Kosztolányi János - Schwahofer Gábor

Lean szótár

Lean szótár © KAIZEN PRO Kft., 2010

A szótárt összeállította: Kosztolányi JánosIllusztrációkat készítette: Schwahofer Gábor és Kosztolányi János

Kiadja a KAIZEN PRO Kft., Budapest, 2010Felelős kiadó a kft. ügyvezető igazgatójawww.kaizenpro.huinfo@kaizenpro.hu

Szakmai lektor: Dr. Bóna Krisztián, egyetemi adjunktus, BME Közlekedésmérnöki KarSzerkesztette: Bányász Réka

A borító Kővári Balázs munkája.

ISBN 978-963-06-9907-5A könyv és annak bármely része szabadon másolható, terjeszthető. A kiadó engedélye nélkülszármazékos művek nem hozhatók létre belőle. Kereskedelmi forgalomba semmilyen formá-ban nem hozható.

A szótárral kapcsolatos javaslatokat a következő e-mail címre várjuk:szotar@kaizenpro.hu

A kiadvány legfrissebb változata letölhető a kiadó honlapjáról:www.kaizenpro.hu

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék 5

Előszó és ajánlás 6

Bevezetés 7

A japán szavak írásáról és kiejtéséről 9

Köszönetnyilvánítás 10

Kifejezések 11

Angol kifejezések 123

Japán kifejezések 127

Német kifejezések 128

Irodalomjegyzék 130

5

Előszó és ajánlás

Tisztelt Olvasók!

A kiadvány, amit a kezükben tartanak vagy esetleg elektronikus formában olvasnak,különös keveréke a lexikonnak és a szótárnak. Egyrészt lexikon, mert leír, megma-gyaráz bizonyos fogalmakat. Másrészt szótár, mert idegen szavak magyarázatát ismegtalálhatják benne. Minden bizonnyal hiánypótló a piacon, mert ilyen szakmai ki-advány eddig nem jelent meg magyarul.

A szerzők kemény fába vágták a fejszéjüket, mert kis hazánkban egyre több a leanszakember, akik igényesek a jó minőségű, hibamentes szakmai anyagokra. Kritikusszemből így nem lesz hiány. Remélhetően Önök is így olvassák majd az egyes meg-határozásokat, példákat. Mivel egy ilyen szótár soha nincs készen, ha eljuttatják ész-revételeiket a szerzőkhöz, ők minden bizonnyal rövid átfutási idővel kiegészítik, ja-vítják a könyvet.

A cél egyértelmű: egy roppant szerteágazó, szinte hetente bővülő tudásanyag szó-kincsének, nyelvének standardizálása, egy érdekes szakmai nyelv alapjainak megte-remtése. Hogy egy nyelvet beszéljünk. Ez azért is fontos, mert már az angol kifeje-zések is az eredetinek számító japán szavak fordításai, és ahány fordító, annyiértelmezés. A Magyarországon megtelepedett külföldi cégek is sokféle lean szót, ki-fejezést alkottak, így mielőtt kitörne a bábeli zűrzavar, szükség van egy ilyen műre.

Személyesen azt a pillanatot várom, amikor az első kiadásban erősen a termelésrekoncentráló szakmai nyelv kiegészül az Önök visszajelzései alapján, majd megjelen-nek a különböző szolgáltatások, a közigazgatás és az egészségügy világából származókifejezések, példák. Akkor bátran kijelenthetjük, hogy nagy lépést tettünk előre!

Jó olvasást kívánok!

Kővári Róbertlean specialistaAUDI HUNGARIA MOTOR Kft.

6

Bevezetés

Az utóbbi években egyre több mérnök és termelési dolgozó ismerkedik meg a leanmódszertannal. Mindazonáltal, csak keveseknek adatik meg, hogy tiszta forrásbólszerezzék be ismereteiket. Szótárunk feladatául tűztük ki, hogy tisztázza a legfonto-sabb lean kifejezések jelentését. Egyelőre a termelésben használatos kifejezésekreösszpontosítottunk, de a későbbiekben mindenképpen szeretnénk, ha a szolgálta-tásban használt, valamint a teljes lean szervezetet érintő kifejezések is bekerülnéneka szótárba.

Míg az angol nyelvterületen jó ideje kialakult a lean szaknyelv, addig itthon nem lé-tezik egységes magyar lean zsargon. Az angol cégeknél dolgozók az angol termino-lógiát használják, a német cégeknél a németet, valamint nem ritkán ezek magyarítottváltozatait. A magyar kifejezéseket még senki nem gyűjtötte össze, ezért ugyanazondologra nem ritkán számos különböző magyar megfelelő létezik. A magyar felsőok-tatási intézmények a lean megismerésének elején járnak, így ők sem tudnak irány-mutatást adni a gyakorlati alkalmazóknak. E szótár második feladata tehát, hogy ösz-szegyűjtse a használatos magyar kifejezéseket, valamint javaslatot tegyen azegységes használat elősegítése érdekében.

Amint az első kiadásban lehetősége volt néhány tanácsadónak, valamint egyetemioktatónak bekapcsolódni a szótár fejlesztésébe, úgy a későbbiekben is szeretnénkminél több lean szakember ismereteit megosztani az alakuló tudományterület részt-vevőivel.

A szótár fejlesztésével kapcsolatos megkeresésünkre meglepően sok tanácsadó re-agált pozitívan, de csak néhányuknak volt lehetősége a rendelkezésre álló idő alattérdemi javaslattal élni. Az időhiány azonban csak az első kiadásnál lehetett szempont,hiszen a későbbiekben – a kaizen szellemiségnek megfelelően – folyamatosan fej-leszteni fogjuk a szótárt. A jelen kiadáshoz hasonlóan a későbbiekben is minden kol-légát név szerint fel fogunk tüntetni a kiadványban, aki bármilyen formában segítettea szótár fejlesztését, népszerűsítését.

Mivel a lean szakembereknek ismerniük kell a vállalatuknál használt idegen nyelvűkifejezéseket is, ezért szeretnénk az angol és német szavak minél teljesebb gyűjte-ményét megalkotni a későbbiekben. A szótárban előfordul, hogy egy szócikknél többkülönböző angol kifejezést tüntettünk fel; ennek gyakori oka, hogy a TPS és a leanalkalmazói által használt kifejezések nem minden esetben egyeznek meg.

7

Bár a TPS kifejezéseinek már kezdetektől fogva megvolt az angol megfelelője, többkifejezés mégis japánul került be a köztudatba. Ezeket természetesen szintén feltün-tettük a szótárban, és ha a későbbiekben a japán kifejezések gyarapításában segít-séget kapunk, a szótárt ez irányban is bővíteni fogjuk.

A német kifejezések összegyűjtéséért külön köszönettel tartozunk az audis kollégák-nak, név szerint: Bőczén Gábornak, Dőry Szabolcsnak és természetesen Kővári Ró-bertnek.

A szótár szerkesztésének és kiadásának célja a lean szakma összefogása és terjesz-tése. Ezért a szótár ingyenesen, és a kor elvárásainak megfelelően, elektronikus for-mában kerül forgalomba. Az elektronikus formának köszönhetően a szócikkek végénlévő kereszthivatkozások linkként működnek, ezzel is segítve a hatékony ismeretszer-zést.

A szótár legfrissebb változata a http://kaizenpro.hu oldalon érhető el.

Kívánom, hogy minden nap érkezzen jobbító javaslat a szótárhoz, és ezáltal folya-matosan tudjuk tökéletesíteni. Remélem, hogy e tevékenység által a lean szakma el-hivatott képviselői közelebb kerülnek egymáshoz!

2010. szeptember Kosztolányi János KAIZEN PRO Kft.

8

Bevezetés

A japán szavak írásáról és kiejtéséről

A japán szavak átírására Hepburn-féle átírást használunk. A választást az indokolja,hogy ezzel az átírással lehet találkozni a nemzetközi lean szakirodalomban is. A főbbkiejtésbeli eltéréseket az alábbi táblázat tartalmazza.

A többi hangot ejtsük úgy, ahogyan a magyar szavakban. Ellentétben az angol sza-vakkal, a szó végi „e” hangot is ki kell ejteni.

