kultur for deling

Kultur for deling

Om ulike arenaer for kunnskapsdeling og deres betydning i en innovativ organisasjon

Lene Gulbrandsen

SOS 2001 - Bacheloroppgave i sosiologi

Institutt for sosiologi og statsvitenskap, NTNU

November 2010

Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2

Forord

Etter seks år som fjernstudent ved NTNU er endelig en bacheloroppgave i sosiologi

levert, en oppgave med fokus på organisasjonsforståelse som har vært mitt hovedfokus

gjennom valg av emner i studiet.

Jeg vil benytte denne anledningen til å takke min arbeidsgiver Bouvet ASA for å ha gitt

meg en unik mulighet til å formalisere all den erfaringsbaserte kunnskap jeg har tilegnet

meg gjennom 14 år som konsulent og rådgiver. Uten velvilligheten og fleksibiliteten fra

Bouvet ASA hadde jeg ikke kunne møtt kravene fra NTNU og UiO på hvordan en

Bachelorgrad skal og må gjennomføres.

På NTNU er jeg stor takk skyldig til Berit Skog og til Per Morten Schiefloe. Berit Skog

bidro til å gi meg tilbake en tro på at det var mulig å gjennomføre dette prosjektet

samtidig med jobb. Hun tilrettela for meg på en personlig måte innenfor de bestemte

rammene, sendte meg masse informasjon og ga meg rett person til å veilede meg, basert

på hva jeg skulle skrive om. Per Morten Schiefloe har bistått meg konstruktivt gjennom

oppgaven. Fra første møte har han sporet meg inn på det jeg burde skrive noe om – fra

mitt første utkast som han kalte «dette er ikke bare en PhD – men kanskje ett helt

forskningsprogram» til det som har blitt tema for oppgaven. Han har tipset om teori som

er overkommelig og nyttig, om nye muligheter for analyser og om høyst nødvendig

spissing av tekst. Hans forståelse for mitt ståsted som konsulent har vært nyttig for meg

for å klare å komme ut av konsulentverden og inn i sosiologisk tenkning, - for å forstå og

kunne analysere noe mer enn det jeg har erfart som konsulent. Takk!

Hjemme skylder jeg en takk til Anne som orker å lese, så mange ganger, om ting som er

langt utenfor eget fagfelt. Dine innspill, din erfaring og klokskap er til uvurderlig hjelp

for meg. Takk!

November 2010 - Lene Gulbrandsen


3

Innhold

Forord .................................................................................................................................. 2 Innhold ................................................................................................................................ 3 Innledning ........................................................................................................................... 4

Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk ................................................................ 5 Tidligere og pågående forskning ................................................................................ 5 Tilnærming og problemstilling ................................................................................... 6

Om bedriften Finn ............................................................................................................... 7 Metode ................................................................................................................................ 8

Valg av design og informanter ........................................................................................ 8 Intervjuguide, forskerrolle og generalisering .................................................................. 9 Databehandling ............................................................................................................. 10

Teori og begrepsdefinisjoner ............................................................................................ 10 Kunnskapsforvaltning og human kapital ...................................................................... 10 Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling ..................................................................... 12 Fire rammer for forståelse ............................................................................................. 15

Kultur for deling – på flere arenaer ................................................................................... 16 Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? ...................................................................... 16 Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer ................................ 17 Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning ........................................... 18

Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning .................................................... 20 Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer ........................................................ 20 Betydningen av arenaer, kultur og ledelse .................................................................... 23

Avslutning ......................................................................................................................... 24 Hovedfunn ..................................................................................................................... 25

Litteratur og referanser ..................................................................................................... 27 Vedlegg ............................................................................................................................. 29


4

Innledning

Siden midten av 1970-tallet har det pågått et paradigmeskifte innen både industriell og

tjenesteytende næringer der rollen til den økte informasjonsmengden står sentralt. Det har

vært et skifte mellom ulike produksjonsformer hvor grensen mellom den tradisjonelle

industrien og tjenesteytende næringer er blitt mer utydelige. I samme periode har vi fått

det som kan kalles de avanserte sektorer (Sørhaug 1996:107), hvor vi i dagens

produksjonsliv står ovenfor bevegelige kombinasjoner av industrialisert tjenesteyting og

tjenesteytende industri. Både utviklingen av informasjonsteknologi og veksten i de

tjenesteytende næringer har vært viktige faktorer i denne utviklingen (Ibid). Bolman og

Deal (2009) beskriver den samme perioden siden 70-tallet som «overgangen fra den

produksjonsintensive til den informasjonsintensive økonomien» (Bolman og Deal

2009:160-161).

I informasjonsøkonomien er det «utvikling og distribusjon av informasjon og kunnskap

som er de viktigste økonomiske mekanismene da det er disse som gir kontroll over

produksjonen og markedene» (Bø og Schiefloe 2007:247). Dynamiske, nettverkspregede

organisasjoner som er i stand til å følge markedets svingninger raskere enn mer

byråkratiske organisasjoner er et svar på den nye konkurransen som disse mekanismene

har gitt oss. En utflatning av hierarkiene leder videre til en desentralisering av makt og

ansvar, og for den enkelte medarbeider en bevisstgjøring og stimulans til å ta i bruk egne

ressurser, det som kalles for empowerment (Ibid: 203, 220).

Kunnskapsforvaltning (Knowledge Management) blitt et sentralt tema for organisasjoner

som følge av utviklingen i informasjonsøkonomien. For organisasjoner som er avhengig

av kunnskap og som også skal drive med innovasjon er dette sentrale temaer. Det er en

organisasjon med disse karaktertrekkene jeg vil se på i denne oppgaven.


5

Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk

Som følge av en økende oppmerksomhet omkring kunnskapsforvaltning må

organisasjoner som erkjenner behovet for et aktivt forhold til tematikken, også bruke

ressurser i form av penger og ansatte på denne aktiviteten:

«Ifølge Gartner har kunnskapsforvaltning plutselig vokst til et marked på over 40 milliarder dollar. I Norge er det det offentlige som drar. (Digi.no 2003)

Siden 2003 har Kunnskapstinget blitt arrangert årlig som en konferanse som setter agenda

for sammenhenger mellom kunnskapsforvaltningens overordnede mål for organisasjon-

ene og bruk av informasjonssystemer og verktøy for å støtte kunnskapsforvaltningen.

Tidligere og pågående forskning

Det finnes mye forskning innenfor temaet kunnskapsforvaltning, både fra økonomiske

fag, fra de mer teknologiske fagdisipliner, men også noe fra et sosiologisk perspektiv.

Pågående forskning som undersøker kunnskapsforvaltning i innovasjonsprosesser kan

illustreres ved programmet NetWorkedPower som har flere forskningsprosjekter med

målsetningen å skape sosiale verktøy som fremmer innovasjon i ulike typer

organisasjoner, samt å utvikle kunnskap og kompetanse om hvordan slike verktøy bør tas

i bruk (NetWorkedPower 2009). Som en del av sin forskningsformidling har de

konferanser som omhandler temaet hvordan kreative mennesker og sosial teknologi

endrer organisasjons- og arbeidsliv, innovasjonsprosesser, politikk og kundekontakt

(NetWorkedPower 2010). Reistad (2010) sin masteroppgave om kunnskapsutvikling i

organisasjoner og en alternativ bruk av Nonaka og Takeuchi sine teorier om konvertering

av kunnskapsformer, er et nytt og relevant arbeid som har vært til inspirasjon i denne

oppgaven.

Personlig har jeg interesse av dette feltet fordi jeg i mitt daglige arbeid som rådgiver i et

IT-konsulentselskap er i kontakt med disse problemstillingene innen både private og

offentlige organisasjoner. I denne sammenhengen er det interessant å betrakte enkelte av

de sammenhenger jeg har observert i et organisasjonssosiologisk lys.


