Johannes Frauscher

Matrikelnummer: 22760

Kundenbindungsinstrumente & CRM

eingereicht als

Bachelorarbeit

Fachbereich Marketing

bei

Prof. Dr. Klaus Vollert

Wippenham, 2011/12

I

Inhalt

Inhalt I

Abbildungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1 Einleitung 1

1.1 Problemstellung 1

1.2 Ziel der Arbeit 2

1.3 Aufbau der Arbeit 2

2 Customer Relations Management 4

2.1 Grundlagen des CRM 4

2.2 Gestaltungsbereiche des CRM 4

2.3 Zielsetzungen des CRM 6

2.4 Ausprägungen des CRM im Unternehmen 8

2.4.1 Einteilung der Handlungsfelder 8

2.4.2 Operatives CRM 9

2.4.3 Analytisches CRM 9

2.4.4 Kommunikatives CRM 10

2.5 Problematiken des CRM 10

2.5.1 Implementierungsprobleme 10

2.5.2 Akzeptanzprobleme im Unternehmen 11

2.5.3 Verständnisprobleme des CRM 11

2.5.4 Komplexität von CRM 12

2.5.5 CRM im Mittelstand 13

2.6 CRM aus Kundensicht 14

2.6.1 Sichtweise der Geschäftsbeziehung 14

2.6.2 Die Kundenbeziehung 15

2.6.3 Benefits der Beziehung aus Kundensicht 16

2.6.4 Grenzen der Beziehungsorientierung 16

II

3 Instrumente der Kundenbindung 21

3.1 Das Kundenbindungskonstrukt 21

3.1.1 Zum Begriff Kundenbindung 21

3.1.2 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 22

3.2 Ansätze der Kundenbindung 24

3.3 Maßnahmen der Kundenbindung 28

3.3.1 Zuordnung der Instrumente 28

3.3.2 Instrumente der Produktpolitik 29

3.3.3 Instrumente der Preispolitik 30

3.3.4 Instrumente der Kommunikationspolitik 31

3.3.5 Instrumente der Distributionspolitik 34

3.3.6 Der Kundenclub als integrierter Ansatz der Kundenbindung 34

3.4 Bedeutungen der Kundenbindung für das CRM 39

3.4.1 Die Erfolgskette des CRM 39

3.4.2 Erfolgsmessung von Kundenbindungsinstrumenten 41

4 CRM in der Praxis 43

4.1 Branchenüberblick Automobilindustrie 43

4.1.1 Notwendigkeit von Kundenbindung in der Branche 43

4.1.2 CRM in der Automobilindustrie 44

4.1.3 Kundenbindungsinstrumente in der Automobilindustrie 46

4.1.4 CRM im vertikalen Vertrieb 49

5 Schlussbetrachtung 52

Literaturverzeichnis 54

Selbständigkeitserklärung 65

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des CRM 6

Abbildung 2: Kosten- und Nutzenvorteile durch CRM 8

Abbildung 3: Steigerung der Kundenprofitabilität im Zeitablauf 15

Abbildung 4: Bereitschaft zur Preisgabe persönlicher Daten 18

Abbildung 5: Kundenzufriedenheit als notwendige Basis für Kundenbindung 22

Abbildung 6: Arten der Kundenbindung 25

Abbildung 7: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick 29

Abbildung 8: Kundenbindungsinstrumente im Verbund 36

Abbildung 9: Die zunehmende Bedeutung von Kundenclubs 38

Abbildung 10: Exemplarische Erfolgskette des CRM 40

Abbildung 11: Einsatz eines Marketing-Mitters in der Automobilindustrie 50

IV

Abkürzungsverzeichnis

C/D-Paradigma: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

CRM: Customer Relationship Management

E-CRM: Electronic Customer Relationship Management

ERP: Enterprise Resource Planning

et al.: et alii / et alia / et alteri

IT: Informationstechnologie

KMU: Kleine und mittlere Unternehmen

VDA: Verband Deutscher Automobilindustrie

Vol.: Volume

VW: Volkswagen

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen Wirtschaft ist es für Unternehmen zunehmend von Bedeutung, einen

starken Fokus auf Wettbewerbsvorteile und Umsatzgenerierung zu richten, um eine

langfristige Existenzerhaltung sicherstellen zu können. Da sich in den letzten Jahren

ein starker Wandel der wirtschaftlichen Bedingungen, verursacht durch eine

zunehmende Sättigung der Märkte sowie der Internationalisierung des Wettbewerbs,

vollzogen hat, sind Unternehmen gefordert, zusätzliche Erfolgspotenziale zu

schaffen und dauerhaft optimal nutzen zu können.

Diese Arbeit wird sich mit dem Erfolgsfaktor Kundenbindung beschäftigen, der in

der jüngsten Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Der

Ansatzpunkt hierbei liegt auf dem Customer Relationship Management, wobei

Kundenbindung durch die Herstellung und den Erhalt einer Beziehung zum Kunden

erreicht werden soll.

Es findet sich zunehmend Literatur zu diesem Thema, und Instrumente und

Methoden zur Kundenbindung werden vorgestellt und erörtert. Inzwischen ist eine

wachsende Vielfalt der Maßnahmen und Strategien entstanden, was zu einer

geringen Übersichtlichkeit führt. Zudem werden verschiedene Maßnahmen häufig

als „standardisierte Optimallösung“ angesehen, deren bedingte Anwendbarkeit und

der Einfluss von externen und internen Faktoren aber vernachlässigt. Dass aber nicht

selten die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung von

Kundenbindungsstrategien fehlen und die Auswahl der sinnvollsten Instrumente

schwer fällt, wird häufig nicht beachtet und führt unweigerlich zum Scheitern der

geplanten strategischen Ausrichtung. Erschwerend kommt hinzu, dass

unterschiedliche Ansatzpunkte für Befürworter und Gegner der Kundenbindung

bestehen und die Kundenbindung einerseits als durchaus förderlich für den Umsatz,

andererseits aber von Kritikern als kosten- und zeitverschwendend angesehen wird.

Ein weiteres Problem im Bezug zur Kundenbindung ist die schwierige Bewertung

der Effizienz der Maßnahmen. Denn so genannte „intangible“

Vermögensgegenstände wie zum Beispiel der Kundenwert sind schwer bis gar nicht

quantifizierbar, und hierdurch entsteht eine Problematik der Investitionsintensität.

2

1.2 Ziel der Arbeit

Die zunehmende Anzahl wissenschaftlicher Dokumentationen zum Thema

Kundenbindung durch Customer Relationship Management zeigt die wachsende

Bedeutung dieses Erfolgspotenzials.

Die Arbeit verfolgt daher drei Ziele: Zum einen soll eine systematische

Aufarbeitung der konzeptionellen Maßnahmen und Instrumente erfolgen, um die

wichtigsten Methoden genau untersuchen und erläutern zu können. Zudem werden

Aufbau und Wirkungsweise sowie Vor- und Nachteile des Customer Relationship

Managements auch aus Sicht des Kunden aufgearbeitet. Hierfür wird die

vorhandene Literatur aufbereitet und so zusammengefasst, dass ein strukturierter

Überblick über die möglichen Handlungsweisen je nach verfolgtem

Unternehmensziel entstehen kann. Weiterhin soll diese Aufarbeitung eine erhöhte

Transparenz über die oben beschriebene unübersichtliche Vielfalt der angewandten

Strategien schaffen und mögliche Erfolgspotenziale und Gefahren beim Einsatz

CRM-basierter Kundenbindungsmaßnahmen aufdecken.

Anschließend sollen die Instrumente beim Einsatz in der Praxis analysiert werden,

welche die Möglichkeit bieten, eine individuelle Erfassung der Kundendaten

vorzunehmen und ein gezieltes Marketing anzustreben, unter der Voraussetzung,

durch langfristige Kundenbindung einen möglichst hohen Unternehmenserfolg zu

sichern. Auf diese Weise können Handlungsempfehlungen zu jeweils gegebener

Unternehmenssituation erfolgen, wodurch die Formulierung einer

Kundenbindungsstrategie erleichtert wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um das Customer Relationship Management zur Unterstützung der Kundenbindung

strukturiert darlegen zu können, werden in Kapitel 2 der Arbeit systematische

Grundlagen und Zielsetzungen des Ansatzes erläutert. Weiterhin werden Vorteile

und Problematiken aufgezeigt, wobei auch ein besonderes Augenmerk auf die Sicht

des Kunden gelegt wird. Dazu wird vorhandene Literatur zusammengefasst und

aufgearbeitet.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Vorstellung und detaillierten Analyse der

bedeutendsten Kundenbindungsinstrumente, die auf der individuellen

Kundenansprache und dem Beziehungsmanagement beruhen. An dieser Stelle sollen

auch insbesondere die Einsatzmöglichkeiten und die mit dem jeweiligen Instrument

3

verfolgten Absichten erläutert werden. Die Erfolgschancen und Risiken sowie deren

Auswirkungen stellen einen weiteren wichtigen Bestandteil dieses Kapitels dar.

Im vierten Kapitel folgt die Darstellung CRM-basierter Kundenbindungsinstrumente

in der Praxis. Hierzu wird die Branchen Automobilindustrie auf die

Einsatzmöglichkeiten von verschiedenen Maßnahmen geprüft.

Eine kritische Beurteilung schließt die Arbeit.

4

2. Customer Relationship Management

2.1 Grundlagen des CRM

Customer Relationship Management (im Folgenden auch CRM) ist ein

wissenschaftlicher Ansatz, der hauptsächlich von den Universitäten von Atlanta,

Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.1 Die eigentliche Bedeutung des Begriffs

CRM liegt im Management von Kundenbeziehungen. Hierbei werden die Ziele

Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von erfolgreichen Beziehungen zu

einzelnen Kunden verfolgt.2

Als Begründung für den CRM-Ansatz wird eine zunehmende Erwartungshaltung

der Kunden hinsichtlich individueller Behandlung angeführt, die sich in einer

steigenden Kundenorientierung der Unternehmen äußert.3 Diese Veränderung der

Marktbedingungen in Verbindung mit gesättigten Märkten erschwert es den

Unternehmen, sich vom Wettbewerb abzugrenzen und den Kunden langfristig zu

binden. Hierbei ist das Ziel der Kundenbindung unter der Bedingung zu beachten,

dass die Kosten der Neukundengewinnung in Abhängigkeit von der jeweiligen

Branche drei- bis siebenmal höher sind als die Kosten für die Erhaltung bestehender

Kunden.4

Dementsprechend dient CRM der Steigerung des langfristigen

Unternehmenserfolges durch die Ausgestaltung profitabler Kundenbeziehungen.

Welche Aspekte hierbei beachtet werden müssen und welche Teilziele verfolgt

werden, soll in diesem Kapitel diskutiert werden.

2.2 Gestaltungsbereiche des CRM

Eine eindeutige Definition von Customer Relationship Management ist bisher in der

Literatur nicht entstanden, aber es zeigt sich, dass es unterschiedliche Auffassungen

und Sichtweisen hierzu gibt. Zwei zentrale Gestaltungsbereiche sind von besonderer

Bedeutung:

1. Strategisch-konzeptioneller Aspekt: Customer Relationship Management

wird als kundenorientierte Unternehmensphilosophie betrachtet.

1 Vgl. Rapp (2001), S. 42 2 Vgl. Link/Tiedtke (2001), S. 13 3 Vgl. Bruhn (2001), S. 2f 4 Vgl. Pepels, (2003), S. 235 ff

5

Geschäftsprozesse und Tätigkeiten müssen auf den Kunden ausgerichtet

werden, um ein erfolgreiches CRM gestalten zu können.5

2. Informationstechnologischer Aspekt: In dieser Sichtweise stehen die

CRM-Systeme im Vordergrund, deren Aufgabe in der Sammlung und

Auswertung von Kundendaten liegt. Dabei entsteht die Problematik, dass die

eigentlich zur Unterstützung gedachten Systeme die wichtigen

Rahmenbedingungen zur Einführung von CRM im Unternehmen aus dem

Fokus drängen.6

In dem zunehmend bedeutungsträchtigen Bereich der Kundenbindung durch

Beziehung zum Kunden sind verschiedene Ausprägungen und Begrifflichkeiten

entstanden, die in der Praxis aber häufig synonym verwendet werden. So wird CRM

nicht selten mit Begriffen wie Beziehungsmarketing (Relationship Marketing),

Beziehungsmanagement (Relationship Management) oder

Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) gleichgesetzt.7

Demzufolge ist eine Abgrenzung dieser Begriffe notwendig, um den spezifischen

Aufgabenbereich des CRM genauer untersuchen zu können. Nach BRUHN umfasst

das Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung,

Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und

Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen –

insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen

Nutzens dienen.“8

Beziehungsmanagement oder Relationship Management wird hingegen von

DILLER als „die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung

und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes

von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“9 verstanden.

Grundlegender Unterschied der beiden Definitionen ist der Umfang der

Beziehungsansätze. Zwar sind beim Relationship Marketing nicht nur Kunden-,

sondern auch z. B. Lieferantenbeziehungen von Bedeutung, doch das Relationship

Management wird als umfassendes, langfristig ausgerichtetes Konzept verstanden,

5 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 176 f 6 Vgl. Hippner, (2006), S. 17 7 Vgl. Hippner, (2006), S. 18 8 Bruhn (2001), S. 8 9 Diller (1995a), S. 442

6

das alle Arten von Geschäftsbeziehungen (auch zu Behörden sowie

unternehmensinterne Beziehungen) einbezieht.10

Das Kundenbindungsmanagement befasst sich hauptsächlich mit den bereits

bestehenden Kunden und schließt die Akquisition potenzieller Kunden aus. Es hat

das Ziel, bestehende Geschäftsbeziehungen zu stärken und aufrechtzuerhalten11. Das

Customer Relationship Management hingegen umfasst ebenso die Kontaktaufnahme

zum Kunden (Herstellung der Beziehung) wie die Aufrechterhaltung und Pflege

erfolgversprechender Kundenbeziehungen auf lange Sicht.

2.3 Zielsetzungen des CRM

Durch CRM soll ein Unternehmen die Möglichkeit erhalten, in der

Unternehmensstrategie Entwicklungen der Absatzmärkte und veränderte

Konsumentenverhaltensweisen zu berücksichtigen12. Zusätzlich zum

Unternehmensziel der langfristigen Gewinnerzielung zählen die Steigerung der

Kundenzufriedenheit sowie die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit zu den

Hauptzielen von CRM-orientierten Unternehmen13. Wie in Abbildung 1 dargestellt,

dient das CRM der langfristigen Generierung wirtschaftlicher Vorteile, indem es auf

allen Stufen des Kundenbindungsprozesses wirkt.

Abbildung 1: Ziele des CRM

Quelle: In Anlehnung an Schumacher/Meyer (2004), S. 26

10 Vgl. Diller/Kusterer, (1998), S. 212 11 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 8 12 Vgl. Helmke/Dangelmaier (2001), s. 3 f 13 Vgl. Wenzel (1998), S. 45

7

Zwar wird die Kundenzufriedenheit dem Unternehmensziel der

Gewinnerwirtschaftung untergeordnet, aber es lassen sich hier verschiedene

Unterziele des CRM ableiten, die bei erfolgreicher Umsetzung gleichzeitig einige

Vorteile des CRM-Ansatzes darstellen:

1. Aufrechterhaltung bestehender Kundenbeziehungen als wirtschaftlicher

Vorteil im Gegensatz zur kostenintensiveren Akquisition neuer Kunden.

2. Mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung werden Kosten eines

Kundenverhältnisses reduziert. Denn je länger ein Unternehmen mit einem

Kunden in Kontakt steht, umso besser kennt es die Bedürfnisse und

Anforderungen, was den Koordinationsaufwand für Beschwerde- und

Zufriedenheitsmanagement senkt.14

3. Steigerung der Wiederkaufrate mit der Dauer der Kundenbeziehung.

Wiederholungskäufe sind ein wichtiges Umsatzpotenzial, ihre

Wahrscheinlichkeit steigt bei langfristigen Beziehungen.15

4. Cross-Selling-Potenziale werden aufgedeckt. Durch ein andauerndes

Verhältnis zum Kunden lernt das Unternehmen die Bedürfnisse nach

möglichen weiteren Produkten kennen, die es dem Kunden gezielt anbieten

kann.16

5. Steigerung eines positiven Unternehmensimages durch die Erhaltung von

Stammkunden, die ihre guten Erfahrungen an andere, potenzielle Kunden

weitergeben.17

Abbildung 2 fasst die Vorteile des CRM bezüglich der Kosten und des Nutzens in

einer Übersicht zusammen.

14 Vgl. Stahl (1998), S. 17 ff 15 Vgl. Griffin et al. (1995), S. 68 f 16 Cross Selling bedeutet einen Überkreuz- bzw. Zusatzverkauf von weiteren Produkten aus dem Sortiment eines Unternehmens. Die Verkaufschanchen sind dabei sehr hoch, da es leichter ist, Stammkunden mehr zu verkaufen, als neue Kunden zu werben, vgl. Lauer (2004), S. 84 f 17 Vgl. Heskett et al. (1994), S. 53 f

8

Abbildung 2: Kosten- und Nutzenvorteile durch CRM

Quelle: In Anlehnung an Link/Hildebrandt (1995), S. 18.