Természetesen a kiejtés számos további ponton is eltér, de nem olyan nagymérték-ben.Álljon itt néhány példa: az „a” hangot „a” és „á” között kell ejteni. Nyelvjárástól füg-gően, van ahol az „u” hangot szinte „ü”-nek ejtik, valamint a „ni”-t „nyi”-nek, az „u”és az „i” hangot a szavak végén elnyelik.

A japán szavakat angolul nem tesszük többes számba (pl. one kanban, two kanban).

9

10

Köszönetnyilvánítás

Köszönjük mindazoknak, akik javaslataikkal, észrevételeikkel vagy bármilyen egyébmódon segítették a kiadvány fejlesztését, népszerűsítését!

Kiemelt támogatónk:

Támogatóink:

Antal NorbertBakos AndrásBőczén GáborDőry SzabolcsKotter, EdwinKővári RóbertLosonci Dávid

dr. Németh BalázsSztrapkovics Balázs

Takács András TamásTömpe László

Mivel ez az első kiadás, így csak néhányaknak adatott meg a lehetőség, hogy ötlete-iket eljuttassák a szerkesztőhöz. A későbbiekben mindenki élhet a lehetőséggel, ésegyütt folyamatosan tökéletesíthetjük a szótárt.

3 Mu (muda, mura, muri)

3 Gen, 3G (genba, genbutsu, genjitsu)

Mindig a történések helyszínén (genba), a probléma tárgyával (genbutsu) kap-csolatba kerülve, a valós tények, adatok (genjitsu) alapján hozzunk döntést.A problémát nemcsak megoldani, megérteni sem lehet anélkül, hogy alkal-maznánk ezt a módszert. A lean szakember munkaidejének jelentős részét agenbán tölti. Így lép kapcsolatba az emberekkel, így szerez információkat, ígyérti meg a valós helyzetet. A genba és genbutsu szavakat szokták gemba, illetvegembutsuként is írni, ezért a rövidítése néha csak 3G.

Lásd: genchi genbutsu.

3 Mu (muda, mura, muri)3 Ms (the three Ms)

Gyakran a veszteségek három fajtájának tartják. Mivel a mudát veszteségnekfordítjuk, és hét fajtája van, szerencsésebb megtartani a 3 Mu elnevezést.A mura és a muri minden esetben mudát eredményez, ezért a muda kifejezésés a mudák megszüntetésére irányuló tevékenységek terjedtek el a legjobban.

mudaveszteségwasteVerschwendung

A muda szó jelentése veszteség, de így nevezzük a termelés összes olyanelemét is, amely erőforrást igényel, mégsem teremt értéket. Annak el-lenére, hogy a vevő csak azért hajlandó fizetni, ami számára értéket je-lent, a folyamatok elemeinek (tevékenységek, műveletek, műveletele-mek, mozdulatok) jelentős része nem termel értéket. A mi dolgunk, hogyezeket a lépéseket megszüntessük, illetve ahol ezt nem lehet, ott minéljobban lecsökkentsük a belőlük eredő veszteségeket.

Lásd: 7 veszteség, munka.

11

30 másodperces szabály

30 másodperces szabály30 second rule

Az 5S, azon belül is a seiton kialakításának fontos szabálya. A szükséges eszköztképesnek kell lennünk 30 másodpercen belül megtalálni. Például számítógép-pel történő munkavégzésnél ez azt jelenti, hogy bármelyik szükséges fájlt 30másodpercen belül meg kell tudnunk nyitni. Nem könnyű a bevezetése,ugyanis hozzászoktunk, hogy keresgélnünk kell a dolgokat. Ez is egy olyan prob-

murakiegyensúlyozatlanságunevenness, inconsistencyVariationen

Általános jelentése egyenetlenség. A mura megszüntetésére használteszközök a gyártósor-kiegyenlítés, heijunka, illetve a standard munka-végzés bevezetése. A gyártósor-kiegyenlítés által az operátorok terhelé-sét tudjuk kiegyensúlyozni, a heijunka által a napi termelési mennyisé-geket és típusokat, míg a standard munkavégzéssel a munkavégzés soránfolytatott tevékenységek változékonyságát tudjuk megszüntetni.

Lásd: gyártósor-kiegyenlítés, heijunka, standard munka.

muritúlterheltségoverburden, unreasonablenessÜberlastung

Leggyakrabban túlterhelésnek fordítják, de ha valami ésszerűtlen vagylehetetlen, arra is ezt a szót használják. Ha dolgozóinktól vagy gépeinktől,munkaeszközeinktől olyan dolgot várunk el, amire nem képesek, óha-tatlanul probléma keletkezik. Emberek esetében a munka minőségénekromlása, de akár sérülés vagy egy hosszú távon kialakuló betegség is be-következhet. A gépek könnyen elromolhatnak, ha azokat nem a mére-tezésüknek, illetve képességeiknek megfelelően használjuk. Természe-tesen ez nem jelenti azt, hogy ne hozzuk ki a legtöbbet magunkból ésberendezéseinkből, de ne támasszunk irreális elvárásokat.

12

5 ki?

léma, amellyel megtanultunk együtt élni. Kétségkívül fáradságos munka elérniezt a fokú rendezettséget, de ha egyszer összeadjuk, hogy mennyi időt töltünkkülönböző dolgok keresgélésével, rá fogunk jönni, hogy a rend kialakításáraszánt idő elég hamar megtérül.

Lásd: 5S.

4M4 Ms (man[power], machine, material, method)

A problémák okainak csoportosítására használt kategóriák. Általában a hal-szálkadiagramon használjuk őket. Eredetileg 3M-nek nevezték a felhasználterőforrások alapján, majd hozzákapcsolták a method kifejezést. Ebben a for-májában terjedt el leginkább, bár a későbbiekben számos további m-mel bő-vült a lista.

Lásd: ellenintézkedés, halszálkadiagram, megoldás, probléma.

5 ki?5 whos

Az 5 miért? módszer hibás alkalmazása. A problémák észlelése esetén sajnoselég gyakran előfordul, hogy nem az 5 miért? kérdést tesszük fel, hanem azon-nal elkezdünk felelősöket keresni. Ez annyira elfogadott viselkedésforma, hogynapi szinten látunk-hallunk híreket, melyekben a vizsgálat vezetője elmondja:már megkezdték a felelősök felkutatását. Ez még abban az esetben is hibásgondolkodásmód, ha utána az okokat is megkeresik; sajnos, legtöbbször a bűn-bak megtalálása után a probléma nem is fontos többé.

Lásd: 5 miért?, szemrehányásmentes környezet.

13

5 miért?

5 miért?5 whys5 Warum

A problémák gyökérokának felderítésére használt módszer. Egy probléma fel-tárásakor addig kell ismételgetni a miért? kérdést, keresve a probléma kiváltóokát, amíg a probléma gyökeréig el nem jutunk. Az ötös szám csak azt mutatja,hogy általában az ötödik mélységnél találjuk meg a gyökérokot, de természe-tesen lehetséges, hogy kevesebb alkalommal vagy többször kell feltennünk akérdést.Sokszor hajlamosak vagyunk a tüneti kezelésre, megállunk az első miért? után.Ilyenkor azonban nem a problémát oldjuk meg, csak ellenintézkedést hajtunkvégre a látszólagos problémára nézve. Ha a módszer használatával megkeres-sük a probléma gyökerét, és megszüntetjük a valódi okát, elejét vesszük a prob-léma kiújulásának, valamint az azonos gyökérokból kiinduló egyéb problémáklétrejöttének.

Lásd: ellenintézkedés, gyökérok, megoldás, probléma.

