kpmg people assessment

People assessment – Approcci

e strumenti

Draft for discussion

KPMG Advisory

Aprile 2012

2 © 2012 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative ("KPMG

International"), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.

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DISCUSSION

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DISCUSSION Indice dei contenuti

Premessa

Valutazione delle competenze

Gli strumenti di valutazione

L’utilizzo dei risultati

Alcuni esempi di output

KPMG Advisory People & Change



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DISCUSSION

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DISCUSSION Premessa

• KPMG fornisce servizi di people assessment finalizzati a rilevare in modo sistematico il grado di

allineamento delle risorse umane rispetto agli obiettivi e alle esigenze aziendali. KPMG è in grado di

supportare l’azienda nel valutare il grado di allineamento delle risorse sia rispetto alle attuali aspettative

di ruolo che a quelle prospettiche.

• Le attività diagnostiche possono essere realizzate secondo una molteplicità di approcci e strumenti, in

funzione degli obiettivi dell’azienda, delle tipologie di competenze oggetto di valutazione e delle risorse

da coinvolgere. I professionisti KPMG sono in grado di predisporre prove valutative ad hoc, in linea con

le esigenze aziendali.

• Nel presente documento sono descritti, dopo ad una breve panoramica dei diversi ambiti di valutazione, i

principali strumenti diagnostici disponibili:

Assessment Center;

Empowerment Lab;

Map-D;

Management Appraisal;

Auto/Eterovalutazione;

• Sono inoltre forniti alcuni contributi relativi alla produzione di report di sintesi dell’attività diagnostica a

supporto dei processi decisionali in tema di people management.



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DISCUSSION

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Premessa








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DISCUSSION

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DISCUSSION

5

Individuazione

competenze

Disegno

profili a tendere Valutazione

A B C

Le competenze comportamentali sono derivate dalle aree critiche di successo (ACS) e rappresentano i fattori abilitanti al raggiungimento degli obiettivi, ovvero le caratteristiche richieste al personale per l’efficace presidio dei ruoli organizzativi in funzione delle strategie anche evolutive

Le aree di competenza tecnico specialistiche (ACTS) rappresentano aggregati omogenei di competenze tecnico specialistiche, derivati dal modello dei processi e delle ipotesi evolutive

Progettazione dei singoli profili di ruolo tramite analisi desk/interviste/focus group con i dirigenti. Ogni profilo è specificato su 4 dimensioni

Le attività di valutazione sono svolte con strumenti e tecniche differenziate in funzione delle caratteristiche delle risorse, del processo e dell’ambito di valutazione

Comporta-mentali

Tecnico Specialistiche

Co

mp

ete

nze

Performance

Sviluppabilità

Set competenze comportamentali

Set aree competenze tecnico-specialistiche

Requisiti curriculari

Aree di responsabilità

• Mappa aree competenze tecnico-specialistiche

• Mappa competenze comportamentali

• Profili di ruolo di riferimento • Valutazione adeguatezza ruolo

• Valutazione sviluppabilità OUTPUT

Ambiti di valutazione

1

2

3

4

Ad

eg

ua

tezza

al ru

olo

Ambito

Valutazione

(competenze,

prestazioni, ecc.)

Orizzonte

(one shot,

annuale, ecc.)

Numerosità

(n. soggetti

interessati)

Popolazione

(Dirigenti, Quadri

Direttivi, ecc.)

Strumenti

di

Valutazione

Sv

ilu

pp

ab

ilità

Valutazione delle competenze L’approccio generale



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DISCUSSION

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DISCUSSION

Valutazione delle competenze Gli strumenti di valutazione e la relazione con gli ambiti

Livello di Efficacia relativa (max min)

Competenze

Comportamentali

Competenze tecnico

specialistiche Performance Sviluppabilità

Assessment Center

Empowerment Lab

MAP – D

(Eterovalutazione tramite intervista

strutturata al capo)

Management Appraisal

(Assessment individuale realizzato

tramite sessioni di prove strutturate)

Eterovalutazione capo supportata

da “formazione valutatori”

Autovalutazione

Ambiti di

valutazione Strumento

di valutazione



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DISCUSSION

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DISCUSSION

MAP-D

Management

assessment,

planning and

development

• Assessment center

• Empowerment Lab

• Eterovalutazione

• Autovalutazione

CEO

Sr. Mgmt

Management

Middle Level

Young Talents

….

• Management Appraisal

• Management Appraisal

• Eterovalutazione

Valutazione delle competenze Gli strumenti di valutazione e la relazione con i segmenti di popolazione



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DISCUSSION

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Premessa








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DISCUSSION

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DISCUSSION

L’approccio si basa sulla raccolta di informazioni derivate dall’osservazione diretta dei comportamenti agiti dai soggetti valutati in

situazioni di simulazione, al fine di poter misurare, con un alto grado di predittività, le capacità comportamentali possedute, ma

spesso non pienamente utilizzate nel ruolo ricoperto.

In particolare, le principali caratteristiche dell’AC proposto da KPMG e gli strumenti utilizzati possono essere così riassunti:

osservazione contemporanea ed integrata, da parte di più specialisti valutatori di elevata seniority;

attenzione nella composizione dei gruppi di risorse da valutare, ai fini di creare le migliori condizioni e presupposti per una efficace gestione delle sessioni valutative;

molteplicità delle prove, individuali e di gruppo, per ciascuna delle competenze oggetto di diagnosi, direttamente riconducibili a situazioni che le persone possono trovarsi ad affrontare (simulazioni di gruppo, esercitazioni di valutazione delle competenze, test individuali, cognitivi, di personalità e motivazione);

colloqui individuali (“feedback valutativi”), gestiti dagli Assessor (osservatori) per:

la raccolta di informazioni sull’assetto motivazionale e sulla struttura comportamentale dei partecipanti;

la condivisione degli aspetti emersi in fase di osservazione;

la comunicazione degli esiti della valutazione;

predisposizione di schede individuali per i risultati con indicazione delle aree di forza e di miglioramento e valutazione della sviluppabilità.

Obiettivo

“Fotografare” le capacità possedute dalle persone, intese come caratteristiche attitudinali e comportamentali, che rappresentano il

substrato personale di un individuo. Il focus di osservazione è il comportamento agito in termini di peculiarità personali e potenzialità

con l’obiettivo di identificare le caratteristiche a disposizione di un individuo, anche aldilà di quelle richieste per soddisfare gli obiettivi

del ruolo già ricoperto.

Approccio metodologico

Gli strumenti di valutazione Assessment Center

• Osservazione diretta, con approcci sistematici ed omogenei, del livello di capacità comportamentali possedute dalle persone, ma

non sempre agite nel ruolo ricoperto nell’organizzazione, finalizzata anche a diagnosticarne dimensioni di potenziale.

Ambito di analisi



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DISCUSSION

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DISCUSSION

• KPMG è in grado di progettare un set di prove ad hoc in funzione delle competenze oggetto di valutazione. L’assessment center

può articolarsi nelle seguenti tipologie di prove.

Prove di gruppo

Ruoli assegnati

Ad ogni valutato è richiesto di assumere un ruolo prefissato,

supportato da informazioni specifiche. Il gruppo ha l’obiettivo di

prendere delle decisioni rispetto ad una situazione data.

Partendo dalla traccia assegnata, ciascuno costruirà la propria

posizione e la propria linea di condotta per conseguire

l’obiettivo assegnato. Le prove - costruite su specifici indicatori

di competenza oggetto di diagnosi - consentono di mappare

competenze quali team work, negoziazione, orientamento al

risultato, valorizzazione degli altri, attenzione alle relazioni,

ecc.

