuncin de ambos aspectos permitir sintetizar el posicionamiento y sus distancias a la valoracin preferencial del ideal.

La constatacin de la proximidad o lejana de la posicin actual con respecto al ideal y a la obtencin de informacin acerca del mapa de posicionamiento con otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptacin de estrategias de desarrollo empresarial.

Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es necesario realizar una serie de tratamientos estadsticos especializados (Mediante la aplicacin de la moda y tcnica de anlisis multivariable).

ETAPA # 4 PROYECCIN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS.

Despus de conocido el lugar que ocupa la organizacin en el entorno y tomando como base los resultados del comportamiento de los indicadores en la empresa y los resultados del diagnstico y la planeacin estratgica realizada, se establecen las acciones encaminadas a la bsquedas de nuevas prcticas de los recursos humanos y la proyeccin de nuevas polticas.

EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO (Tecnologa para la introduccin en un centro de Investigacin y Desarrollo).

Creado el grupo de expertos y el comit evaluador, conformado por los propios gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y especialistas internos, respectivamente y a travs de Brainstorming como tcnica de generacin de ideas se analizaron los siguientes indicadores:

Primera ronda:

El anlisis de la primera plenaria profundiz en los indicadores que responden a las perspectivas de gestin ADQUISICION y a las diferentes reas de actuacin que le son inherentes a la misma.

AMBITO: Adquisicin AREA: Estructura actual de los recursos humanosINDICADORES:1. Plantilla por categora ocupacional y cientfica.2. Nivel profesional.3. Edad.4. Sexo.5. Cubrimiento de la plantilla por categora ocupacional.6. Jvenes (35 aos o menos)/ plantilla total.7. Dirigentes / plantilla total.8. Tcnicos / investigadores.9. Investigadores / plantilla total.10. Personal de servicio y apoyo / tcnico e investigadores.

AMBITO: AdquisicinAREA: Anlisis, descripcin y valoracin de puesto.INDICADORES:1. Puestos con descripcin y profesiogramas actualizados / total de puesto.2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripcin y profesiogramas.3. Nivel de utilizacin de descripciones y profesiogramas para acciones de gestin de recursos humanos.4. Puesto con valoracin actualizada / total de puestos.

AMBITO: AdquisicinAREA: Anlisis de la administracin del personal.INDICADORES:1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.2. Nivel de actualizacin de los expedientes laborales y de categora cientfica.3. Nivel de conocimiento reglamento interno.4. Realizacin de la evaluacin del potencial humano y su interrelacin con el resto de las actividades.

AMBITO: Adquisicin AREA: Anlisis de contratacin.INDICADORES:1. Cantidad de contratos / plantilla.2. Cantidad de contratos / plazas vacantes.3. Cantidad de contratos que no terminaron perodo de pruebas / total de contrato.4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

AMBITO: Adquisicin AREA: Anlisis de la seleccin e ingreso.INDICADORES:1. Utilizacin de descripcin de puestos y profesiogramas / puestos a seleccin.2. Nivel de utilizacin de pruebas psicomtricas, sociomtricas y de conocimientos para los candidatos.3. Cantidad de trabajadores que no superan el perodo de prueba / total de candidato.4. Candidatos que abandonaron vnculos antes del plazo acordado / total de candidatos.5. Relacin entre pruebas o tcnicas de seleccin y resultados posteriores de las personas seleccionadas a travs de esas tcnicas.6. Reserva cientfica o adiestrados por aos de ingreso.7. Reserva cientfica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva cientfica o adiestrados.8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.

A continuacin el comit evaluador analiz las propuestas realizadas por el grupo de expertos y en su anlisis consider que era necesario incluir los siguientes indicadores por las diferentes reas de actuacin:

AMBITO: Adquisicin AREA: Estructura actual de los recursos humanosINDICADORES:1. Indice de jerarquizacin: Representa el por ciento de mandos existentes en la plantilla

Indice de jerarquizacin = Total de mandos * 100 / Total plantilla.

AMBITO: AdquisicinAREA: Anlisis de seleccinINDICADORES:1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y seleccin del personal.2. Fuentes reclutamiento por categoras de personal.3. Correlacin entre los resultados de la seleccin y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados.4. Tasas de seleccin (TS)

TS = nmero de candidatos / Nmero de puestos en convocatoria5. Razn de seleccin (RS)

RS = nmero de candidatos vlidos / Nmero total de candidatos6. Calidad de las solicitudes (CS)

CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas

CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas

Todos los indicadores valorados por el comit evaluador se llevaron a consideracin por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo un criterio de 100 % de concordancia fueron aprobados.