14

5S

5S5A

Minél egyszerűbb a munkahely kialakítása, annál egyszerűbb a munkavégzés.A módszer célja, hogy minél rendezettebb, átláthatóbb munkakörnyezetet ala-kítsunk ki a veszteségmentes, hatékony munkavégzés érdekében. Az 5S beve-zetése és stabilizálása az egyik legfontosabb lépés a leanné válás útján. Az 5Sbevezetésével kialakítunk egy rendet a munkahelyen, de további fenntartásasorán – ugyancsak az 5S segítségével – folyamatosan fejlesztjük is azt. Az 5Snemcsak a lean alapja, hanem előrehaladva a lean úton az 5S is egyre maga-sabb szintre kerül. Az 5S-ben elért szint és a termelési rendszer fejlettsége kö-zött nagyon szoros a kapcsolat, ugyanis az 5S hiánya megakadályoz abban,hogy a termelési rendszert magasabb szintre fejlesszük. Tapasztalt szakembe-rek néhány percnyi megfigyelés után meg tudják mondani, hogy hol tart egyvállalat a leanné válás útján.Az 5S egy ötlépéses módszer. Ez nem jelenti azt, hogy ezek a lépések egymásután következnek – inkább kiegészítik egymást. Az utolsó két S sokkal megfog-hatatlanabb, mint az első három; míg az első három jól definiált, az utolsó ket-tőt gyakran eltérően fordítják, és a határait is különbözőképpen jelölik meg.Még japán gyárakban is előfordul, hogy az első 3 S-nek tulajdonítanak igazánnagy jelentőséget.

seiriszétválasztássortingAussortieren

A szükséges és szükségtelen dolgok szétválasztása. Ha valamire szüksé-günk van, tartsuk meg; ha nincs rá szükségünk, szabaduljunk meg tőle.Egy rövid séta alatt is rengeteg olyan dolgot találhatunk, amire semmiszükség nincs az adott helyen (pl. egy munkafolyamat lebonyolításasorán). Márpedig amire nincs szükség, az csak a helyet foglalja, és aka-dályozza a hatékony munkavégzést. Ha eltávolítjuk a felesleges tárgyat(pl. egy felesleges szerszámot) a munkaterületről, akkor esetleg közelebbhozhatunk valami mást, ami valóban fontos. Ennél a lépésnél a piroscímkézés technikáját alkalmazzuk.

Lásd: piros címkézés.

15

5S

seitonelrendezéssetting in orderAufräumen

Az eszközök, anyagok elhelyezkedésének prioritás alapú meghatározása.Mindennek legyen pontosan kijelölt helye, amely a használat gyakorisá-gától függő távolságban helyezkedjen el a használat helyétől. Ahol csaklehet, tüntessük fel a szükséges mennyiségeket. Tegyük ezt úgy, hogyegyben megakadályozzuk a maximális mennyiségnél több anyag szabá-lyos tárolását. Ilyenkor meg kell határoznunk az összes tárolóhelyre ésaz egész gyártóterületre érvényes jelölési (azonosítási) rendszert. Cél-szerű a gyár egyik sarkából kiindulva betűkkel és számokkal (sakktábla-szerűen) megjelölni az oszlopokat. Egy adott területen elhelyezkedőlokációkat az óramutató járásával megegyezően vagy fordítva számoz-hatjuk; a polcokon a betöltő oldal felől nézve balról jobbra és alulról fel-felé számozhatunk.Ugyancsak a második S-hez tartozik a gyár területének egyértelmű fel-osztása és színek segítségével való azonosítása (pl. közlekedési utak, ve-szélyes helyek, pihenőterületek stb.).

Lásd: címke, mozdulatelemzés, színmenedzsment.

seiso, seisoutakarítás, tisztításshining, sweepingArbeitsplatz sauberhalten

A tisztaság a rendellenességek felismerésének fő eszköze. A rendszerestakarítás során győződjünk meg róla, hogy nincsenek rendellenességeka területen. Takarítás közben tudatosan keressük a normálistól eltérő ál-lapotokat. Ezt a lépést mindenképpen kezdeti nagytakarítással kell indí-tanunk, majd meg kell határoznunk a későbbi ciklikus takarítások időkö-zeit. Ha ezt megtesszük, a felelősöket és a módszereket, eszközöket ispontosan meg kell határoznunk. A cél, hogy ez a művelet a napi rutin ré-szévé váljon, így minden műszak végén 5 perc elég legyen rá. Úgy adjukát a munkaterületet a következő műszaknak, ahogy mi is szeretnénk át-venni. A seiso eredményeként egy kellemesebb munkahely fog várni

16

5W2H

minket, ahol minden szerszám és eszköz működésre készen áll. Fontos,hogy ne csak a látható helyeken takarítsunk, és ha lehetséges, szüntes-sük is meg a szennyeződés forrását.

seiketsustandardizálásstandardizingAnordnungen zur Regel machen

Az első 3 S megszilárdítása, standardizálása. Meg kell határoznunk a leg-jobb módszert, és be kell tartatnunk azt.

Lásd: standard munka.

shitsukefenntartássustainingAlle Punkte einhalten und ständig verbessern

A meglévő fejlesztések napi szintű, gyakorlati használata, a folyamatosfejlesztés fenntartása. Az összes dolgozó képzése annak érdekében,hogy naprakész tudással rendelkezzenek. A cél, hogy az 5S fenntartásabe-épüljön a napi teendők közé, szokásunkká váljon.

Lásd: kaizen.

5W2H

Az eredményes problémamegoldáshoz segítséget nyújt a következő ellenőrzőlista. Az elnevezés a következő angol kérdőszavak kezdőbetűiből alakult ki:what, when, where, why, who, how, how much. Az utolsó H később került alistára, ezért gyakran találkozni 5W1H-val. A probléma azonosításánál és amegoldási lehetőségek kidolgozásánál is segít a kérdéslista. Meg kell határozni,hogy az ideális állapottól az 5W2H területek közül melyikben van eltérés, ésott keresni tovább az 5 miért? módszer alkalmazásával a gyökérokot.

Lásd: 5 miért?, ellenintézkedés, megoldás, probléma.

17

7 veszteség

7 veszteség7 muda7 wastes

A 7 veszteség kategóriát Taiichi Ohno állította össze. A kategóriák segítenek atermelésben lévő veszteségek azonosításában. A 3 Mu-nál már tárgyaltuk aveszteség fogalmát. Nézzük meg most a veszteségek hét fajtáját. Azért szoktákáltalában ebben a sorrendben felsorolni, mert az angol kezdőbetűket összeol-vasva egy nevet kapunk (TIM WOOD), ami megkönnyíti a veszteségek típusa-inak megjegyzését. A veszteséget pazarlásnak is nevezzük, ami talán kifeje-zőbb, de egyelőre nem terjedt el szélesebb körben.

Lásd: 3 Mu (muda, mura, muri), munka.

az anyag mozgatásából (szállításából) eredőveszteségwaste of transportation/conveyanceTransport

Az üzemen belüli anyagmozgatás fontos része a termelés kiszolgálásá-nak, de a vevő szempontjából teljes egészében veszteség, mivel nem adértéket a termékhez. Azt az anyagmozgatást tekintjük veszteségnek,amely több, mint az a minimális mozgatás, amire a termelés fenntartá-sához feltétlenül szükség van. A különálló munkahelyek közötti anyag-mozgatási veszteséget könnyen megszüntethetjük a munkahelyek áthe-lyezésével. Először tehát ne azon gondolkodjunk, hogyan lehetne egyanyagmozgatási feladatot hatékonyabban megoldani, hanem azon, hogyszükség van-e rá egyáltalán. Az üzemek, üzemrészek közötti anyagmoz-gatási műveletek során keletkező veszteséget egyszerűen szállítási vesz-teségnek is nevezhetjük.

Lásd: anyagmozgatás, különálló munkahely.

18

7 veszteség

készletben rejlő veszteségwaste of inventoryBestände

A folyamatok biztonságos működtetéséhez szükséges minimális kész-letnél nagyobb mennyiség. Megszoktuk, hogy mindenhol készletekkelvagyunk körülvéve. A készlet kényelmessé tesz, ha probléma adódik,nem kell azonnal beavatkoznunk, hiszen van honnan kielégíteni a vevőigényét. Viszont ha egyszer kiszámoljuk egy közepes mennyiségű feles-leges készletnek az értékét, és átgondoljuk, hogy milyen fejlesztésekrelehetne használni azt a pénzösszeget, onnantól máshogy fogunk a kész-letekre tekinteni. A tárolás és készletkezelés nemhogy nem ad értéketa termékhez, de jelentős költségei is vannak. Jelenleg a cégek nagy részenem képes megmondani, hogy 1 m2 készlettartásra szánt terület vagyegységnyi készlet időegység alatti fenntartásának mekkora a költsége.Az azonban biztos, hogy azt a területet meg kellett építeni, fűteni vagyhűteni kell, a többletkészlethez többletberendezések és -dolgozók tar-toznak. Nem beszélve arról, hogy értékes gyártási kapacitás elől veszi ela helyet.