Ruoli liberi

Ai partecipanti è richiesto di discutere insieme su un tema

proposto dagli assessor.

Si tratta di lavori in gruppo, in cui i partecipanti sono chiamati a

formulare analisi, proposte e decisioni in merito ad un

problema assegnato. Le persone coinvolte ricevono il

medesimo materiale di lavoro e sono libere di organizzarsi

come ritengono opportuno, all’interno dei tempi prestabiliti

Prove individuali

In basket

Ai valutati è richiesto di assumere un ruolo direttivo e di

produrre un elaborato scritto in un tempo definito, all’interno di

una situazione. In questo ruolo la risorsa deve esaminare una

serie di problematiche e per ognuna di esse deve indicare

l’azione/decisione che intende intraprendere. L’in-basket

fornisce indicazioni su svariate tipologie di capacità

(coordinamento, orientamento all’efficienza, alla qualità,

visione d’insieme, gestione delle priorità, pianificazione delle

attività, decisione, problem solving ecc.)

Colloquio individuale

Ciascuna risorsa coinvolta nell’AC partecipa ad un colloquio

che sviluppa in modo aperto ed interattivo i temi relativi alla

storia della persona, alle caratteristiche di fondo, alle

aspirazioni per il futuro. Il colloquio ha l’obiettivo di raccogliere

le motivazioni verso il lavoro e consente di approfondire le

aspettative e l’autoprogettualità dei valutati in modo focalizzato

e specifico, valorizzando il set informativo emerso nel corso

delle prove. Nel colloquio si ripercorrono, inoltre, le tappe

fondamentali della sua storia personale, le scelte compiute e si

chiede un’autovalutazione al soggetto stesso.

Prove valutative




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DISCUSSION

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DISCUSSION

Processo di quality assurance nella redazione dei report

KPMG ha messo a punto un approccio strutturato al fine di assicurare omogeneità nella realizzazione della valutazione e nella

successiva attività di sistematizzazione delle informazioni e stesura dei profili nei processi valutativi che vedono coinvolti più assessor.

Preliminarmente all’avvio delle sessioni di assessment, è previsto un allineamento tra assessor al fine di condividere le modalità di

utilizzo delle prove valutative e le logiche di osservazione dei comportamenti rilevanti ai fini della diagnosi.

A valle dell’AC viene realizzata un’attività continuativa di verifica della coerenza delle valutazioni, volta ad assicurare coerenza

dell’approccio sia per quanto riguarda gli aspetti quantitativi della valutazione (grading assegnati ad ogni competenza oggetto di

assessment) che gli aspetti qualitativi (descrizioni dei comportamenti osservati su tutte le competenze).

Allineamento preliminare

su modalità di utilizzo

delle prove valutative

Confronto tra assessor sulle informazioni

rilevate in sede di AC

Verifica/confronto dei

grading per garantire

coerenza tra le valutazioni,

anche rispetto a

precedenti sessioni

Impiego di criteri guida

predefiniti per la

formalizzazione delle

descrizioni dei

comportamenti osservati

Verifiche finali di coerenza

complessiva su tutti i

report prodotti

1 2 3

4 5




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DISCUSSION

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DISCUSSION

L’Empowerment Lab consiste in un percorso di assessment della durata di 2/3 giorni, articolato con una alternanza di momenti

diagnostici e formativi, che vedono la successione di esercitazioni, debrief di aula, training pills e feedback continui.

L’impostazione della sessione di lavoro è progettata per avere un elevato impatto motivazionale. L’intervento consente di

perseguire sia finalità di valutazione che di ingaggio delle persone in un processo di autosviluppo sulle competenze necessarie a

supporto del cambiamento.

Le risorse sono pertanto chiamate ad attivare un processo di cambiamento sin dall’inizio della sessione, anche attraverso

un’auto-diagnosi dei punti di forza e delle aree di miglioramento.

L’Empowerment Lab si traduce in un piano di auto-sviluppo, la cui formulazione è supportata dall’analisi dello stile di

apprendimento che caratterizza ciascun partecipante e dall’Agility Guide, che sulla base degli esiti dell’analisi fornisce indicazioni

concrete sulle azioni di miglioramento più idonee (per maggiori dettagli sulla guida si rimanda alla sezioni successive).

L’intervento è progettato in modo da essere percepito come un investimento dell’azienda sull’individuo e ha quindi un elevato

impatto motivazionale, riducendo forme di diffidenza da parte dei partecipanti tipiche delle sessioni valutative.

La misurazione dell’efficacia dell’investimento sul personale coinvolto è misurata lungo tutto il percorso di sviluppo tramite griglie di

osservazione dei comportamenti agiti (correlati alle competenze oggetto di formazione) e monitoraggio di indicatori oggettivi (che

rappresentano una proxy della capacità di contribuire al raggiungimento degli obiettivi di business).

Obiettivo

Definire ed avviare un più ampio percorso strutturato a supporto dello sviluppo e del cambiamento, attraverso un approccio “Learn

& Act” esperienziale. Le risorse sono chiamate ad attivare un processo di cambiamento sin dall’inizio della sessione, anche

attraverso l’auto-diagnosi dei punti di forza e delle aree di miglioramento.


Viene esaminato il set di capacità comportamentali richiesto nell’immediato ed in prospettiva al valutando e il suo potenziale di

miglioramento. Vengono inoltre fornite indicazioni sulla motivazione della risorsa.

Ambito di analisi

Gli strumenti di valutazione Empowerment Lab



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DISCUSSION

Valutazione di candidati alla dirigenza, o di risorse destinate a ricoprire posizioni di responsabilità manageriale, mediante

metodologie in linea con le best practice di mercato e con la finalità di assicurare maggiore trasparenza, chiarezza e oggettività alle

politiche di sviluppo del personale ispirate a logiche meritocratiche.

Obiettivo


Processo di assessment, realizzato attraverso incontri individuali, articolato in una pluralità di momenti valutativi che consentono di

rilevare informazioni su molteplici ambiti, al fine di fornire una descrizione completa del profilo del valutato. In particolare:

Intervista di tipo semi-strutturato, finalizzata a individuare le competenze comportamentali e ad analizzare le modalità di

gestione dei collaboratori, nonché gli aspetti motivazionali del valutato;

Esercitazione in basket gestionale che consente la simulazione di un’attività complessa con la possibilità di approfondire in

modo specifico le capacità cognitive e quelle manageriali;

Role play valutativo come simulazione di un incontro di negoziazione complessa per osservare strategie e modalità di

comunicazione. I temi della discussione sono pensati in modo specifico per indagare la propensione al lungo periodo,

prendendo in esame capacità quali la vision e l’innovazione (con la possibilità di indagare anche le capacità relazionali e di

problem solving);

Intervista strutturata ai riporti gerarchici diretti dei valutandi;

Approfondimento di specifici elementi oggetto di valutazione attraverso interviste a clienti, colleghi, subordinati.

Nel rapporto con il valutando, l’assessor non si limiterà a finalità di mera indagine, ma assicurerà anche un importante contributo al consolidamento della capacità di auto-analisi della risorsa e al rafforzamento della consapevolezza della propria self-efficacy in una logica di empowerment.

Vengono esaminati gli aspetti motivazionali e le capacità manageriali richieste nell’immediato ed in prospettiva al valutando. Al

termine del processo viene rilasciato un report con indicazione del profilo rilevato, dei punti di forza e debolezza ed un piano di sviluppo

individuale.