La segunda plenaria centr su anlisis a la perspectiva de gestin ESTIMULACION.

PC: Cules son los indicadores factibles a utilizar en este mbito?

AMBITO: Estimulacin AREA: Estructura salarialINDICADORES:1. Salario medio.2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores tcnicos.4. Preparacin de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP)

PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla

Otras formas de estimulacin no salarial:1. Servicios mdicos recibidos.2. Nivel de satisfaccin con la alimentacin.3. Convenio asumido por la administracin y el sindicato.4. Servicios de baos, parqueo y transporte.5. Nivel de satisfaccin de la estimulacin.

AMBITO: Estimulacin AREA: Evaluacin del rendimiento y potencialINDICADORES:1. Nivel de utilizacin del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar.2. Nivel de utilizacin de evaluacin anterior para evaluar.3. Nivel de participacin del colectivo en las evaluaciones.4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonmicos.

Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores. Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores. Nivel de condiciones de trabajo y proteccin e higiene. Iluminacin, ruido, ventilacin

AMBITO: Estimulacin AREA: Comportamiento econmicoINDICADORES:1. Gastos de salarios / costo total de proyectos2. Gasto total de RH / costo total de proyectos.3. Gastos totales de seleccin.4. Gastos totales de formacin.5. Gastos en estimulacin no salarial / incrementos mejoras en resultados

AMBITO: Estimulacin AREA: Estructura de la unidad o rea de atencin de los RH.INDICADORES:1. Personal de RH / total de trabajadores.2. Personal de servicios a los RH (comedor, mdico, chofer, hotel de trabajadores).3. Esfera de atencin de la GRH / personal en la unidad de RH

La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el mbito Desarrollo, sus resultados fueron los siguientes:

AMBITO: DesarrolloAREA: FormacinINDICADORES:1. Trabajadores con diagnstico de necesidades de superacin / total de trabajadores.2. Trabajadores con plan de formacin / total de trabajadores.3. Actividades de formacin ejecutadas / Actividades de formacin planificadas.4. Actividades de formacin evaluadas / Actividades de formacin realizadas.5. Nmero de cursos y horas lectivas/ Categoras y especialidades.6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior.7. Doctores / Titulares y Auxiliares.8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior.9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores, Titulares y Auxiliares.10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores, Titulares y Auxiliares.11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyeccin a doctores / Total sin ellas.12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyeccin a Doctorados y Maestra / Total sin ella.

AMBITO: DesarrolloAREA: Plan de carrera y sucesinINDICADORES:1. Especialistas y tcnicos con plan de carreras / total de personal que debe tenerlo.2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y tcnicos.3. Nivel de cumplimiento del trnsito de los investigadores por las categoras cientficas.4. Investigadores sin trnsito a categoras siguiente por categoras.5. Solicitudes de categoras rechazadas por los tribunales por tipos de causas.6. Promocin interna / Ingreso externos.7. Evaluacin de los resultados del trabajo del personal promovido.

AMBITO: DesarrolloAREA: Comunicacin InternaINDICADORES:1. Funcionamiento de las vas de comunicacin descendente, ascendente y horizontal.2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vas.3. Nivel de satisfaccin de los trabajadores.4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.

AMBITO: DesarrolloAREA: Clima laboralINDICADORES:1. Indice de ausentismo por etapas. Comportamiento.

IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas2. Causas principales de ausentismo.3. Indice de rotacin.

IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)4. Causas registradas de la rotacin. 5. Ausentismo por sexo.6. Ausentismo por categora ocupacional.7. Rotacin por sexo.8. Rotacin por categora ocupacional.

AMBITO: DesarrolloAREA: AutomatizacinINDICADORES:1. Actividades de GRH que se registran y procesan automticamente respecto a las que hacen por va manual.

AMBITO: Desarrollo.AREA: Sistemas de trabajo.INDICADORES:1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.3. Investigadores en servicio cientficos tcnicos, produccin, comercializacin / Total de investigadores.4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por categoras).5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categoras.6. Promedio de publicaciones por investigadores y categoras (Nacionales e Internacionales).7. Promedio de presentacin de trabajo en evento cientfico por investigador.8. Participacin de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo de especialistas.9. Nivel profesional de los miembros del consejo cientfico.

Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprob que los indicadores propuestos respondan a la naturaleza de la nueva Gestin de los recursos humanos.

CONCLUSION

El anlisis exhaustivo del procedimiento propuesto, permiti un anlisis real del comportamiento y desarrollo de los recursos humanos de este centro de investigacin, as como permiti conocer los puntos dbiles y fuertes de la misma para compararse con el entorno donde vive y poder proyectar nuevas polticas y estrategias de RH en instituto.

Con la realizacin del presente trabajo se aport una nueva definicin del concepto de auditoria de los recursos humanos.

BIBLIOGRAFIA

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Partes: 1, 2, 3, 41. 2. Planteamiento metodolgico3. Marco terico4. Presentacin, anlisis e interpretacin de resultados5. Conclusiones y recomendaciones6. Bibliografa7. Encuesta8. AnexoINTRODUCCINEl presente estudio se realiz en el Seguro Social de Salud EsSalud, con motivo de llevarse a cabo la investigacin sobre la eficiencia, eficacia y economa de los recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente modo: "Per: La Auditora de Gestin en el rea de Recursos Humanos de EsSalud"La tesis se divide en cuatro captulos:El Captulo I, versa sobre el planteamiento metodolgico en el cual se describe la realidad problemtica; los problemas; los objetivos; la hiptesis; las variables e indicadores; la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos; luego las tcnicas de anlisis y procesamiento de datos; y por ltimo la justificacin.El Captulo II, se refiere al marco terico, especficamente se trata sobre los antecedentes de la investigacin; la resea histrica; y la definicin de trminos.En el Captulo III, se ha considerado la presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de la encuesta realizada son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al logro de los objetivos de la investigacin y demostrar la hiptesis de la misma.En el Captulo IV, presentamos las conclusiones y recomendaciones a que hemos llegado al final de la investigacinComo colofn de la tesis se inserta la bibliografa utilizada.CAPTULO IPLANTEAMIENTO METODOLGICO EL PROBLEMA1. La gestin de los recursos humanos de EsSalud descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias entre s, quienes para el cumplimiento de sus fines interactan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en la captacin, asignacin, desempeo y administracin en general de este importante recurso institucional.Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestin de los recursos humanos, tienen la obligacin de realizar una efectiva rendicin de cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector pblico y las especficas de la entidad, la misma que viene experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional.La obligacin de rendir cuenta de la gestin, por su propia naturaleza, es un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de informacin sobre los diversos aspectos que involucra la gestin de los recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la Repblica, las autoridades y funcionarios pblicos y el pblico en general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institucin se gestionan correctamente y tambin si estn cumplindose los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economa componentes principales de la auditoria de gestin.El rea Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Pero esto no viene realizndose de esta forma debido a la intromisin poltica, falta de planificacin y otros aspectos coyunturales.Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y funcionarios estn obligados a establecer, mantener y evaluar peridicamente el sistema de control interno de la entidad como base de la auditoria de gestin, que es la evaluacin de evidencias, realizada con el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos humanos.La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos Humanos, constituye parte importante del proceso de rendicin de cuentas al cual se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditora, en vista que conduce a una opinin independiente en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades con efectividad, eficiencia, economa.Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso ms importante de toda entidad, por tanto esta rea debe ser permanentemente evaluada, mediante la aplicacin de la Auditoria de Gestin, para determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitacin, perfeccionamiento, idoneidad, moral y tica que disponen los recursos humanos de la entidad.La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos humanos es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de esta Area, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de decisiones por parte de los responsables.El Seguro Social de Salud EsSalud, tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y administrativo que es necesario evaluar su desempeo mediante la aplicacin de la auditoria de gestin.2. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA1. SELECCIN DEL PROBLEMAEl problema de este trabajo de investigacin es el siguiente:EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL DESEMPEO DE SUS TRABAJADORES?Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los siguientes criterios:a. Se tiene acceso a la Informacin relacionada con la investigacin.b. Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo que facilitar el proceso de investigacin.c. Se cuenta con experiencia previa en problemas de administracin de recursos humanos.d. El problema que se va a resolver, ayudar a optimizar la gestin de los recursos humanos en la institucin que se ha escogido como muestra.1. EsSalud hasta el momento no ha experimentado con sistema de informacin de recursos humanos que le permita satisfacer un mejor cumplimiento de los deberes y obligaciones de los trabajadores y que repercuta en la satisfaccin de los asegurados.Asimismo se produce un engorroso trmite para el caso del personal contratado en lo que se refiere a la formalizacin de un sistema nico de ubicacin de expedientes.En cuanto al trmite de quejas del personal activo y cesante de EsSalud, ste no es ms expeditivo por lo que causa continuas reclamaciones por parte de los interesados.2. DEFINICIN PROPOSICIONAL3. DEFINICIN INTERROGATIVALa aplicacin de la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una revisin sistemtica de las actividades del personal en relacin al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignacin y utilizacin de los recursos humanos (eficiencia y economa); por tanto, al respecto se originan los siguientes problemas secundarios:1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditora de gestin para evaluar los recursos humanos de EsSalud?2. Qu aspectos comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin?3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del informe de la auditora de gestin?4. Cmo efectuar el seguimiento de medidas correctivas, luego de la auditora de gestin?1. 1. Determinar la incidencia de la Auditora de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos Humanos en EsSalud.2. OBJETIVO GENERAL3. OBJETIVOS ESPECFICOS2. OBJETIVOS1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditora de gestin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos.2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la Auditora de Gestin.1. 1. Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a travs de la investigacin de reas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de Eficacia, Eficiencia y Economa.2. HIPTESIS GLOBAL3. HIPTESIS ESPECIFICAS2. HIPTESIS1. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, facilitar la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos de EsSalud.2. La preparacin del programa de auditora, la aplicacin de pruebas y obtencin de evidencias de auditora permitirn la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos.3. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los informes de la auditora de gestin para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la gestin de los recursos humanos.4. El monitoreo permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditora de gestin.1. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION1. VARIABLE INDEPENDIENTEX. AUDITORIA DE GESTIONIndicadores:X1. Planes y programasX2. Tcnicas y procedimientosX3. InformesX4. Medidas correctivas1. VARIABLE DEPENDIENTEY. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUDIndicadores:Y1. Efectividad, eficiencia y economaY2. Metas y objetivosY3. Anlisis e interpretacinY4. Monitoreo 1.5. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN1. La poblacin con la cual se trabaj est constituida por todas las dependencias de EsSalud ubicadas en Lima Metropolitana dedicada a la actividad de servicios de salud.2. POBLACION3. MUESTRALa muestra para este estudio es representativa a fin de poder aplicar las tcnicas destinadas al recojo de informacin de campo y se ha seleccionado a EsSalud Area de Recursos Humanos en el perodo financiero del 2001 2002.El tamao de la muestra se consider en relacin al principio de mxima verocimilidad que se fundamenta en:La proporcin aceptable de 0.5 y la proporcin de rechazo de 0.50 con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la frmula requerida ser:

5. 1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS6. METODOLOGA ANLISIS DOCUMENTALCon la finalidad de obtener la documentacin terica del problema de investigacin para el presente estudio, se revis textos y hechos vinculados al tema para las siguientes variables:X1. Planes y programas.X2. Tcnicas y procedimientos.X3. Informes. ENTREVISTAA travs de una Gua de Entrevistas se obtuvo informacin de profesionales relacionados con el rea de investigacin. Para las siguientes variables:Y1.Efectividad, eficiencia y economa.Y2. Metas y objetivosX4. Medidas correctivas ENCUESTASe requiri el diseo de cuestionarios, con preguntas elaboradas para ser respondidas por el personal que labora en la empresa y que tiene relacin con el problema; se aplicar para las siguientes variables:Y3. Anlisis e interpretacin.Y4. Monitoreo. OBSERVACIONSe disearon Guas de Observacin para rescatar problemas referidos a la investigacin.1. La informacin obtenida por las tcnicas citadas se ordenaron, clasificaron, resumieron, presentaron y graficaron en funcin a los objetivos de la investigacin.2. TRATAMIENTO DE DATOS3. FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOSLos datos obtenidos fueron interpretados segn los objetivos de la investigacin generndose el contraste de la hiptesis y entre las principales tcnicas de anlisis que se emplearon en la presente investigacin tenemos la codificacin, tabulacin y tcnicas estadsticas.5. JUSTIFICACION DEL ESTUDIOLa elaboracin de este trabajo se justifica porque permitir determinar si la auditora de gestin, est relacionada con la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones, as como la maximizacin de la relacin costo/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, all la importancia de su tratamiento.El propsito de esta auditora comprende la evaluacin del desempeo (rendimiento) del personal, la identificacin de las oportunidades de mejoras en la gestin de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas relacionadas con el manejo del sistema de personal.La auditora de gestin ha permitido identificar oportunidades de mejoras, mediante anlisis de informacin de recursos humanos, entrevistas con funcionarios de la entidad, observando el proceso de administracin de personal, revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.Tambin la auditora de gestin determina en que medida se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera eficiente y econmica; determinando si el rea ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa, y establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a procedimientos inflexibles que aplica el rea de Recursos Humanos de EsSalud, que retardan la solucin de los casos de su competencia, perjudicando a los usuarios internos y externos.CAPTULO IIMARCO TERICO1. Con relacin al tema y problemas materia de investigacin, se consult diferentes Facultades de Contabilidad y Administracin, Escuelas de PostGrado; tambin se consult a la Escuela Superior de Administracin de NegociosESAN, al Instituto Peruano de Administracin EmpresarialIPAE, entre otros; establecindose que no existen trabajos idnticos al respecto, pero si existen trabajos similares como la Tesis: "La Auditora de Gestin en la Empresa Moderna" presentada para optar el Grado de Maestro de Administracin en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, por el CPC. Juan Hector Bendez Iriarte.2. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACION EXISTENTEEl Seguro Social de Salud EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley N 27056 como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo y Promocin Social con personera jurdica de derecho pblico interno, con autonoma tcnica, administrativa, econmica, financiera, presupuestal y contable, sobre la base del ex Instituto Peruano de Seguridad Social. Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros seguros de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la ciudad de Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a travs de sus rganos Desconcentrados.EsSalud tiene como objetivo mejorar la calidad de servicios de salud; ampliar la cobertura de la seguridad social; optimizar la gestin institucional y, mejorar los niveles de satisfaccin de los asegurados.La estructura orgnica y las funciones de EsSalud se encuentran regulados por su Ley de Creacin, la Ley N 27056 y su Reglamento aprobado por D.S. N002-99-TR del 26.Abril.1999. El Reglamento de Organizacin y Funciones, vigente a la fecha de nuestro examen, aprobado mediante Resolucin de Presidencia Ejecutiva N454-PE-EsSalud-2001, fue dejado sin efecto con Resolucin de Presidencia Ejecutiva N088-PE-EsSalud-2002 del 25.Marzo.2002, con la que se puso en vigencia la estructura orgnica y el Reglamento de Organizacin y Funciones actuales de la Institucin.3. RESEA HISTORICA4. BASE LEGAL Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud. D.S. N 00299TR, Reglamento de la Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud. Ley N 26771, establecen prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de parentesco. D.S. N0212000PCM, aprueba Reglamento de la Ley que establece prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de parentesco. D.S. N00397TR, Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. Decreto Legislativo N276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico. D.S. N00590PCM, Reglamento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa. D.S. N 0122001PCM, Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. N 0132001PCM, Texto nico Ordenado del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Resolucin de Gerencia General N 64996GGIPSS96, aprueba la Clasificacin de las Gerencias Departamentales, su Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones. Acuerdo N 3711IPSS97, aprueba la Estructura Orgnica y el Reglamento de Organizacin y Funciones del Instituto Peruano de Seguridad Social. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 454PEEsSalud2001, aprueba Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones de EsSalud, vigente hasta el 25.Mar.2002. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 139PEEsSalud99, aprueba el Reglamento Interno de Trabajo para los trabajadores comprendidos en el rgimen laboral de la actividad privada del Seguro Social de Salud.1. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA AUDITORIA DE GESTION1. Segn el Manual de Auditoria Gubernamental de la Contralora, es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el pblico.La Auditoria de Gestin es el examen que se efecta a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin con relacin a los objetivos generales de la entidad, su eficiencia como organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global de la misma y la actuacin de la direccin.2. DEFINICIONEs la actuacin de la direccin y abarca la razonabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementacin y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.3. GESTIONEl grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que con uno recursos determinados obtiene un resultado mximo, o que con unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado.4. EFICIENCIAExiste eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados.La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos, la evaluacin de la eficacia en una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.5. EFICACIA6. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTIONLos objetivos principales de la Auditoria de Gestin que puede sealar son los siguientes: Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas. Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas. Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos. Verificar la existencia de mtodos o procedimientos adecuados de operacin y la eficiencia de los mismos.1. ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO DE AUDITORIA DE GESTIONLa Auditora de Gestin examina las prcticas de gestin. Los criterios de evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso especfico pudindose extender a casos similares. No existen principios de gestin generalmente aceptados que estn codificados, sino que se basan en la prctica normal de gestin.Las recomendaciones sobre la gestin han de ser extensas y adaptadas al rea examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus consecuencias. En la Auditoria de Gestin, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad.1. 2. PLANEAMIENTOEl planeamiento de la auditoria se refiere a la determinacin de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodologa a aplicarse y la definicin de los recursos que se consideren necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades ms importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.El planeamiento garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos. Su realizacin cuidadosa reviste especial importancia cuando evala la efectividad, eficiencia y economa en las entidades, o proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el nmero de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria.La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas:a. Revisin General: Conocimiento inicial de la entidad a examinar. Anlisis preliminar de la entidad. Formulacin del plan de revisin estratgica.a. b. Revisin Estratgica: Ejecucin del plan. Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de criterios de auditoria. Identificacin de los asuntos ms importantes. Formulacin del reporte de revisin estratgica. Preparacin del Plan de Auditoria.1. La fase de ejecucin de la Auditoria de Gestin est focalizada bsicamente, en la obtencin de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos ms importantes (reas de auditoria) aprobados en el plan de auditoria. No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se determinan aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificacin del plan de auditoria. Toda labor en la auditoria debe ser controlada a travs de programas de trabajo. Tales programas definen por anticipado las tareas que deben efectuarse durante el curso de la auditoria y se sustentan en objetivos incluidos en el plan de auditoria y en la informacin disponible sobre las actividades y operaciones de la entidad consignada en el informe de revisin estratgica.Una de las actividades ms importantes de la fase de ejecucin, es el desarrollo de hallazgos. El trmino hallazgo en auditoria tiene un sentido de recopilacin y sntesis de informacin especfica sobre una actividad u operacin, que ha sido analizada y evaluada y, que se considera de inters para los funcionarios a cargo de la entidad examinada. Usualmente, se utiliza en un sentido crtico, dado que se refiere a deficiencias que son presentadas en el informe de auditoria.Dentro del proceso de ejecucin de la auditoria, el auditor brinda a los funcionarios y servidores de la entidad examinada, que estn o podran estar afectados por el informe, la oportunidad de efectuar comentarios y aclaraciones en forma escrita (u otra) sobre los hallazgos identificados antes de presentar el informe. Estos comentarios y cualquier revelacin importe que se presenten, deben reconocerse y discutirse en el informe en forma apropiada y objetiva. Ningn informe de auditoria debe emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables de la entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar sus comentarios sobre los hechos que se observan.Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que en esencia, involucran los elementos propios del hallazgo de auditoria (condicin y criterio), es la identificacin de las causas y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas durante la fase de ejecucin. La identificacin oportuna de las razones que ocasionaron la situacin negativa y por qu se mantiene (causa), as como la cuantificacin de las consecuencias reales o potenciales (efecto) en trminos financieros, constituyen una manera efectiva para interesar a los funcionarios de la entidad responsables de adoptar correctivos en forma oportuna.En base a la evidencia de auditoria reunida y a travs de la evaluacin de las opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede arribar a conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de ejecucin. Las observaciones y conclusiones, deben estar acompaadas de recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad examinada, a fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repeticin. Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las fases de planeamiento y ejecucin, los cuales sirven como fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son revisados por el auditor encargado y el supervisor responsable, con el objeto de establecer si son pertinentes a la auditoria, documentan en forma adecuada la evidencia obtenida y guardan consistencia internamente.2. EJECUCIONLa culminacin del trabajo y la comunicacin de los resultados conseguidos forman la elaboracin del informe de la Auditoria de gestin que presenta diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoria financiera tanto su estructura, como en al forma de comunicar los hechos.Antes de la emisin del informe final se deben realizar reuniones con los responsables del rea auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos preliminares para su discusin, ver soluciones posibles para las debilidades encontradas. Elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la terminacin del trabajo, que pueden ir acompaadas de las recomendaciones posibles, entrega del proyecto para su conocimiento y posterior discusin con los responsables del rea auditada, buscando su aceptacin, elaboracin del informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y su envo a la direccin o gerencia.3. LOS INFORMES DE LA AUDITORIA DE GESTIONEs mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo o prcticas y condiciones que deben incrementarse.4. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS5. CONTENIDO DEL INFORMEEl informe de Auditoria de gestin debe incluir los siguientes puntos: Antecedentes y motivaciones del informe. Descripcin del rea auditada. Informacin general incluyendo cargos, responsables y sus campos de responsabilidad. Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodologa empleada. Indicadores de eficacia, eficiencia y economas utilizados. Asuntos de importancia relevantes y constataciones importantes hechas durante la Auditoria. Puntos fuertes y puntos dbiles detectados. Evaluacin de la eficacia, eficiencia y grado de economa. Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos de los puntos dbiles observados. Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los responsables del rea auditada. Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer un adecuado seguimiento a los informes, mediante la revisin de las conclusiones con los responsables de las diferentes reas auditadas, las que debern aplicar las recomendaciones y sugerencias para corregir las deficiencias y corregir mayores eficiencias.1. Se refiere a la evaluacin del desempeo obtenido por una entidad. Esta evaluacin implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus actividades con: los objetivos, metas, polticas y normas establecidos por la legislacin o por la propia entidad, y otros criterios razonables de evaluacin.2. EVALUACION DEL DESEMPEOEl incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economa, constituyen las categoras bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante el anlisis de informacin, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.3. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS4. DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVASLa naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la Auditoria de Gestin es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos especficos; sin embargo, en otros casos, despus de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio ms profundo del rea especfica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias. Los criterios referidos al carcter integral de la Auditoria, orientada a evaluar los beneficios econmicos/sociales obtenidos en relacin con el gasto ejecutado y su vinculacin con las polticas gubernamentales, as como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen postulados que guen el ejercicio de la Auditoria de Gestin.1. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD1. Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables de conducir la ejecucin del Plan Estratgico de Recursos Humanos con la participacin efectiva de su personal, y de los Organos Desconcentrados a travs de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las herramientas necesarias para una implementacin eficiente. El personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos.Asimismo, se debe incentivar la participacin del personal de las diferentes unidades orgnicas de la Institucin para que expresen su opinin y generen ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestin en recursos humanos, de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad.2. RECURSOS HUMANOS3. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOSHUMANOSLa Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a: Orientar en el rediseo de la nueva visin y misin de la gestin administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial. Orientar en el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de trabajo. Evaluar sus polticas y cambios en las prcticas administrativas actuales. Mejorar las competencias humanas, tcnicas y profesionales del personal en su relacin con los clientes. Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional. Orientar en la determinacin y manejo de los problemas del personal. Establecer sistemas apropiados de coordinacin y control de los procesos.Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratgico de Recursos Humanos, tenemos: Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados. Disminuye el azar y la improvisacin, al plantear objetivos y metas precisas. Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administracin y gestin de recursos humanos. Desarrolla nuevos procesos de interaccin humana mediante la evaluacin del clima y la cultura organizacional, factores bsicos de productividad. Ayuda a determinar los mejores valores de la organizacin y de las personas, como punto estratgico bsico para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud. Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinrgica en la misma direccin. Reduce el trabajo improductivo. Optimiza el uso de los recursos disponibles. Facilita la visin de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno. Posibilita el establecimiento de un control ms preciso.

1. Constituirse en una institucin moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especializacin y capacidad de resolucin al costo ms adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los ms excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la atencin de la salud de la poblacin, al cual adherimos.2. VISION DE ESSALUDEn EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindndoles los servicios de salud y las prestaciones econmicas y sociales que estn comprendidas dentro del rgimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especializacin adecuadamente equipados.Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la administracin eficiente de sus aportaciones.3. MISION DE ESSALUD4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD Mejorar la calidad de los servicios. Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad. Optimizar la gestin institucional.1. El Planeamiento Estratgico implica formular los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visin y Misin.2. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOSConsolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institucin contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con slidos valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del pas.3. VISION DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOSContribuir sostenidamente a la generacin de competencias y al desarrollo e identificacin de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos institucionales.4. MISIN DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS5. FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOSHUMANOS Grupo humano con experiencia, participativo y compromet