Lásd: készlet.

mozdulatokban rejlő veszteségwaste of motionsBewegung

Az összes olyan mozdulat, amely nem ad értéket a termékhez, illetveminden értékteremtő, de nem optimális mozdulatsor veszteséget okoz.Idetartozik pl. a séta is. Amint az anyagmozgatási veszteségnél is jelez-tük, itt is a minimálisan szükséges mozgáson túlmutató mozdulatok szá-mítanak veszteségnek.Mivel a gépeknek kiterjedésük van, ha az egyiktől el szeretnénk jutni amásikig, a távolságot csak sétával hidalhatjuk át. A mi felelősségünk,hogy a gépeket egymáshoz minél közelebb helyezzük el, szem előtttartva a biztonságtechnikai, munkavédelmi, technológiai és egyéb elő-írásokat.

19

7 veszteség

Tipikus mozdulati veszteség, ha az anyagot az egyik kezünkkel megfog-juk, majd áttesszük a másik kezünkbe, vagy ha egy alkatrészt a kezünk-ben tartunk, ahelyett hogy letennénk, és így mindkét kezünkkel tudnánkdolgozni rajta.

Lásd: mozdulatelemzés, kétszeres (többszörös) kezelés.

várakozásból fakadó veszteségwaste of waitingWarten

Amikor szükség lenne arra, hogy dolgozzunk, de nem tesszük, mert va-lami miatt várnunk kell arra, hogy munkát végezhessünk – veszteség ke-letkezik. Természetesen, ha a munkánkra nincs igény, nem szabad dol-gozni csak azért, hogy ne várakozzunk.Ilyen veszteségről beszélünk, ha a rosszul meghatározott munkafolya-mat miatt várakoznunk kell, amíg a gép végez a feladatával, vagy ha agyártósor kiegyensúlyozatlansága miatt az operátorok egymásra várnak.A géphiba vagy az anyaghiány miatti várakozást szintén idesoroljuk.A szolgáltatásoknál ezzel a veszteséggel találkozunk leggyakrabban.

Lásd: gyártósor-kiegyenlítés.

túltermelésből adódó veszteségwaste of overproductionÜberproduktion

Ez a veszteség egy hibás szemléletmód következménye, a JIT-elvek alap-ján ugyanis legalább akkora hiba többet termelni a szükségesnél, mintkevesebbet. Ha bármiből is többet gyártunk, az a lehető legrosszabbveszteség, ugyanis a túlteremlés eredményekén jelentkező feleslegeskészlet maga után vonja az összes többi veszteséget. Ezenkívül megvanaz a rossz tulajdonsága is, hogy elfedi a problémákat. Ugyanis ha előretermeltünk, észre sem fogjuk venni, hogy megállt egy gép, vagy ha ész-revesszük, semmi okunk nem lesz rá, hogy minél hamarabb és véglege-sen orvosoljuk a problémát. A túltermelés kényelmessé tesz, ezáltalmegakadályozza termelési rendszerünk folyamatos fejlődését.

20

80/20 szabály

felesleges tevékenységek végzése miatti veszteségwaste of overprocessing/processingaufwändige Prozesse, unnötige Prozesse

Feleslegesek azon tevékenységek, amelyeket a rossz folyamat- vagy gép-tervezés eredményeképpen szükségtelenül végzünk el. Felesleges tevé-kenység például, ha olyan alakítást végzünk egy alkatrészen, amiresemmi szükség a késztermék szempontjából: a sérülések elkerülése ér-dekében ideiglenesen becsomagolunk valamit, amit a gyár egy másikpontján aztán kicsomagolunk. Ilyen esetben az egyik folyamatot (ameny-nyiben erre a lehetőség adott vagy megteremthető) áthelyezhetjük, amiáltal jelentős szállítási veszteséget is ki tudunk küszöbölni.Van ennek a veszteségnek egy olyan értelmezése is, miszerint ha „job-ban” végezzük a munkát, mint amire a vevő igényt tart, az is veszteség,hiszen a vevő nem fog érte többet fizetni. Idetartozik a szükségesnéljobb minőség létrehozása.Itt kell megemlítenünk az irodai folyamatoknál jól ismert felesleges pa-pírmunkát is. Tipikus probléma, hogy a dolgozók munkaidejük jelentősrészét olyan iratok létrehozására fordítják, amit senki semmire nem fogfelhasználni.

javításból eredő veszteségwaste of defect/correctionFehler, Nacharbeit

Talán ez a veszteségforma szorul a legkevesebb magyarázatra. Ha vala-mit nem csinálunk meg jól az első alkalommal, akkor azt újra el kell vé-geznünk, ami pluszráfordításokat igényel (idő, költség). A hibás termé-kek akadályozzák a JIT működtetését is. Rosszabb esetben a termékhibája csak a vevőnél derül ki, ami a bizalom elvesztését eredményez-heti.

80/20 szabály80/20 rule

Lásd: Pareto-diagram.

21

A3-jelentés

A3-jelentésA3 ReportA3-Blatt, A3-Bericht

Olyan eszköz, amely segít a lényegre törő prezentálásban. Mondanivalónkategy A3-as lapra kell elhelyeznünk strukturált formában. Az A3-jelentésnektöbbféle típusa létezik, pl. javaslattétel, problémamegoldás, állapotjelentésstb. Az egyes típusú A3-jelentések kötött felépítése segít abban, hogy mindigbenne legyenek a szükséges elemek. Az A3-as oldalt fektetve használjuk, kép-zeletben két álló A4-esre osztjuk, megszerkesztésénél a bal oldalon haladunkfelülről lefelé, majd a jobb oldalon ugyanígy. A jelentésben túlnyomórészt áb-rákat és grafikonokat használunk, valamint néhány egyszerű mondatot. Jelen-leg egyre nagyobb teret kap az A4-jelentés, egyrészt, mivel nem mindenhol állrendelkezésre A3 méretű nyomtató, fénymásoló, másrészt, ahol régóta alkal-mazzák a módszert, képesek jobban összefoglalni mondandójukat.

22

állandó operátorkiosztású gyártósor

A-B vezérlésA-B control, two-point control

Egydarabos anyagáramlásnál a standard munkavégzés irányítására szolgálóeszköz. Az operátor csak akkor adhatja tovább a saját művelete szempontjábólkésznek számító anyagot, ha a művelete előtt lévő WIP-tárolóban van anyag,az utána lévő pedig üres. Így a gyártósor bármilyen külön jelzés nélkül is meg-áll, ha valamelyik műveletnél hiba keletkezik; ily módon a gyártósori alapanyag,illetve félkésztermék-készlet nem fog leürülni.

Lásd: készlet, standard munka.

állandó operátorkiosztású gyártósorfixed manpower line

Nem lehet változtatni a gyártósoron dolgozó operátorok számát, így a termeltmennyiséget a vevői igények, azaz az ütemidő függvényében. Ha a darabszámcsökken és az ütemidő növekszik, a gyártósort meg kell állítani a műszak végeelőtt a túltermelés elkerülése érdekében. Ha a darabszám növekszik és azütemidő csökken, a gyártósor nem képes a szükséges mennyiséget legyártani.

Lásd: rugalmas operátorkiosztású gyártósor, ütemidő.

23

állásidő

állásidődowntimeStillstandzeit, Bandstillstand

Olyan időszak, amikor a gép vagy gyártósor nem képes termelni, tervezett vagynem tervezett okból kifolyólag. Tervezett okok lehetnek például a karbantartás,átállás, oktatás; nem tervezettek lehetnek például a szerszámtörés, anyaghiány,géphiba.

Lásd: átállás, Overall Equipment Effectiveness/Efficiency (OEE).

andon

A vizuális irányítás eszköze a termelés állapotával kapcsolatos információk jel-zésére. Olyan (általában elektronikus) eszköz, amely legtöbbször színekkel jelzia műveletek állapotát, hogy probléma esetén lehetővé tegye a mielőbbi be-avatkozást. Az andon működhet automatikusan is (pl. szerszámtörés esetén),de működésbe hozhatja az operátor is (pl. minőségi probléma vagy géphibaészlelésekor). Az andont úgy kell elhelyezni, hogy a beavatkozó dolgozó jól lát-hassa. Az észlelést a fényjelzés mellett hangjelzés is elősegítheti. Sőt, mond-hatjuk azt is, hogy a legtöbb esetben az andon nem tud hangjelzés nélkül ha-tékonyan működni. A központi andonok nemcsak egy gép állapotát tudjákmegjeleníteni, hanem több gyártósorét is, akár a szükséges termelési infor-mációkkal egyetemben (tervezett darabszám, termelt darabszám, rendelke-zésre állás). Itt már nem lámpákat alkalmazunk, hanem általában egy monitort,amelyen az összes szükséges információt egyszerre meg lehet jeleníteni. Azegymáshoz közel lévő gyártósorok andonjainak eltérő hangot kell választa-nunk, hogy minél jobban le tudjuk csökkenteni a téves riasztások számát.