Ambito di analisi

Gli strumenti di valutazione Management Appraisal



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DISCUSSION

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DISCUSSION

La valutazione delle risorse viene effettuata da parte dei Responsabili in modo guidato, con il supporto diretto di un consulente,

nel corso di una intervista strutturata. Tale approccio consente di:

svolgere una funzione maieutica nei confronti dei valutatori, supportandoli nel processo diagnostico;

responsabilizzare i Capi, contribuendo ad una sensibilizzazione sul processo valutativo;

favorire l’applicazione della metodologia nel modo più possibile omogeneo e oggettivo su tutte le risorse da valutare.

I nostri consulenti nel corso dell’intervista avranno in particolare il compito di:

illustrare, prima dell’analisi di ciascuna competenza, la sua definizione in termini di fatti e comportamenti osservabili;

stimolare e guidare i Responsabili verso l’esposizione di fatti e comportamenti osservati ed oggetto della competenza;

fornire ai Capi stimoli per l’individuazione di eventuali incongruenze o distorsioni valutative e favorirne il loro superamento.

L’intervento del consulente consente, nel complesso, di ridurre i rischi correlati ai tipici errori della valutazione e di supportare il

consolidamento delle capacità dei Responsabili nella realizzazione di una corretta diagnosi dei collaboratori.

Obiettivo

Definire l’inventario completo delle caratteristiche professionali delle risorse oggetto di analisi ed effettuare una diagnosi completa dei principali comportamenti/conoscenze/abilità dei valutati sui quali attivare successivamente interventi di sviluppo.


Vengono esaminate, secondo un approccio integrato, le diverse dimensioni del profilo delle risorse, con riferimento in particolare

alle competenze osservate (capacità e conoscenze), prestazioni realizzate, grado di copertura del ruolo attuale, sviluppabilità

verso altri ruoli.

Ambito di analisi

Gli strumenti di valutazione MAP-D



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DISCUSSION

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DISCUSSION

KPMG è in grado di supportare la realizzazione delle diagnosi delle competenze delle risorse tramite modalità di

auto/eterovalutazione mettendo a disposizione anche specifici moduli formativi per le risorse valutate (autodiagnosi) e capi

(eterodiagnosi) per una corretta valutazione.

È inoltre disponibile un supporto informatico web-based che consente una completa automazione del processo diagnostico,

eliminando la circolazione di supporti cartacei e riducendo i tempi di completamento della valutazione.

APPLICATIVO PER AUTO/ETEROVALUTAZIONE

L’applicativo supporta, secondo logiche di

workflow, lo svolgimento delle seguenti

attività:

esecuzione auto/eterodiagnosi;

analisi degli scostamenti tra auto ed

eterovalutazione al fine di individuare ed

approfondire disallineamenti rilevanti tra

le due tipologie di valutazione;

monitoraggio costante dello stato di

avanzamento delle fasi diagnostiche;

produzione di una reportistica strutturata

dei risultati della rilevazione.

Gli strumenti di valutazione Auto/Eterovalutazione



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DISCUSSION

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Premessa








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DISCUSSION

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DISCUSSION


Report individuale Assessment Center

ROSSI MARIO

Valutazione Assessment Center

Età 47 anni Anzianità aziendale 19 anni

Unità organizzativa Pianificazione e Controllo

Competenze Comportamentali

Punti di forza Aree di miglioramento

Orientamento al cliente interno: Disponibile e

orientato all’ascolto, manifesta nel gruppo la

disposizione a utilizzare modalità di lavoro centrate

sulla collaborazione e sull’integrazione delle energie e

delle risorse. Manifesta un elevato orientamento alla

gestione delle relazioni interpersonali, a cui riserva

tempo e ampio spazio di attenzione e interesse.

Tende a farsi carico delle esigenze manifestate dai

propri clienti interni, adoperandosi attivamente per

individuare soluzioni organizzative e gestionali in

grado di soddisfarle, contribuendo nel contempo al

miglioramento della qualità del servizio.

Visione di insieme: Nella valutazione dei problemi

cerca di assumere un punto di vista generale che gli

consenta di individuare e presidiare le principali

criticità. In alcune occasioni cerca di agire su più

variabili per avere una maggiore possibilità di

intervento e trovare risposte nuove e coerenti con le

richieste del contesto di riferimento. Sotto pressione

adotta, talvolta, un approccio più operativo, che lo

porta a concentrare l’attenzione solo su alcuni aspetti

del problema.

Flessibilità e orientamento al cambiamento:

Orientato alla relazione, interagisce all’interno del

gruppo con equilibrio e in modo costruttivo, cercando

di preservare un clima relazionale positivo. Sotto il

profilo cognitivo, manifesta la propensione ad

accogliere punti vista diversi, rimettendo in

discussione anche la propria strategia di azione, e a

perseguire obiettivi di efficienza ed efficacia.

Orientamento al risultato: Manifesta, pur con livelli

diversi di partecipazione nelle varie fasi di lavoro, un

particolare orientamento a tenere sotto controllo il

processo decisionale e il rispetto dei tempi. Nel

gruppo non si attiva in modo diretto ed incisivo per

strutturare il confronto tra le persone e favorire il

raggiungimento dei risultati. Nella prova individuale

appare più a suo agio, mostrando di saper

Leadership: Controllato e indiretto nell’approccio

comunicativo, esercita un’influenza sulle scelte del

gruppo utilizzando una modalità di relazione

collaborativa, orientata alla ricerca di una soluzione di

mediazione. Contribuisce a rendere produttivo il

lavoro del gruppo, ma non gestisce in prima persona i

processi, affidando implicitamente ad altri il compito

di definire i metodi e i criteri di lavoro più funzionali al

raggiungimento degli obiettivi.

Proattività: Nel contesto di gruppo la sua

prestazione è caratterizzata da una discontinuità di

intervento e di propositività. Segue, tuttavia, con

attenzione l’andamento dei lavori, intervenendo, in

modo conciso e puntuale, nelle fasi cruciali del

confronto per fornire il suo apporto alla definizione

delle scelte da operare. Nella prova individuale, si

attiva con pragmatismo e spirito di iniziativa per

affrontare criticità di natura operativa. Pur riuscendo

generalmente a identificare soluzioni concrete e

valide, talvolta tende a procedere in modo meno

organizzato e ad avere un campo di azione più

ristretto.

ROSSI MARIO

COMPETENZE COMPORTAMENTALI 0 1 2 3 4 5 6 7

Flessibilità e orientamento al cambiamento Ο

Visione d’insieme Ο

Proattività Ο

Orientamento al risultato Ο

Orientamento al cliente interno Ο

Leadership Ο

Legenda

Ο = valore rilevato

= valore atteso “profilo manageriale”

Livello di copertura del profilo di riferimento Parzialmente adeguato



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DISCUSSION

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DISCUSSION

Scheda individuale MAP-D




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DISCUSSION

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DISCUSSION

A valle del processo diagnostico è possibile predisporre

una reportistica che sintetizza - a livello individuale - gli

esiti della diagnosi, evidenziando i seguenti elementi:

Gap analysis:

Grading rilevato per ogni competenza oggetto di

analisi

Valori attesi del profilo di riferimento

Eventuali gap/surplus di competenze rispetto al

profilo target

Tassi di copertura (TC):

TC del profilo

TC delle competenze comportamentali

TC delle competenze tecnico specialistiche

TC di aree omogenee di competenze tecnico

specialistiche

Con specifico riferimento all’individuazione delle

risorse che meglio possano ricoprire nuovi ruoli

organizzativi, KPMG ha predisposto un modello di

confronto tra profilo di competenze posseduto e

profilo target di riferimento.