6

Tilnærming og problemstilling Det jeg på bakgrunn av dette vil forsøke å belyse er Kunnskap og kunnskapsdeling i en

innovativ organisasjon med underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene:

• Hvilket omfang har kunnskapsdelingen?

• Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis?

• Hva stimulerer til kunnskapsdeling?

Bruken av arenaer for kunnskapsdeling kan sees i sammenheng med bruken av teknologi,

og i modernistisk organisasjonsteori forstås teknologi ifølge Hatch (2001) som midler for

å oppnå et ønsket utfall, - som et mål eller et resultat. Teknologien defineres i dette

perspektivet både som (1) konkrete objekter, (2) aktiviteter og prosesser samt den (3)

kunnskapen som skal til for både ”å utforme og anvende utstyr, verktøy og metoder for å

produsere et bestemt resultat” (Hatch 2001:150). Sett innenfra organisasjonen omhandler

teknologibegrepet altså ”hvordan ting faktisk foregår” (ibid), i tillegg til de konkrete

objektene.

På bakgrunn av problemstilling og forskningsspørsmål har jeg valgt bedriften Finn

(Finn.no) da denne organisasjonen oppfyller både det å være innovativ innenfor

tjenesteytende sektor, benytte mye teknologi internt samt å ha et bevisst forhold til

betydningen av kunnskapsforvaltning, og –deling.

I oppgaven vil jeg i rekkefølge beskrive metoden som er brukt for å produsere empiri og

analyse, og så redegjøre for den teorien som ligger til grunn for analysen. Deretter vil jeg

beskrive empirien, før analysen gjennomføres i kapittelet deretter. Men først vil jeg

presentere organisasjonen og informantene som er benyttet i oppgaven.


7

Om bedriften Finn

Jeg våkner hver dag og gleder meg til å gå på jobb, fordi jeg vet jeg minst en gang kommer til å le så tårene triller. Ansatt i FINN.no

Dette utsagnet møter deg som besøkende til Finn, sitatet er trykket på en glassplate som

henger på veggen ved den sofagruppen du må vente i når du har en avtale. Finn er en

organisasjon som jobber innenfor rubrikkannonser på Internett og er en markedsplass for

annonsering innen temaer som Eiendom, Bil, Reise, Båt og lignende.

Jeg valgte bedriften Finn fordi jeg anså bedriften som en organisasjon som både jobber

kommersielt mot ulike markeder og samtidig er en innovativ produksjonsbedrift som

produserer nye tjenester fortløpende. I tillegg er Finn nærmest en monopolist innenfor sitt

segment. I den sammenheng var min antagelse at Finn sannsynligvis er i berøring med de

problemstillingene som ble skissert i innledningen. Hvordan vil en slik type bedrift klare

å omsette kunnskapen de tilegner seg når omløpshastigheten av ideer, realiseringer og

markedstilpasninger er høy? Hvordan kan innovasjon og kunnskapsforvaltning samspille

i en organisasjon som Finn? Hvordan ser man på ulike former for kunnskap et sted hvor

folk er relativt unge og nyutdannende?

Finn er organisert som et konsern, hvor hvert av markedene eller forretningsområdene,

som Finn Eiendom er et eksempel på, er egne aksjeselskap i konsernet. Hvert av

markedene er derfor også egne avdelinger med sine strategier og salgsmål, og sine egne

selgere og ledere. Samtidig har Finn en felles merkevarestrategi som i stor grad ivaretas

av staben, som består av ulike støttefunksjoner for markedene. På spørsmål om hvordan

Finn er organisert og hvor mange som jobber der, svarer Stig: ”Vi pleier vel å si vi er en

tredel stab, en tredel utviklere og en tredel salg, men jeg tror vel det er en grov deling” og

videre at staben består av støttefunksjonene innovasjon, forretningsutvikling,

designkompetanse, og markedsføring, som i praksis vil si alle støttefunksjonene som skal

til for å kommersialisere produktene.


8

Gjennomsnittsalderen i Finn er 34 år og det er, ifølge Frode, en annen av informantene,

”det samme antall år som er gjennomsnittlig fartstid for andre ansatte i Schibsted”, som

er eier av Finn. Finn startet som et eiendomsmarked for fire av avisene i Schibsted-

gruppen, slik at de skulle få en felles annonseplass for eiendommer til salgs. Siden da har

antallet markedsplasser økt i omfang og i dag er Torget den største, med 34 ansatte, for

det meste telefonselgere. Det er 290 ansatte totalt i Finn og det er liten bruk av eksterne

konsulenttjenester. Finn har vokst organisk basert på den kompetansen organisasjonen

har hatt behov for når det gjelder å levere digitale tjenester. Informantene jeg har snakket

med i Finn er; Stig - en ung sivilingeniør som har jobbet i Finn i ett og et halvt år og

jobber med prosessene for innovasjon, Frode – som har vært i Finn siden 2006, og har

vært leder for en avdeling siden 2008, og Tove som har ansvar for et område innen HR-

avdelingen.

Metode

Valg av design og informanter

Siden jeg har en problemstilling som det er krevende å stille opp hypoteser i forhold til,

benytter jeg meg av et eksplorerende design. I problemstillingen stiller jeg opp et

fenomen jeg ønsker å vite noe mer om, der jeg i den ”tidlige fasen av analysen primært

har et deskriptivt siktemål, som ved bruk av koding og kategorisering av materialet for å

få oversikt over temaene som foreligger i materialet” (Thagaard 2003:135).

For å finne empiri til problemstillingen i oppgaven har jeg benyttet kvalitativ metode,

som ifølge Thagaard (2003) vil kjennetegnes ved at det er en bredde i innsamlings-

metodene ved bruk av både intervjuer, observasjoner (deltagende eller ikke), analyser av

bilder og dokumenter, samt bruk av videoopptak og analyser av samtaler mellom andre

(Thagaard 2003:12). I denne oppgaven er det av hensyn til omfanget benyttet intervju

som metode.

Studien er basert på et strategisk utvalg av informanter (Thagaard 2003:53), og

utvalgskriteriet var at informantene måtte være i en posisjon i organisasjonen hvor de

hadde oppgaver knyttet til kunnskapsforvaltning. Det kunne være enten som ansvarlig for


9

en avdeling, eller som utførende i form av å være pålagt å dele erfaring knyttet til

prosjekter eller hendelser. Jeg har snakket med tre informanter som alle oppfyller disse

kriteriene.

Intervjuguide, forskerrolle og generalisering

Det er benyttet en semistrukturert intervjuguide, som er en intervjuguide som er relativt

løs i formen. Den skisserer noen overordnede temaer og har samtidig en intensjon om å få

dialog omkring temaene kunnskapsforvaltning og organisasjonens erfaringer med dette.

Hvilke spørsmål som stilles er derfor avhengig av hvordan informanten svarer eller

tilnærmer seg de temaene vi snakker om. Siden jeg i mitt daglige arbeidsliv ofte er i

berøring med temaet for problemstillingen, er det fare for å ta en posisjon som en som

innehar en viss forforståelse, - en med en tydelig oppfatning om ”hvor skoen trykker”.

Dette kan i sin tur lede til at jeg tror jeg vet noe om både informantene og deres

organisasjons posisjon på forhånd. Jeg har av disse grunner valgt en bedrift jeg ikke har

jobbet for som konsulent, i et forsøk på å undersøke muligheter og barrierer for bedriften

med så ”blanke ark” som mulig i forhold til egen erfaringsbakgrunn.