Lásd: jidoka, vizuális irányítás.

24

anyagáram

anyagárammaterial flowMaterialfluss

Az alap-, segéd- és bizonyos esetekben az üzemanyagok, valamint az alkatré-szek, félkész és késztermékek áramlása. Hagyományos termelési rendszer ese-tén az anyagok nagyobb mennyiségben áramlanak egyik folyamattól a másikig,sőt, néha még folyamatokon belül is. A lean termelési rendszerben az anyagoka lehető legkisebb, még kezelhető egységekben áramlanak: az egyes folyama-tokon belül akár egyenként, a folyamatok között pedig valamilyen (akár speci-ális formában kialakított) egységrakomány-képző eszközben (pl. 10 db/láda).

Lásd: anyagkezelés, anyagmozgatás, egydarabos anyagáramlás.

egyenes anyagáramstraight material flow, orderly flow

Az anyagok rendezetten, elágazás nélkül áramlanak át a folyamatokon.Három gyártósornál és három egymás utáni folyamatnál ez összesenhárom lehetséges útvonalat jelent, attól függően, hogy melyik gyártó-soron kezdték el gyártani az alkatrészt.

25

anyagbetöltés

összetett anyagáramcomplex flow

Az anyagáram számos helyen elágazásokkal tarkított. Az előző elrende-zésnél ez akár 27 különböző útvonalat is jelenthet. Ez, mint bármilyenmás szabályozatlanság, kedvezőtlenül hat a minőségre és a termelékeny-ségre is, valamint jelentősen megnehezíti a termékek nyomon követé-sét.

anyagbetöltésparts feeding

Az anyagmozgató operátor által végzett azon tevékenység, amikor az anyagota gyártósori operátorokhoz eljuttatja.

Lásd: anyagmozgatás.

közvetlen anyagbetöltésdirect feeding

Az anyagot az előző folyamatból közvetlenül a következő folyamatba szál-lítjuk, köztes tárolás nélkül. A felesleges anyagmozgatás kiküszöbölésévelígy jelentősen csökkenthető a szállítási veszteség. A legjobb megoldás,ha a gyártósori operátor által kiküldött anyagot az anyagmozgató ope-rátor közvetlenül fel tudja venni, és a következő gyártósorra úgy be tudjatölteni, hogy az ottani gyártósori operátor azt további áthelyezés nélkülhasználni tudja.

Lásd: megszakításmentes anyagmozgatás.

26

anyagbetöltés

feltöltő rendszerű anyagbetöltésfill-up feeding

Megfelelően kicsi alkatrészeknél megtehetjük, hogy egyszerre tároljuka gyártósoron az összes típushoz szükséges alkatrészeket. Így csak a fel-használt mennyiséget kell újratöltenünk a gyártósoron. Ez a módszer je-lentősen megkönnyíti az átállást egyik típusról a másikra, viszont nagya helyigénye, hiszen egyszerre kell tárolnunk az összes típus összes al-katrészét. Mivel az operátornak kell eldöntenie, hogy mikor melyik al-katrészt használja, poka-yoke megoldásokat kell bevezetni a tévedésmegelőzésére.

Lásd: átállás, feltöltő rendszer, poka-yoke.

sorrendi anyagbetöltéssequential feedingSequenzierung

Ha az alkatrészek túl nagyok vagy túl sok típus van ahhoz, hogy egyszerreaz összeset a gyártósoron tároljuk, akkor az adott típusokból szükségesmennyiséget a felhasználás sorrendjében töltjük be. Ezzel a módszerrela helyigényt minimálisra tudjuk csökkenteni, valamint az operátor csakazt az egy típust tudja szerelni, amelynek a termelése éppen folyik.

27

anyagbetöltés

A módszer alkalmazását nehezíti, hogy az egyes típusok alkatrészeinekmennyiségét össze kell hangolni, valamint ki kell dolgozni a selejtképző-dés vagy egyéb probléma miatti anyagpótlás módszerét.

Lásd: szettenkénti anyagmozgatás, mizusumashi.

egységrakomány-képző eszköz nélküli anyagbetöltéscontent-only loading

A gyártósoron lévő alkatrésztároló helyekre az alkatrészeket a csomago-lás nélkül tölti be az anyagmozgató operátor. Ezzel a módszerrel a gyár-tósori egységrakomány-képző eszköz kezelését nullára lehet csökkenteni,mivel a gyártósori operátornak nem kell a kiürült egységrakomány-képzőeszközt (másik használatos nevén: göngyöleget) kijuttatni a gyártósorról.Csak abban az esetben alkalmazható, ha a termék minősége nem romol-hat, valamint át kell gondolni, hogy az egységrakomány-képző eszközgyártósorról való kijuttatásának fejlesztésével nem érhető-e el összes-ségében jobb eredmény, mint az anyag kétszeres kezelésével.Például egy kisalkatrész-tároló paletta gyártósorról való kijuttatása jólmegtervezett munkaterület esetén 2 s. Ha a palettán 20 alkatrész van, aművelet ciklusonként 0,1 s.

Lásd: kétszeres (többszörös) kezelés.

28

anyag- és információáramlási diagram

anyag- és információáramlási diagrammaterial and information flow diagramMaterial- und Informationsflussdiagramm

Ahogy az eszköz neve is mutatja, az anyag- és az információáramlás ábrázolá-sára szolgál. Segítségével átfogó képet kapunk és mélyebb megértést szerzünka teljes munkaterületen zajló folyamatokról. Az ábra a teljes termelési rend-szert bemutatja a beszállítóktól a vevőkig; használatának célja a veszteségekfelderítése és felszámolása. Az ábrán feltüntetjük az összes beszállítót és vevőt,az összes gyártósort és gyártócellát, a tárolásra szolgáló ideiglenes és állandóterületeket, az anyag áramlását, az anyagmozgatási módszereket és időzíté-seket, az információ áramlását, a készletmennyiségeket, átfutási időket és atovábbi szükséges adatokat. Ha ez megtörtént, a kapott kép alapján könnyű-szerrel meghatározhatjuk a legfontosabb problémákat, amelyeket azután fel-vezetünk az ábrára. Ez a jelenlegi helyzetet ábrázoló térkép. Ha ezzel készenvagyunk, és meghatároztuk a fejlesztési irányvonalakat, létrehozhatjuk az ide-ális állapotot ábrázoló térképet. Az ideális állapot térképét a megvalósítható-ságot figyelembe véve módosítjuk, és megkapjuk a jövőbeli állapotot ábrázolótérképet.

29

anyag- és információáramlási diagram

Az anyag- és információáramlási diagramot a Toyota fejlesztette ki. A módszerthosszú időn keresztül nem dokumentálták, hanem a tapasztalt szakemberekmegtanították a kezdőknek. A módszer nevét is csak később határozták meg.A leanben használt változata az értékáramtérkép.

Lásd: 7 veszteség, anyagáram, anyagmozgatás, cella, értékáramtérkép,

gyártósor, idővel kapcsolatos fogalmak, információáram, készlet, lokáció,

megoldás, munka, probléma.

30

anyagmozgatás

anyagkezelésmaterial handlingMaterialhandling

Gyártósoron belülről vizsgálva a gyártósori operátor által végzett tevékenység,miközben az anyag a gyártósor elejétől a végéig eljut. Gyártósoron kívülről vizs-gálva az anyagmozgató operátor tevékenysége, azaz az anyagmozgatás (pl. azanyagok gyártósorra juttatása a raktárból). Az anyagkezelés egyben a terme-léssel kapcsolatos információ kezelése is.