Amministrator

e Sistema

Amministrator

e Sistema

Amministrator

e Sistema

Analista

Funzionale

Analista

funzionale

Analista

funzionale

Analista

funzionale

Valutatore

Valutato

59% 65% 56% 60% 65% 67% 69%

70% 78% 88% 82% 94% 70% 83%

55% 60% 45% 47% 45% 65% 60%

Area comportamentale 70% 78% 88% 82% 94% 70% 83%

Area di business 40% 60% 75% 40%

Area Trasversale 75% 75%

Area Organizzativa 67%

Area Linguistica 67% 100% 100% 25% 25% 25% 25%

Area Normativa

Strategia e conoscenza del mercato IT Analisi Mercato IT

Gestione delle performance e rischi operativi IT Tecniche e strumenti di monitoraggio

Gestione delle performance e rischi operativi IT Controllo qualità

Legenda Progettazione e programmazione IT Programmaazione e budgeting 25%

valore > 70% Progettazione e programmazione IT Integrazione architetturale

valore > 30% e < 70% Progettazione e programmazione IT Progettazione organizzativa e funzionale 35% 40% 75% 75%

valore < 30% Progettazione e programmazione IT Progettazione tecnica e sviluppo 100% 37% 20% 50% 60%

Progettazione e programmazione IT Programmazione

Infrastruttura ICT Progettazione infrastrutture 42% 42% 100%

Infrastruttura ICT Gestione DB 25% 60% 0% 89% 58% 73% 92%

Infrastruttura ICT Gestione dei Sistemi 67% 68% 24%

Infrastruttura ICT Reti e sicurezza 61% 48% 79%

Infrastruttura ICT Gestione delle PdL e logistica

TASSO MEDIO DI COPERTURA TECNICHE

TASSO MEDIO

COPERTURA PER

AREA/

MACROAREA DI

COMPETENZA

TASSO MEDIO DI COPERTURA DEL PROFILO

TASSO MEDIO DI COPERTURA COMPORTAMENTALI

Gap colmabile tramite

azioni formative

Profilo di riferimento

Cognome

Gap che evidenziano un

potenziale Nome

SottoAree Competenze Tecnico-Specialistiche Ril Att Gap Ril Att Gap Ril Att Gap Ril Att Gap Ril Att Gap Ril Att Gap Ril Att Gap

Flessibilità e orientamento al cambiamento 3 3 0 3 3 0 4 3 1 4 3 1 3 3 0 2 3 -1 3 3 0

Visione d’insieme 3 4 -1 3 4 -1 4 4 0 3 4 -1 3 4 -1 2 4 -2 4 4 0

Proattività 3 3 0 3 3 0 4 3 1 3 3 0 3 3 0 3 3 0 3 3 0

Orientamento al risultato 4 6 -2 4 6 -2 4 6 -2 4 6 -2 4 6 -2 3 6 -3 4 6 -2

Orientamento al cliente interno 4 4 0 4 4 0 4 4 0 3 4 -1 4 4 0 2 4 -2 3 4 -1

Leadership 2 2 0 2 2 0 3 2 1 2 2 0 2 2 0 2 2 0 2 2 0

Contabilità e controllo di gestione 0 - 0 0 - 0 0 - 0 2 - 2 0 - 0 2 - 2 0 - 0

Pianificazione e controllo 0 - 0 0 - 0 0 - 0 1 - 1 0 - 0 2 - 2 0 - 0

Portafoglio prodotti Groupama 0 - 0 0 - 0 0 - 0 1 - 1 0 - 0 1 - 1 0 - 0

Sinistri e liquidazione 0 - 0 0 - 0 0 - 0 0 - 0 0 - 0 2 - 2 0 - 0

Polizze vita e danni 0 - 0 0 - 0 0 - 0 0 - 0 0 - 0 2 - 2 0 - 0

Assunzione e riassicurazione 0 - 0 0 - 0 0 - 0 0 - 0 0 - 0 1 - 1 0 - 0

AndreaRoberto

Amministratore

Database

Amministratore

Database

Amministratore

Database

Amministratore

Database

Comportamentali

Area di Business

Amministratore

Database

Roberto

Verdone

Amministratore

Database

Michele

Verdini

Mario

Bianchi

Amministratore

Database

VerdiBianchiniRossettiRossini

GiovanniStefano

RESPONSABILE: ROSSI MARIO

Report tassi di copertura rispetto al profilo target

Report Gap Analysis (profili rilevati vs profili target)




DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

• 1) I grafici consentono di analizzare la distribuzione del livello di

conoscenza dei valutati su ogni singola competenza, espresso in

termini di tasso di copertura rispetto al valore atteso, fornendo

indicazioni utili per una efficace prioritizzazione degli eventuali

interventi di consolidamento/sviluppo da porre in essere

• 2-3) Le matrici illustrano in via sintetica il posizionamento dei

valutati in relazione a differenti dimensioni di analisi (es.

competenze comportamentali, tecniche, potenziale, motivazione,

performance, ...) permettendo una clusterizzazione delle risorse

finalizzata all’attivazione di interventi di sviluppo mirati

2%

1%

3%

11%

17%

8%

15%

60%

49%

41%

23%

27%

33%

51%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Comunicazione

Orientamento al cliente

Capacità negoziale

Problem solving

Legenda Tasso Copertura

0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

20%

40%

60%

80%

100%

TCm Competenze tecniche “Global” + “Italy”

TC

mC

om

pet

enze

Co

mp

ort

amen

tali

+ L

ead

ersh

ip

86

36%

45

52 27

19%

22% 11%

5

10

7 6

2%0,3%

4%

3% 2%

2

0,7%

1

XX%Numero risorse Percentuale risorseX Cluster A (TC >60% su entrambe le dimensioni) Cluster B (TC <60% su almeno una dimensione)

CH1 = 31, CH 2 = 77, CH3 = 63, CH 4 = 39 CH1 = 3, CH 2 = 7, CH3 = 15, CH 4 = 6

Tassi copertura competenze comportamentali vs. tecniche

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

Copertura d

el ruolo

attuale

*

Sviluppabilità

Talenti

(9+7)

Solidi

(4+1)

In crescita

(7+5)

Stabili

(13+14)

Al limite

(6+2)

Marginali

(9+2)

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

Copertura d

el ruolo

attuale

*

Sviluppabilità

Talenti

(9+7)

Solidi

(4+1)

In crescita

(7+5)

Stabili

(13+14)

Al limite

(6+2)

Marginali

(9+2)

Profilo rilevato

Live

llo d

i pot

enzi

ale

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

Copertura d

el ruolo

attuale

*

Sviluppabilità

Talenti

(9+7)

Solidi

(4+1)

In crescita

(7+5)

Stabili

(13+14)

Al limite

(6+2)

Marginali

(9+2)

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

Copertura d

el ruolo

attuale

*

Sviluppabilità

Talenti

(9+7)

Solidi

(4+1)

In crescita

(7+5)

Stabili

(13+14)

Al limite

(6+2)

Marginali

(9+2)

Profilo rilevato

Live

llo d

i pot

enzi

ale

Livelli di copertura

Liv

ello

di p

ote

nzi

ale

Possono essere inoltre predisposte delle analisi quantitative che consentono di segmentare la popolazione aziendale rispetto agli

esiti della valutazione, al fine di supportare i processi decisionali inerenti la formazione e lo sviluppo professionale.

Analoghi approfondimenti possono essere effettuati per singola unità organizzativa/tipologia di profilo.