Customer Relationship Management ermöglicht demnach die Realisierung

verschiedener Kosten- und Nutzenvorteile, die aus der Herstellung und Erhaltung

von Kundenbeziehungen entstehen. Die Kundenbeziehungen tragen wesentlich zur

Generierung wirtschaftlicher Vorteile bei und unterstützen das Unternehmen bei der

kundenorientierten Steuerung.18

2.4 Ausprägungen des CRM im Unternehmen

2.4.1 Einteilung der Handlungsfelder

CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die einer kontinuierlichen

und längerfristigen Implementierung bedarf, und kein einmaliges, zeitlich oder

abteilungsbezogen begrenztes Projekt. Daher ist eine IT-Unterstützung zur

erfolgreichen Einführung und Nutzung der kundenorientierten Strategie

unverzichtbar. Sie erfolgt über den Einsatz so genannter CRM-Systeme.19 Der

Aufbau solcher CRM-Systeme ist den Handlungsfeldern des CRM sehr ähnlich und

18 Vgl. Link/Hildebrandt (1995), S. 18 19 Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 47

9

lässt sich in die drei Kategorien operatives CRM, analytisches CRM und

kommunikatives CRM20 unterteilen, welche im Folgenden kurz dargestellt werden

sollen.

2.4.2 Operatives CRM

Das operative CRM kann in den Bereichen eingesetzt werden, in denen ein direkter

Kontakt zum Kunden besteht. Die Funktionsbereiche des operativen CRM gliedern

sich in die Unternehmensabteilungen Marketing, Vertrieb und Service.21 Hierzu

muss das Front Office durch verschiedene Systeme wie zum Beispiel das Supply

Chain Management oder das Enterprise Ressource Management (ERP) mit dem

Back Office verknüpft sein.22 Für den Bereich Marketing übernimmt das CRM

Aufgaben der Konzeption und Durchführung der kundenbezogenen

Kommunikation. Das wichtigste Instrument hierbei ist das Kampagnenmanagement,

durch welches die richtige Art der Kommunikation (auch

Kommunikationszeitpunkt, -medium und -stil) und die richtige Botschaft an den

Kunden gesendet bzw. von ihm empfangen werden sollen.23 Im Vertrieb unterstützt

das CRM Routine- und Administrationsaufgaben, wie z. B. Terminplanung und

Abrechnungen. Weiterhin soll ein Kontaktmanagement geschaffen werden, da der

Vertrieb die wichtigste Schnittstelle zum Kunden darstellt.24 Der Service wird vom

CRM vor allem im Beschwerdemanagement unterstützt, sodass hier Aufschluss über

Qualität der Beschwerdebearbeitung und zugleich über Verbesserungsmöglichkeiten

der Leistungen gegeben werden kann.25

2.4.3 Analytisches CRM

Das analytische CRM ist eine Erweiterung des operativen CRM und besteht im

Wesentlichen aus der Datenerfassung und Datenauswertung der gesammelten

Kundeninformationen. Stammdaten und Kaufverhalten einzelner Kunden können in

dieser Datenbank (Customer Data Warehouse) gesammelt und analysiert werden.26

Mit einer solchen IT-Lösung lassen sich die gespeicherten Daten als

20 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 179 f., in der Literatur auch abweichende Begriff- lichkeiten wie z. B. kollaboratives CRM, siehe hierzu auch Schnauffer/Jung (2004), S. 27 21 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 180 22 Vgl. Eller/Jung/Speiser (2003), S. 39 ff 23 Vgl. Studie der Katholischen Universität Eichstätt (2001), S. 29 24 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 181 25 Vgl. Rapp (2001), S. 161 ff 26 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 181

10

Wettbewerbsvorteil nutzen, denn wenn sie richtig analysiert und ausgewertet

werden, können sie entscheidungsrelevante Informationen liefern.27

2.4.4 Kommunikatives CRM

Dem kommunikativen CRM unterliegt das Management aller

Kommunikationskanäle, die den Kontakt zum Kunden ermöglichen. Ein integrierter

Einsatz dieser Instrumente erhöht die Effizienz des Kundenkontaktes.28 Hier wird in

Instrumente des CRM im Offline- und im Online-Kommunikationsmix

unterschieden. Der Online-Kommunikationsmix beinhaltet hauptsächlich die

herkömmlichen Instrumente des Direkt- und Dialogmarketings, wie beispielsweise

eine modifizierte Direktwerbung, die den Kunden individuell ansprechen soll.

Weiterhin wird der Einsatz eines Customer Interaction Centers ermöglicht, in dem

alle Kommunikationskanäle (z. B. Internet, Telefon, Fax) zur gezielten

Kontaktaufnahme verwendet werden.29 Instrumente des Online-

Kommunikationsmix benutzen das Internet zur Bekanntmachung der Markennamen

und zur Festigung der Markenpräferenzen der Kunden durch eine Intensivierung der

Kundenbeziehungen.30

2.5 Problematiken des Customer Relationship Managements

2.5.1 Implementierungsprobleme

Mit der Einführung von CRM in ein Unternehmen sind immer grundlegende

Veränderungen der Strukturen verbunden. Mitarbeiter müssen sich auf neue

Arbeitsweisen und Abläufe einstellen, die vorher über einen langen Zeitraum anders

gehandhabt wurden. Weiterhin führen die Umgestaltungen, die mit der Einführung

der notwendigen CRM-Software verbunden sind, zwangsläufig zu Veränderungen

und Erweiterungen der Aufgabenbereiche und Arbeitstechniken.31 In diesem

Abschnitt sollen daher die möglichen Probleme aufgezeigt werden, die bei der

Einführung von CRM und dessen Nutzung entstehen können.

27 Vgl. Schnauffer/Jung (2004), S. 21 f 28 Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 55 f 29 Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 57 30 Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 74 31 Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S.185

11

2.5.2 Akzeptanzprobleme im Unternehmen

Für eine erfolgreiche Implementierung von CRM muss sichergestellt werden, dass

die Mitarbeiter auch damit umgehen können und die Veränderungen der

Arbeitsabläufe akzeptieren. Denn ohne Akzeptanz wird die Zielerreichung erheblich

erschwert und der wirtschaftliche Nutzen kann unter Umständen nicht realisiert

werden.32 Aus mangelnder Akzeptanz können bei den Mitarbeitern Widerstände

entstehen, deren Ursachen auf Unsicherheiten bezüglich der Neuerungen des

Arbeitsalltags beruhen. An dieser Stelle ist es die Aufgabe des Change

Managements, die Einstellungen zu analysieren und den Reaktionen frühzeitig

entgegenzuwirken.33

Da Widerstände häufig auf Angst des Mitarbeiters vor negativen Folgen von

Veränderungen am Arbeitsplatz beruhen, müssen diese Ängste durch Klarheit über

die Neuerungen im Vorhinein beseitigt werden. Grundsätzlich ist hiermit also eine

Transparenz über die mit der CRM-Einführung verfolgten Ziele von großer

Bedeutung.34 Denn durch Transparenz können die Ziele und Notwendigkeiten der

Einführung des CRM in das Unternehmen den Mitarbeitern verständlich gemacht

und somit die Widerstände minimiert werden.35

2.5.3 Verständnisprobleme des CRM

In Kapitel 2.4 wurden bereits die verschiedenen Ausprägungen des CRM im

Unternehmen angesprochen. Aus der Unterteilung in die Komponenten operatives,

analytisches und kommunikatives CRM ergeben sich gleichzeitig Zuständigkeiten

der einzelnen Abteilungen.36 Dies wirft eine Problematik im Verständnis des CRM

auf, die aus der Sichtweise des jeweils zuständigen Mitarbeiters resultiert.

Abteilungen und Aufgabenbereiche des CRM sind daher klar voneinander

abzugrenzen und transparent zu gestalten. In Bezug zu den in Kapitel 2.2

angesprochenen Gestaltungsbereichen bestehen häufig Interessensdivergenzen und

unterschiedliche Auffassungen. Denn in der konzeptionellen Sicht ist CRM eine

kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit einem dauerhaften

32 Vgl. Schmidt (1994), S. 410 f 33 Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S.185 34 Vgl. Andersen/Jacobsen (2000), S. 273 35 Vgl. Flopp/Schiessl (1999), S. 53 36 Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 48 ff

12

organisatorischen Lernprozess verbunden ist.37 Dem steht die Auffassung von CRM

als reines IT-Konzept gegenüber, das mit seinen Applikationen die Herstellung und

Intensivierung der Kundenbeziehungen unterstützt. Diese Sichtweise wird häufig als

IT-lastig und zu wenig strategisch angesehen, da hierbei die Implementierung von

Software (CRM-Systeme) und nicht der systematische Aufbau von

Kundenbeziehungen im Vordergrund steht.38 Eine Gleichsetzung von CRM mit

Informations- und Kommunikationstechnologien führt zwangsläufig zur

Vernachlässigung der relevanten Rahmenbedingungen.39 Zwar sind die CRM-

Systeme von hoher Bedeutung für die erfolgreiche Einführung von Customer

Relationship Management in das Unternehmen, aber sie haben lediglich eine

Unterstützungsfunktion bei der Kommunikation und Interaktion zwischen

Unternehmen und Kunden. Der Nachteil besteht in dem Umfang der betroffenen

Unternehmensbereiche, da alle Abteilungen (u. a. Service, EDV, Verwaltung,

Marketing) die neuen IT-Lösungen erlernen und anwenden müssen. Erst mit dieser

Voraussetzung und zusätzlichen Kundenanalysen kann CRM in die

Unternehmensstrukturen implementiert werden.40

2.5.4 Komplexität von CRM

Die direkte Übersetzung von CRM mit dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement

ist unzureichend, da mit CRM mehr erreicht werden soll. Vielmehr ist CRM die

vollständige Ausrichtung der unternehmerischen Geschäftstätigkeit auf den Kunden.

Hierbei sind die Analyse und Auswertung von Kundenprozessen von großer

Bedeutung.41 Daher sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung

von CRM in ein Unternehmen sehr umfangreich, denn die gesamten

Organisationsstrukturen, die internen Prozesse sowie die angesprochenen IT-

Systeme müssen der Strategie und den Zielen angepasst werden.42 Das Institut für

Wirtschaftsinformatik hat hierzu ein 5-stufiges Phasenmodell entwickelt, das die

Komplexität und den Umfang der Einführung von CRM widerspiegelt.43 Es beginnt

mit der Phase der Planung, in der Voraussetzungen geschaffen und Ziele definiert

werden. Anschließend erfolgt die Vorstudie, in der eine Kundenpotenzialanalyse 37 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 176 38 Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 10 f 39 Vgl. Hippner, (2006), S. 17 40 Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 188 41 Vgl. Österle (1995), S. 52 ff 42 Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 19 43 Zur Darstellung des veröffentlichten Modells siehe Schulze (2000), S. 118 ff

13

durchgeführt und das Absatzpotenzial von Marktleistungen bestimmt werden soll. In

der Phase der Konzeption werden die CRM-Prozesse entwickelt, was eine

Anpassung der Organisation und Strukturen sowie eine Systemplanung einschließt.

In der Umsetzungsphase werden die CRM-Prozesse mit den damit verbundenen

organisatorischen Veränderungen eingeführt und die notwendigen

Informationssysteme implementiert. In der Nutzungsphase muss das CRM dauerhaft

auf seine Richtigkeit und Vollständigkeit überprüft und gegebenenfalls an die

veränderten Kundenbedürfnisse angepasst werden. Wie an diesem Phasenmodell zu

sehen ist, gestaltet sich die Implementierung eines CRM sehr umfangreich und

komplex und setzt eine strukturierte Planung auf strategischer, prozessualer und

informationstechnologischer Ebene voraus.44

2.5.5 CRM im Mittelstand

Zum Thema Kundenmanagement und CRM gibt es in Bezug auf mittelständische

Unternehmen geteilte Meinungen. Zwar geht die Ansicht, CRM sei nur für

Großunternehmen interessant, zurück, aber kleine und mittlere Unternehmen

(KMU) sehen sich bei der Einführung eines CRM-Systems noch immer mit

Problemen konfrontiert. Denn bei geringer Unternehmensgröße verfügen KMU über

wenig freie Kapazitäten, die das Arbeitsaufkommen bei einer Systemumstellung

bewältigen könnten. Der zusätzliche administrative Aufwand betrifft alle

Hierarchieebenen, und die große IT-Komponente der CRM-Software kostet weitere

Ressourcen.45 Hinzu kommen Investitionskosten für die Software und für

aufwändige Schulungen der Mitarbeiter. Daher meiden viele KMU die Einführung

von CRM, und Schätzungen zufolge verwendet nicht einmal jedes dritte

mittelständische Unternehmen eine CRM-Software.46 Bei den Unternehmen, die

CRM betreiben, wird es häufig nur im Vertriebsinnendienst eingesetzt und nur

selten im Marketing oder Außendienst. Besonders im Service-Bereich ist der

Einsatz sehr begrenzt,47 wodurch Rückmeldungen von Kunden an das

Beschwerdemanagement nicht in Produktion und Entwicklung einfließen können.

Aber aus der konsequenten Weiterentwicklung der CRM-Systeme haben sich für

den Mittelstand auch Chancen ergeben. Denn das gezielte

44 Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 29 45 Vgl. Dell (2011), S. 2 46 Vgl. Reppesgaard (2006), S. 108 47 Laut einer Marktstudie von Schwetz Consulting liegt der Einsatz des CRM im Service-Bereich unter 50%, vgl. Schwetz-Report (2003), S. 4

14

Kundenbeziehungsmanagement bietet Effizienzsteigerungen in den Bereichen

Marketing, Vertrieb und Service. Durch eine einheitliche Datenbasis können

Kundendaten schneller abgerufen werden und der Wettbewerbsvorteil der

mittelständischen Unternehmen, die Kundennähe und Erreichbarkeit, wird durch

eine zielgerichtete Kundenansprache noch gesteigert. Für Unternehmen, die eine

zeit- und kostenintensive Einführung eines CRM-Systems scheuen, gibt es zudem

ein CRM-on-Demand. Hierbei werden Kapazitäten bei Bedarf abgerufen, das heißt,

externe Anbieter übernehmen die Datenhaltung, während der Nutzer die

Anwendungen über einen Internet-Browser steuern kann. Allerdings muss erwähnt

werden, dass viele kleine und mittlere Unternehmen aus Vertrauensgründen nicht

bereit sind, ihre Kundendaten aus der Hand zu geben, und dem CRM-on-Demand

zurückhaltend gegenüberstehen.48

2.6 CRM aus Kundensicht

2.6.1 Sichtweise der Geschäftsbeziehung

Das Customer Relationship Management ist ein strategischer Ansatz zur

Ausgestaltung der Kundeninteraktion mit dem Ziel einer intensiven und

langfristigen Kundenbeziehung. Die Vorteile der sich daraus ergebenden

Kundenbindung liegen hauptsächlich in der höheren Preisbereitschaft, einer höheren

Empfänglichkeit für Cross Buying49 und einer gesteigerten Kauffrequenz von

gebunden Kunden.50 Ebenso positive Effekte lassen sich bei den Kosten realisieren,

denn eine erfolgreiche Kundenbindung, die aus einer zufrieden stellenden Betreuung

entsteht, ist wesentlich günstiger als die Gewinnung neuer Kunden.51 In diesem

Abschnitt soll nun geklärt werden, inwieweit die vom CRM verfolgte Intensität der

Kundenbeziehung vom Kunden gewünscht wird. Denn die Entscheidung, ob eine

Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen eingegangen wird, liegt letztendlich

bei ihm. Weiterhin wird untersucht, wo die eventuellen Schwachstellen der CRM-

Strategie aus Sicht der Kunden liegen könnten.

48 Vgl. Reppesgaard (2006), S. 108 49 Cross Buying im Gegensatz zum Cross Selling bedeutet, dass Kunden zusätzliche Leistungsangebote eines Unternehmens nutzen, vgl. Lauer (2004), S. 83 50 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 17 51 Vgl. Lessmann (2003), S. 190

15

2.6.2 Die Kundenbeziehung

Entscheidend für das Management der Kundenbeziehungen ist die Frage, warum

eine Person nach einer einmaligen Transaktion Kunde eines Anbieters bleibt. Da das

Verhältnis von Kunde und Anbieter auf dem Gegenseitigkeitsprinzip beruht

(Austausch von Waren), wird hier immer eine Win-Win-Situation gewährleistet.52

Dabei ist nicht der kurzfristige Verkaufserfolg, sondern die langfristige

Kundenbeziehung und der kontinuierliche Austausch von Waren das zentrale

Element der CRM-Strategie. 53 Im Vordergrund stehen bei steigender Produkt- und

Servicehomogenität die Austauschprozesse, bei denen der Kunde vom Angebot

erreicht wird, und somit ist „das, was früher eine Randleistung war, heute zur

Kernleistung geworden“.54 Der Profitabilitätsgewinn aus der langfristigen

Kundenbeziehung lässt sich in Abbildung 3 ablesen.