Lásd: anyagbetöltés, anyagmozgatás.

anyagmozgatásconveyanceMaterialtransport

Az anyagok és információk egyik pontból a másikba juttatása. A mozgatás céljaimegegyeznek a JIT célkitűzésével, azaz a szükséges anyag, a szükséges mennyi-ségben, a szükséges időben rendelkezésre álljon. Ennek megvalósítására to-vábbítsuk az anyagokat olyan gyakran, amennyire csak lehet, és olyan kismennyiségben, amilyen kicsi egységeket csak képezni tudunk. Az ideális azegydarabos mozgatás lenne, ami az esetek nagy részében nem megoldható,de feltétlen cél ennek minél jobb megközelítése. A következőkben az anyag-mozgatáshoz kapcsolódó fogalmakat fejtjük ki részletesebben.

Lásd: egydarabos anyagáramlás, Just-in-Time (JIT).

rögzített időközönkénti (változó mennyiségű)anyagmozgatásfixed-time, unfixed-quantity conveyance;scheduled time (unscheduled quantity) conveyancefixe Zeit, variable Menge

Az anyagmozgatási időközök állandóak, viszont a típusonként mozgatottmennyiségek az igényeknek megfelelően változnak. Az anyagmozgatóoperátor azonos időközönként végigmegy a kijelölt útvonalán. A folya-mat standardizáltságára jellemző, hogy percre pontosan ugyanakkor ér

31

anyagmozgatás

oda az adott állomásokhoz minden ciklusban. Az állomásokon a „me-netrend” ki is van függesztve. Miközben kiszállítja az előző rendeléseket,begyűjti a kanban kártyákat. A késztermékek heijunka alapján történőbegyűjtését is ezzel a módszerrel oldjuk meg. Így közlekedik például amenetrend szerinti buszjárat is.

Lásd: heijunka.

rögzített mennyiségű (változó időközönkénti)anyagmozgatásfixed-quantity, unfixed-time conveyance;scheduled quantity (unscheduled time) conveyancefixe Menge, variable Zeit

A mozgatott mennyiségek állandóak. Ha anyagszükséglet lép fel a gyár-tósoron, akkor függetlenül az előző anyagmozgatás időpontjától, indula következő. Ez a módszer a JIT-elvet követi, de megvalósítása nem köny-nyű. Ezt a módszert használja például a nem menetrendszerűen közle-kedő városnéző busz.

Lásd: Just-in-Time (JIT).

körjáratmilk run

A módszer üzemen belüli és üzemek közötti anyagmozgatás megvalósí-tására is alkalmas. Lényege, hogy egyszerre valósít meg elosztó és be-gyűjtő szállítást, valamint a járat kiinduló- és végpontja általában meg-egyezik (pl. raktárból indul, előre kijelölt útvonalon végigmegy azüzemben vagy az üzemek között, majd a raktárba érkezik meg). Ennek ajáratnak szintén lehet menetrendje.

gyakori anyagmozgatásfrequent conveyance

A módszer célja a készlet csökkentése azáltal, hogy minél kisebb időkö-zönként mozgatjuk a szükséges anyagokat, alkatrészeket a felhasználáshelyére.

32

anyagmozgatás

vegyes feltöltésen alapuló anyagmozgatásmixed-load conveyance

A gyakoriság növelése az anyagmozgatások számának növelése nélkül.Ahelyett, hogy minden mozgatásnál egy adott típusú alkatrészből na-gyobb mennyiséget továbbítanánk a gyártósorra, inkább minden alkat-részből az anyagmozgatási időköznek megfelelő mennyiséget szállítjuk.

mizusumashiwhirligig, waterspiderFertigungslogistiker

Egy olyan anyagmozgatási módszer, amelynél az anyagmozgató operátormeghatározott útvonalon haladva begyűjti a szükséges anyagokat pon-tos mennyiségben, majd betölti a termelősorra. Egyesíti a szettekbentörténő és a rögzített mennyiségű anyagmozgatást, valamint a sorrendibetöltést.

Lásd: sorrendi anyagbetöltés.

lehívásalapú, készenléti szállításon-call deliveryAbrufbasierte Auslieferung

Az anyagmozgató operátor egyszerre több gyártósorra/gyártósorról szál-lít. Egy központi helyen vár arra, hogy valahol anyagmozgatási igény

33

anyagszükségleti tételjegyzék

merüljön fel. Ha beérkezett a jelzés, akkor az adott gyártósor igényét ki-elégíti, majd visszatér a helyére. A központi kijelző a FIFO-t is figyelembevéve tárolja a rendeléseket az elvégzésükig.

Lásd: FIFO (First In, First Out).

üres/tele (göngyölegvezérelt) csereszállításempty/full exchange conveyance1:1 Behälterwechsel

Az anyagmozgató operátor felveszi a gyártósoron keletkezett göngyö-legeket, majd ugyanennyi teletöltött egységrakomány-képző eszköznyimennyiséget hoz cserébe.

szettenkénti anyagmozgatásconvey-by-setSet-Bildung

A szükséges alkatrészekből az anyagmozgatás előtt szetteket képzünk,és ezeket mozgatjuk a gyártósorra.

megszakításmentes anyagmozgatásuninterrupted conveyance

Az alkatrészeket az előző folyamattól közvetlenül a következő folyamat-hoz mozgatjuk.

Lásd: közvetlen anyagbetöltés.

anyagszükségleti tételjegyzékBill of Materials (BoM)Stückliste

Alap-, segédanyagok, alkatrészek és félkész termékek listája, amely megmu-tatja, hogy melyik elemnek melyik szinten (gyártási fázisban) kell beépülnie akésztermékbe. A lista tartalmazza a komponensek nevét, azonosító számát,beépülési helyét, sőt, az anyagszükséglet mértékét is.

34

átállás

asaichi

A kifejezés fordítása reggeli piac. A szóösszetétel második tagja (ichi) jelentegyet is, ebben az értelmében „az első dolog reggel”. Ezen a genbán tartottmegbeszélésen bemutatják az összes előző napi visszautasított terméket, degyakran az egyéb problémákat, például a géphibákat is ismertetik. Megtervezika szükséges ellenintézkedéseket, melyeket lehetőség szerint a megbeszélés utánbe is vezetnek. (Természetesen később sor kerül a probléma részletes vizsgála-tára és megoldására.) Egyes vállalatoknál ezen a megbeszélésen közölnek egyébaktuális napi tudnivalókat. Hagyományosan a résztvevők állnak ezen tevékeny-ség közben; ez jó módszer arra, hogy ne húzódjon el a megbeszélés.

Lásd: 3 Gen, 3G (genba, genbutsu, genjitsu), ellenintézkedés, megoldás,

probléma.

átálláschangeoverUmrüstung

Azoknál a gépeknél szükséges, amelyek több típust is képesek gyártani. Ilyenesetben a különböző típusok gyártása között a gépek bizonyos paramétereitát kell állítani (pl. egy esztergagépnél a fogásmélységet), vagy egy bizonyosrészét ki kell cserélni (pl. szintén esztergagépeknél a tokmányt), hogy alkalmaslegyen a következő típus gyártására. Természetesen bizonyos gépek képeseklehetnek átállás nélkül is különböző típusok gyártására, de ez igen ritka.Egy fröccsöntő gép például a benne lévő szerszám formájának megfelelő ter-méket képes gyártani. A gazdaságosság jegyében a fröccsöntő gépben lévőszerszámot ki lehet cserélni, így szinte bármilyen terméket képes a gép gyár-tani. Az átállásoknál nem ritka, hogy a gyártáshoz szükséges anyagféleségeketis le kell cserélni a gyártósoron.

Lásd: átállási idő, átállásiidő-csökkentés, sorozatnagyság.

belső átállásinternal setup, on-line set-up

Az átállásnak az a része, amit csak akkor tudunk elvégezni, amikor a gépmár áll. Ilyen pl. az alkatrészbefogók cseréje és a szerszámok cseréje.