Distribuzione delle risorse rispetto ai tassi di

copertura per singola competenza

Clusterizzazione valutati rispetto a tassi di copertura

(competenze comportamentali vs. tecniche)

Clusterizzazione valutati rispetto ai tassi di copertura

delle competenze e al potenziale rilevato

1 2

3




DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

Livelli di fabbisogni formativi rilevati

L’analisi dei gap e dei tassi di copertura consente di individuare i livelli di fabbisogni formativi (base, intermedio, avanzato, esperto),

attraverso un approccio metodologico strutturato che prevede la clusterizzazione dei gap.

Tipologia fabbisogni formativi competenze comportamentali (# risorse con gap)

74

88

155

98

105

69

11

9

76

86

60

Totale con Gap

9

11

12

2

7

15

2

1

3

1

3

1

53

36

43

56

21

22

14

19

22

14

9

3

2

15

2

2

18

22

39

37

89

67

50

6

15

6

30

22

29

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Sviluppare e ottenere il meglio

dagli altri

Pensare e guidare in modo

strategico

Guidare e gestire il cambiamento

Attuare la formazione permanente

Agire con integrità, sicurezza e

responsabilità

Agire in modo impeccabile ed

efficace

Gestione di priorità...

Processo decisionale e pensiero

critico

Capacità negoziale

Orientamento al cliente -

Eccellenza nel servizio

Comunicazione - Interazione ...

B I A E B+I B+I+A B+I+A+E I+A I+A+E A+ELegenda

B = Base I = Intermedio A = Avanzato E = EspertoLivelli di Fabbisogno

0 1 2 3 4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Valore Atteso

Val

ore

Rile

vato

B B+I

I

B+I+A

I+A

A

B+I+A+E

I+A+E

A+E

E

B = Base I = Intermedio A = Avanzato E = EspertoLivelli di Fabbisogno

0 1 2 3 4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Valore Atteso

Va

lore

Rile

va

to

B B+I

I

B+I+A

I+A

A

B+I+A+E

I+A+E

A+E

E

3

7

3

11

9

8

6

1

1

1

9

6

6

15

3

4

2

4

5

4

5

8

7

4

9

4

3

2

1

2

1

5

8

18

9

16

2

2

5

1

2

0 5 10 15 20 25 30 35


dagli altri


strategico

Guidare e gestire il

cambiamento

Attuare la formazione

permanente


responsabilità


efficace

Gestione di priorità multiple e

organizzazione del lavoro

Processo decisionale e

pensiero critico

Capacità negoziale




Base Intermedio Avanzato

Esperto Base + Intermedio Base + Intermedio + Avanzato

Base + Intermedio + Avanzato + Esperto Intermedio + Avanzato Intermedio + Avanzato + Esperto

Avanzato + Esperto

3

7

3

11

9

8

6

1

1

1

9

6

6

15

3

4

2

4

5

4

5

8

7

4

9

4

3

2

1

2

1

5

8

18

9

16

2

2

5

1

2

0 5 10 15 20 25 30 35


dagli altri


strategico

Guidare e gestire il

cambiamento

Attuare la formazione

permanente


responsabilità


efficace

Gestione di priorità multiple e

organizzazione del lavoro

Processo decisionale e

pensiero critico

Capacità negoziale




Base Intermedio Avanzato

Esperto Base + Intermedio Base + Intermedio + Avanzato

Base + Intermedio + Avanzato + Esperto Intermedio + Avanzato Intermedio + Avanzato + Esperto

Avanzato + Esperto

Legenda




DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR


Premessa








DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

Catalogo Competenze

Tecniche

PROGETTAZIONE

RILEVAZIONE

GESTIONE

PIATTAFORMA

PROFESSIONALE Catalogo Competenze di Istituto, Ruolo,

Posizione

Scheda di

Valutazione

Valutazione del Potenziale

DECISORE

PROPONENTE

CONSULENTE

INTERNO

VALUTATO

ASSESSOR

Sintesi per impiego

gestionale

FORMAZIONE

Sintesi per impiego

gestionale

MOBILITA’ ORIZZONTALE

Sintesi per impiego

gestionale

MOBILITA’ VERTICALE

Sintesi per impiego

gestionale

ULTERIORI UTILIZZI GESTIONALI

Profili di Competenze Profilo di Potenziale

Valutazione delle Competenze

Etero Auto Assessment BSV

La valutazione delle Competenze/Comportamenti organizzativi e del Potenziale

Fattori di Potenzialità




DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION L’utilizzo dei risultati Piano di miglioramento

Obiettivi Indicazioni per lo sviluppo Monitoraggio

Competenze di

ruolo

Grading

rilevato

Grading

target Azione Descrizione Tempi Azioni formative Azioni gestionali

Azioni e tempi di

monitoraggio

Metodologie e

tecniche di

gestione del

cambiamento

3 5 S

Sviluppare

ulteriormente la

conoscenza, per

arrivare al livello

target di riferimento

(grading pari a 5)

1 anno

• Percorso strutturato di

formazione sulle modalità di

implementazione dei modelli di

cambiamento all’interno di realtà

complesse, con particolare

riferimento ai sistemi di

comunicazione del cambiamento

e ai sistemi di creazione del

committment interno

• ...

• Partecipazione in progetti

complessi fortemente correlati

alle tematiche di Change

Management

• ...

• Incontro con il capo ogni

2 mesi per valutare i

progressi ed individuare

eventuali ulteriori azioni

formative/gestionali da

porre in essere

• ...

Sviluppo risorse

umane 0 2 A

Acquisire le nozioni

fondamentali della

materia,

conseguendo un

livello di conoscenza

basilare (grading 1)

4 mesi

• Partecipazione a seminari

specialistici sui sistemi

professionali

• ...

• Partecipazione a progetti di

definizione/ modellizzazione del

sistema professionale e di

allineamento tra le politiche di

sviluppo e le politiche

retributive/premianti

• ...

Problem Solving 2 3

• Percorsi formativi esperienziali

che stimolino la capacità di

risolvere i problemi al di fuori del

contesto di riferimento e in

situazioni inconsuete

• ....

• Assegnazione a progetti con più

alto livello di complessità,

soprattutto sotto il profilo

dell’attuazione della delega

• ....

Nome e Cognome: Mario Rossi Ruolo Professionale: Specialista Sviluppo Risorse Umane

Sulla base dei gap rilevati nell’intervento valutativo, il capo potrà definire le azioni da realizzare sulle singole risorse coordinate

nell’ambito di specifici piani di miglioramento.

Legenda: S: Sviluppare A: Acquisire M: Mantenere



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION L’utilizzo dei risultati Piano di miglioramento – Agility guide

Per la messa a punto degli interventi di miglioramento per i collaboratori, KPMG è in grado di predisporre una guida metodologica (Agility

Guide) da fornire ai capi a supporto dell’individuazione delle iniziative di sviluppo.

• L’agility guide consente di individuare - sulla base di un elenco preventivamente definito - gli interventi di

miglioramento più opportuni per i collaboratori, tenendo conto:

del livello di gap sulle competenze tra profilo rilevato e atteso (basso, intermedio, alto)

delle risorse coinvolte nella gestione dell’intervento di miglioramento (HR, capo, collaboratore)

dello stile di apprendimento del collaboratore (attivista, riflessivo, teorico, pragmatico)

Obiettivi

• Incrementare il livello coinvolgimento e la responsabilizzazione dei capi nella definizione e

realizzazione di iniziative di sviluppo dei collaboratori, con possibili riflessi di empowerment del capo

stesso nell’efficace presidio del proprio ruolo e nel miglioramento delle performance del team coordinato

• Presentare un ampio portafoglio di interventi e soluzioni a supporto della concreta individuazione

delle azioni di improvement per i collaboratori a fronte delle aree di miglioramento riscontrate in seguito

alla diagnosi delle competenze

Aspetti metodologici



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR


• Risorse Umane:

Corsi formativi in aula

Outdoor training per il

miglioramento delle competenze

gestionali e relazionali

Laboratori formativi e confronti

su esperienze aziendali (anche

esterne)

Inserimento in gruppi di

lavoro/progetti specifici

Partecipazione a convegni

Job rotation/Job enrichment

...