Abbildung 3: Steigerung der Kundenprofitabilität im Zeitablauf

Quelle: In Anlehnung an Reichheld/Sasser (2003), S. 153.

Zwar sollten bei einer Kundenbeziehung verschiedene Kommunikations- und

Interaktionsprozesse vom Unternehmen implementiert werden, aber die

Entscheidung, ob sich eine aktive Beziehung entwickelt oder nicht, liegt beim

52 Vgl. Wessling (2001), S. 42 53 Vgl. Hippner/Leber/Wilde (2002), S. 270 54 Wessling, (2001), S. 43

16

Kunden.55 Diese Entscheidung ist abhängig von den Vorteilen, die der Kunde aus

der Beziehung zum Unternehmen erzielen kann. Verfolgte Ziele sind beispielsweise

Preisvorteile oder räumliche Nähe. Die Konsequenz eines Wegfalls dieser Vorteile

ist der Wechsel des Kunden zur Konkurrenz.56 HANSEN teilt den Nutzen, den der

Kunde aus einer Beziehung zum Unternehmen ziehen kann, in drei Kategorien ein.57

2.6.3 Benefits der Beziehung aus Kundensicht

Die Vorteile des CRM und der damit verfolgten Beziehungsstrategie der

Unternehmen wurden in Kapitel 2.3 unter anderem durch die Darstellung der Ziele

des CRM erläutert. Nun sollen die Verbraucherbenefits einer solchen

Kundenbeziehung aufgezeigt werden. In der Literatur werden die

Beziehungsbenefits auf der Kundenseite allgemein in die drei Arten ökonomische,

soziale und psychologische Benefits eingeteilt.58 Ökonomische Benefits kommen

vor allem durch individuelle Bevorzugung einzelner Kunden in Form von

Preisnachlässen sowie sonstigen geldwerten Sonderleistungen zum Tragen.

Weitere ökonomische Benefits sind Transaktionskostenersparnisse wie z. B.

verringerter Zeit- und Wegeaufwand und Informationskosten bei der Suche nach

Alternativen.

Bei den psychologischen Benefits wird ein Vertrauen in die Beziehung

vorausgesetzt, durch das sich der Kunde in seiner Kaufentscheidung sicher fühlt und

das Risiko als minimal ansieht. DILLER bezeichnet diese Ausprägung auch als

„Vorteile durch Kontinuität“.59 Soziale Benefits können realisiert werden, wenn

durch die Kundenbeziehung ein Kontakt zu Unternehmensangehörigen oder anderen

Kunden des Unternehmens entsteht. Hierunter werden Aspekte wie soziale

Anerkennung, Freundschaft und Zugehörigkeitsgefühle zusammengefasst.

2.6.4 Grenzen der Beziehungsorientierung

Häufig wird CRM als durchweg positiver, kontinuierlicher Aufbau von

Kundenbeziehungen dargestellt, wobei aber die Grenzen der Anwendbarkeit von

CRM-Strategien manchmal vernachlässigt werden. Hingegen sagt FOURNIER, dass

55 Vgl. Grönroos (2000), S. 32 f 56 Vgl. Grönroos (2000), S. 33 57 Vgl. Hansen (2000), S. 420 58 Für die Darstellung der verschiedenen Arten von Benefits wird sich im Folgenden an der häufig gewählten Einteilung von Hansen orientiert, vgl. Hansen 2006, S. 151 59 Diller (2000), S. 40

17

die hohe Anzahl der intensiven Abnehmer-Anbieter-Beziehungen für die

Unternehmen nicht haltbar ist und dass die Konsumenten in ihrem Privatleben

häufig nur sehr wenige intensive Beziehungen haben.60 Hieraus leitet sich die Frage

ab, warum die Kunden mehr oder genauso viele Beziehungen zu Unternehmen

aufbauen und halten sollten wie in ihrem Privatleben. Das Streben nach einer

Beziehung kann durch verschiedene Barrieren eingeschränkt sein:61

1. Streben nach Unabhängigkeit

2. Wahlfreiheit

3. Variety Seeking Behavior62

4. Bedürfnis nach Privatsphäre

Das Bedürfnis des Kunden, Produkte und Anbieter frei auszuwählen, sowie der

Wunsch nach Unabhängigkeit von den Produzenten können durch eine enge

Beziehung zu einem Unternehmen eingeschränkt werden. Möchte der Kunde sich

nicht auf ein Unternehmen festlegen, sondern sich eine Vielzahl von Alternativen

offen halten, kann die Einschränkung dieser Wahlfreiheit dazu führen, dass der

Aufbau bzw. Erhalt einer Beziehung vermieden wird.63 Denn in Konsequenz aus der

CRM-Strategie wird der Konsument so stark an das Unternehmen gebunden, dass

der Wechsel zur Konkurrenz nicht in Frage kommt. Wünscht ein Kunde aber die

freie Auswahl zwischen Produkten und Dienstleistungen verschiedener Anbieter, so

empfindet er den Nutzen, den er aus einer Beziehung und Gebundenheit zu nur

einem Unternehmen ziehen kann, als nicht relevant oder gering. Dies wird dazu

führen, dass er vor der kundenorientierten Unternehmensführung des einen

Anbieters zurückschreckt, wodurch ein Wiederholungskauf unwahrscheinlich wird.

Ebenso kann beim Kunden ein Hemmnis auftreten, eine Beziehung einzugehen,

wenn er dafür persönliche Informationen preisgeben muss. Denn nicht jeder Kunde

wünscht seine Informationen in einer Unternehmensdatenbank, wo diese analysiert

und gespeichert werden. Zwar ist hierdurch ein direktes und individuelles Marketing

möglich, aber zuerst müssen diese Daten gesammelt und ggf. vom Kunden direkt

60 Vgl. Fournier/Dobscha/Mick (1998), S. 44 61 Vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378 62 Variety Seeking Behavior ist ein beobachtetes Phänomen, welches zeigt, dass Konsumenten Wechselneigungen aufzeigen, welche auf einem Bedürfnis nach Abwechslung beruhen, vgl. hierzu ter Haseborg/Mäßen (1997), S. 164 f 63 Vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378

18

erfragt werden.64 In diesem Fall kann der Kunde seine Privatsphäre gefährdet sehen

und die intensive Beziehung zum Unternehmen meiden. Dies bedeutet, die Kosten

(das Preisgeben persönlicher Informationen) der Beziehung für den Kunden

übersteigen den gewonnenen Nutzen, woraus die Entscheidung gegen eine

Beziehung resultiert.65

Abbildung 4: Bereitschaft zur Preisgabe persönlicher Daten

Quelle: Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 211.

Abbildung 4 zeigt, dass nur wenige Kunden eine Bereitschaft zur Preisgabe ihrer

persönlichen Daten zeigen, was die Erstellung von Kundendatenbanken erschwert.

Um eine ausreichende Datenbasis schaffen zu können, muss der Kunde in einem

solchen Fall von den Vorteilen der individuellen Betreuung überzeugt werden.

Weiterhin kann der Grad des Involvements für die Herstellung einer

Kundenbeziehung von Bedeutung sein. Je geringer das Involvement des Kunden bei

dem betreffenden Produkt ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er die

Bemühungen des Unternehmens zur Beziehungsbildung ablehnt.66 Bei so genannten

Low Involvement-Käufen 67 zeigt der Kunde also weniger Bereitschaft, eine

64 Im Zuge des operativen CRM sind diejenigen Bereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen (z.B. Marketing, Service, Vertrieb) verantwortlich für die Sammlung der Informationen, welche im Back Office (analytisches CRM) ausgewertet werden, vgl. hierzu Schnauffer/Jung (2004), S. 17 f., sowie Kap. 2.4.2 Operatives CRM 65 Vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378 66 Vgl. Hansen (2000), S. 431 67 Low Involvement hat für den Kunden weniger Bedeutung und ist mit geringeren finanziellen, sozialen und psychologischen Risiken verbunden. Unter Involvement ist der Grad der Aktiviertheit eines Kunden beim Kauf eines Produktes zu verstehen, vgl. Meffert (1998), S. 107; Geml (2004), S. 175

19

intensive Beziehung zum Anbieter einzugehen, als bei Produkten, bei denen

Informationssuche und Alternativenvergleich mühevoller sind. Aber nicht nur das

Involvement und die Beziehungsbarrieren sind ausschlaggebend für die Bereitschaft

des Kunden, mit dem Unternehmen eine Beziehung einzugehen. Es kommt auch auf

den Typ Kunden an und seine Einschätzung der Vor- und Nachteile der Beziehung.

Nach GRÖNROOS werden drei unterschiedliche Kundentypen nach ihrem

Beziehungsverständnis unterschieden:68

1. Transaktional: Vorherrschend ist eine hohe Preisorientierung und in den

Zwischenräumen der einzelnen Käufe wird keine Zusammenarbeit mit dem

Unternehmen gewünscht.

2. Passiv relational: Dieser Kundentyp möchte aus eigenem Antrieb mit dem

Unternehmen in Kontakt treten können, wenn er selbst dies wünscht.

Angebote seitens des Unternehmens werden aber häufig ignoriert.

3. Aktiv relational: Der Kunde sieht einen hohen persönlichen Nutzen durch

eine Beziehung zum Unternehmen und tritt aktiv mit diesem in Kontakt.

Aufgrund dieser Verschiedenheiten der Kundengruppen, die in sich auch noch

unterschiedlich auf bestimmte Beziehungsangebote reagieren, ist es wichtig, dem

Kunden alle Leistungen (bez. Produkt, Services, Informationen) transparent

darzulegen und ihm die Entscheidung über das Beziehungsmodell zu überlassen.69

Im Gegensatz zu den im Kapitel 2.6.2 dargestellten Benefits der Kunden können

auch direkte Verbraucherkosten aus einer Kundenbeziehung entstehen. Diese sind

insbesondere beim Erhalt der Geschäftsbeziehung zu berücksichtigen. Kosten der

Beziehung aus Kundensicht sind diejenigen Kosten, die beim einmaligen Kauf eines

Wirtschaftsgutes nicht angefallen wären, sondern nur in Verbindung mit der

langfristigen Geschäftsbeziehung entstehen. Als monetäre Kosten können

beispielsweise Entgelte für Mitgliedschaften in Kundenclubs oder Kosten für den

Kommunikationsaufwand (Porto-, E-Mail- oder Telefonkosten) angesehen

werden.70 Nicht monetäre Kosten sind Kraft- und Zeitaufwand, den der Kunde in die

Beziehung investieren muss. Hierbei ist zu unterscheiden, ob er die investierte Zeit

als Benefit des Zeitvertreibs oder als nicht monetäre Kosten empfindet.71 In jedem

68 Vgl. Grönroos (2000), S. 35 f 69 Vgl. Rapp (2001), S. 117 70 Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 36 f 71 Vgl. Hansen (2006), S. 152

20

Fall müssen die Verbraucherkosten der Beziehung klar definiert und transparent

sein, um zu wissen, ob der Kunde bereit ist, trotz des jeweiligen Aufwandes die

Beziehung einzugehen. Ein weiterer negativer Effekt der strategisch verfolgten

Beziehungsorientierung kann durch Inflationierung der Angebote von Unternehmen

entstehen. Eine hohe Anzahl und große Vielfalt ausgewählter Methoden, die den

Kunden ansprechen sollen, kann zur Unübersichtlichkeit führen und ihm zur Last

fallen. Durch eine solche Flut von Werbebotschaften wird die Kapazitätsgrenze der

Aufnahmefähigkeit von Konsumenten schnell erreicht oder überschritten, was zur

Abneigung gegen die Produkte des Anbieters oder den Anbieter selbst führen

kann.72 Denn die hohe Informationsmenge, die der Kunde aufnehmen und

verarbeiten muss und dabei eventuell gar nicht will, kann ein Reaktanzverhalten

hervorrufen. Dieses wird noch gesteigert, wenn der Kunde die Anzahl der

Alternativen sinken sieht und sich in seiner Freiheit eingeschränkt fühlt, was zur

Frustration führen kann.73

Abschließend bleibt zu diesem Kapitel zu erwähnen, dass die angebotenen

Leistungen vom Kunden erwünscht sein müssen, um mit ihm eine Beziehung

eingehen zu können und ihn dadurch langfristig an das Unternehmen zu binden.

Dies umfasst ebenso Umfang und Art der Kontaktaufnahme sowie auch die

notwendige Bereitschaft des Kunden, in eine Beziehung zu treten und dafür auch

eventuelle materielle und nicht materielle Kosten auf sich zu nehmen.

72 Vgl. Hansen (2006), S. 155 73 Vgl. Stahl (2006), S. 95 f

21

3 Instrumente der Kundenbindung

3.1 Das Kundenbindungskonstrukt

3.1.1 Zum Begriff Kundenbindung

In diesem Teil der Arbeit soll die Kundenbindung insbesondere vor dem

Hintergrund des CRM und in Verbindung mit der Strategie des

Beziehungsmanagements genauer betrachtet werden. Von den verschiedenen

Möglichkeiten, die Kunden an ein Unternehmen zu binden, ist die Herstellung und

Aufrechterhaltung einer Beziehung zu ihm eine immer populärer werdende

Methode, die hier analysiert werden soll. Um diese spezifiziert darstellen zu können,

wird hier vorab eine kurze Erläuterung des Kundenbindungskonstrukts folgen.

Kundenbindung wird in der Literatur als nicht zufällige Folge von

Markttransaktionen zwischen Lieferant und Kunde mit dem Ziel der

Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen bezeichnet.74 Hierzu werden von der

Anbieterseite Marketingmaßnahmen angewendet, auf der Nachfragerseite lässt sich

Kundenbindung in Weiterempfehlungen und Wiederkäufen erkennen. Auf der

Nachfragerseite wird das Konstrukt Kundenbindung in der Verhaltenswissenschaft

hierzu in die zwei Dimensionen Verbundenheit mit und Gebundenheit an ein

bestimmtes Unternehmen eingeteilt. Die Determinanten gliedern sich in bisheriges

Verhalten des Konsumenten (z.B. Wiederkaufrate, Anzahl der Weiterempfehlungen,

Kundenabwanderungsrate) und in seine zukünftige Verhaltensabsicht (z.B.

Wiederkaufabsicht, Preiserhöhungstoleranz).75

Als wesentliche Bestimmungsgrößen der Kundenbindung werden allgemein vier

beeinflussende Faktoren genannt. Diese sind Kundenzufriedenheit, Variety Seeking,

die Attraktivität der Konkurrenzangebote sowie ökonomische, soziale und physische

Wechselbarrieren.76 Zusätzlich wird die Bedeutung der transferierten Leistung als

zentrale Bestimmungsgröße herangezogen.77 Ein ausgeprägtes Variety Seeking

Behavior und eine hohe Attraktivität der Konkurrenzangebote wirken sich negativ

auf die Kundenbindung aus. Ähnlich wie bei den Einflussgrößen des

74 Vgl. Diller (1996), S. 84; Krüger (1997), S. 22 75 Vgl. Bruhn (2003), S. 104 76 Vgl. Peter (1997), S. 82-103 77 Vgl. Krafft (2002), S. 23

22

beziehungsorientierten Ansatzes bestärken sie den Kunden in der Absicht, den

Anbieter zu wechseln.78 Hingegen werden Wechselbarrieren vom Anbieter versucht

aufzubauen, die Vorteile für den Kunden bergen und ihn daran hindern, sich an die

Konkurrenz zu wenden. Die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit auf die

Kundenbindung sind unterschiedlich zu betrachten und sollen daher im folgenden

Abschnitt genauer untersucht werden.

3.1.2 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Die wohl wichtigste Intention einer kundenorientierten Unternehmensführung ist die

Befriedigung der Bedürfnisse des Kunden. Kann der Kunde durch die Leistung

eines Produkts oder einer Dienstleistung zufrieden gestellt werden, ist dies eine gute

Voraussetzung, ihn an das Unternehmen zu binden und es erhöht die

Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufens.79 TÖPFER sieht die Kundenzufriedenheit

als notwendige Basis für die Kundenbindung, wie in Abbildung 5 ersichtlich.

Abbildung 5: Kundenzufriedenheit als notwendige Basis für Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Töpfer/Wieder (1996), S. 304.