35

átállás

külső átállásexternal setup, off-line set-up

Az átállásnak az a része, amit akkor is el tudunk végezni, amikor a gépműködésben van. Ilyen pl. az új szerszám, anyag előkészítése, a szerszámelőmelegítése, csere utáni takarítás, elpakolás.

gyors átállásquick changeoverschnelles Rüsten

Lásd: Single Minute Exchange of Die – SMED.

egyciklusos átállásone-cycle set-up change

Ha a műveletenként szükséges átállási időt sikerült az ütemidő alá csök-kenteni, akkor van lehetőségünk alkalmazni ezt a módszert. A lényege,hogy az előző és a következő termék gyártása között minden műveletnélcsak egy ciklus marad ki a termelésből. A módszer bevezetésének alap-feltétele az egydarabos anyagáramlás is. Amikor az első műveleti helyenelfogyott az előző termék, a műveletet végző operátor megkezdi az át-állást; mire a következő műveletnél is elfogy az anyag, az első operátormár kezdheti is gyártani a következő típust. Mivel az átállások közvetlenülkövetik egymást, akkor is megoldható ez a feladat, ha nem az operátorokvégzik az átállást, hanem egy erre kijelölt személy.

Lásd: egydarabos anyagáramlás.

36

átállás

Single Minute Exchange of Die – SMED(One Minute Exchange of Die – OMED,One Touch Exchange of Die – OTED)

Az átállási idő drasztikus csökkentését célul kitűző módszer. A szó szerintifordítás alapján egy számjegyű, vagyis kevesebb mint 10 perc alatt kelltudnunk átállni. A módszert az 1950-es években fejlesztette ki ShigeoShingo. Az átállások természetesen olyan mértékben különbözhetnekegymástól, hogy nem tűzhetjük ki célnak a 10 percet, hiszen van, aholez technológiai okokból sem elérhető, és van, ahol a módszer használatanélkül is 4-5 perc alatt sikeresen elvégzik az átállást.A módszer lényege három pontban leírható:

1. Válasszuk szét a külső és belső átállási műveleteket.2. A belső átállási műveletek közül, amit csak lehet, helyezzünk át a

külső átállásba.3. Fejlesszük mind a külső, mind a belső átállást úgy, hogy az idejük

minél jobban lecsökkenjen.

Ha a szó szerinti értelmezésnél maradunk, akkor a SMED elérése utánkövetkezhet célnak az OMED, melynek esetén egy percen belül kell át-állnunk. A következő szinten az átálláshoz fizikailag már nem is kell cse-rélni semmit, csak egy kapcsolót kell átváltani (OTED). A végső cél ter-mészetesen az, hogy a különböző típusok gyártása között egyáltalán nelegyen szükség átállási műveletre.

37

átállási idő

átállási időset-up timeUmrüstzeit

Az átállási idő akkor kezdődik, amikor a gép az utolsó alkatrészt legyártotta, ésaddig tart, amíg a következő típusból az első jó alkatrészt legyártja. Ez az időtartalmazza a tényleges átszerelési időt és a felfutási időt is. Ha pontosak sze-retnénk lenni, akkor ebből az időből egy ciklusidőt levonhatunk, hiszen közbenegy alkatrész elkészült. Azért beszélünk első „jó” alkatrészről, mert például afröccsöntés technológiájából adódóan az első alkatrész mindig selejt. Általábana termeléssel töltött idő 10%-át fordítjuk átállásra. Ha a tervezett napi átállásiidőt elosztjuk az egy átállás időszükségletével, megkapjuk, hogy hányszor tu-dunk átállni naponta.

átállásiidő-csökkentéssetup reductionUmrüstzeitreduzierung

Ahhoz, hogy a lean alapelveinek megfelelően típusonként minél kisebb soro-zatban tudjunk gyártani, arra van szükségünk, hogy a típusok közötti átállásiidőt a lehető legjobban lecsökkentsük. Erre használatos a gyors átállás vagymás néven a SMED-módszer.

Lásd: Single Minute Exchange of Die – SMED, sorozatnagyság.

átfutási időlead timeDurchlaufzeit

Általánosságban így nevezzük egy adott folyamat elkezdésétől a befejezéséigeltelt időt. Ez lehet egy termékfejlesztési folyamat, de akár egy összeszerelésifolyamat is.

38

átfutási idő

rendelési átfutási időorder lead time

A rendelés leadása és a rendelés teljesítése közötti időintervallum. A ren-delési átfutási idő általában nem a lehetőségek alapján kerül meghatá-rozásra. Éppen ellenkezőleg, a rendelési átfutási idő alapján döntjük el,hogy milyen módon tudjuk kielégíteni a vevői igényeket. Ha a vevő kétnapon belül szeretné a terméket megkapni, miközben a termelési átfu-tási idő az adott termékre 10 nap, akkor csak a feltöltő rendszer jöhetszóba. Azaz akkora készletet kell felhalmoznunk, amiből ki tudjuk elégí-teni a vevői igényeket, majd pótolnunk kell az elvitt termékeket. Ha si-kerül a termelési rendszerünket odáig fejleszteni, hogy a termelési átfu-tási idő 1,5 napra csökken, akkor van lehetőségünk a rendelésre gyártástbevezetni az adott termékre.

Lásd: feltöltő rendszer, rendelésre gyártás.

termelési átfutási időproduction lead time, throughput time,total (product) cycle time

A gyártás megkezdése és a késztermék elkészülése között eltelt idő.A teljesen összeszerelt termék még nem feltétlenül a végső késztermék.A termékek jó részét – a beépített minőség mellett – még ellenőrizni kellaz összeszerelés után. Erre azért is szükség van, mert bizonyos terméke-ket hibátlanná nyilvánítani csak működési teszt után lehet. A működésiteszt során szükség lehet a termék beállításainak finomhangolására.Egyes források a termelési átfutási időt a rendelési átfutási idővel azonosfoglomként kezelik, ezért ezen fogalmak használatakor, a félreértések el-kerülése végett, célszerű tisztázni, hogy pontosan milyen időintervallum-ról van szó.A termelési átfutás fenti, tágabb értelmezése esetén az időtartam kiszá-mítása:

termelési átfutási idő = A + B + C [s...nap].

39

automatikus gyártósor-megállítás

A: a rendelés beérkezése és a gyártás elkezdése között eltelt idő,B: a termelés megkezdésétől a befejezéséig eltelt idő:

gyártási idő + késések [s...nap],

C: a szállítási egység képzéséig eltelt idő:

csomagolási mennyiség x ütemidő [s...nap].

Lásd: beépített minőség, minőség-ellenőrzés, ütemidő.

automatikus gyártósor-megállításautomatic line stop

A gyártósorra olyan érzékelőket helyezünk el, amelyek, ha problémát észlel-nek, megállítják a gyártósort. Ezek az érzékelők lehetnek a gépben, ahol a hibástermék keletkezése vagy géphiba állítja meg a gyártósort, de lehetnek egy szál-lítószalagon is, ahol például egy bizonyos termelt mennyiség elérése, esetleganyaghiány adja ki a megállító jelzést.

Lásd: fix pozíciós megállító rendszer, jidoka.

40

beépített minőség

azonos ütemidejű gyártósorok összekapcsolásajoining equal takt time linessynchrone Fertigung

Ha az egymást követő folyamatoknál sikerült elérni, hogy azonos kibocsátásiütemmel dolgozzanak, akkor kaizen technikák alkalmazásával – többek közötta gépek elhelyezkedésének (layoutjának) módosításával – össze tudunk kap-csolni folyamatokat. Ha eddig a két egymást követő gyártósornak egy adottdarabszámnál 3,5 és 4,5 volt a munkaerő-szükséglete, akkor összesen 9 emberdolgozott rajta. A gyártósorok összekapcsolásával 8 ember is el tudja végezniaz adott tevékenységet, valamint szükségtelenné válnak a két sor között lévőkészletek és a szállítás.

Lásd: kaizen, kibocsátási ütem, ütemidő.

beépített minőségbuilding in quality, built-in qualityBuild-in Quality

A minőséget nem azáltal biztosítjuk, hogy a gyártás végén a késztermékeket100%-ban ellenőrizve kiválogatjuk a hibás termékeket, hanem azáltal, hogy agyártás minden lépésénél figyelembe vesszük azt az egyszerű szabályt, hogyhibás terméket nem fogadunk el, nem készítünk és nem adunk tovább. Ez amódszer akkor működik, ha a dolgozók jól képzettek a selejtes termék felis-merésében, valamint, ha a selejt megtalálását nem kell eltitkolni, hanem elis-merendő cselekedetként könyveljük el. Így a hibás termék idejekorán kikerül

41

beépülési lista

a termelési folyamatból. A módszernek komoly költségcsökkentő hatása is van,hiszen ha a termék kikerül a folyamatból, mielőtt további alkatrészeket építe-nének bele, jóval kevesebb anyagköltséget és munkaerőt pazarolunk el egyolyan termékre, amit a vevő nem fog megvenni.