Tipologie di

interventi di

miglioramento

attivabili

• Capo diretto:

Affiancamento sulle attività

operative per il trasferimento di

conoscenze

Trasmissione di metodi per la

razionalizzazione delle modalità

di lavoro

Coinvolgimento gestionale,

attraverso la richiesta di pareri al

collaboratore su problemi/

decisioni da prendere

Richiesta di compiti specifici (es.

ricerche, studi) per migliorare la

conoscenza di alcune tematiche

...

• Collaboratore:

Letture di testi specifici sulle

competenze considerate,

documenti organizzativi, ...

Formazione a distanza (es. e-

learning)

Analisi di case study, con focus

su comportamenti da

replicare/evitare

Razionalizzazione eventi, per

l’analisi critica sulle modalità di

gestione delle situazioni

...

• Attivista: apprende più

facilmente attraverso le

esperienze pratiche,

usando la tecnica del

“trial and error”

Stile di

apprendimento del

collaboratore

• Rilfessivo: impara in

maniera più efficace

attraverso

l’osservazione degli

altri

• Teorico: privilegia

l’apprendimento

attraverso lo studio dei

concetti e l’analisi delle

informazioni

• Pragmatico: preferisce

apprendere collegando

le informazioni teoriche

alle situazioni reali

Risorse coinvolte nella gestione dell’intervento di miglioramento



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR


Risorse

coinvolte

Livello Gap

Risorse Umane Capo diretto Collaboratore

Base

• Corso base su percezione, ascolto,

comunicazione, ecc..

• Job Rotation presso Funzioni che stanno

implementando piani di comunicazione interna

• Inserimento in gruppi di lavoro ad alta

intensità di scambi comunicativi (diretti e

indiretti)

• Affiancamento a colleghi riconosciuti

eccellenti nelle relazioni interpersonali

• Coinvolgimento in preparazione colloqui,

riunioni, documenti scritti, ecc..

• Richiesta di riassumere interventi ascoltati da

altri in riunioni e colloqui

• Letture o corsi in autoistruzione sulla

comunicazione

• Obiettivi autogestiti di ascolto attivo

• Analisi casi di successo o insuccesso nella

comunicazione interpersonale

Intermedio

• Corso avanzato su public speaking e written

communication

• Partecipazione a convegni sull’importanza

della comunicazione nelle relazioni esterne

• Inserimento in gruppi di progetto sul

miglioramento delle comunicazioni interne

• ....

• ....

• Preparazione sintesi di argomenti tecnici da

illustrare a colleghi di diversa estrazione

• Obiettivi autogestiti di miglioramento

chiarezza e sintesi nella comunicazione

verbale e scritta

• Costruzione e utilizzo check-list per gestione

efficace colloqui o redazione documenti

Avanzato

• Laboratorio formativo sulla comunicazione

come strumento di integrazione nelle relazioni

interne/esterne

• Incarico di relatore a convegni esterni –

meeting interni

• ....

• .....

• .....

• Preparazione sintesi di eventi (es. corsi,

convegni, riunioni, articoli di giornale) da

illustrare ai colleghi

• ....

Competenza: Comunicazione

Intervento particolarmente indicato per collaboratori con stile di apprendimento: Attivista Riflessivo Teorico Pragmatico



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

0

1

2

3

4

5

Propensione al problem

solving

Consapevolezza

organizzativa

Orientamento al risultato

Iniziativa

Programmazione e controllo

Orientamento al cliente

Team work

Persuasione

Decisione

Coinvolgimento

Flessibilita’

Gestione stress

atteso rilevato

1

3 Percorsi formativi

1

2

3

Confronto tra profilo atteso e profilo posseduto

Analisi gap ed assegnazione priorità formative

Disegno di specifici percorsi formativi

Percorso A Percorso n Percorso … Percorso B

Gap profili Gap competenze tecniche

4 2 3 0 1 5 4 2 3 0 1 5 4 2 3 0 1 5

Gap competenze trasversali

Profilo atteso

Competenza

Nominativo Pro

pen

sione

al

pro

ble

m s

olv

ing

Consa

pev

ole

zza

org

aniz

zativa

Orien

tam

ento

al

risu

ltat

o

Iniz

iativa

Pro

gra

mm

azio

ne

e co

ntr

ollo

Orien

tam

ento

al

clie

nte

Tea

m w

ork

Per

suas

ione

Dec

isio

ne

Coin

volg

imen

to

Fles

sibili

tà

Ges

tione

stre

ss

Rossi Mario B A A M B

Coletti Simone B B M A A

Antonini Marcello M B M B

Franci Francesco M M B

Elena Anselmi B B B B M

Antonio Verdi M M B B A A B B

Caterina Ianni B A M B B B B B

…

A= gap con priorità elevata

M= Medio, gap con media priorità

B= gap con bassa priorità

2

Competenza

Nominativo Pro

pen

sione

al

pro

ble

m s

olv

ing

Consa

pev

ole

zza

org

aniz

zativa

Orien

tam

ento

al

risu

ltat

o

Iniz

iativa

Pro

gra

mm

azio

ne

e co

ntr

ollo

Orien

tam

ento

al

clie

nte

Tea

m w

ork

Per

suas

ione

Dec

isio

ne

Coin

volg

imen

to

Fles

sibili

tà

Ges

tione

stre

ss

Rossi Mario B A A M B

Coletti Simone B B M A A

Antonini Marcello M B M B

Franci Francesco M M B

Elena Anselmi B B B B M

Antonio Verdi M M B B A A B B

Caterina Ianni B A M B B B B B

…

A= gap con priorità elevata

M= Medio, gap con media priorità

B= gap con bassa priorità

Sintesi gap competenze trasversali e tecniche e

priorità formative

L’utilizzo dei risultati Percorsi formativi



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION


Piani di formazione

© 2006 KPMG Advisory S.p.A, the italian member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in Italy

Competenze

tecnico-

professionali

Competenze

tecnico-

professionali

Requisiti curriculariRequisiti curriculari

Competenze

trasversali

Competenze

trasversali

Dimensioni Strumenti

Comune di Firenze - Direzione Organizzazione

Profilo: Coordinatore Servizi Demografici

Modulo rilevazione competenze tecnico-professionali

Ambito di competenza: Normativo

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

x 3 x 3 0

x 3 x 3 0

x 2 x 4 -2

x 3 x 3 0

x 4 x 4 0

Ambito di competenza: Tecnico-informatico

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

x 3 x 2 1

x 3 x 3 0

x 2 x 2 0

Diritto amministrativo - nozioni di base

Normativa rilevante in materia anagrafica

(DPR 445, L. xxx /89, Regolamento

ValoreDescrizione competenza

Normativa rilevante in materia di

semplificazione amministrativaNormativa internazionale in materia di

anagrafica e stato civile (convenzioni fra

Normativa rilevante in materia di stato

civile

Delta

DeltaDescrizione competenza

Conoscenza di base PC

Navigazione e utilizzo piattaforma

multicanale (People)

Utilizzo applicativi specifici (SIPO, ….)