Thagaard (2003:169) foreslår å erstatte begrepene reliabilitet, validitet og generalisering

med troverdighet, bekreftbarhet og overførbarhet for å fremheve den kvalitative

forskningens fortolkende preg, og at forskerens forståelse av fenomenet som undersøkes

er av stor betydning. Troverdigheten i dette prosjektet kan knyttes til at jeg bevisst har

valgt en organisasjon jeg ikke kjenner i et forsøk på unngå egen forforståelse for

problemstillingen. Bruk av diktafon og transkribering kan gi positive bidrag til

troverdigheten. Bekreftbarheten i prosjektet kan ivaretas ved at denne studien ses i lys av

andre studier av kunnskapsforvaltning, og hvorvidt de kan bekrefte hverandre.

Overførbarheten vil i dette prosjektet ivaretas ved at de tolkninger eller de spørsmål som

stilles i dette prosjektet vil være relevant for andre organisasjoner som er i samme

posisjon når det gjelder innovasjonstakt.

Det mest kritiske, i tillegg til min erfaring med organisasjoner som konsulent, kan i denne

studien være utvalget av informanter. Alle informantene er på en eller annen måte


10

representanter for noen som enten har et overblikk på organisasjonen, eller har et

ansvarsområde med personalansvar, noe som de rapporterer på til sin overordnede. Det

kunne gitt mer utfyllende informasjon ved å fått en bredere tilgang til informanter, for

eksempel noen som er produsenter i Finn, som en som er ansatt som utvikler eller selger

ville være.

Databehandling

For å finne aktuelle akser eller innspill til analysen, benyttet jeg meg av et analyseverktøy

jeg konstruerte i et skriveprogram (Word), for å kunne kategorisere ulike utsagn. På

bakgrunn av O´Leary sine betraktinger om ”Analysing Qualitative Data” (O´Leary

2010:256-277) forsøkte jeg å holde fokus på det store bildet gjennom å bryte ned

empirien til noen former for kategorier. Jeg lagde tre ulike verktøy for kategorisering; -

en som holdt en oversikt over ulike utsagn som omhandlet ulike former for kunnskap og

satt disse i sammenheng med de arenaene informantene snakket om. Jeg lagde videre en

oversikt for hver av de tre informantene som kategoriserte utsagnene i forhold til Bolman

og Deal (2008) sine perspektiver. Den siste oversikten plasserte utsagn som omhandlet

andre problemstillinger jeg fant underveis i materialet, som for eksempel ”Hva er ikke så

bra i Finn?” og ”Når informanten snakker om kunnskapsforvaltning og

kompetanseutvikling i samme åndedrag”. Denne tabellene ble stadig større og flere av

sitatene ble plassert i flere kategorier. På denne måten utvidet jeg underveis min

forståelse av den informasjonen informantene hadde gitt meg.

Teori og begrepsdefinisjoner

Kunnskapsforvaltning og human kapital

En sentral virksomhet innenfor det informasjonsintensive og økonomiske paradigmet er

kunnskapsforvaltning; - det å omsette selve informasjonen, det informasjonen produserer

og den kunnskapen som eksisterer i hodene til organisasjonens medarbeidere. Kunnskap

kan klassifiseres og Skorstad (2002) omtaler det at enkelte oppgaver i arbeids-

sammenheng kan formaliseres i arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer

kunnskap er ”taus”, - de er ikke kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring,


11

arbeidsutøvelse og gjennom prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32). Den eksplisitte

kunnskapen er derfor den dokumenterbare kunnskapen, mens den tause kunnskapen er

ikke-dokumenterbar, den som ikke kan skrives ned umiddelbart, men som kanskje kan

deles på andre måter.

Når bedriftene er innovasjonsdrevet og omsetningshastigheten på kunnskapen er rask, er

det sentralt å kunne dele kunnskap på en måte som tjener organisasjonen best, slik at

organisasjonen lærer, og ikke bare enkelte medarbeidere. Det finnes flere definisjoner på

begrepet kunnskapsforvaltning (engelsk: Knowledge Management, forkortet KM). På

www.kunnskapsnettverk.no, en felles arena for folk som jobber innenfor Human

Resources (HR) og kunnskapsforvaltning, har Sveinong Aarseth publisert en definisjon

jeg vil benytte i denne oppgaven. Definisjonen sier at kunnskapsforvaltning er:

• Hvordan organisasjonen identifiserer, skaper, samler inn, erverver,

deler og utveksler kunnskap

• Systematiserte prosesser som støtter opp om disse aktiviteter, muliggjør

gjenbruk av suksess

• Alle disse spesifikke tiltak eller handlinger som organisasjonen gjør for å

håndtere sin kunnskap (Aaseth 2010).

På bakgrunn av at det å dele kunnskap er så sentralt i Finn sin kunnskapsforvaltning vil

jeg gjennom oppgaven ofte benytte begrepet kunnskapsdeling overlappende med

kunnskapsforvaltning. Dette reflekteres også inn i problemstillingen for oppgaven.

Bø og Schiefloe (2009) har en generell beskrivelse av kapitalbegrepet; - det omhandler

det som kan kalles ressurser som kan konverteres (Bø og Schiefloe 2009:160). I

økonomiske teorier vil man dele inn kapitalbegrepene i finansiell, produksjons, - og

human kapital. Den humane kapitalen vil i denne teorien representere en grunnlag for

verdiskaping gjennom den enkeltes utdanning og ferdigheter eller kunnskap. Et nyere

kapitalbegrep som ofte brukes overlappende med human kapital er intellektuell kapital

(ibid). Kunnskapsforvaltning er et fag og en terminologi i fremgang, og noe som bedrifter

bruker mye ressurser på å forbedre seg på for å i bedre grad kunne utnytte tilegnet


12

kompetanse og kunnskap i organisasjonene. Den mest kritiske stemmen jeg har funnet til

definisjonene og selve grunnlaget for antakelsene til mye av litteraturen rundt

kunnskapsforvaltning er Alexander Styhre (2003) og hans bok Understanding Knowledge

Management - Critical and Postmodern Perspectives. Hovedmotivasjonen for hans

kritikken omhandler at teoriene omkring kunnskapsforvaltning ikke tar hensyn til

kvalitetene som ligger i de ontologiske, epistemologiske og politiske aspektene ved

kunnskapsforvaltning, videre at "mainstream knowledge management theorist tend to

concive of and write about knowledge management as if it where some kind of

commodity that could easily be applied to cases" (Styhre 2003:8) - og videre at taus

kunnskap kan gjøres om til eksplisitt kunnskap og vise versa, på samme måte som en

valuta kan omsettes (ibid).

Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling

I sammenheng med bruken av begrepet ”kunnskapsforvaltning” kan det være nyttig å

begrepsfeste hva som menes med kunnskap. Nonaka og Takeuchi (1995) mener at

kunnskap er lik informasjon når det kommer til mening, at meningen er relativ og

kontekstavhengig. Men kunnskap er ulik informasjon fordi det handler om tillit og

forpliktelse og at kunnskap er knyttet til handling, som informasjon ikke er (Nonaka og

Takeuchi 1995:57). Det skilles gjerne mellom ulike former for kunnskap, mellom det

som kan kalles implisitt og eksplisitt kunnskap. Skillet er mellom hva som kan beskrives

og formaliseres, den eksplisitte, og hva som er erfaringsbasert og som ikke alltid kan

forklares av en fagutøver, den implisitte kunnskapen. Skorstad (2002) skriver at når

eksperten vet hvordan en oppgave skal utføres og vet hvordan sluttresultatet skal være, vil

eksperten også ha en viss frihet til å utføre oppgaven på den måten som er mest

hensiktsmessig. Han beskriver også at enkelte av disse oppgavene kan formaliseres i

arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer kunnskap er ”taus”, - de er ikke

kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring, arbeidsutøvelse og gjennom

prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32).