78 Vgl. hierzu Kap. 2.6.4 Grenzen der Beziehungsorientierung 79 Vgl. Herrmann/Johnson (1999), S. 579

23

Um den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung weiter

zu analysieren, wurde eine Vielzahl von Untersuchungen durchgeführt, die eine

positive Korrelation der beiden Faktoren ergaben.80 Der Prozess der

Zufriedenheitsbildung bezieht sich in der Literatur meistens auf

verhaltenswissenschaftliche Ansätze, die die Entstehung der Zufriedenheit sowie

mögliche Folgen erklären.81 Einer der bedeutendsten Ansätze ist das

Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (C/D-Paradigma), das die vom Kunden

erwarteten Soll-Leistungen und die tatsächlich erbrachten Ist-Leistungen des

Unternehmens gegenüberstellt.82 Disconfirmation (engl. Nichtbestätigung) bedeutet

hierbei den Vergleich von Erwartung und wahrgenommener Leistung83 und darüber

hinaus eine individuelle Bewertung und einen Abgleich. Ergibt dieser Vergleich

eine Übereinstimmung von Soll- und Ist-Leistungen, so liegt eine Confirmation vor,

was nach OLIVER auf Zufriedenheit schließen lässt.84 Wird vom Kunden keine

Übereinstimmung wahrgenommen, so kann dies einerseits auf einer mangelnden

Erfüllung der Erwartungen beruhen, was als negative Disconfirmation bezeichnet

wird, die zu Unzufriedenheit führt. Eine Übererfüllung der erwarteten Performance,

also (qualitativ oder quantitativ) mehr erbrachte Leistung als erwartet, ergibt eine

positive Disconfirmation und zieht wie die Confirmation Zufriedenheit nach sich.85

Die Bestimmungsgrößen der Kundenzufriedenheit äußern sich weniger in den

Einzelzufriedenheiten mit verschiedenen Teilleistungen, sondern in dem gesamten

Konstrukt der Kundenzufriedenheit, das aus der Summe der Erwartungen entsteht.

Dies bestätigt, dass es sich hierbei um ein mehrstufiges, multidimensionales

Konstrukt handelt.86 Zufriedenheit als Folge eines Soll-/Ist-Vergleichs nach dem

C/D-Paradigma findet somit seine Determinanten in dem Vergleichsprozess. Hierzu

werden von RAPP die fünf Faktoren technische Produktqualität, Servicequalität,

Reputationsqualität, Beziehungsqualität und Preiswahrnehmung als

Bestimmungsgrößen angeführt.87 KRÜGER fügt dem verschiedene

80 Vgl. Rapp (1995), S. 136 ff.; Krüger (1997), S. 224 ff.; Peter (1997), S. 220 ff 81 Vgl. Krafft (2002), S. 15 82 Insbesondere dargestellt von Oliver (1980), S. 460 ff 83 In der Literatur häufig als „Performance“ bezeichnet; vgl. bspw. Dittmar (1999), S. 26 f 84 Vgl. Oliver/DeSarbo (1988), S. 495 f 85 Vgl. Anderson (1994), S. 20; Krüger (1997), S. 58 ff.; Stauss/Seidel (1998), S. 204 f 86 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6 f 87 Vgl. Rapp (1995), S. 119 ff

24

Leistungsmerkmale wie After-Sales-Support und Kunden-Mitarbeiter-Interaktion

als mögliche Determinanten der Zufriedenheitsbildung hinzu.88

Eine kritische Beurteilung finden diese Arbeiten zu Determinanten der

Kundenzufriedenheit, wenn sie auf ihre Unvollständigkeit geprüft werden. Denn

Kundenzufriedenheit wird als Ergebnis aus der Qualität des erlebten Produktes

gesehen und vernachlässigt alternative Leistungen von Wettbewerbern.89 Daher ist

es verwunderlich, dass die Kundenzufriedenheit häufig mit ausschließlich positivem

Einfluss auf die Kundenbindung gesehen wird, die Wechselbarrieren hingegen nur

die Verhinderung der Abwanderung bewirken sollen und die Konkurrenzprodukte

sowie das Variety Seeking Behavior die Bindung an das Unternehmen nur

geringfügig beeinträchtigen.90

Doch diese in der Literatur häufig beschriebene Sichtweise wird eingeschränkt

durch umfangreiche Studien, z. B. von REICHHELD, wo Unternehmen mit hohen

Zufriedenheitsraten von 80 % bis 90 % nur eine durchschnittliche Kundenloyalität

von 40 % aufweisen können.91 Kundenzufriedenheit scheint also nicht den

unmittelbar größten Einfluss auf die Kundenbindung zu haben. Viel eher ist sie nur

eine der möglichen Determinanten des Konstrukts Kundenbindung und nicht die

absolute Bestimmungsgröße.92

3.2 Ansätze der Kundenbindung

Um die verschiedenen Maßnahmen und Instrumente zur Kundenbindung

systematisch darstellen zu können, ist es sinnvoll, vorab eine Einteilung nach ihrer

Art vorzunehmen. MEYER und OEVERMANN haben hierzu eine Systematik mit

fünf Ansatzpunkten entwickelt:93

1. Situative Bindungsursachen, beispielsweise der günstige Standort des

Anbieters, sind für den Kunden von Vorteil und bewegen ihn zum

Wiederkauf. Weiterhin werden hierzu alle Leistungsvorteile und der

Preisvorteil gezählt.

2. Bei vertraglichen Bindungen wird der Kunde durch rechtliche Gründe

daran gehindert, den Anbieter zu wechseln.

88 Vgl. Krüger (1997), S. 70 f., siehe hierzu auch Schütze (1994), S. 212 ff 89 Vgl. Herrmann/Huber/Wricke (1999), S. 677 ff 90 Vgl. Krafft (2002), S. 24 91 Vgl. Reichheld (1993), S. 71 92 Vgl. Herrmann/Johnson (1999), S. 580 93 Vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1340 ff

25

3. Bei ökonomischen Bindungsursachen wird der Wechsel zu einem anderen

Unternehmen aufgrund zu hoher Wechselkosten nicht durchgeführt.

Wechselkosten entstehen aus Informations- und Anbahnungskosten und sind

mit finanziellen, sozialen oder psychologischen Risiken verbunden.94

4. Technisch-funktionale Bindungsursachen sind dann vorhanden, wenn

technische Abhängigkeiten bestehen und einer oder beide Geschäftspartner

faktorspezifische Anforderungen haben.

5. Psychologische Bindungsursachen sind persönliche Beziehungen sowie

Kundenzufriedenheit und Gewohnheitsverhalten des Kunden.

Eine abweichende Systematik zur Einteilung der Kundenbindung findet sich bei

BRUHN und HOMBURG. Sie nennen vier Arten der Kundenbindung und teilen

diesen direkte Ansatzpunkte zu. So steht die emotionale Kundenbindung im

Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit, die ökonomische Kundenbindung erfolgt

über die Wechselkosten, vertragliche Bindung über rechtliche Zusagen und eine

technischfunktionale Kundenbindung bezieht sich auf die technischen und

funktionalen Zusammenhänge eines Produkts oder einer Dienstleistung des

Anbieters und den spezifischen Gegebenheiten beim Abnehmer.95 Einen Überblick

über die Arten der Kundenbindung gibt Abbildung 6.

Abbildung 6: Arten der Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2005), S. 10 f.

94 Vgl. Rapp (1992), S. 13 95 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 10 f

26

Auffällig sind die Überschneidungen der beiden Systematiken bezüglich der

„harten“ Faktoren wie ökonomisch, vertraglich und technisch-funktional. Die

emotionale Kundenbindung ist weitgehend mit der psychologischen Bindung

gleichzusetzen und die situativen Bindungsursachen fallen bei

BRUHN/HOMBURG unter ökonomische Bindung, da durch regionale Nähe

bezüglich der Kosten ein Vorteil entsteht.

Für die Einteilung der Instrumente in dieser Arbeit soll allerdings eine weitgehend

neue Abgrenzung der Bindungsursachen verwendet werden, die von KAAS,

MÜLLER-HAGEDORN und STAUDACHER entwickelt wurde. Im Gegensatz zu

den vorgenannten Systematiken zeigen sie die Kundenbindungsinstrumente aus der

Perspektive des Anbieters und nicht die Sachverhalte, durch die Kunden sich

gebunden fühlen können.96 Hierbei werden drei Ansatzpunkte angeführt, die die

Kundenbindungsmaßnahmen einteilen sollen:

1. Bindungen durch Leistungsvorteile: Die Leistungsvorteile beziehen sich

auf die Absatzpolitik eines Unternehmens. Das bedeutet, die

absatzpolitischen Instrumente werden für den Kunden vorteilhaft eingesetzt,

um den Wettbewerbsvorteil der Kundenorientierung generieren zu können.

Es stellt sich dem Unternehmen hierbei die Aufgabe, nach Instrumenten zu

suchen, die bei einer einzigen Transaktion zwar unrentabel sind, sich in einer

langfristigen Geschäftsbeziehung aber durchaus lohnen. Hierzu muss

allerdings vorab schon die Sicherheit gegeben sein, dass sich der Kunde auch

nach der ersten Transaktion nicht vom Unternehmen abwendet. Um dies zu

gewährleisten, müssen vom Anbieter teilweise hohe Investitionen

(spezifische Investitionen97) getätigt werden, die im Laufe der Beziehung

auch an Wert verlieren können. Weiterhin stehen solche durch

Faktorspezifität gekennzeichneten Investitionen in Verbindung mit

vertraglichen Mindestlaufzeiten oder -abnahmemengen, damit der Anbieter

ausreichend abgesichert ist. Diese Art der Kundenbindung ermöglicht die

stärkste Bindung an den Anbieter.

96 Vgl. Müller-Hagedorn (2001), S. 28, die oben genannte Systematik soll deshalb hier Anwendung finden, damit die Spezifizierung der Instrumente für die Branchen im folgenden Teil der Arbeit besser veranschaulicht werden kann. Zwar soll die Kundensicht nicht vernachlässigt, aber durch Verknüpfung der genannten Systematiken können die Instrumente im Folgenden umfangreicher und aus beiden Perspektiven dargestellt und bewertet werden. 97 Z.B. eine Spedition kauft für einen Großkunden einen Lkw, der aufgrund technischer Besonderheiten nur in dieser einen Geschäftsbeziehung angewendet werden kann. Dauert die Beziehung nicht lange genug an, ist die Investition für die Spedition nicht rentabel.

27

2. Bindungen durch Preisvorteile: Auch Preise können eine starke Bindung

beim

Kunden herstellen. So können längerfristige Geschäftsbeziehungen

beispielsweise auch durch Rabattsysteme, Sonderangebote und

Punktekarten entstehen. Die angebotenen Prämien können zwar den Gewinn

des Unternehmens schmälern, aber wenn hierdurch neue Stammkunden ihre

Treue erweisen, lassen sich die Umsätze pro Kunde langfristig sichern.

3. Emotionale Bindungen: Auch in dieser Systematik wird emotionale

Bindung als Ansatz aufgeführt, allerdings mit Verweis auf die Möglichkeiten

des Anbieters, die Einstellung des Kunden positiv zu entwickeln. Dies setzt

einen gezielten Einsatz der absatzpolitischen Instrumente, insbesondere der

Kommunikationspolitik, voraus. Aber auch bestimmte verkaufsfördernde

Maßnahmen, wie zum Beispiel Events und Sonderaktionen, können

Präferenzvorsprünge schaffen und dadurch eine psychologische Bindung

erzeugen.

In der dargestellten Systematik von KAAS, MÜLLER-HAGEDORN und

STAUDACHER wird die emotionale Bindung im Weiteren als schwächste Bindung

an den Anbieter genannt.98 Zwar spielt insbesondere die Verkaufsatmosphäre eine

entscheidende Rolle, aber leistungs- und preisbezogene Bindungen werden als

gravierender bewertet. Dem setzt BRUHN entgegen, dass die emotionale

Kundenbindung auf einer freien Entscheidung des Kunden basiert und daher auf ein

hohes Maß an Zufriedenheit zurückzuführen ist.99

Die Argumentation, der strategische Ansatz der Kundenbindung sollte aus diesem

Grund auf der emotionalen Bindung basieren und die anderen Arten sollten

„lediglich flankierend“ eingesetzt werden, ist deshalb irreführend, weil die

Zufriedenheit (wie in Abschnitt 3.1.1 dargestellt) nicht den unmittelbar

bedeutsamsten Einfluss auf die Kundenbindung hat. Allerdings ist ein

Zusammenspiel der verschiedenen Arten der Kundenbindungsinstrumente und deren

gezielter Einsatz die Methode, die wohl den größten Erfolg verspricht. Denn eine

reine Konzentration auf eine der Möglichkeiten (z. B. Preisbonus) hätte eine

Vernachlässigung der sonstigen Einflussgrößen (z. B. Zufriedenheit) zur Folge.

98 Vgl. Müller-Hagedorn (2001), S. 31 99 Vgl. Bruhn (2003), S. 115

28

3.3 Maßnahmen der Kundenbindung

3.3.1 Zuordnung der Instrumente

In diesem Abschnitt sollen die Instrumente und Maßnahmen, die einem

Unternehmen zur Verfügung stehen, um seine Kunden erfolgreich binden zu

können, dargestellt werden. Diese Maßnahmen sind vor allem dann für ein

Unternehmen von großer Bedeutung, wenn die Gewinnung von Neukunden

schwierig und kostenintensiv ist. Weiterhin sind sie dann anzuwenden, wenn der

Anbieter auf wenige Großkunden ausgerichtet und daher von ihnen abhängig ist.

Aber auch im Einzelhandel können Kundenbindungsprogramme den Vorteil bergen,

dass auf Kundendateien basierende, gezielte Marketingaktionen weniger

Streuverluste aufweisen als eine allgemeine Werbepolitik zur Bearbeitung des

Gesamtmarktes.100

Um die Instrumente strukturiert darzustellen, werden die drei Bindungsarten auf die

absatzpolitischen Instrumente verteilt. Es erfolgt hierbei eine Zuteilung zu den

Instrumentenbereichen Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und

Distributionspolitik, da die einfache Zuordnung zu den Bindungsarten Ziel und

Wirkungsweise der einzelnen Instrumente nicht genau genug darstellen würde.

Einen tabellarischen Überblick über die Einteilung der Instrumente gibt Abbildung

7.

100 Vgl. Müller-Hagedorn (2001), S. 15

29

Abbildung 7: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick

Quelle: In Anlehnung an Diller (1995b), S. 51 ff.

Ubiquität101

3.3.2 Instrumente der Produktpolitik

Die Instrumente der Produktpolitik zielen im Wesentlichen darauf ab, die

Leistungskomponenten der Produkte so zu variieren, dass die Zufriedenheit der

Kunden mit der Gesamtleistung gesteigert wird. Hierzu bedarf es einer

Differenzierung derjenigen Komponenten, durch die sich ein Unternehmen vom

Wettbewerb abgrenzen kann, und insbesondere müssen sie für den Kunden von

großer Bedeutung sein (Motivatoren).102 Wird hierbei auf den Fokus der Interaktion

mit dem Kunden gesetzt, kann eine gemeinsame Produktentwicklung einen

wesentlichen Bindungsvorteil herstellen. Durch flexible Fertigungsverfahren und

101 Unter Ubiquität versteht man einen Wirtschaftsartikel, der überall und in jeder Menge zu haben ist, vgl. Lauer (2004), S. 411 102 Vgl. Krafft (2002), S. 235, in der Literatur auch als „Satisfaction Driver“ bezeichnet, vgl. bspw. Bruhn (2003), S. 1

30

Einbindung individueller Kundenwünsche lassen sich Informations- und

Kommunikationstechnologien mit der Produktion verknüpfen.103 Dies birgt für den

Anbieter unter anderem den Vorteil, dass die Kunden als Ideenlieferanten dienen,

indem sie die Produktentwicklung mitgestalten und als Innovationstreiber

fungieren.104

Weiterhin werden produktpolitische Instrumente zur Kundenbindung im

Qualitätsmanagement eingesetzt. Dies ist eine immer häufigere Maßnahme zur

Steigerung der Kundenbindung.105 Zur Steigerung bzw. zum Erhalt der

Produktqualität kommen diverse sekundäre Leistungsbestandteile, die nicht

unbedingt produktbezogen sein müssen. Diese äußern sich zum Beispiel in

Zusatzleistungen, hohem Service in der Vor- und Nachkaufphase

(Nachkaufmarketing106) sowie individuellen und besonderen Produktangeboten.

3.3.3 Instrumente der Preispolitik

Die Instrumente der Preispolitik werden insbesondere zur Steigerung von

Wechselbarrieren zu anderen Anbietern verwendet. Hauptsächlich werden hierzu

Erlösschmälerungen sowie Investitionen der Kunden in die Geschäftsbeziehungen

eingesetzt. Allgemein werden fünf Instrumente der Preispolitik unterschieden.107

Zum einen gibt es mengenbezogene Preise, die in Form von Umsatz- und

Mengenrabatten zur Geltung kommen und den Kunden zu einer intensiven Nutzung

des Leistungsangebotes veranlassen sollen. Weiterhin können Verträge und

Garantien, wie zum Beispiel langfristige Lieferverträge unter Einbehalt von

festgelegten Preisen und Preisgarantien, eine starke Kundenbindung insbesondere

im Industriegüterbereich erzeugen. Dazu kommen Mehrpersonen-Preise (z. B. in der

Reisebranche), mit deren Hilfe sich neue Kunden durch den Zusammenschluss mit

einem bestehenden Kunden an das Unternehmen binden lassen. Die Preisnachlässe

dienen hierbei vorerst der Akquirierung der Kunden, die im Anschluss daran dem

Anbieter treu bleiben sollen.