Valori rilevati Valori to-be

Valore

ValoreValore

Valori rilevati Valori to-be

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15 Fa in modo che il proprio interlocutore,

utente o collega, sia convinto delle idee e

delle decisioni

Mostra spesso un limitato interesse a

verificare se l’interlocutore è convinto degli

argomenti trattati

E’ molto attrato dall'interesse verso i propri

obiettivi personali

Ha difficoltà nel riuscire a far passare le

sue idee in merito a problematiche

lavorative

Conoscenza ed esperienza, sul lavoro, gli

consentono di sostituire un collega anche

in altre mansioni

Mostra una conoscenza profonda, ma solo

del suo lavoro

E' poco propenso a ricercare soluzioni

nuove per migliorare il lavoro proprio o di

altri

E’ sensibile e coinvolto nel raggiungimento

degli obiettivi del proprio gruppo di lavoro

Convince ed appassiona gli altri nel

condividere le sue proposte di soluzione ai

problemi

E' particolarmente attivo nel pensare e nel

proporre nuove soluzioni di miglioramento

del lavoro

Interpreta subito i bisogni

dell'interlocutore, sia esso un utente o un

collega

Non riesce a mettere a fuoco le aspettative

degli altri e quindi mostra scarso interesse

E’ aperto a nuove soluzioni e/o a nuovi

modi di lavorare

E’ determinato nel preferire i modelli

passati, a quelli nuovi e più attuali

Cerca di anticipare i problemi ed agisce in

conseguenza

Si attiva quasi esclusivamente su quanto

gli viene espressamente chiesto di fare

Di fronte a pressioni o insistenze tende ad

assecondare subito il suo interlocutore

E’ spesso distratto ed esposto agli errori

E' incline al compromesso e cerca, ove

possibile, un punto di incontro tra posizioni

diverse

Non individua subito il punto d’incontro e

spesso rimane ancorato alle sue posizioni

E’ attento e concentrato sul lavoro

Affronta con determinazione le pressioni

che vengono esercitate su di lui

Nel lavoro, preferisce procedere per

tentativi ed in modo non metodico

Ha idee nuove o interpretazioni originaliManifesta il suo pensiero privilegiando ciò

che è scontato e generico

E' organizzato e pianifica il suo lavoroSi trova spesso in situazioni di sovraccarico

di lavoro o ha tempi morti

E’ interessato al suo futuro professionaleSembra avere interessi diversi da quelli

professionali

Si dimostra metodico e ben organizzato Questionario competenze

trasversali

Scheda competenze

tecnico-professionali

File dati curriculari

Coerentemente con le esigenze e le finalità formative del progetto, per ciascuna delle dimensioni di

competenza oggetto di analisi sono state individuate le figure responsabili della rilevazione e sono

stati sviluppati i relativi strumenti di supporto:

Il piano di formazione e allineamento ai ruoli People

La rilevazione dei profili AS-IS



Profilo: Operatore Front Office PAD

Nome: STEFANO Cognome: BANCHELLI

Piano di allineamento al ruolo

Competenze tecnico-professionali

0

1

2

3

4

5

Normativa rilevante in materia anagrafica (DPR 445/00, L.

223/89, Regolamento anagrafico, …)

Normativa rilevante in materia di stato civile

Normativa rilevante in materia di semplificazione

amministrativa

Normativa internazionale in materia di anagrafe e stato civile

(convenzioni fra Stati, …)

Navigazione e utilizzo piattaforma multicanale (People)Utilizzo applicativi specifici (SIPO, …)

Manuale delle procedure in materia (anagrafe e stato civile)

Modulistica: modalità di utilizzo e compilazione

Contabilità pubblica: regole e iter di registrazione pagamenti,

valori incassati e relativo versamento

Livello atteso Livello rilevato

Competenze trasversali

0

1

2

3

4

5PROPENSIONE AL PROBLEM SOLVING

CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

INIZIATIVA

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

ORIENTAMENTO AL CLIENTE

TEAM WORK

PERSUASIONE

DECISIONE

COINVOLGIMENTO

FLESSIBILITA’

GESTIONE STRESS

Livello atteso Livello rilevato

Il piano di sviluppo individuale (PSI) rappresenta lo strumento a supporto del percorso di formazione e allineamento

al profilo People assegnato e fornisce le seguenti informazioni:


Profilo: Operatore Front Office PAD

Nome: XXXXX Cognome: BANCHELLI

AreaLivello

atteso

Livello

rilevatoScostamento

3 2 -1

3 5 2

3 5 2

2 4 2

4 0 -4

4 5 1

3 5 2

4 2 -2

gestionale 2 5 3

AreaLivello

atteso

Livello

rilevatoScostamento

2 5 3

3 5 2

3 2 -1

2 5 3

3 2 -1

4 5 1

2 5 3

3 5 2

2 5 3

motivazionale 4 5 1

4 5 1

3 5 2

Piano di allineamento al ruolo

Profilo rilevato e scostamenti

GESTIONE STRESS

Normativa rilevante in materia anagrafica (DPR 445/00, L. 223/89, Regolamento anagrafico, …)

Normativa rilevante in materia di stato civile

Normativa rilevante in materia di semplificazione amministrativa

Competenza

PERSUASIONE

DECISIONE

ORIENTAMENTO AL CLIENTE

TEAM WORK

COINVOLGIMENTO

FLESSIBILITA’

efficacia personale

Competenze tecnico-professionali

Competenza

PROPENSIONE AL PROBLEM SOLVING

CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

INIZIATIVA

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

cognitiva

realizzativa

relazionale

assertiva

Competenze Trasversali

Manuale delle procedure in materia (anagrafe e stato civile)

Modulistica: modalità di utilizzo e compilazione

Contabilità pubblica: regole e iter di registrazione pagamenti, valori incassati e relativo versamento

procedurale

tecnico-informatica

normativa

Utilizzo applicativi specifici (SIPO, …)

Normativa internazionale in materia di anagrafe e stato civile (convenzioni fra Stati, …)

Navigazione e utilizzo piattaforma multicanale (People)


Gap analysis

Profilo Competenze Trasversali

Profilo atteso e rilevato, in formato

numerico e grafico, con evidenza

degli scostamenti individuati

Profilo Competenze Tecniche

Profilo atteso e rilevato, in formato

numerico e grafico, con evidenza

degli scostamenti individuati

1

2


In linea generale, è possibile individuare come potenzialmente attivabili, singolarmente o in modo integrato, le seguenti

modalità formative a copertura dei gap di competenza tecnica e trasversale People:

Tali modalità rappresentano il quadro di riferimento “a priori” per lo sviluppo dei piani individuali e per la loro aggregazione

nel piano generale, ma non tengono conto di fattori di dimensionamento, quali la numerosità degli interventi attivabili e

prescindono da valutazioni di convenienza economica.

Nell’elaborazione del piano di formazione generale, presentato di seguito, a fronte dei fabbisogni formativi individuati sono

state selezionate le modalità formative ritenute più adeguate in base a criteri di ottimizzazione dell’efficienza della

formazione.

Area competenza Base Intermedio Avanzato

Formazione in aula (specialistica)

Formazione in aula (specialistica)

Autoformazione

Assegnazione di compiti/progetti mirati

Autoformazione

Co

mp

ete

nze te

cn

ich

e

Autoformazione

Formazione in aula

Formazione in aula

Autoformazione

Formazione in aula

Training on the job in affiancamento a personale esperto

Formazione in aula

Gestionale

Procedurale

Normativa

Tecnico-informatica

Job rotation



Livello Formativo

Job rotation

Base Avanzato

Livello Formativo

Assegnazione di compiti/progetti mirati

Tutoring /Coaching

Formazione in aula

Job rotation

Competenze trasversali


Definizione modalità formative



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR


Premessa








DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

Azienda Settore Progetto

Comifar Service Farmaceutico Assistenza nel processo diagnostico delle competenze comportamentali e tecnico-specialistiche del

personale aziendale

INAIL Bancario

Definizione dei processi e degli strumenti del sistema di valutazione (prestazioni, competenze,

potenziale) del personale dirigente e non dirigente. Valutazione di 8.000 dipendenti (assessment center,

eterovalutazione,…).