Det kan være glidende overganger mellom disse kategoriene ifølge Nonaka og Takeuchi

(1995), - taus kunnskap kan omsettes fra hva vi kan kalle en magefølelse til en mer

oversettbar form, noe som kan benyttes til gjenkjennelse til lignende situasjoner.


13

Denne kan kodifiseres ved hjelp av noen indikatorer, eller potensielt gjøres eksplisitt, og

de forklarer dette gjennom bruk av en modell kalt SECI-modellen:

Illustrasjon 1: SECI-modellen (12manage) Modellen viser konverteringen som en spiral, uten noen tidsangivelse, og som dermed

kan fortsette uendelig eller være en pågående prosess. Nonaka og Takeuchi (1995)

påpeker at konverteringen fra taus til eksplisitt kunnskap er hele forklaringen på hvordan

japanske organisasjoner skaper ny kunnskap, sammen med den erkjennelsen av at den

eksplisitte kunnskapen må deles med andre for å ha noen verdi for organisasjonen;

”having an insight or an hunch that is highly personal is of little value to the company

unless the individual can convert it into explicit knowledge, thus allowing it to be shared

with others in the company” (Nonaka og Takeuchi 1995:11). En annen modell, av de

samme forskerne, som viser overgangene mellom Tacic Knowledge (implisitt eller taktil

kunnskap) og Explicit Knowledge (eksplisitt kunnskap) i en organisasjon er denne:


14

Illustrasjon 2: Hentet fra Nonaka & Takeuchi 1995, side 84

Begge modellene gir en forklaring på en organisk og dynamisk kunnskapstilgang i en

organisasjon, men illustrasjon 2 viser overgangene som fem trinn, men med de fire

samme kategorier for overganger. Nonaka og Takeuchi (1995) tenker seg at den

implisitte kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom

sosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering. Sosialiseringen foregår

gjennom innlevelse og deling av kunnskap, deretter eksternaliseres den gjennom den

artikuleringen av kunnskapen som skjer når det lages konsepter. Ved å sammenkoble

erfaringene (kombinering) gjennom å lage en prototype eller noe annet håndfast kan man

igjen internalisere denne kunnskapen tilbake til noe som blir tilgjengelig for

organisasjonen som et hele, før erfaringer med ”det nye” på nytt skaper en ”ny” taus

erfaringsbasert kunnskap. Og sånn fortsetter kunnskapsspiralen (Nonaka & Takeuchi

1995:84-86).


15

Fire rammer for forståelse

Bolman og Deal sitt verk ”Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Struktur, sosiale

relasjoner, politikk og symboler” benytter fire ulike fortolkningsrammer for analyse av

organisasjoner. Fortolkningsrammene fungerer som «briller å se gjennom» eller som

mentale modeller for å tolke og analysere funn, hendelser og artefakter og kan også kalles

for vinduer, kart, verktøy, filtre eller orienteringer (Bolman og Deal 2008:35). Den

strukturelle rammen har noen grunnantakelser om at organisasjoner eksisterer for å nå

fastsatte mål, at de øker sin effektivitet gjennom spesialisering og samordning, at

rasjonell styring gjør at personlige preferanser holdes under kontroll, at strukturer

utformes i forhold til organisasjonens eksterne påvirkning og at ulikheter i yteevne

skyldes mangler og svakheter i strukturen (Ibid:73). Dette er et funksjonalistisk syn på

organisasjon som har trekk vi kan kjenne igjen fra Taylorismen (Ibid). Human resource-

rammen ser på sosiale relasjoner og «hva organisasjoner og enkeltmennesker gjør med og

for hverandre» og hvordan forholdet kan være mellom hva medarbeiderne kan ha behov

for og hvilken krav organisasjonen stiller til medarbeiderne (ibid:145). Grunnantakelser i

denne fortolkningsrammen er at det eksisterer et gjensidig byttebehov mellom

organisasjoner og mennesker, - man trenger hverandre. Organisasjoner eksisterer for å

oppfylle menneskelige behov, og dersom organisasjoner og enkeltmennesket ikke er

tilpasset hverandre vil den ene eller begge lide under mistilpasningen. En god tilpasning

kan kalle for et felles gode (ibid: 150). Strategier innenfor HR-perspektivet er å rekruttere

rett personer til organisasjonen, beholde dem, investere i dem, og gi medarbeidere

myndighet og fremme mangfold (ibid: 170). Den politiske rammen setter politikk sentralt

i beslutningstakingen i organisasjonen og vil hevde at «(...) politikk (er) ganske enkelt

den realistiske prosessen med å ta beslutninger, fordele knappe ressurser og avveie

divergerende interesser» (ibid: 221). I dette perspektivet vil grunnantakelsene være at

organisasjoner er koalisjoner, at det er varige motsetninger mellom koalisjonene, at de

viktigste beslutningen handler om fordeling av knappe ressurser, som igjen vil gjøre

konflikter sentrale. Målsettinger vil derfor baseres på forhandlinger mellom

interessegrupper og koalisjoner (ibid: 227). Den fjerde er den symbolske rammen, dette er

et perspektiv som «fokuserer på hvordan mennesker legger mening inn i den kaotiske,

flertydige verden de lever i» (ibid:283). Grunnsetningen her handler om at det som er


16

viktig er hva hendelser betyr, at aktivitet og mening oppleves relativt og subjektivt, og at

vi skaper oss symboler for å fjerne forvirring i komplekse kontekster. Videre vil

hendelser og prosesser betraktes som interessante for hva de uttrykker mer enn hva om er

resultatet og at kulturen er limet i en organisasjon (ibid:287).

Teorien til Bolman og Deal forfekter at et bestemt fenomen kan forklares i større eller

mindre grad gjennom ett eller flere fortolkningsrammer eller brilleglass. For meg ble det

interessant, gjennom empirien, å primært betrakte Finn gjennom den symbolske

fortolkningsrammen, men også tidvis gjennom HR-rammen.

Kultur for deling – på flere arenaer

I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for det jeg har funnet i empirien omring de tre

forskningsspørsmålene skissert i innledningen, for i neste kapittel diskutere dette rundt de

to hoveddelene av teorien jeg har lagt frem, - om ulike former for kunnskap basert på

Nonaka og Takeuchi og deretter om hvordan Finn kan betraktes i lys av fortolknings-

rammene til Bolman og Deal.

Hvilket omfang har kunnskapsdelingen?

Nei, altså – vi har dette som heter Finnskolen(…), ulike kurs for alt fra sånne mikrogreier til ”lær deg powerpoint” til mer generiske kurs, sånt som ”powerful formidling” for å lære seg å presentere bedre, til mer sånne ting som bære preg av egenutvikling, hvordan din kommunikasjon påvirker andre, å bli mer bevisst da. (Frode)

Dette er Frode sitt svar på et direkte spørsmål om hva Finn gjør innenfor feltet

kunnskapsforvaltning, og kan betegne en viss begrepsforvirring når det gjelder

kunnskapsforvaltning som tema. Kunnskapsforvaltning er et relativt nytt begrep og

grenseoppgangene mot en mer generell forståelse av kompetanseutvikling som tema er

flytende. Aarseth (2010) sin definisjon omhandlet både hvordan organisasjonen

identifiserer, skaper, samler inn, erverver, deler og utveksler kunnskap, hvordan den

systematiserer tilhørende prosesser og handlinger som organisasjonen gjør for å håndtere

sin kunnskap. Det som utgjør å ”identifisere, samle inn og erverve” er den type aktiviteter


17

som i sin karakter kan ligne mest på kompetanseutvikling. Det at ansatte går på kurs,

deltar på seminarer, at utviklere sertifiseres og at bedriften er en sertifisert

samarbeidspartner for Microsoft. Prosesser og systemer som det interne

kompetanseutviklingsprogrammet, Finnskolen, kan beskrives tilsvarende. Det som

ivaretar flere av de andre elementene i Aarseth sin definisjon, er alle arenaene Finn har

for deling av kunnskap og at det finnes en kultur for å fasilitere kunnskapsdeling både

gjennom muntlige overleveringer, fellesmøter, forpliktelse til å holde innlegg etter å ha

deltatt på konferanser og et stort antall digitale løsninger.

Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer

Hvilken betydning har de ulike arenaene og teknologien for kunnskapsdelingen i Finn,

hvordan forteller medarbeiderne om arenaene? Gjennom informantene får jeg et sterkt

inntrykk av at det er et stort fokus på temaet kunnskapsdeling. Informantene snakker ofte

om kunnskapsdeling samtidig som de snakker om Finn som en innovativ organisasjon: Og i det siste har mye av fokuset vært på det kreative, det å styrke kulturen for innovasjon i Finn og det å få folk til å bidra med sine egne ideer og skape en idébank av hva er det vi bør finne på. […] Og nå jobber jeg med en strategi for hvordan vi skal ta dette videre, for nå har vi for eksempel en veldig sterk kultur men problemet ligger helt andre steder […] (Stig)

Stig kaller også deler av det Finn driver med som radikal innovasjon, ”i praksis betyr å gå

inn i markeder som du ikke har peiling på. Men hvordan er det vi faktisk tilegner oss den

kunnskapen?” spør han.

Det er mange analoge, fysiske arenaer for deling og utveksling av kunnskap. De ulike

avdelingene har faste møter med jevne frekvenser. Det arrangeres også egne

teknologidager for utviklerne og det fasiliteres lesesirkler for de utviklerne som skal

sertifiseres i noe. Når medarbeiderne deltar på kurs eller seminarer er de pålagt å dele noe

kunnskap rundt det de har lært eller hørt om gjennom foredrag eller presentasjoner på

interne møter kort tid etter seminaret. Selgerne har en fagarena en gang i måneden hvor

de diskuterer utfordringer på tvers av markedene. Når Frode skal forklare hvilke arenaer

han mener er viktige for han som leder, sier han:


18

Vi sitter sammen og det er informasjon som bare flyter mellom pultene. Og vi har møte en gang i uka, det som er viktig for meg er å vite hva alle driver med […] Så for å gjøre den forvaltningen er jeg avhengig av å se hva alle gjør og å vite. Så da går vi en runde og diskuterer de utfordringene vi har og hva vi har gjort skikkelig bra. Så har vi utviklet en metodikk som vi innimellom reviderer, en metodikk for hvordan vi jobber med konseptutvikling.

Sentralt for kunnskapsdelingen står den interne tjenesten, eller verktøyet, Finnopp. Dette

er en webløsning som er laget i Finn og som har til hensikt være en arena for å dele

ideer. Den er tilgjengelig for alle medarbeidere og det er knyttet bonusmål til aktivitet og

publiserte ideer eller kommentarer for alle medarbeidere uansett plassering på

organisasjonskartet. Verktøyet er knyttet til Finn som innovasjonsbedrift, som Frode sier

det: ”jeg jobbet de to første årene med å lage systemet som heter Finnopp, og bygde

samtidig opp en prosess rundt hvordan vi skulle jobbe med innovasjon i Finn”. Verktøyet

eies av innovasjonsavdelingen, som også er de som sørger for å minne avdelingsledere og

andre på viktigheten av å bruke tjenesten til beste for Finn som selskap. Det som utføres

gjennom verktøyet er at medarbeidere publiserer ideer til nye løsninger eller løsninger på

”gamle problemer”, og ofte motiveres ideene med ny kunnskap eller nye erfaringer de har

hentet inn. Dette kan være analyser av data på bruk av eksisterende tjenester i Finn, eller

det kan være inspirasjon fra en konferanse noen har vært på. Siden det er ulike

fagområder i Finn, vil innspillene ha ulik karakter etter som de kommer fra utviklere,

selgere eller medarbeidere i staben. De ideene som anses som holdbare av

innovasjonsavdelingen er de ideene som utredes i forhold til markedspotensial og deretter

realiseres til prototyper. Disse testes og settes i produksjon dersom de testes gode nok,

eller forkastes om de ikke gjør det.

Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning

Det er slående i hvilken grad informantene legger vekt på kulturen i Finn, som et element

ved organisasjonen som er fremtredende og som de kommer tilbake til i flere

sammenhenger gjennom samtalene. Som Tonje når hun blir spurt om hun opplever Finn

som ”en lærende organisasjon” svarer hun: ” Ja – vi må jo være fremoverlent hele tiden,

fordi vi er monopolist på godt og vondt. Og om vi skal klare oss og gå like bra i

fremtiden, så må vi være åpne og klare å endre oss, og det sitter nok i veggene her.”


19

Kulturen for å dele beskrives videre som er felles for nivåene innen stillings-hierarkiet i

Finn, som når hun svarer på spørsmål om medarbeiderne er villige til å dele: Absolutt, ja veldig. […]den kulturen for å få lov til å slippe ut ideer, foreslå litt nye ting, få innspill fra andre og være åpne for andre – den kulturen sitter nok litt i veggene her. Og det er en kultur for å få lov til å prøve og feile, det er ingen som sier du må lykkes første gang og her er det ingenting å gå på. Det er lov å si at det er bedre at du prøver så får vi heller lære av det vi gjorde.

En såpass uttalt delingskultur kan være krevende for nyansatte å komme inn i, så jeg

spurte Stig om hva han tenkte om det, hva slags program de har for å dele selve kulturen

for deling: Det der...der har jeg ikke så godt svar, for det kjenner jeg ikke så godt til…men det vi hvertfall har er at vi har et introduksjonsprogram "ny i Finn" der jeg blant annet er inne og prater litt om hva vi som avdeling gjør, hva vi kan gjøre for dem, hva Finnopp er og hvordan vi ønsker at de skal forholde seg til det. Men det er en terskel det der, når folk for første gang skal legge inn noe og synliggjøre seg selv. En av mine oppgaver er å minimere den der terskelen og gjøre det mindre skummelt...eh...og forøvrig så er vi jo, det jobbes mye i team (Stig).

Det er en utstrakt bruk av belønning i Finn og mye av denne belønningen er knyttet til

kvantifiserbare mål, som salgstall og andre resultatmessige tall knyttet til produksjon.

Men det er også bonus tillagt til det å dele informasjon og ideer, uansett om det har gitt

resultater i form av et produkt. Bonusene er både avdelingsvise ved at avdelingenes

aktivitet måles opp mot hverandre, og den er knyttet til den enkelte medarbeider. Frode,

som avdelingsleder, snakker om bonusmålene for sin avdeling som ”en liten, men

hyggelig greie knyttet til Finnoppaktivitet”. Avdelingslederne blir minnet på fra

innovasjonsavdelingen hvordan tilstanden for sin avdeling er, og avdelingene måles opp

mot hverandre, slik at aktiviteten blir en konkurranse om bonusmålene. Frode sin

avdeling er i fellesskap blitt enige om at de skal bli beste avdeling i Finn på dette, så

dermed er aktivitetsnivået og deltagelsen tema for hvert avdelingsmøte. Da tar de en

runde rundt bordet med hva hver enkelt har bidratt med, og de som ikke har bidratt på

Finnopp må forklare hvorfor det er sånn, og de som har bidratt forklare sin motivasjon for

de andre i avdelingen.