Eine weitere Möglichkeit der Kundenbindung durch Preispolitik ist die

Preisbündelung, die ein Angebot von Produktpaketen umfasst. Hierbei soll dem

Kunden die Befriedigung der Bedürfnisse mit Hilfe von kombinierten

103 Vgl. Peter (1997), S. 243 104 Vgl. Hauschildt (1993), S. 136 105 Vgl. USW (1997), S. 58 106 Vgl. hierzu Hansen/Jeschke (1992), S. 89 ff 107 Vgl. hierzu Homburg/Daum (1997), S. 183 ff.; Peter (1997), S. 245 ff

31

Einzelleistungen in einem zusammengestellten Paket ermöglicht werden. Dies

beinhaltet zugleich den Vorteil einer möglichen Steigerung des Absatzes pro Kunde.

Ein ebenfalls wirkungsvolles Instrument der Preispolitik sind treuebasierte Preise,

welche die Treue eines Kunden zu einem Anbieter honorieren sollen. Hierbei

ermöglichen Rabattsysteme dem Kunden Vergünstigungen finanzieller Art, so

genannte Bonussysteme beinhalten darüber hinaus spezielle Prämien für besonders

loyale Kunden.108 In Deutschland sind Bonusprogramme seit dem Wegfall des

Rabattgesetzes ein verbreitetes Marketinginstrument geworden, sodass inzwischen

jeder zweite Deutsche Bonuspunkte sammelt.109 Über die ökonomische

Erfolgswirkung dieser Bonusprogramme ist allerdings trotz der hohen Verbreitung

wenig bekannt, was eventuell darauf zurückzuführen ist, dass die Unternehmen eine

negative Auswirkung auf ihr Image befürchten.

Abschließend bleibt zu erwähnen, dass beim Einsatz von preispolitischen

Instrumenten immer darauf zu achten ist, dass sie auch erlösschmälernd wirken, was

die Geschäftsbeziehung unattraktiver macht, und sie außerdem von der Konkurrenz

leicht imitiert werden können.

3.3.4 Instrumente der Kommunikationspolitik

Die Instrumente der Kommunikationspolitik beinhalten zwei übergeordnete

Hauptziele. Zuerst soll ein kontinuierlicher Dialog mit dem Kunden aufgebaut

werden, der die Kundenerwartungen stabilisieren oder verändern soll. Zweitens

kann der Kunde durch gezielte Informationen in seiner Kaufentscheidung im

Nachhinein bestätigt werden, was ihn dazu veranlasst, weitere Käufe beim Anbieter

zu tätigen.110 Hierzu ist es wichtig, dass mit Hilfe umfassender

Kundendatendatenbanken, in denen für jeden Kunden spezifische Informationen

gespeichert werden, die Leistungen und Ansprachetermine den Kundenpräferenzen

entsprechen und zum richtigen Zeitpunkt stattfinden.111 Diese

Kundeninformationssysteme können wesentlich zur Individualisierung der

Kommunikationspolitik beitragen, setzen aber eine laufende Überwachung der

108 Vgl. Bruhn (2003), S. 130 109 Vgl. Glusac (2006), S. 515 110 Vgl. Bruhn (2003), S. 121 111 Hier lässt sich eine Parallele zu der informationstechnologischen CRM-Komponente erkennen, welche bei der Unterstützung der kommunikativen Kundenbindungsinstrumente von großer Bedeutung sein kann.

32

Daten voraus.112 Da die Instrumente der Kommunikationspolitik aufgrund ihres

Bezugs zu den Kundendaten besonders für den Einsatz im Zusammenhang mit

einem Customer Relationship Management geeignet sind, werden nachfolgend

einige von ihnen genauer betrachtet.

Ein wichtiges Instrument der Kundenbindung durch Kommunikationspolitik sind

zum Beispiel Direct Mails. Eine Direct Mail kann verschiedenen Inhalt haben; so

werden beispielsweise häufig Anschreiben, Kataloge oder Prospekte beigelegt und

ausgewählten Kunden zugesandt. Meistens erfolgen Direct Mails zu einem

bestimmten Anlass, wie Geburtstag des Kunden, Vertragsablauf oder eine

Einladung zu einem Event beim Unternehmen.113 Ein weiteres Instrument der

Kommunikationspolitik sind Kundenzeitschriften, die regelmäßig erscheinen und an

die aktuellen Kunden des Unternehmens verschickt werden.114 Ihre Bedeutung hat

in letzten Jahren stark zugenommen und sie sind zu einem weit verbreiteten

Instrument des Kundenbindungsmanagements geworden, das von vielen

Unternehmen genutzt wird.

Auch der Einsatz von Kundenkarten hat sich stark erhöht. Sie werden überwiegend

vom Einzelhandel (Anteil der Kundenkarten in Deutschland > 40 %) ausgegeben

und sind mit über 24 Millionen Stück eines der am weitesten verbreiteten

Kundenbindungsinstrumente. Die besonderen Vorteile der Kundenkarten sind zum

einen der Aufbau eines individuellen Dialoges mit dem Kunden, zum anderen

können Informationen über das Kaufverhalten des Kunden gewonnen werden, denn

bei der Nutzung der Kundenkarte werden alle Kaufinformationen gespeichert.115

Diese Funktion ist insbesondere für die Kundendatenbanken im CRM von zentraler

Bedeutung, da sie die Datenerfassung und Analyse des Kaufverhaltens ermöglicht.

Damit ein Unternehmen Kundenkarten erfolgreich emittieren kann, muss

sichergestellt sein, dass es die notwendige Vertrauenswürdigkeit besitzt und die

Kunden die Karten (und damit die Preisgabe persönlicher Daten) überhaupt

akzeptieren. Hierzu muss dem Kunden ein gewisser Zusatznutzen geboten werden,

damit er die Kundenkarte nutzt und einen Vorteil in der Wiederwahl des Anbieters

sieht.116 Dabei bietet sich die Kombination aus kommunikationspolitischen

(Kundenkarte) und preispolitischen (z. B. Bonuspunkte)

112 Vgl. Peter (1997), S. 239 ff 113 Vgl. Bruhn (2003), S. 121 f 114 Vgl. Oschmann (1997), S. 23 115 Vgl. Bruhn (2003), S. 122 f 116 Vgl. Bruhn (2003), S. 124

33

Kundenbindungsinstrumenten an, wobei die Prämien möglichst attraktiv gestaltet

werden sollten.

Als weiteres kommunikatives Bindungsinstrument ist das Telemarketing eine häufig

verwendete Variante geworden, wobei das Call Center eine große Bedeutun

einnimmt. Häufig dient das Telemarketing in Verbindung mit Direct Mail-Aktionen

zur Informationsgenerierung über Zufriedenheit einzelner Kunden mit bestimmten

Produkten oder Leistungen.117 So können zugleich der Kontakt zum Kunden

gepflegt und die jeweiligen Reaktionsdaten in das Kundeninformationssystem

eingegeben werden.118 Aber auch für den Servicebereich hat das Call Center einen

bedeutsamen Stellenwert. Anrufende Kunden sollen möglichst schnell an die

zuständigen Sachbearbeiter vermittelt werden, während diese die entsprechenden

Informationen über den Kunden erhalten sollen. Das Call Center hat somit den

früheren Telefonservice abgelöst, bei dem die Suche nach dem richtigen

Gesprächspartner noch Aufgabe des Kunden war.119

Ein ebenfalls an Bedeutung gewinnendes Kundenbindungsinstrument der

Kommunikationspolitik ist das Online Marketing, da sich hier viele kostengünstige

Gestaltungsmöglichkeiten der Kundenansprache, wie zum Beispiel

Unternehmenswebsite, E-Mail-Aktionen sowie Chats und Kundenforen, bieten. Die

besonderen Vorteile des Online Marketings im Kundenbindungsbereich sind zum

einen die Beeinflussbarkeit der Kundenzufriedenheit durch Servicefunktionen und

Beratungssysteme. Weiterhin kann die Kundeninformationsdatenbank durch

Abfrage persönlicher Daten kundenspezifisch erweitert werden.120 Zudem

ermöglicht das Online Marketing kostengünstige Zufriedenheitsbefragungen mit

hohem Teilnehmerpotenzial, wovon im Rahmen des Beschwerde- und

Zufriedenheitsmanagements auch der Kunde profitieren kann, sodass dessen

Bindung erhöht wird.121 Auch das Event Marketing gilt als ein Bereich der

Kundenbindung im Sinne der Kommunikationspolitik. Hierbei werden vom

Unternehmen Veranstaltungen und Ereignisse initiiert und durchgeführt, an denen

ausgewählte Kunden teilnehmen. Durch die Anwesenheit der Kunden wird die

Kommunikation und Interaktion mit ihnen gefördert und auf diese Weise die

Kundenbindung angeregt.

117 Vgl. Bruhn (2003), S. 127 118 Vgl. Alber/Weber (1998), S. 482 ff.; Peter (1997), S. 239 ff 119 Vgl. Schuler/Henn (1999), S. 109 ff 120 Vgl. Bruhn (2003), S. 127 f 121 Vgl. Günther (1998), S. 283 ff

34

3.3.5 Instrumente der Distributionspolitik

Die distributionspolitischen Maßnahmen sollen die Kundenzufriedenheit steigern

und soziale und psychische Wechselbarrieren erhöhen.122 Bei diesen Instrumenten

werden besondere Distributionswege für Stammkunden verwendet, die diesen einen

besseren Zugang zu den Produkten und Leistungen des Anbieters bieten sollen. Eine

große Bedeutung erhalten hierbei insbesondere neue Medien, wie zum Beispiel

interaktives Fernsehen123 oder Internet. Alle Produkte, die online erworben werden

können, bieten dem Kunden einen bequemen Zugang (z. B. beim electronic shop-

ping) und teilweise ist sogar eine qualifizierte Beratung bei der Kaufentscheidung

möglich (z. B. virtuelle Reisebüros, in denen Flüge gebucht werden können). Unter

Verwendung angelegter Stammdaten des Kunden können ihm maßgeschneiderte

Angebote offeriert werden. Für den Anbieter bergen diese Distributionsinstrumente

den Vorteil der Personal- und Transaktionskosteneinsparung.

Im Business-to-Business-Bereich kann unter Umständen auch die

Standortentscheidung für Produktionsstätten und Auslieferungslager ein Bestandteil

eines distributionspolitischen Kundenbindungskonzeptes sein. Hierfür sind

allerdings wieder die vertraglichen Langzeitbindungen erforderlich, um bei Verlust

des Kunden keine Fehlinvestition getätigt zu haben. Eine weitere bedeutende

Maßnahme ist die Redistribution, bei der die Anbieter die alten Produkte

zurücknehmen.124 Insbesondere in der Automobilindustrie ist die Redistribution ein

häufig angewandtes Marketinginstrument, da der Kunde von den Kosten der

Entsorgung seines ausgedienten Autos entlastet wird.

3.3.6 Der Kundenclub als integrierter Ansatz der Kundenbindung

Die dargestellten Instrumente der Kundenbindung sind keine vollständige

Auflistung aller verfügbaren Maßnahmen. Vielmehr stehen sie vor dem Hintergrund

der CRM-Strategie, also der Herstellung und Aufrechterhaltung einer profitablen

Geschäftsbeziehung. Zudem ist die Anwendung einzelner Instrumente keine

Garantie für eine wirkungsvolle Kundenbindung, denn diese kann nur durch

Kombination und gezielten Einsatz der Maßnahmen erfolgen. Als strategisch

122 Vgl. Peter (1997), S. 252 123 Ein Beispiel hierfür ist Video on demand, welches dem Zuschauer die Nutzung von digitalen Medien unabhängig von Öffnungs- und Sendezeiten ermöglicht. 124 Vgl. Peter (1997), S. 244

35

integrierter Ansatz soll hierzu die Möglichkeit eines Kundenclubs dargestellt

werden.

Unter einem integriertem Kundenbindungsmanagement versteht man einen

„Koordinationsprozess, der darauf ausgerichtet ist, aus den einzelnen, isolierten

kommunikations-, preis-, leistungs- und vertriebsbezogenen Maßnahmen der

Kundenbindung eine Einheit herzustellen, die in der Lage ist, den Kunden in

verschiedenen Situationen seiner Geschäftsbeziehung an das Unternehmen zu

binden“.125 Der Kundenclub beinhaltet diese Eigenschaften und wird daher in der

Literatur auch häufig als anspruchsvollste und intensivste Methode der

Kundenbindung durch Beziehungsaufbau angesehen.126 Kundenclubs verkörpern

einen ganzheitlichen Ansatz der Kundenbindung und sind in Lage, die Instrumente

des Marketing-Mix in sich zu vereinen.127 Sie eignen sich besonders für langfristige

Kundenbindung und basieren überwiegend auf nicht-monetären Vorteilen für ihre

Mitglieder. Sie werden definiert als „kommunikative Einheit von Personen und/oder

Organisationen, welche von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit

den Mitgliedern in regelmäßigem, direktem Kontakt zu stehen und ihnen ein

Leistungspaket mit hohem wahrgenommenen Nutzen anzubieten“.128

Hierdurch soll eine Aktivierung der Mitglieder erfolgen und die Kundenbindung

durch den Aufbau einer Beziehung zu ihnen gestärkt werden. Abbildung 8 zeigt das

Zusammenwirken einzelner Instrumente zu einem integrierten

Kundenbindungsmanagement.

125 Bruhn (2003), S. 139 126 Vgl. Butscher/Müller (2006), S. 385, teilweise wird sogar vom „Königsweg der Kundenbindung“, siehe Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 5 oder der „hohen Schule“ der Kundenbindung gesprochen, siehe Wieder (2006), S. 583 127 Aufgrund der starken Ausrichtung an der Kommunikationspolitik wird der Kundenclub von einigen Autoren auch dieser als Instrument zugeordnet, so bei Bruhn (2003), S. 125; Diller (1995a), S. 445 128 Butscher/Müller (2006), S. 386

36

Abbildung 8: Kundenbindungsinstrumente im Verbund

Quelle: In Anlehnung an Wieder (2006), S. 585.

Darüber hinaus ermöglicht es der Kundenclub dem Unternehmen, umfangreiche

Daten zu erheben, die auch in anderen Unternehmensbereichen verwendet werden

können. Den dabei verfolgten Zielen werden in der Literatur unterschiedliche

Schwerpunkte beigemessen. So werden von TOMCZAK und DITTRICH die

Anregung der intensiven und dialogorientierten Kommunikation mit den Kunden

sowie das Angebot exklusiver und individueller Serviceleistungen für die Mitglieder

als zentrale Ziele des Kundenclubs angeführt.129

BUTSCHER hingegen sieht diese Komponenten als Sekundärziele und fokussiert

die Ziele des Kundenclubs primär auf:

- Kundenbindung,

- Gewinnung von Neukunden,

- Aufbau und Optimierung einer Kundendatenbank,

- Steigerung des Umsatzes und/oder des Marktanteils.130

Schon an diesen unterschiedlichen Auffassungen der Ziele lassen sich der Umfang

und die Komplexität des Kundenbindungsinstruments Kundenclub erkennen. Die

Vorteile der Clubmitgliedschaft für die Kunden ergeben sich überwiegend aus den

Zusatzleistungen, die durch den Beitritt in den Club erworben werden können. Denn

129 Vgl. Tomczak/Dittrich (2000), S. 254 130 Vgl. Butscher/Müller (2006), S. 386

37

auch wenn der Kunde eine hohe emotionale Bindung zu den Produkten oder

Themen des Kundenclubs aufweist, reicht dies noch nicht für eine aktive

Mitgliedschaft.131

Die Clubleistungen lassen sich in produktbezogene und produktfremde Leistungen

unterteilen, wobei sich die produktbezogenen Leistungen stark an dem Kernprodukt

orientieren und auf seine Qualität aufmerksam machen sollen. Die produktfremden

Leistungen beinhalten auf den ersten Blick wenige Gemeinsamkeiten mit dem

Kernprodukt. Ihr Ziel ist es, die Kompetenz des Anbieters zu kommunizieren und

die Attraktivität des Clubs zu steigern.132 Ein wichtiger Aspekt bei der Anwendung

des Kundenclubs zur Kundenbindung (sowie auch für weitere Instrumente) ist die

richtige Qualität der Kernleistung. Denn sind mit dem Produkt Qualitäts-,

Distributions-, Design- oder Preisproblematiken verbunden, kann auch ein

Kundenclub keine Kundenbindung an das Unternehmen erzeugen. Nur eine

wettbewerbsfähige Kernleistung kann durch die Kundenbindungsinstrumente

gestärkt werden und eine langfristige Geschäftsbeziehung herstellen.133 Weiterhin

ist das Involvement ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Kundenclubs. Low

Involvement-Produkte sind weniger attraktiv und prestigeträchtig und haben daher

überwiegend Aspekte wie Bequemlichkeit und Service als wesentlichen Vorteil

eines Kundenclubs. Branchen wie die Automobilindustrie mit einem hohen

emotionalen Motivationsanteil sind in einer besseren Ausgangsposition zur

Generierung von Clubmitgliedern.134

Um einen erfolgreichen Kundenclub realisieren zu können, darf er nicht als

organisatorisch und inhaltlich abgegrenzte Einheit im Unternehmen angesehen

werden, sondern muss als zentrales Element im CRM verankert sein. Denn eine

fehlende strategische Einordnung der Kundenbindungsinstrumente ohne

maßgeblichen Zusammenhang mit der CRM-Strategie führt häufig zum Scheitern

des Gesamtkonzeptes.135 Um dem entgegenzuwirken, bietet eine Kundendatenbank

die notwendige informatorische Grundlage, an der sich ausgerichtet wird und die es

zu optimieren

gilt. So werden integrierte Kundenbindungsansätze durch Informationsversorgung

vom CRM ermöglicht und können diesem im Gegenzug unter Verwendung von

131 Vgl. Bergmann (1998), S.152 132 Vgl. Butscher (1996), S. 47 f 133 Vgl. Butscher/Müller (2006), S. 387 134 Vgl. Wieder (2006), S. 583 135 Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 42

38

Hilfsmitteln wie der Kundenkarte zur Pflege und Aktualisierung von

kundenspezifischen Daten dienen.136

In der folgenden Abbildung ist die stufenweise Orientierung hin zu leistungsstarken

Kundenbindungssystemen im Zeitverlauf der letzten zwanzig Jahre zu sehen.