Poste Italiane Bancario

Assistenza all’individuazione dei “talenti” aziendali in un bacino di oltre 10.000 persone, attraverso:

- definizione di metodologia e processo di rilevazione degli aspetti comportamentali e motivazionali

rilevanti;

- individuazione e customizzazione di strumenti per la valutazione del personale;

- progettazione degli strumenti di feedback individuali e aziendali.

Gruppo assicurativo

internazionale Assicurativo

Assistenza nel processo diagnostico delle competenze comportamentali e tecnico-specialistiche del

personale della Funzione Claim.

Istituto Poligrafico Zecca dello Stato

Assicurativo Valutazione del management secondo il metodo Management Appraisal.

Gruppo del settore

automotive Automotive Assistenza nell’individuazione e selezione delle risorse chiave nella funzione HR

Operatore di

telefonia

fissa

Telefonia Verifica e armonizzazione dei criteri di identificazione delle risorse chiave nella funzione HR e loro

valutazione.

Gruppo assicurativo

internazionale Assicurativo

Assistenza nel processo diagnostico delle competenze comportamentali e tecnico-specialistiche del

personale appartenente a tutte le Direzioni della Compagnia. Realizzazione di sessioni di Assessment

Center per le figure di Responsabile.

Gruppo assicurativo

internazionale Assicurativo Realizzazione di assessment Center per le figure di District Manager


Principali referenze



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

Azienda Settore Progetto

ING Direct Bancario Assistenza nel processo diagnostico delle competenze comportamentali e tecnico-specialistiche del

personale delle Aree Demand e Delivery (Direzione IT)

Federazione delle

Banche di Credito

Cooperativo

dell’Emilia Romagna

Bancario Assessment del modello di funzionamento della Federazione e del patrimonio di competenze del

personale

Società operante nel

settore del tabacco Manifatturiero

Valutazione della Forza Vendita tramite empowerment lab e development center e realizzazione di

interventi formativi a supporto del relativo sviluppo professionale.

Assindustria Ancona Industriale Descrizione dei profili professionali che caratterizzano la piattaforma e valutazione del potenziale del

personale

Gruppo bancario Bancario Assistenza nella definizione del nuovo sistema di valutazione professionale del personale del Gruppo

Ermenegildo Zegna

Holding Tessile Definizione dei profili target della Direzione Finance Worldwide e skill gap analysis

Zurich Assicurazioni Assicurativo Disegno dei profili della Direzione Claims e realizzazione della skill gap analysis

SACE Assicurativo Valutazione delle risorse chiave volta a garantire l’allineamento delle risorse umane dell’Istituto alle

nuove linee strategiche e al nuovo assetto organizzativo

Gruppo assicurativo

internazionale Assicurativo Realizzazione di Management Appraisal sul personale della Direzione Finanziaria


Principali referenze



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

Il vantaggio competitivo in mercati che sempre più tendono a connotarsi come globali, dipende dalla capacità di sviluppare

nuove idee e di renderle produttive. In questo contesto il capitale intellettuale si configura quale fattore critico di successo da

presidiare e valorizzare attraverso modelli gestionali coerenti con i piani di sviluppo strategico delle aziende

Le organizzazioni che allineano il capitale umano con l’implementazione della strategia sono in grado di reagire velocemente

alle condizioni imposte dai mercati e di attuare un continuo e positivo sviluppo nel medio termine. L’evoluzione verso modelli di

gestione del personale che supportino le strategie competitive e garantiscano un costante contributo dei comportamenti alla

mission aziendale richiede sistemi e processi efficienti, disponibilità di moderni supporti gestionali ed operativi, sistemi

informativi HR integrati

KPMG People & Change fornisce i propri servizi di consulenza per allineare le politiche di People Management alle strategie e

ai piani di business aziendali attraverso team multidisciplinari di specialisti di sviluppo manageriale, sistemi di gestione e di

valutazione di risorse umane, sistemi di incentivazione, ricerca di personale direttivo, eLearning, organizzazione, change

management, contrattualistica del lavoro, amministrazione del personale

Il punto di partenza è comprendere l’interazione dinamica tra i cicli di business e quelli delle

Risorse Umane. I nostri professionisti sono in grado di fornire un contributo di valore,

integrando competenze specifiche sulle tematiche di gestione e sviluppo del personale

con la conoscenza dei settori in cui le aziende operano, assicurando concretezza,

pragmatismo alle soluzioni proposte ed una forte capacità di incidere sui

risultati di business

People & Change è articolato in tre solution: People Organization Develoment,

eLearning ed Executive Search & Selection che si avvalgono dei contributi dei

competence center del network KPMG e delle esperienze progettuali maturate in

contesti internazionali




DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

People &

Organization Development

Executive Search

& Selection

People & Change

E-learning

Assistenza nell’identificazione e

definizione dei profili di competenza

ideali dei ruoli

Supporto nell’individuazione delle

risorse migliori per rispondere alle

esigenze dell’azienda

Verifica delle competenze e dei

requisiti attraverso un rigoroso

approccio metodologico

Supporto per la risoluzione di

problematiche aziendali in scenari

temporali di breve-media durata con

l’inserimento in azienda di manager

qualificati (interim management)

Assistenza alla definizione della

People Strategy aziendale

Supporto al cliente nel

miglioramento del presidio dei

processi associati al people

management

Assistenza nella definizione di

progetti di people management

attraverso ricerche di

benchmarking, leading practice e

survey

Sviluppo di interventi di

valorizzazione del Human Capital

Asset

Assessment organizzativo,

infrastrutturale e tecnologici

Analisi e ridisegno dei processi

Assistenza nella progettazione e

implementazione ed erogazione

di corsi online su contenuti

specifici KPMG o del cliente

Software selection,

implementazione e System

Integration

Change management e

definizione del piano di

comunicazione




DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

ANALISI STRATEGICA E ORGANIZZATIVA

RIALLINEAMENTO DELLA FUNZIONE HR

SUPPORTO

ALL’IMPLEMENTAZIONE

DEI HRMS

FORMAZIONE E

PROGRAMMI DI

SVILUPPO

PIATTAFORME PROFESSIONALI

PROFILI DI RUOLO

SENTIERI DI CARRIERA E TAVOLE DI RIMPIAZZO

E-LEARNING

JOB GRADING MANAGEMENT

DELLE

PERFORMANCE

PIANI DI

INCENTIVAZIONE

ASSESSMENT DEL PERSONALE & MANAGEMENT

APPRAISAL

DISEGNO PROCESSI

DI GESTIONE E

SVILUPPO HR

POLITICHE

RETRIBUTIVE

STRATEGIA

HR

ANALISI DI CLIMA E CULTURA

ORGANIZZATIVA

GESTIONE RISORSE UMANE

MODELLI DELLE

COMPETENZE MANAGERIALI

VALUTAZIONE E SVILUPPO DEL

CAPITALE UMANO

SISTEMI RETRIBUTIVI

CHANGE MANAGEMENT


Portafoglio servizi



DRAFT FOR

DISCUSSION

DRAFT FOR

DISCUSSION

Roma

Andrea Tabladini

Partner People & Change

Via E. Petrolini, 2

00197 Roma

Mobile: +39 348 270 88 53

Tel. +39 06 809 71 433

Fax +39 06 809 149 780


Riferimenti

kpmg people assessment

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