20

Informantene er også opptatt av at delingsaktivitet er noe som er ønsket av toppledelsen

og at man belønner ved å vise frem enkeltpersoner. Spesielt skjer dette gjennom det som

kalles Finn Awards, en utdeling av pengepremier på det årlige julebordet. Det er

pengesjekker fra ti,- til trettitusen kroner til de ”som virkelig synliggjør seg selv” som

Stig sier det, og videre ”Så vi gjør en jobb for å hele tiden feire de som gjør en innsats, og

det vil aldri være noen sier...eh...du skal ikke bruke så mye tid på Finnopp, for nå må du

pokkern meg gjøre jobben din også”. Frode forteller videre at denne kulturen går helt opp

i ledergruppa og det er egne utdelinger under Finn Awards fra administrerende direktør

til ansatte i ledergruppen, basert på deres innsats på Finnopp. ”Det hjelper nok at han

administrerende direktør, han pisker alle sine i ledergruppa til å være veldig aktive der og

deler ut Champagne til de som er der mest og sånn […] Fernet Bianca til de til de som er

lite aktive da (ler).” Både Frode og Stig snakker om en forbindelse mellom kulturen for

deling, det å være synlig som medarbeider og det å være ambisiøs på egne vegne, at det

er en sammenheng mellom de som ”stiger i gradene” og som har blitt produktsjefer og de

som har hatt og har et stort engasjement på Finn, og som Stig sier det:

”[…] for det er nok en viss sammenheng mellom å være dyktig og det å dele av seg selv, men jeg vil ikke si at det nødvendigvis er en aktiv holdning. Det er mer sånn at er du dyktig så blir du etterspurt. Og blir du etterspurt så deler du...” (Stig)

Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning

Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer

”In an economy where the only certainity is uncertainty, the only reliable source of

lasting competitive advantage is knowledge” (Nonaka 2008:2).

Finn som organisasjon fremstår gjennom de tre informantene som en lærende

organisasjon i den forstand at de snakker mye om det som kan kalles ”metakunnskap”.

Metakunnskapen kan betraktes som kunnskapen om kunnskapen, eller om hvordan man

lærer og nyttigheten av å lære, og om hvordan Finn som organisasjon lærer seg å jobbe

med kunnskapen. De tar på alvor at kunnskap og kompetanse er viktig i en innovativ

bedrift og de endrer stadig på sine kompetanseplaner for å stige på rankingen i en

undersøkelse kalt ”Great Place to Work” som de har deltatt i de siste fem årene. Finn gjør


21

som organisasjon mye for å omsette og distribuere den eksplisitte kunnskapen til ny

eksplisitt kunnskap, som gjennom foredrag etter å ha vært på seminar, kursing og

utveksling av ideer på Finnopp. Om kunnskapen som er eksplisitt er mest mulig objektiv

og støttet av regler og definisjoner (Skorstad 2002) er det også den som det er lettest å

samle inn, lagre og overføre, både analogt og elektronisk. Denne er ikke så komplisert å

uttrykke i ord eller definisjoner og dermed også relevant å legge inn i en

kunnskapsdatabase eller et Excel ark.

Hva så med den implisitte kunnskapen i Finn, den kunnskapen som er basert på

erfaringer, dømmekraft og som eksisterer innenfor en kontekst? Denne kunnskapen kan

være vanskeligere å samle inn og overføre, og den var også vanskeligere å ”få tak i” hos

informantene. Frode er inne på det når han snakker om den ”informasjon som bare flyter

mellom pultene”, dette er den type informasjon de som organisasjon ikke har noe system

for å samle inn noe sted, men som han snakker om som noe ”de tar med seg til neste

møte”. På samme måte som når selgerne møtes for å samle inn erfaringer på tvers av

markedene, da er det erfaringer det legges vekt på, gjennom samtale i analoge møter, og

ikke tall og grafer.

Ifølge kunnskapsspiralen til Nonaka og Takeuchi (1995) tenker man seg at den implisitte

kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom sosialisering,

eksternalisering, kombinering og internalisering. For å benytte modellen direkte for

hvordan man i Finn bruker verktøyet Finnopp, har jeg laget denne versjonen av modellen:

Illustrasjon 3: Fortolkning av modell tilpasset Finn


22

Den implisitte kunnskapen deles primært i analoge møter, på avdelingsmøter og

salgsmøter hvor medarbeiderne snakker sammen om akkumulerte erfaringer, i en

sosialiseringsprosess. Ideer som lanseres på Finnopp er ofte basert på disse møtene og

hva som kommer ut av dem, - man kan tenke seg at ideene derfor er basert på

kombinasjoner av erfaringer og ny, tilegnet kunnskap. Dersom det er nok entusiasme

rundt en idé, blir ideene vurdert av salg og marked, som holder ideens erfaringer opp mot

andre kunnskapskilder. Deretter kombineres erfaringene til en konkret prototype som

dernest testes i markedet, på brukere av tjenestene. Når det gjelder betydningen av

arenaene for kunnskapsdeling i Finn kan det fremstå som de analoge og de digitale

arenaene har like stor betydning og utfyller hverandre gjennom kunnskapsspiralen.

Reistad (2010) hevder at Nonaka fremmer som et sosialkonstruktivistisk syn gjennom sin

modellering, ”[…]som vil si at det sosiale samspillet mellom individer er av avgjørende betydning for kunnskapsutvikling i organisasjoner. Med dette ligger også enkelte begrensninger for hva ledelsen kan gjøre i forhold til kunnskapsutvikling i organisasjonen, men det er også slik at det åpner for viktige funksjoner for ledelsen” (Reistad 2010:25).

Som jeg oppfatter Finn i løpet av den korte perioden så vil ledelsen i Finn være en del av

det sosiale samspillet mellom individene, og det er vanskelig å se her hvilke

begrensninger ledelsen vil ha i forhold til kunnskapsutviklingen i Finn. Skillet mellom

viktige funksjoner for ledelsen, begrensninger og muligheter som ligger i modellen for

kunnskapsdeling er noe som ville være naturlig å undersøke videre i et mer omfangsrikt

prosjekt.

Modellen til Nonaka og Takeuchi (1995) har ingen tidsakse innebygget, så modellen kan

i sin struktur ivareta en rask omløpshastighet, og de erfaringene som gjøres i Finn med

tjenestene og prototypene de lager er i sin natur akkumulerte og sammensatte – og fyller

mange av kriteriene for taus kunnskap. Kan man da tenke seg at den tause kunnskapen er

en relativt ny og tilegnet erfaring som konverteres til eksplisitt erfaring? Man kan tenke

at omsetningshastigheten gjør at de kommer seg ”raskt gjennom kunnskapsspiralen”. At

de omsetter taktil kunnskap i såpass høyt tempo kan muligens være en grunn til at de ikke

tenker den som taktil eller implisitt? Ifølge Styhre vil imidlertid dette ikke være mulig, da


23

denne type kunnskap ikke kan omsettes ”som hard valuta”. Men kan det være slik at den

”klassiske” forståelsen av taus kunnskap som en ren erfaringsbasert kunnskap, ofte

knyttet til håndverksfag, ikke er holdbare for virksomheter som Finn? Den forståelsen av

”taus kunnskap” som vil være relevant for innovative organisasjoner som produserer

digitale tjenester vil være et spennende forskningstema fremover.

Betydningen av arenaer, kultur og ledelse

Hva stimulerer til kunnskapsdeling i Finn, og hvilken betydning har ledelse, kultur og

symboler for Finn? Underveis har jeg vurdert de fire fortolkningsrammene og hvordan de

kan benyttes i denne oppgaven. Hva er det jeg har sett underveis, gjennom empirien?