Seitdem ab circa 1995 konzeptionelle Ansätze zur Schaffung von Kundenbindung

gesucht wurden, traten immer mehr nicht-monetäre Anreize in den Vordergrund.

Auf der Basis des CRM wurden dann Kundenclub-Konzepte entwickelt, welche die

langfristige und profitable Kundenbeziehung sicherstellen sollten.

Abbildung 9: Die zunehmende Bedeutung von Kundenclubs

Quelle: In Anlehnung an Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 1.

Abschließend kann dem Kundenclub als integrierter Kundenbindungsmaßnahme die

positive Eigenschaft zugesagt werden, dass er eine segmentierende Funktion hat,

indem sich nur die wertvollen Kunden zur Mitgliedschaft bereit erklären und die

besonderen Angebote nutzen.137 Ein tragfähiges Clubkonzept und sich vom

Wettbewerb abgrenzende Zusatzleistungen sind dabei wichtige Faktoren zur

erfolgreichen Implementierung und langfristigen Fortführung des Kundenclubs.138

136 Vgl. Krafft (2002), S. 247 137 Vgl. Krafft (2002), S. 247; Tomczak/Dittrich (2000), S. 266 138 Vgl. Tomczak/Dittrich (2000), S. 266

39

3.4 Bedeutung der Kundenbindung für das CRM

3.4.1 Die Erfolgskette des CRM

Das auf die Kundenbindung gerichtete zentrale Element des CRM umfasst vor allem

die Herstellung und Aufrechterhaltung der Beziehung zum Kunden, damit diese

langfristig intensiviert werden kann.139 Bei einer Studie der Unternehmensberatung

CapGemini gaben die befragten Unternehmen die Kundenbindung mit 78 % als

Hauptziel des CRM an.140 Im Vorjahr hatte noch die Erhöhung des Kundenwissens

an erster Stelle gestanden.

Dabei lassen sich die konkreten Aufgaben für das Kundenbindungsmanagement aus

der Erfolgskette des CRM ableiten. Die in Abbildung 10 dargestellte Erfolgskette

steht vor dem Hintergrund des Kundenlebenszyklus, der die verschiedenen Phasen

einer Kundenbeziehung umfasst. Das Durchlaufen dieser Phasen ist eine notwendige

Bedingung zum Erreichen der Kundenbindung und daraus resultierender

ökonomischer Effekte.141

139 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 8 140 Vgl. CRM-Barometer 2006, S. 7 141 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 9 f

40

Abbildung 10: Exemplarische Erfolgskette des CRM

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 58.

Der grundlegende Aufbau dieser Erfolgskette lässt sich in drei Dimensionen

untergliedern. Zum einen in die Unternehmensaktivitäten, die den Input des

Unternehmens in Form von CRM-Aktivitäten beschreiben. Des Weiteren die

Wirkungen dieser Aktivitäten auf den Kunden und zuletzt der ökonomische Erfolg,

der als Output des Unternehmens, z. B. als steigender Kundendeckungsbeitrag oder

Umsatzsteigerung, sichtbar wird. Diese Erfolgskette kann durch eine Vielzahl

stärkender oder abschwächender Faktoren beeinflusst werden. So ergeben sich aus

unterschiedlichen Kundenerwartungen abweichende Leistungsansprüche, denen der

Anbieter nicht gleichzeitig gerecht werden kann, sodass keine vollständige

Zufriedenheit aller Kunden gewährleistet werden kann, obwohl eine hohe

Leistungsqualität erbracht wird.142In diesem Fall ist es von großer Bedeutung, dass

142 Vgl. Bruhn (2006), S. 513 f

41

das Unternehmen sich auf die umsatzstärksten und wertvollsten Kunden fokussiert

und eine intensive Beziehung vorwiegend zu diesen Abnehmern aufbaut.

3.4.2 Erfolgsmessung von Kundenbindungsinstrumenten

Um den Erfolg des instrumentenbezogenen Kundenbindungsmanagements messen

zu können, wird das bisherige (faktische) und das zukünftige Kaufverhalten der

Kunden analysiert.143 Hiervon abzugrenzen ist der ökonomische Erfolg des

Unternehmens, der sich aus einer Wirtschaftlichkeitsanalyse der

Kundenbindungsmaßnahmen ergibt. Um diesen zu ermitteln, werden die Kosten und

der Nutzen der einzelnen Maßnahmen berechnet sowie eine detaillierte Kosten-

Nutzen-Analyse des gesamten Kundenbindungsmanagements durchgeführt.144 Die

Messung des bisherigen Kaufverhaltens basiert auf objektiven Daten, die nicht

durch unterschiedliche subjektive Wahrnehmungsdifferenzen einzelner Kunden

verfälscht wurden. Ein wichtiger Indikator hierbei ist die Wiederkaufrate, deren

Analyse über die Kundendatenbank des Unternehmens erfolgen kann.145 Zudem

können mit Hilfe der Kundendateien Aussagen über den Cross Buying-Anteil

getroffen werden, wobei die getätigten Zusatzkäufe der Kunden beim Unternehmen

analysiert werden.

Ein weiterer Indikator zur Erfolgswirksamkeit der Kundenbindung ist die Anzahl an

Weiterempfehlungen, die durch den Anteil der Neukunden, die auf Empfehlung von

Stammkunden zum Unternehmen gewechselt sind, gemessen wird.146 Weiterhin gilt

die Preiserhöhungsakzeptanz als wichtiger Messfaktor. Sie bestätigt die Bindung der

Stammkunden, die trotz gestiegener Preise aufgrund von hoher wahrgenommener

Qualität und vermeintlich längerer Lebensdauer der Produkte nicht zur Konkurrenz

abwandern.147 Gemessen werden kann die Preiserhöhungsakzeptanz beispielsweise

durch die preisbedingte Kundenabwanderungsquote.

Insgesamt sind die Messmethoden des bisherigen Kaufverhaltens nur eingeschränkt

zur Erfolgsmessung des Kundenbindungsmanagements geeignet, da sie keine

Aussagen darüber zulassen, welche Entscheidungen der Kunde in der Zukunft

143 Vgl. Bruhn (2003), S. 104 144 Vgl. Bruhn/Georgi (2000), S. 531 ff. für weitere Informationen zu kostenrechnungsbasierten Wirtschaftlichkeitsanalysen des Kundenbindungsmanagements siehe auch Reichheld (1993), S. 105 ff.; Bruhn/Georgi (1998), S. 98 ff 145 Vgl. Brusa (1995), S. 20 f 146 Vgl. Bruhn (2003), S. 147 147 Vgl. Hentschel (1992), S. 42

42

treffen wird.148 Aus diesem Grund sollten zusätzliche Informationen aus der

Analyse der Verhaltensabsicht gewonnen werden. Den Messgrößen des bisherigen

Kaufverhaltens entsprechend werden hierzu die Wiederkauf-, Cross Buying- und

Weiterempfehlungsabsicht sowie die Preiserhöhungstoleranz prognostiziert.

Ermittelt werden können diese Faktoren durch Kundenbefragungen im Rahmen von

Marktforschungsstudien.149 Abschließend bleibt zu der Erfolgsmessung des

Kundenbindungsmanagements zu erwähnen, dass hier keine Auswertung des

Erfolges einzelner Instrumente möglich ist, sondern nur die Gesamtwirkung der

Maßnahmen auf den Kunden oder die Kundensegmente gemessen werden kann.

148 Vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1344 149 Vgl. Bruhn (2003), S. 145

43

4 CRM in der Praxis

4.1 Branchenüberblick Automobilindustrie

4.1.1 Notwendigkeit von Kundenbindung in der Branche

Die Automobilindustrie ist zu einer der wichtigsten Branchen in der heutigen

Wirtschaft geworden. Mit einem Anteil von über 15 % des Welt-

Bruttosozialprodukts und über neun Millionen Beschäftigten gilt sie als einer der

bedeutendsten Wirtschaftszweige überhaupt.150 Die bedeutendsten Absatzmärkte

finden sich in den USA, Europa und Japan, wo sich die Absatzzahlen für

Automobile in den letzten Jahrzehnten verdoppelt haben. Doch nun durchlebt die

Automobilindustrie einen starken Wandel. Dieser ist hauptsächlich dadurch

gekennzeichnet, dass die ehemals wachsenden Märkte in Europa, den USA und

Japan auf hohem Niveau stagnieren. Hierdurch entsteht ein starker

Verdrängungswettbewerb, der eine Anpassung der eingefahrenen Strategien der

Hersteller erfordert.151 Diese Sättigung des Marktes fordert von den

Automobilherstellern eine konsequente Ausweitung ihrer Modelle und das

Erschließen von Nischenmärkten, die vorher nicht zum Kerngeschäft gehörten.

Beispiele hierfür sind Volkswagen mit dem Phaeton, der dem Premiumsegment

zuzuordnen ist, das vorher nie von VW angestrebt wurde, sowie Mercedes mit dem

SMART, dessen Käufer lange Zeit nicht als Zielgruppe von Mercedes definiert

worden sind. Diese Strategien müssen von den Herstellern verfolgt werden, um neue

Kundensegmente zu erreichen und sich gegen rückläufige Verkaufszahlen in den

Kernsegmenten abzusichern.152 Gleichzeitig dürfen aktuelle Kunden nicht

vernachlässigt werden, denn das Umsatzpotenzial von Stammkunden hat großen

Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Durch die Öffnung der Märkte und die zunehmende Globalisierung begann zudem

ein Exportwettbewerb, der in der Erschließung der Absatzmärkte China, Indien und

Osteuropa gipfelte. Dieser Verdrängungswettbewerb war allerdings auch

ausschlaggebend für die Schrumpfung der eigenständigen Automobilhersteller. So

waren 1964 noch 64 Hersteller am Markt vorhanden, deren Anzahl heute auf

150 Vgl. VDA Jahresbericht (2006), S. 26 ff 151 Vgl. Claasen/Ellßel, (1997), S. 125 ff 152 Vgl. Dudenhöffer (1997)

44

nunmehr zwölf Unternehmen gesunken ist, und eine weitere Verringerung wird

prognostiziert. Dieser enorme Wettbewerbsdruck zwingt die Hersteller, ständig neue

Fahrzeuge auf den Markt zu bringen um einerseits Neukunden anwerben zu können,

andererseits aber auch den Ansprüchen ihrer bisherigen Kunden gerecht zu werden.

Innovative Technologien und hohe Qualitätsmaßstäbe zu marktfähigen Preisen sind

hierbei ein grundlegender Bestandteil für eine langfristige Kundenbindung.153

4.1.2 CRM in der Automobilindustrie

Customer Relationship Management und Kundenbindungsmanagement haben in der

Automobilindustrie einen besonderen Stellenwert. Dies ist zum einen dadurch

begründet, dass mit dem Kauf ein hohes finanzielles Risiko verbunden ist, zum

anderen wird das Automobil als Prestigegut angesehen.154 Hieraus ergibt sich ein

besonders hohes Involvement, das eine Vielzahl an Motiven und beeinflussenden

Faktoren beim Autokauf mit sich bringt. Darunter befinden sich psychische

Determinanten wie der Wunsch nach Zuverlässigkeit und Sicherheit des Fahrzeugs

sowie ökonomische Determinanten wie die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkung

auf das eigene verfügbare Einkommen. Aber auch soziale Faktoren sind von großer

Bedeutung, denn das Auto wird häufig auch als Statussymbol angesehen und

soziokulturelle Aspekte wie Normen und Werte können das Käuferverhalten stark

beeinflussen.155

Da das Automobil ein vergleichsweise langlebiges Produkt ist, steht der Kunde bei

einem Neukauf jedes Mal vor der Entscheidung, welchen Anbieter er wählen soll.

Diese sich aus den verschiedenen Einflussgrößen ergebenden Barrieren eines

früheren Kunden gilt es mit den Instrumenten der Kundenbindung und des CRM zu

überwinden. Kann der Kunde durch Zufriedenheit mit der Qualität des Produktes

und dem Unternehmen insgesamt zum Wiederkauf angeregt werden, so ist die

Chance, ihn als Stammkunden binden zu können, sehr groß.156 Daher ist die Zeit

nach dem Erstkauf eines Autos sehr wichtig für einen eventuellen Wiederkauf und

deshalb der entscheidende Ansatzpunkt für die Maßnahmen der Kundenbindung.

Der Bezugsrahmen der CRM-Strategie muss im Hinblick auf die Automobilbranche

insofern abgegrenzt werden, als dass hier ein vertikales Vertriebssystem besteht, an

153 Vgl. Pander/Wagner (2005), S. 13 f 154 Vgl. Holland (2006), S. 567 155 Vgl. Diez (2001), S. 58 ff 156 Vgl. Holland/Heeg (1998), S. 55 f

45

dem Hersteller, Händler und Kunde teilhaben. Dass bedeutet, es muss unterschieden

werden, ob Hersteller oder Händler ihre CRM-Strategie anwenden wollen, um

Kunden langfristig zu binden. Die Auswirkungen des Auffassungsunterschiedes und

der entstehende Interessenskonflikt sowie ein möglicher Lösungsansatz sollen in

einem späteren Abschnitt der Arbeit folgen, nachdem die Methoden der

Kundenbindung in der Automobilindustrie erarbeitet wurden.157

Führt man die bei einer Geschäftsbeziehung in der Automobilindustrie wesentlichen

Aspekte auf die Gründe für die Bindung zurück, so lässt sich erkennen, dass die

emotionalen Bindungsgründe in dieser Branche die Hauptursache darstellen. Die

sonstigen Bindungsursachen sind hier nur von geringerer Bedeutung. So ist eine

vertragliche Bindung zum Beispiel nur im Rahmen eines mehrjährigen

Leasingvertrages, eine ökonomische Bindung bei einer firmeneigenen Werkstatt

vorhanden. Eine technisch-funktionale Bindung (z. B. besondere Anforderungen an

Geländetauglichkeit oder Ladevolumen) ist selten nur von einem Anbieter möglich,

da die hohe Konkurrenz in der Branche zu einer annähernden Gleichartigkeit der

Produkte geführt hat.158 Emotionale Bindungsansätze hingegen machen den

Schwerpunkt der CRM-Strategie aus, indem sie auf Bindungselemente wie

Vertrauen, Commitment oder Individualität setzen. Der Vorteil für den Kunden aus

der Beziehung ergibt sich dann aus einer individuellen Kommunikation sowie einem

hohen Informationsstand über das Produktprogramm des Anbieters.159 Da die

emotionale Kundenbindung überwiegend durch einen hohen Zufriedenheitsgrad

erreichbar ist,160 sollte der Strategieschwerpunkt auf dem Aufbau und der Erhaltung

einer hohen Kundenzufriedenheit liegen, um den Kunden zu einer starken

Hersteller-, Marken- und Einkaufstättenpräferenz zu führen. Hieraus ergibt sich bei

positiver Einstellung des Kunden dann eine verringerte Bereitschaft zum

Anbieterwechsel.161 Die Bedeutung des CRM als Kundenbindungsstrategie wird

ersichtlich, wenn bedacht wird, dass der jährliche Absatz eines Automobilherstellers

zu 50 % bis 80 % an Kunden geht, die bereits ein Fahrzeug dieser Marke gefahren

haben.162

157 Siehe Kapitel 4.1.3 CRM im vertikalen Vertrieb 158 Vgl. Holland (2006), S. 570 159 Vgl. Röttig (2004), S. 505 160 Vgl. Bruhn (2003), S. 117 161 Vgl. Holland (2006), S. 571 162 Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 105-111

46

4.1.3 Kundenbindungsinstrumente in der Automobilindustrie

In diesem Abschnitt der Arbeit sollen die CRM-basierten

Kundenbindungsinstrumente, die sich besonders für die Automobilindustrie eignen,

dargestellt und analysiert werden. Als spezifische Instrumente des CRM in der

Automobilbranche haben sich insbesondere drei Ansätze gefestigt:163

1. Kundenkontaktprogramme

2. interaktionsorientierte Kundenkontaktflächen

3. Kundenclubs

Das Kundenkontaktprogramm stellt den Mittelpunkt der kommunikationspolitischen

Instrumente dar und beschreibt einen „Plan zur systematischen Durchführung

kundengerichteter Aktivitäten mit dem Ziel der Herstellung persönlicher

Kontakte“.164 Da die zeitlichen Abstände der Neuwagenbeschaffung sowie der

Reparatur- und Wartungsarbeiten immer länger werden, muss der Kontakt zum

Kunden aktiv gesucht werden, um die Beziehung nicht abreißen zu lassen. Über die

einzelnen Phasen der Kundenbeziehung soll daher die Kundenloyalität gesteigert

werden, indem psychische und soziale Wechselbarrieren aufgebaut werden,

wodurch der Kunde an das Unternehmen gebunden wird.