Finn fremstår på en måte litt lite strukturert i betydningen at det er lite stringent måte å

styre på. Det er ikke samme kompetanseutviklingsprogram på tvers av de ulike

avdelinger. Ingen avdelinger blir pålagt noen måte å ”gjøre ting på”, men er til en viss

grad autonome og kan velge sin beste måte. Gjennom intervjuene har jeg ikke sett

utstrakte tegn til politiske agendaer eller arenaer for mer konfliktfylte utfordringer. Det

jeg har sett mye av er hvordan de velger folk til ansettelse og særlig den kulturelle

stimulansen til deling og bruk av felles normer. Der hvor det mangler et pålegg til

hvordan ting skal gjøres, finnes det normer for hvordan ting gjøres, for eksempel når det

gjelder bruk av fysiske møter for kunnskapsdeling. I forhold til empirien kunne jeg valgt

å bruke et HR-perspektiv for å se på hvordan de sosiale relasjonene og ansettelsespolitikk

bidrar til å få til en god kunnskapsforvaltning. Imidlertid vil jeg i dette kapittelet velge å

betrakte Finn gjennom den symbolske fortolkningsrammen til Bolman og Deal (2009).

Begrunnelsen for valget er at informantene selv legger så stor vekt på ”Finns kultur” som

motivasjonsfaktor for deling og kunnskapsutveksling, samtidig som det er mange arenaer

med bruk av ulike symboler. Bolman og Deal (2009) omtaler den symbolske rammen

som noe som fokuserer på hvordan ”mennesker legger mening inn iden kaotiske,

flertydige verden de lever i” (Bolman og Deal 2009:283) og hvordan rammen kan

benyttes til å belyse spørsmål om den mening og tro som gjør symbolene så kraftfulle

(ibid:286). Finnopp er en arena som benytter seg av konkrete symboler som underbygger

kulturen for deling som omtales i Finn. Om vi går tilbake til Hatch (2001) sin forståelse

av teknologi som midler for å oppnå et ønsket utfall, - som konkrete objekter, aktiviteter


24

og prosesser samt den kunnskapen som skal til for å oppnå ønsket resultat (Hatch

2001:150), kan vi kanskje også betrakte Finnopp sin teknologi som et symbol på

delingskulturen? Ved å dele en idé ber man samtidig om tilbakemelding på ideen,

gjennom de muligheter teknologien gir. Som medarbeider kan jeg gi ”tommel opp” til

ideen, men jeg kan ikke gi tommel ned. Det som skille den teknologiske plattformen fra

den ”gamle idéboksen i resepsjonen” (Frode) er at det jeg sier og gjør er synlig for alle

medarbeidere. Med den begrunnelsen er det sånn at dersom jeg vil si noe kritisk til ideen

må jeg kommentere i tekst, og dermed begrunne min kritikk mer systematisk enn ved å

klikke på et meningsbærende symbol. Finnopp benytter dermed konkrete symboler

samtidig som man kan betrakte den som helhet som et symbol i seg selv som den sentrale

arenaen til Finn for deling og innovasjon.

Finn Awards er en annen arena som setter en sammenheng mellom delingskulturen og

belønning. Symbolkraften i denne arenaen vil jeg tolke til å være større og mer sublim

enn for arenaen Finnopp. Bolman og Deal (2009) legger frem ulike former for symboler

som myter, visjoner, verdier, helter og heltinner, eventyr og fortellinger, ritualer og

seremonier, metaforer, humor og lek (Bolman og Deal 2009:288). Finn Awards kan være

en arena som skaper både eventyr og myter gjennom det at medarbeidere på flere nivåer

belønnes og spesielt blir det sett på med humor at direktører får ille smakelig brennevin

som ”straff” for lav deltakelse, mens de beste i klassen får champagne. Alle informantene

snakket uavhengig av hverandre om dette, med mye latter. At dette er en årlig hendelse

som har pågått i flere år gir det preg av en seremoni, de endrer ikke script for hvordan

dette skal foregå, og Finn Awards har sådan blitt en institusjon i seg selv. Det å vinne er

også et mål for avdelingene og i en symbolsk kontekst kan man si lederne jobber frem

helter og heltinner gjennom å formidle verdier som er knyttet til en bestemt seremoni.

Avslutning

Temaet for denne oppgaven har vært å undersøke hvordan en innovativ organisasjon

betrakter kunnskap og hvordan den benytter ulike arenaer for kunnskapsdeling. Den

problemstillingen jeg formulerte i innledningskapittelet var Kunnskap og

kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon Med underproblemstillingene eller


25

forskningsspørsmålene hvilket omfang har kunnskapsdelingen, hvor skjer

kunnskapsdelingen i praksis og hva stimulerer til kunnskapsdeling?

Gjennom intervjuer med tre informanter i Finn har jeg innhentet empiri omkring temaer

knyttet til disse, og jeg har valgt å legge frem empiri og diskutere rundt de tre

underproblemstillingene, for å kunne belyse temaet Kunnskap og kunnskapsdeling i en

innovativ organisasjon.

Hovedfunn

Med det valgte forskningsdesignet for oppgaven, sammen med et lite utvalg informanter i

forhold til problemstillingens art, vil jeg velge å være forsiktig med å trekke frem

hovedfunn i oppgaven. Det tegner seg allikevel ut noen tendenser og ikke minst

interessante aspekter for videre forskning på temaet. Når det gjelder hovedtemaet

Kunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon– er viktigheten av

kunnskapsdeling og kompetanseutvikling er erkjent størrelse for innovasjon hos alle tre

informantene, og human kapital er en sentral størrelse. De fremholder det å dele

kunnskap som en kulturell egenskap ved organisasjonen, og det benyttes mange arenaer

både for analog og digital utveksling av kunnskap og erfaringer. I tillegg bygges det

strukturer rundt kompetanseutvikling gjennom programmer for den enkelte medarbeider.

Finn ivaretar på den måten mange av de elementene som skal til for å forvalte både

implisitt og eksplisitt kunnskap (Skorstad 2002, Aarseth 2010, Reistad 2010). Når det

gjelder underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene har jeg i diskusjonen valgt å

analysere empirien opp mot to ulike teorier; - Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell for

konvertering av kunnskap og Bolman og Deal (2009) sin symbolske fortolkningsramme.

Finn fasiliterer gjennom en kombinasjon av analoge møteplasser og verktøyet Finnopp en

”perfekt match” med hvordan Nonaka og Takeuchi (1995) mener konverteringen av

kunnskap kan skje. I metodekapittelet fremholdt jeg en kritisk innsigelse til utvalget av

informanter, med bakgrunn i at de tre jeg har benyttet alle har et resultatansvar eller et

overblikk i organisasjonen. Intervjuer med utviklere som lager prototypene, eller med

selgere og markedsansvarlige som skal validere ideer som kommer i Finn, kunne gitt et

mer nyansert bilde av det som nå fremstår som en ”velsmurt innovasjonsmaskineri”. Jeg


26

finner også Reistad (2010) sine betraktninger om hvordan et sosialkonstruktivistisk syn

som Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell representerer kan være en utfordring for

ledelsens deltakelse i kunnskapsdelingen interessante for videre undersøkelser.

Når det gjelder å betrakte Finn sine arenaer for kunnskapsforvaltning gjennom symbolske

brilleglass, er det en spennende reise. Finn holder bedriftskultur høyt, og det produseres

sterke symboler, heltinner og myter gjennom handlinger som gjentar seg ukentlig,

månedelig og årlig. Siden Finn har eksistert såpass mange år, er det blitt etablerte myter

og historier som manifesterer seg som plaketter på veggene, og felles historier som alle

tre informantene forteller uavhengig av hverandre. Mytedanningen er såpass tett knyttet

til det å dele og gjennom det å dele skape noe nytt- at det er lett å bli revet med i Finn sin

kultur for deling som en sannhet. Ved å gå Finn nærmere etter i sømmene på det

strukturelle og det politiske vil det kanskje også komme frem noen flere sider ved Finn

sin kunnskapsforvaltning. Det blir nevnt av Tonje at det under finanskrisen ble knepet inn

på midler til bruk på kunnskapsutvikling, og Stig snakker om lite samsvar mellom målene

for vekst og det å utvikle kunnskap. Begge disse utsagnene ville det være interessant å

utforske nærmere, - er det en større kamp om ressursene i Finn enn det som fremgår

gjennom informantene?