Das Beispiel Porsche AG verdeutlicht sehr gut, in welchem Umfang und mit

welcher Wirkung ein solches Kundenkontaktprogramm im Unternehmen

angewendet werden kann. Dieses Programm umfasst einen Online-Service, Direct

Mails mit kundenspezifischen Inhalten (z. B. Geburtstagsglückwünsche) und eine

Telefon Hotline für ein aktives Beschwerdemanagement. Weiterhin sind im

Kundenkontaktprogramm der Porsche AG eine Kundenkarte und eine

Kundenzeitschrift, das „Christophorus“-Magazin, enthalten, die aber vorwiegend

zur Neukunden- und Interessentengewinnung eingesetzt werden.165

Als produktpolitischer Bestandteil der Kundenbindung durch das

Kundenkontaktprogramm hat der Kunde durch das Programm „Porsche Exclusive“

die Möglichkeit der individuellen Gestaltung technischer und optischer Elemente

des Fahrzeuges ab Werk. Einen weiteren Zusatznutzen bieten produktfremde

Leistungen, wie zum Beispiel finanzwirtschaftliche Dienstleistungen der „Porsche

Financial Services“ oder ein umfangreiches Accessoire-Programm mit vielfältigen

163 Vgl. Diez (2004), S. 681 164 Diez (2001), S. 431 165 Vgl. Holland (2006), S. 572 f

47

markenbezogenen Artikeln.166 Um die individuelle Kundenbetreuung

sicherzustellen, wird nach den Maßstäben der CRM-Strategie auf umfangreiche

Kundendatenbanken zurückgegriffen, die ständig gepflegt und aktualisiert werden.

Hierzu ist jeder Vertragshändler des Automobilherstellers angehalten, bei einem

Neuwagenverkauf alle wesentlichen Kundendaten an diese zentrale Datenbank

weiterzuleiten. Dies mag er anfangs als Nachteil empfinden, aber im Nachhinein

profitiert er stark von den umfangreichen Kundenbindungsinstrumenten des

Unternehmens, wobei er noch selbst bei der Steuerung der Maßnahmen mitwirken

kann.167

Zur Bewertung des Kundenkontaktprogramms der Porsche AG bleibt zu sagen, dass

es dem Unternehmen gelungen ist, als exklusiver Hersteller mit einer starken Marke

wirkungsvolle Kundenbindungsinstrumente einzusetzen. Insbesondere bei einer

solch imageträchtigen Marke ist die Individualität der Kundenansprache von großer

Bedeutung. Für die umfangreiche Marketingtätigkeit des Kundenkontaktprogramms

wurde Porsche deshalb mit dem Deutschen Marketingpreis 2004 ausgezeichnet.168

Das zweite wesentliche Kundenbindungsinstrument der Automobilbranche, die

interaktionsorientierten Kundenkontaktflächen, steht in direktem Zusammenhang zu

den Kundenkontaktprogrammen. Der Unterschied besteht darin, dass dem Kunden

die Möglichkeit eingeräumt wird, jederzeit mit dem Automobilhändler und dem

Hersteller in Kontakt zu treten. Der entscheidende Vorteil ist, dass der Kunde aktiv

mit dem Unternehmen Kontakt aufnimmt169 und bei hoher

Problemlösungskompetenz der Kontaktperson Zufriedenheit empfindet.170

Ermöglicht wird diese Kontaktaufnahme zum einen durch die bereits beschriebenen

Call Center,171zum anderen durch das Internet. Auch bei der Anwendung dieser

Kommunikationsmittel als Kundenbindungsinstrument sollte ein möglichst hohes

Maß an Individualisierung (z. B. durch persönliche Ansprache in Call Centern und

kundenspezifische Websites durch Zugangsregistrierung) vorhanden sein. Hinter

diesen Maßnahmen steht wiederum die Kundendatenbank, in der Informationen aus

166 Vgl. Dresselhaus (2000), S. 750 f 167 Vgl. Holland (2006), S. 573 168 Vgl. Deutscher Marketingverband (2007) 169 Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1362 170 Vgl. Diez (2001), S. 439 171 Zum Thema Call Center als Kundenbindungsinstrument siehe Kapitel 3.3.4 Instrumente der Kommunikationspolitik.

48

beiden Medien verknüpft werden können, um eine optimale Analyse der einzelnen

Kunden und Kundensegmente zu gewährleisten.172

Abschließend soll der Kundenclub als Kundenbindungsinstrument des CRM in der

Automobilindustrie dargestellt werden. Diese umfassende Maßnahme soll hier am

Beispiel des Volkswagen Clubs aufgezeigt werden. Denn der 1995 gegründete

Volkswagen Club ist mit über 750 000 Mitgliedern ein großes

Kundenbindungssystem und das bisher erfolgreichste Konzept der Kundenbindung

in der Automobilindustrie in Europa. Anlass zur Gründung dieser Initiative waren

eine abnehmende Markenloyalität und die Notwendigkeit einer Differenzierung vom

Wettbewerb. Insbesondere der Aufbau von Wechselbarrieren (hohen switching

costs) und die Steigerung der Kundenzufriedenheit mit dem Produkt und dem

Unternehmen waren Ausgangspunkt für die Clubgründung. Die Zielsetzungen

umfassten vorrangig die Kundenbindung und im Weiteren die Erschließung von

Cross Selling-Potenzialen der Kunden.173

Wie in Kapitel 3.3.5 dargestellt, ist der Kundenclub ein integrierter Ansatz zur

Kundenbindung, der eine Kombination aus verschiedenen Instrumenten umfasst. So

gibt es auch beim Volkswagen Club eine Vielzahl von Clubleistungen, die attraktive

Angebote für die Kunden enthalten und zum Aufbau und Erhalt von langfristigen

Geschäftbeziehungen beitragen. Die Kundenkarte gilt als Erkennungsmedium für

die Mitglieder des Clubs. Die Hauptfunktion der Club-Karte ist das Sammeln von

Treuepunkten, das bei dem Begleichen von Rechnungen für Serviceleistungen, beim

Neu- oder Gebrauchtwagenkauf und beim Kauf von Zubehörteilen möglich ist. Die

Treuepunkte können mit dem Wert von 100 Punkten zu 1 Euro umgerechnet

werden, womit ein finanzieller Vorteil für den Kunden entsteht. Hier werden

ökonomische Wechselbarrieren insofern deutlich, als dass nach einer

Maximalsammelleistung von 25 000 Punkten pro Jahr nach mehreren Jahren ein

hoher finanzieller Gegenwert entstanden ist. Durch ein viermal im Jahr

erscheinendes Clubmagazin und einen Newsletter per Direct Mail wird der

regelmäßige Kontakt zu den Clubmitgliedern aufrechterhalten und sie werden über

Produktneuheiten und besondere Club Events sowie Reisen informiert. Eine enge

Kooperation mit Unternehmen wie Holiday Inn, Eurocamp und Sofitel ermöglicht

dem Club das Angebot verschiedener Vorteile in der Touristikbranche (z. B.

Direktrabatte, Erwerb von Treuepunkten). Aber auch bei Finanzdienstleistungen 172 Vgl. Diez (2001), S. 440 173 Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 179 ff.

49

lassen sich Angebote der Volkswagen Bank und des Volkswagen

Versicherungsdienstes von den Mitgliedern nutzen. Ein Club Service Center steht

Mitgliedern des Volkswagen Clubs bei Pannen oder Stauinformationen als Call

Center und Nothilfedienst zur Seite.174

Eine außergewöhnliche Clubleistung bietet der Ticketservice, bei dem per Anruf

Eintrittskarten für eine große Anzahl und Vielfalt von Veranstaltungen bestellt

werden können. Die Kosten für die Clubmitgliedschaft tragen Hersteller und

Händler gemeinsam, wodurch für die Mitglieder keine Gebühren anfallen. Aufgrund

dieses Kostenfaktors für den Händler liegt die Entscheidung, ob einem Kunden eine

Mitgliedschaft angeboten wird und in welchem Umfang der Kunde Clubleistungen

erhalten soll, bei ihm. Im Hinblick auf die Kundendatenbank gehören somit auch

dem Händler die betreuten Adressen und es unterliegt seiner Entscheidung, welche

Kundenbindungsmaßnahmen auf welche Kunden angewendet werden.175

Als zentraler Bestandteil der CRM-Strategie des Unternehmens können die durch

die Mitgliedschaft gewonnenen Kundendaten für eine optimierte Ansprache der

Kunden genutzt und der Effekt der Kundenbindung erhöht werden. Zwar ist eine

Erfolgsmessung des Clubkonzepts aufgrund vieler weiterer Einflüsse auf die

Kundenloyalität schwer durchzuführen, aber eine Untersuchung hat ergeben, dass

die Loyalität bei aktiven Clubmitgliedern 30 % höher liegt als bei Kunden, die nicht

Mitglieder des Volkswagen Clubs sind. Auch die Zufriedenheit mit Volkswagen

liegt bei den Mitgliedern deutlich höher, was unter anderem zu dem Effekt führt,

dass Mitglieder eine intensivere Verbundenheit zum Unternehmen sowie eine

höhere Wiederkaufs- und Weiterempfehlungsabsicht zeigen.176

4.1.4 CRM im vertikalen Vertrieb

Durch das in der Automobilbranche vorhandene Vertriebssystem über Hersteller,

Handel und Endkunde tritt im Bezug auf eine CRM-Strategie eine bedeutende

Problematik in Erscheinung. Diese ist begründet durch eine Informationsasymmetrie

über die Kundendaten. Auf der einen Seite steht der Handel im ständigen und

direkten Kontakt zum Kunden. Auf der anderen Seite hat der Hersteller nur sehr

wenige Informationen über seine Käufer und deren Verhalten und sieht den Handel

174 Vgl. Volkswagen Club (2011) 175 Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 182 176 Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß (2004), S. 191 f

50

lediglich als Verteiler seiner Automobile.177 Da er aber keine umfangreichen

Kundendaten hat,178 kann er seine Kundenbindungsmaßnahmen nicht wirkungsvoll

einsetzen. Aus dieser Situation entsteht ein Konflikt, denn die Händler haben die

Sorge bei der Preisgabe „ihrer“ Kundendaten an den Hersteller, bei zukünftigen

Transaktionen übergangen zu werden.

Ein wirkungsvoller Lösungsansatz hierzu ist die Implementierung eines Marketing-

Mittlers, dessen Aufgabe die Speicherung und Auswertung der Daten ist. Die

Abbildung 11 zeigt, wie ein solcher Marketing-Mittler im Automobilvertrieb

zwischen Händler und Hersteller tätig werden kann. Auf diese Weise kann der

Händler die Maßnahmen des Herstellers nutzen, ohne sich um die Verwendung

seiner Kundendaten sorgen zu müssen, während der Hersteller die Sicherheit hat,

dass seine Kundenbindungsinstrumente wirkungsvoll eingesetzt werden.

Abbildung 11: Einsatz eines Marketing-Mittlers in der Automobilindustrie

Quelle: Eigene Darstellung

177 Vgl. Lauer (2004), S. 427 178 Einem Hersteller in der Automobilindustrie sind im Durchschnitt nur etwa zehn Prozent seiner Kunden bekannt, vgl. Röttig (2004), S. 503

51

Da nicht in jedem Vertriebssystem eine so klare Ordnung bei Kundendaten und

Verantwortlichkeit des Maßnahmeneinsatzes wie bei der Porsche AG herrscht, ist

die Einstellung eines Marketing-Mittlers, der die Aufgaben der Planung und der

Datenauswertung übernimmt, eine Möglichkeit für den effizienten Einsatz von

Instrumenten zur Kundenbindung.

52

5 Schlussbetrachtung

Das Customer Relationship Management steht für einen Ansatz eines umfassenden

Beziehungsmanagements, das sowohl die Kontaktaufnahme zum potenziellen

Kunden als auch die Herstellung und Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung

zu bestehenden Kunden einbezieht. Um diesen Ansprüchen Folge leisten zu können,

bedarf es einer Informations- und Kommunikationstechnologie, ohne deren

Unterstützung die Implementierung und der erfolgreiche Einsatz im Unternehmen

nicht möglich wären. Einerseits ist zwar die Generierung von Kosten- und

Nutzenvorteilen möglich, andererseits können aber auch massive Probleme beim

Einsatz eines CRM-Systems entstehen. Missverständnisse und Akzeptanzprobleme

sind nicht selten und die Komplexität sowie die hohe IT-Lastigkeit der Systeme

führen häufig zu Widerständen im Unternehmen. Auch auf Seiten der Kunden

können Schwierigkeiten auftreten, seien sie mit der Problematik des Variety

Seeking Behavior oder mit der Verweigerung der persönlichen Daten verbunden.

Die wenigsten Verbraucher möchten „gläserne Kunden“ sein und ihre Daten beim

Anbieter gespeichert wissen. Hier ist das Unternehmen gefordert, auf die einzelnen

Problemfelder einzugehen und gegebenenfalls die Einführung eines CRM auf einen

Zeitpunkt zu verschieben, zu dem Kundenstruktur und Einstellung zum

Unternehmen für die notwendigen Veränderungen bereit sind. Denn Customer

Relationship Management ist keine Garantie für Unternehmenserfolg und loyale

Kunden, sondern ein strategischer Ansatz des Beziehungs- und

Kundenbindungsmanagements in Zeiten von gesättigten Märkten, homogenen

Produkten und stetig wachsendem Wettbewerbsdruck.

Die mit dem CRM verbundenen Instrumente zur Kundenbindung dienen zum Erhalt

der Geschäftsbeziehungen. Kundenbindung wird heutzutage nicht mehr

ausschließlich durch ein gutes Preis-/Leistungs-Verhältnis erreicht. Denn

hochwertige Produkte und kostengünstige Herstellung bieten zwar eine

grundlegende Voraussetzung für eine Beziehung, aber erst die Orientierung an den

Bedürfnissen, Wünschen, Problemen und Erwartungen der Kunden macht diese zu

wirklich treuen Geschäftspartnern. Insbesondere bei den guten

Vergleichsmöglichkeiten durch das Internet, durch die das nächstbeste Angebot „nur

einen Mausklick entfernt“ ist, müssen dem Kunden besondere Leistungsvorteile

geboten werden.

53

Für eine Integration der Kundenbindung in das CRM muss das

Kundenbindungskonstrukt in allen seinen Dimensionen untersucht werden, wobei

auf die Schaffung und den Erhalt der Kundenzufriedenheit besonderes Augenmerk

gerichtet wird. Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die mangelnde

Übersichtlichkeit in der Methodik eines kundenbindungsorientierten CRM.

Befürworter und Gegner des CRM als Weg zu mehr Kundenbindung haben häufig

einseitige Ansichten zu diesem Thema und es finden sich zwar Auflistungen von

Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung, aber die Auswirkungen des

Einsatzes werden nur selten dargestellt.

Abschließend kann festgehalten werden, dass der Einsatz von

Kundenbindungsinstrumenten unter Verwendung eines bestehenden CRM bei

konsequenter Umsetzung gute Möglichkeiten zur Festigung einer

Geschäftsbeziehung bietet. Doch ein unter Zwang geführtes Aufdrängen von

emotionalen Bindungsfaktoren und Leistungsvorteilen seitens des Unternehmens

kann vom Kunden als belästigend empfunden werden und in der Folge zu einer

erhöhten Abwanderung führen.

54

Literatur

Alber, S./Weber S. (1998): Kundenbindung im Verlagsbereich: Das Beispiel der

Bertelsmann Club AG, in: Bruhn, M./Homburg, C. (HRSG.): Handbuch

Kundenbindungsmanagement: Grundlagen – Konzepte - Erfahrungen, Wiesbaden,

S. 477-491.

Andersen, H/Jacobsen, P.O. (2000): Implementierung CRM: 20 Steps to Success,

in: Brown, S.A. (HRSG.): Customer Relationship Management: A Strategic

Imperative in the World of e-Business”, Ontario, S. 267-282.

Anderson, E.W. (1994): Cross-Category Variation in Consumer Satisfaction and

Retention”, in: Marketing Letters, Vol. 5, S. 19-30.

Bergmann, K. (1998): Angewandtes Kundenbindungsmanagement, Frankfurt am

Main.

Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing. Das Management von

Kundenbeziehungen, München.

Bruhn, M. (2003): Kundenorientierung – Bausteine für ein exzellentes Customer

Relationship Management (CRM), München.

Bruhn, M. (2006): Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement, in: Hippner,

H./Wilde, K. (HRSG): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 509-539.

Bruhn M./Georgi, D. (1998): Kundenbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse des

Qualitätsmanagements für Dienstleistungen, in: Marketing ZFP, Nr. 2, S. 98-108.