I videre forskning vil det være relevant å hente mer empiri, både gjennom flere intervjuer

på flere nivåer i Finn, og gjennom observasjon. Hva skjer på møtene i avdelingene når

det skal sies noe om hvem som deltar mye og lite til fellesskapets mål om å vinne Finn

Awards på julebordet? Er symbolene så sterke ”drivere” for gjennomsnittet av de ansatte

som det gis inntrykk av i empirien benyttet i oppgaven? Til sist vil det være en aktuell

problemstilling å betrakte funnene i Finn i lys av en organisasjon med andre

”karaktertrekk”. For eksempel en med et mer håndverksmessig preg, som driver med

logistikk, reparerer maskiner eller noe annet industrielt. Dette for å sammenligne

holdbarheten av konvertering fra implisitt til eksplisitt kunnskap mellom to bedrifter som

begge er teknologiintensive og innovative, men med helt ulik kjernevirksomhet.


27

Litteratur og referanser

12Manage – The Executive Fasttrack: SECI modellen. Hentet 15. Oktober fra

http://www.12manage.com

Aaseth, Sveinong (2010): HR og Kunnskapsledelse - Om Intellektuell Kapital og

Knowledge Management. Publisert på Kunnskapsnettverk.no 2010, hentet 29.09.2010 fra

http://www.kunnskapsnettverk.no/C2/C7/km/Document Library/HR og Kunnskapsledelse

- 12.04.2008.doc

Bolman, Lee G., og Deal, Terrence E. (2009): Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse.

Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Oslo: Gyldendal Akademisk

Bø, Inge og Schiefloe, Per Morten (2007): Sosiale landskap og sosial kapital. Innføring i

nettverkstenkning. Oslo: Universitetsforlaget

Hidas, Peter (2010): Sosialiserte organisasjoner. I Computerworld 17.09.2010:2

Digi.no (2003): Kunnskapsforvaltning er blitt milliardforretning. Artikkel publisert

26.08.2003. Hentet 29.09.2010 fra http://www.digi.no/92315/kunnskapsforvaltning-er-

blitt-milliardforretning

NetWorkedPower (2009): Forskningsprogram Hentet 30.09.2010 fra

http://networkedpower.origo.no/

NetWorkedPower (2010): Konferanse / forskningsformidling omkring

forskningsprogram. Hentet 30.09.2010 fra http://networkedpower.origo.no/-

/event/show/197636_networked-seminar-2010/2547329

Nonaka, Ikujiro (2008): The knowledge-creating company Harvard Business Review

Classics Boston, Massachusetts: Harvard Business Press


28

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995): The knowledge-creating company. New York,

Oxford: Oxford University Press.

O´Leary, Zina (2010): The essential guide to doing your research project. London:

SAGE Publications Ltd

Reistad, Erik Søderman (2010): Kunnskapsutvikling i organisasjoner - en alternativ

tilnærmelse til Nonaka og Takeuchi Masteroppgave i Pedagogikk, Retning for Didaktikk

og organisasjonslæring ved UiO, våren 2010

Skorstad, Egil J. (2002): Organisasjonsformer. Kontinuitet eller forandring? Oslo:

Gyldendal Norsk Forlag

Styhre, Alexander (2003): Understanding Knowledge Management - Critical and

Postmodern Perspectives. København, Abstrakt Forlag

Sørhaug, Tian (1996): Om ledelse – Makt og tillit i moderne organisering. Oslo,

Universitetsforlaget

Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode

Bergen: Fagbokforlaget


29

Vedlegg

Intervjuguide

Informert samtykke

Godkjent selvvalgt litteratur


30

Intervjuguide Introduksjon Formalia (samtykke, diktafon, mulighet for å trekke seg, anonymitet)

Litt om deg selv, posisjon i bedriften, arbeidsoppgaver, utdanning. Andre steder du har jobbet, i så fall andre posisjoner eller stillinger?

Om bedriften

Hva lager eller tilbyr bedriften? Hva styrer bedriften etter i form av mål, strategier, bunnlinje (børs/katedral)?

Hvilke drivere eller intensiver gjelder for de som jobber i bedriften? Har de eierskap? Bonusordninger? Månedens ansatte-premier? Sammenhenger mellom intensiver og resultatmål/handlingsplaner

Prosesser og teknologi Hva er kjerneprosesser i bedriften og hvordan er de beskrevet for de ansatte på ulike nivåer?

Hvordan er roller fordelt i forhold til kjerneprosesser? Evnt sammenhenger mellom roller og stillingsbeskrivelser.

Hvilke verktøy benyttes for å understøtte kjerneprosesser (Excel, ITIL, BPMP e.l)

Organisering

Hvordan er organisasjonen / enheten organisert? Dersom enhet – hvordan er de organisert i forhold til resten av organisasjonen? Tilhørighet, mangel på tilhørighet, rapporteringslinjer – formelle og uformelle, grad av autonomi (strukturell og opplevd)

Er det ofte organisasjonsendringer eller OU-prosesser? I så fall hvordan og hvor omfattende? I så fall ikke – er det savnet? Hva skjer med autonomi og overføring av kunnskap ved endringer?


31

Kunnskapsforvaltning

Finnes det en formell og/eller uttalt politikk omkring kunnskapsforvaltningen? For eksempel gjennom en ansatt kunnskapsforvalter? Dersom ikke en kunnskapsforvalterstilling, hvor ligger ansvaret? Stillingsbeskrivelser? Forventet av ”alle” ansatte? At ledere fasiliterer det hele? Eksplisitt (formalisert) kunnskap og den som er mer erfaringsbasert? Hva med å dele erfaringer? Er det noen som er anerkjent for å være dyktige, hva kjennetegner dem og hvordan deles denne kunnskapen? Hva regnes som kunnskap? Om det finnes en uttalt politikk for kunnskapsforvaltning, hva er sammenhengen da med mål/struktur/strategi for bedriften? Om det ikke er uttalt – hvordan gjøres det i praksis? Hvem sitt ansvar er det og hvilke arenaer finnes? Allmøter? Teammøter? Kollokviegrupper? Yammer? MSN? Intranett? Gjennom dokumentering av prosjektarbeid? Hvem deler? Hvem deler ikke? Junior/senior – finnes den type inndelinger? Hvordan kommer nyansatte inn i kunnskapsdelingsnormene, - hva skal til for at de ”kommer i gang”? Mentorordninger? Må de presentere seg på et intranett eller på andre arenaer?

Hvordan deles ”mellomromserfaringer” – den ikke-formaliserte kunnskapen (taus kunnskap)? Holdes denne ved like, hvordan gjøres det? KULTUR ”Sånn gjør vi det her!”- hva skal til for å si det?


32

SAMTYKKEERKLÆRING Jeg vil bruke båndopptaker og ta notater mens vi snakker sammen. Intervjuet vil ta omtrent en time. Det er frivillig å være med og du har mulighet til å trekke deg når som helst underveis, uten å måtte begrunne dette nærmere. Dersom du trekker deg vil alle innsamlede data om deg bli anonymisert. Opplysningene vil bli behandlet konfidensielt, og ingen enkeltpersoner vil kunne gjenkjennes i den ferdige oppgaven. Opplysningene anonymiseres og opptakene slettes når oppgaven er ferdig, innen utgangen av november 2010. For å trekke deg tar du kontakt med meg på mail: [email protected] Mobil 958 77 148


33

SAMTYKKEERKLÆRING Jeg har mottatt informasjon om studien av kunnskapsforvaltning i informasjonsintensive organisasjoner og ønsker å stille på intervju. Oslo, ………………….. Signatur …………………………………. Telefonnummer ……………………………..

kultur for deling

Technology