Bruhn M./Georgi, D. (2000): Wirtschaftlichkeit des

Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, M./Homburg, C. (HRSG.): Handbuch

Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S. 529-558.

55

Brusa, G. (1995): Markenbindung. Analyse, Messung, Bedeutung, in: Index-

Fachmagazin-Betriebswirtschaft, Nr. 4, S. 20-23.

Butscher, S. (1996): Kunden-Bindung durch Kunden-Clubs: kein Erfolgsrezept für

jedermann, in: Marketing Journal, Heft 1, S. 46-49.

Butscher, S./Müller, L. (2006): Kundenbindung durch Kundenclubs, in:

Hinterhuber, H./Matzler, K. (HRSG.): Kundenorientierte Unternehmensführung,

Wiesbaden, S. 383-397.

Capgemini Deutschland GmbH (2006): CRM-Barometer 2006.

Claaßen, U./Ellßel, R. (1997): Produkt Business Pläne als operative Umsetzung

von Target Costing und Target Investment, in Franz, K.; Kajüter, P. (HRSG.):

Kostenmanagement – Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung,

Stuttgart.

Dell, E. (2011): Erfolgreiche Einführung von CRM in kleinen und mittelständische

Unternehmen: Wenige Prämissen entscheiden, URL: http://www.competence-

site.de/downloads/68/5a/i_file_5359/Einfuehrung_eines_CRM_in_mittelstaendische

n_Unternehmen.pdf, [Zugriff am 07.12.2011].

Deutscher Marketing Verband (2007): Preisträger des deutschen Marketing

Preises, URL: http://www.marketingverband.de/deutscher-marketing-

verband/preise-und-auszeichnungen/deutscher-marketing-preis/preistraeger.html

[Zugriff am 28.11.2011].

Diez, W. (2001): Automobilmarketing: erfolgreiche Strategien, praxisorientierte

Konzepte, effektive Instrumente, Landsberg/Lech.

Diez, W. (2004): Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der

Automobilwirtschaft, in: Ebel, B/Hofer, M./Al-Sibai, J. (HRSG.): Automotive

Management – Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft,

Berlin/Heidelberg/New York, S. 673-694.

56

Diller, H. (1995A): Beziehungs-Marketing, in: Wirtschaftswissenschaftliches

Studium, Nr. 9, S. 442-447.

Diller, H. (1995B): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing,

Arbeitspapier Nr. 40, Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen-Nürnberg.

Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Vol. 18, S.

81-94.

Diller, H. (2000): Customer Loyalty: Fata Morgana or Realistic Goal?, in:

Hennigthurau, T./Hansen, U. (HRSG.): Relationship Marketing”, Berlin, S. 29-48.

Diller, H./Kusterer, M. (1998): Beziehungsmanagement, in: Marketing ZFP, Nr. 3,

S. 211-220.

Dittmar, M. (1999): Profibilität durch das Management von Kundentreue –

Theoretische Diskussion, Methodik und empirische Ergebnisse am Beispiel der

Automobilindustrie, (Diss.), Magdeburg.

Dresselhaus, D. (2000): Kundenbindung in der Automobilbranche: Das

Kundenbindungssystem der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, in: Bruhn, M./Homburg, C.

(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement – Grundlagen – Konzepte –

Erfahrungen, Wiesbaden, S. 735-754.

Dudenhöfer, F. (1997): Produktstrategie statt Produktwirbelei, Vortrag auf der

Konferenz: Automobil-Forum – Zulieferchancen am 16./17. April 1997, Stuttgart,

Veranstalter: MI-Verlag, Landsberg.

Eller, P./Jung, H./Speiser, R. (2003): Integriertes Customer und Supplier

Relationship Management, in: Supply Chain Management, Heft 3.

Flopp, L./Schiessl, J.C. (1999): Business Change als neue Management-Disziplin”,

Frankfurt.

57

Fournier, S./Dobscha, S./Mick, D.G. (1998): Preventing the Premature Death of

Relationship Marketing, in: Harvard Business Review, Vol. 76, Nr. 1, S. 42-49.

Gawlik, T./Kellner, J./Seifert, D. (2002): Effiziente Kundenbindung mit CRM,

Bonn.

Geml, R. (2004): Involvement, in: Geml, R./Lauer, H. (HRSG.): Das kleine

Marketing-Lexikon, Düsseldorf, S. 175.

Glusac, N. (2006): Bonusprogramme – ein wirkungsvolles

Kundenbindungsinstrument?, in: Hinterhuber, H./Matzler, K. (HRSG.):

Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 513-524.

Grabner-Kräuter, S./Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und

Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H./Matzler, K. (HRSG.): Kundenorientierte

Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 173-191.

Griffin, A./Gleason, G./Preiss, R./Shevenaugh, D. (1995): Die besten Methoden

zu mehr Kundenzufriedenheit, in: Harvard Business Manager, Heft 3, S. 65-76.

Gronover, S./Kolbe, L./Österle, H. (2004): Methodisches Vorgehen zur

Einführung von CRM, in: Hippner, H./Wilde, K. (HRSG.): Management von CRM-

Projekten, Wisebaden, S. 13-32.

Grönroos, C. (2000): Service Management und Marketing, Chicester.

Günther, B. (1998): Beschwerdemanagement, in: Simon, H.; Homburg, C.

HRSG.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Wiesbaden, S.

283-301.

Hansen, U. (2000): Lost in Relationship-Marketing Space: The Limitations of

Relationship Marketing from the Perspective of the Consumer”, in: Henning-

Thurau, T./Hansen, U. (HRSG.): Relationship Marketing”, Berlin, S. 415-435.

58

Hansen, U. (2006): Beziehungslos im Dschungel des Beziehungsmarketing oder:

Grenzen des Beziehungsmarketing aus Verbraucherperspektive, in: Hippner,

H./Wilde, K. (HRSG.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 145-166.

Hansen, U./Jeschke, K. (1992): Nachkaufmarketing, in: Marketing ZFP, Vol. 14,

S. 88-97.

Hartmann, W./Kreutzer, R.T./Kuhfuß, H. (2004): Kundenclubs & More –

Innovative Konzepte zur Kundenbindung, Wiesbaden.

Hauschildt, J. (1993): Innovationsmanagement, München.

Helmke, S./Dangelmaier, W. (2001): Marktspiegel Customer Relationship

Management, Wiesbaden.

Hennig-Thurau, T./Gwinner, K.P./Gremler, D.D. (2000): Why Customers Build

Relationships with Companies– and Why Not”, in: Hennig-Thurau, T./Hansen, U.

(HRSG.): Relationship Marketing”, Berlin, S. 369-391.

Hentschel, B. (1992): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht, Wiesbaden.

Herrmann, A./Huber, F./Wricke, M. (1999): Die Herausbildung von

Zufriedenheitsurteilen bei Alternativbetrachtung, in: Zeitschrift für

betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 51, S. 677-692.

Herrmann, A./Johnson, M.D. (1999): Die Kundenzufriedenheit als

Bestimmungsfaktor der Kundenbindung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche

Forschung, Nr. 6, S. 579-598.

Heskett, J.L./Jones, T.O./Loveman, G.W./Sasser, W.E./Schlesinger, L.A.

(1994): Dienstleister müssen die ganze Service-Gewinn Kette nutzen, in: Harvard

Business Manager, Heft 4, S. 50-61.

59

Hettich, S./Hippner, H./Wilde, K. (2000): Customer Relationship Management, in:

WISU, Nr. 10, S. 1346-1366.

Hippner, H. (2006): CRM – Grundlagen, Ziele und Konzepte in: Hippner,

H./Wilde, K. (HRSG.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 15-44.

Hippner, H./Leber, M./Wilde, K. (2002): Bewertung von CRM-Prozessen, in:

Meyer, M. (HRSG.): CRM-Systeme mit EAI, Braunschweig, S. 269-293.

Hippner, H./Rentzmann, R./Wilde, K. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von

CRM-Systemen, in: Hippner, H./Wilde, K. (HRSG.): Grundlagen des CRM –

Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden, S. 45-74.

Hippner, H./Rentzmann, R./Wilde, K. (2006): CRM aus Kundensicht – Eine

empirische Untersuchung, in: Hippner, H./Wilde, K. (HRSG.): Grundlagen des

CRM – Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden, S. 195-223.

Holland, H. (2006): Kundenbindungsmanagement in der Automobilbranche, in:

Hinterhuber, H./Matzler, K. (HRSG.): Kundenorientierte Unternehmensführung,

Wiesbaden, S. 561-575.

Holland, H./Heeg, S. (1998): Erfolgreiche Strategien für die Kundenbindung – Von

der Automobilbranche lernen, Wiesbaden.

Homburg, C./Bruhn, M. (2005): Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung

in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M./Homburg, C.

(HRSG.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S. 3-37.

Homburg G, C./Giering, A. (1996): Konzeptionalisierung und Operationalisierung

komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing

ZFP, Vol. 18, S. 5-24.

Katholische Universität Eichstätt (2001): CRM 2001 – So binden Sie ihre

Kunden, Studie, Düsseldorf.

60

Krafft, M. (2002): Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg.

Krane, M. (2001): Vertrauensbonus für die Reisebüros in Sachen CRM, in: FVW,

Nr. 24, S. 30-31.

Krüger, S.M. (1997): Profibilitätsorientierte Kundenbindung durch

Zufriedenheitsmanagement, München.

Lauer, H. (2004): Cross Buying, in: Geml, R./Lauer, H. (HRSG.): Das kleine

Marketing-Lexikon, Düsseldorf, S. 83.

Lauer, H. (2004): Cross Selling, in: Geml, R./Lauer, H. (HRSG.): Das kleine

Marketing-Lexikon, Düsseldorf, S. 84-85.

Lauer, H. (2004): Ubiquität, in: Geml, R./Lauer, H. (HRSG.): Das kleine

Marketing-Lexikon, Düsseldorf, S. 411.

Lessmann, S. (2003): Customer Relationship Management, in: WISU, Nr. 2, S.

190-192.

Link, J./Hildebrandt, V.G. (1995): EDV-gestütztes Marketing für den Mittelstand

– Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Informationssysteme, in: Link,

J./Hildebrandt, V.G. (HRSG.): EDV-gestütztes Marketing für den Mittelstand,

München, S. 1-21.

Link, J./Tiedtke, D. (2001): Von der Corporate Site zum Databased Online

Marketing – Grundlagen und Entwicklungsperspektiven, in: Link, J./Tiedtke, D.

(HRSG.): Erfolgreiche Praxisbeispiele im Online Marketing, Berlin, S. 1-25.

Meffert, H. (1998): Marketing – Grundlagen marktorientierter

Unternehmensführung, Wiesbaden.

Meyer, A./Oevermann, D. (1995): Kundenbindung, in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes,

J. (HRSG): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, S. 1340-1351.

61

Müller-Hagedorn, L. (2001): Kundenbindung mit System in: Müller-Hagedorn, L.

(HRSG.): Kundenbindung im Handel, Frankfurt am Main.

Oliver, R.L. (1980): A Cognitive Model of the Antencedents and Consequences of

Satisfaction Decisions, in: Journal of Marketing Research, Vol. 17, S. 460-469.

Oliver, R.L./De Sarbo, W. (1988): Response Determinants in Satisfaction

Judgements”, in: Journal of Consumer Research, Vol. 14, S. 495-507.

Oschmann, A. (1997): Versandhandel. Im Land der unbegrenzten Garantie, in: Der

Handel, Nr. 11, S. 22-23.

Österle, H. (1995): Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, Berlin.

Pander, S./Wagner, R. (2005): Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in

der Automobilentwicklung – Durch erfahrungsgeleitete Kooperation die Grenzen

der Planbarkeit überwinden, München.

Pepels, W. (2003): Darstellung und Bedeutung des Kundenlebenszeitwertes im

Business to Business Marketing, in: Helmke, S. et al. (HRSG.): Effektives Customer

Relationship Management, Wiesbaden, S. 233-268.

Peter, S.I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse

zentraler Determinanten, Wiesbaden.

Rapp, R. (1992): Qualitatives Controlling durch Kundenzufriedenheitsmessung,

USW-Working Paper, Nr. 8.

Rapp, R. (1995): Kundenzufriedenheit durch Servicequalität: Konzeption –

Messung – Umsetzung, Wiesbaden.

Rapp, R. (2001): Customer Relationship Marketing – Das neue Konzept zur

Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Frankfurt am Main/New York.

62

Reichheld, F. (1993): Treue Kunden müssen auch rentabel sein, in: Harvard

Business Manager, Nr. 3, S. 106-114.

Reichheld, F./Sasser, W. (1990): Zero Defections – Quality Comes to Services, in:

Harvard Business Review, September, S. 105-111.

Reichheld, F./Sasser, W. (2003): Zero-Migration: Im Sog der Qualitätsrevolution,

in: Bruhn, M./Homburg, C. (HRSG.): Handbuch Kundenbindungsmanagement,

Wiesbaden, S. 147-161.

Reppesgaard, L. (2006): Aktive Ansprache Mittelstand, in: Wirtschaftswoche, Nr.

49, S.108.

Röttig, H.-P. (2004): CRM im vertikalen Automobilvertriebssystem –

Herausforderungen und Gestaltungselemente am Beispiel der Marke Mercedes-

Benz, in: Ebel, B/Hofer, M./Al-Sibai, J. (HRSG.): Automotive Management –

Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft, Berlin/Heidelberg/New York,

S. 497-513.

Schmidt, G. (1994): Methoden und Techniken der Organisation, Gießen.

Schnauffer, R./Jung, H. (2004): CRM-Entscheidungen richtig treffen – Die

unternehmensindividuelle Ausgestaltung von Anbieter-Kunden-Beziehung,

Berlin/Heidelberg/New York, S. 27.

Schuler, H./Henn, H. (1999): Call Center – der neue Dienst am Kunden, in:

Harvard Business Manager, Vol. 21, S. 91-101.

Schulze, J. (2000): Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer

Relationship Management, St. Gallen.

Schumacher, J./Meyer, M. (2004): Customer Relationship Management

strukturiert dargestellt: Prozesse, Systeme, Technologien, Berlin.

63

Schütze, R. (1994): Kundenzufriedenheit: After-Sales-Marketing auf industriellen

Märkten, Wiesbaden.

Schweiz Consulting (2003): Schwetz-Report – Marktstudie CRM im Mittelstand.

Stahl, H.K. (1998): Modernes Kundenmanagement – wenn der Kunde im

Mittelpunkt steht, Renningen.

Stahl, H.K. (2006): Kundenloyalität kritisch betrachtet, in: Hinterhuber, H./Matzler,

K. (HRSG.): Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 85-104.

Stauss, B./Seidel, W. (1998): Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und

Zufriedenheitsdynamik bei Dienstleistungen, in: Simon, H.; Homburg, C. (HRSG.):

Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Wiesbaden, S. 201-227.

Stauss, B./Seidel, W. (2002): Customer Relationship Management (CRM) als

Herausforderung für das Marketing, in: Thexis, Nr. 1, S. 10-13.

Ter Haseborg, F./Mößen, A. (1997): Das Phänomen des Variety-Seeking-

Behavior: Modellierung, empirische Befunde und marketingpolitische

Implikationen”, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchherforschung, Nr. 2, S.

164-188.

Tomczak, T./Dittrich, S. (2000): Kundenbindung durch Kundenclubs, in: Bruhn,

M./Homburg, C. (HRSG.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S.

251-268.

Töpfer, A./Wieder, M. (1996): Effiziente Kundenbindungsprogramme, in: Töpfer,

A. (HRSG.): Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied/Kriftel/Berlin, S.

303-342.

64

Uebel, M./Helmke, S./Dangelmaier, W. (2004): Change Management: Ursachen

und Möglichkeiten zur Bewältigung von Widerständen bei CRM-Projekten, in:

Hippner, H./Wilde, K. (HRSG.): Management von CRM-Projekten, Wiesbaden, S.

183-195.

USW Universitätsseminar der Wirtschaft/New Mark Väth &

Partner/Trustmarkt CFI (1997): Kundenbindung in deutschen Unternehmen –

Wege und Erfolge, Frankfurt.

VDA – Verband deutscher Automobilindustrie (2006): Jahresbericht 2006.

VOLKSWAGEN CLUB (2011): Club Leistungen, URL: http://www.vw-

club.de/club-leistungen, [Zugriff am 29.12.2011].

Wenzel, P. (1998): Unternehmensseitige Berücksichtigung von

Verbraucherinteressen - Customer Care und das Fallbeispiel Migros, Berlin.

Wessling, H. (2001): Aktive Kundenbeziehungen mit CRM – Strategien,

Praxismodule und Szenarien, Wiesbaden.

Wieder, M. (2006): Kundenbindungsinstrumente im Handel – Erfolgspotenziale

und Umsetzungsvoraussetzungen, in: Hinterhuber, H./Matzler, K. (HRSG.):

Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 577-592.

65

Selbständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt habe. Es

wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel

benutzt. Wörtlich oder sinngemäß übernommenes Gedankengut habe ich als solches

kenntlich gemacht.

______________________________ ______________________________

Ort, Datum Unterschrift