Lásd: jidoka, szemrehányásmentes környezet.

beépülési lista

Lásd: anyagszükségleti tételjegyzék.

belső átállás

Lásd: átállás.

bevásárlólistashopping listEinkaufsliste

Az anyagmozgató operátor segédeszköze, amely a következő információkattartalmazza: a szükséges anyagok, alkatrészek megnevezése, helye, termék-azonosítója, mennyisége, betöltés helye stb. A sorrendi anyagbetöltés előse-gítésére használjuk. Komissiózólistának is nevezzük.

Lásd: anyagmozgatás, sorrendi anyagbetöltés.

biztonsági készlet

Lásd: készlet.

42

chaku-chaku

bruttó időgross hoursBruttozeit

Egy termékre jutó valós munkaidő, másodpercben kifejezve. Kiszámítása:

munkaórák száma x 3600

termelt mennyiség

cellacellZelle

A gyártósor új keletű megnevezése. Mivel gyártósorok már a lean elvek meg-jelenése előtt is léteztek, alkotni kellett egy új szót az olyan gyártósor elneve-zésére, amelyet a lean elvek szerint terveztek és kiviteleztek. A cellarendszerűtermelés vagy gyártás kifejezések is ez utóbbira utalnak.

Lásd: gyártósor.

chaku-chaku

A japán kifejezés jelentése: töltés-töltés. Azokat a gépeket nevezzük így, ame-lyeknek automatikus anyagkiadó rendszerük van, így csak betölteni kell az al-katrészt, a gép pedig kiadja azt a megmunkálás végeztével. De gyakran így ne-vezzük az összes olyan megmunkálógépet, ahol az operátor feladata csakannyi, hogy kicserélje az alkatrészt a gépben, elindítsa azt, majd pedig átsé-táljon a következő géphez, ahol szintén ezeket a tevékenységeket kell elvégez-nie. Ezek a jidokával ellátott gépek nem igényelnek felügyeletet, az operátor-nak csak addig kell a gépnél tartózkodnia, amíg az anyagcserét elvégzi.

Lásd: jidoka.

bruttó idő = [s].

43

ciklusidő

ciklusidő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

cikluson kívüli munkaout-of-cycle work

Az a tevékenység, amelyet az operátor a standardizált tevékenységét megsza-kítva végez. Idetartoznak például az 1/50-es, 1/100-as mérések, valamint azalapanyag, alkatrész és késztermék mozgatása. Minél több ilyen műveletet kikell szervezni, hogy a gyártósori dolgozó ne végezzen gyártósoron kívüli tevé-kenységet, és ne kelljen standardizált ciklusait megszakítania. Bár szigorúanvéve az alkatrésztárolók gyártósorról való kiküldése is cikluson kívüli munka,ez kivételt képez kis időszükséglete és nehéz kiszervezhetősége miatt. Az al-katrészek és anyagok kezelésére anyagmozgató operátort, az összes nem 1/1-es mérés végzésére pedig mérő operátort lehet alkalmazni, akár több gyártó-sorra egyet.

Lásd: anyagmozgatás, gyártósori dolgozó, gyártósoron kívüli dolgozó,

standard munka.

címkelabelBezettelung

A vizuális irányítás egyik legalapvetőbb eszköze. Nem bízhatunk abban, hogymindenki tudja, minek kell az adott polcon lennie, hogy éppen melyik gyártó-sort látja, vagy hogy egy adott eszköznek hol a helye. Címkéket akkor is hasz-nálnunk kellene, ha mindenki mindent tudna az aktuális rendszerről, de mivelcélunk a vevői igényekre rugalmasan reagálni képes gyártási rendszer kiépítése,akár néhány nap alatt végbemehetnek olyan változások, amelyeket ilyen alap-vető eszközök használata nélkül lehetetlen követni.A címkéken minden szükséges információt tüntessünk fel, akár több nyelvenis. A címkék, még ha ideiglenesek is, minden esetben nyomtatóval készüljenek,és lehetőleg lamináljuk őket. Ez biztosítja az olvashatóságot, a tartósságot ésnem utolsósorban az esztétikus megjelenést. Ha olyan információk vannak a

44

darabszámjelentő

csomagolási mennyiségpack-out quantityVerpackungslosgrösse

Az a mennyiség, amelyet az adott termékből a külső vagy belső vevő számáralegkisebb egységként szállítanak. Ezt természetesen további nagyobb egysé-gekbe (pl. rakodólapos egységrakomány) lehet rendezni. A csomagolási meny-nyiség a termék méretétől függ, de általában 10-20 darab.

darabszámjelentőproduction progress check sheet,production amount check sheet

A termelés előrehaladásának megjelenítését szolgáló vizuális eszköz, melyetaz egyes gyártósorok végén helyezünk el. Minden óra elején ebbe a táblázatbakell beírni az előző órában gyártott mennyiséget. A táblázatban szerepel egyterv oszlop, amelyben az látható, hogy hány terméket kellett volna az adottórában termelni, illetve hogy összesen hány darabnál kellene az adott óravégén tartani. A terv oszlop kitöltésekor figyelembe kell venni, ha az adott órá-ban szünetet tart a gyártósor.Az előirányzott darabszám meghatározásánál természetesen intervallumot kellelőírni. Az intervallum szélessége fordított arányban áll a termelési rendszerfejlettségével. Amennyiben a termelt darabszám az intervallumon kívülre esik,

címkén, amire a színmenedzsment valamely szabálya vonatkozik, akkor a cím-két annak megfelelően készítsük el.

Lásd: 5S, színmenedzsment, vizuális irányítás.

45

egyciklusos átállás

egyciklusos átállás

Lásd: átállás.

egydarabos anyagáramlásone-piece flow, single-piece flow,one-piece-at-a-time productionEinzelstückfluss

Egy időben egy alkatrészt munkálunk meg vagy szerelünk össze, és küldjük akövetkező folyamatnak, műveletnek. Az egydarabos anyagáramlás bevezeté-sével jelentősen növekszik termelési rendszerünk rugalmassága, a hibák azon-nal láthatóvá válnak, a készletek pedig szinte megszűnnek. Bevezetésének elő-feltétele a műveletek kiegyenlítése.

Lásd: gyártósor-kiegyenlítés.

az értéket pirossal kell a lapra felvezetni. Ebben az esetben a megfelelő rovatbaaz eltérés okát is jelezni kell, hiszen a lap fontos szerepe az előrehaladás jelzé-sén kívül, hogy a folyamatos fejlesztést elősegítse. Ne feledjük, a túltermelésugyanúgy hiba, mint a hiány.

Lásd: kaizen, vizuális irányítás.

46

elrendezéstervezés

egyenes anyagáram

Lásd: anyagáram.

egységrakomány-képző eszköz nélküli anyagbetöltés

Lásd: anyagbetöltés.

ellenintézkedéscountermeasureSofortmassnahme

A megoldástól eltérően az ellenintézkedés nem szünteti meg a problémát, dea kialakult helyzet enyhítésében (tüneti kezelésében) fontos ideiglenes lépéslehet. Az ellenintézkedés általában a végleges megoldás előtt szükséges, fő-ként, ha a megoldás kivitelezésére várni kell.

Lásd: megoldás, probléma.

elrendezéstervezéslayout planningLayout Planung

A gyártósorok kialakításának folyamata az elrendezéstervezés. Sajnos nemritka az olyan új gyártósor, amelyen számos változtatást kell alkalmazni, mie-lőtt üzembe lehetne helyezni. A kaizen filozófia értelmében gyártósorunkat

47

ember-gép arány

mindenképpen meg kell majd változtatnunk az aktuális körülményekhez, deez nem teszi feleslegessé a gondos tervezést. Már az elrendezéstervezés soránfigyelembe kell vennünk a lean alapelveket, így sok vesződségtől kíméljük megmagunkat.

Lásd: gyártósor.

ember-gép arányman-machine ratioMensch-Maschine-Anteil

Megmutatja az operátoroknak azt a számát, amely fölött már nem lehet a ter-melési kapacitás kihasználtságát további gyártósori dolgozók alkalmazásávalnövelni. Kiszámítása:

összes nettó manuálisidő-szükséglet

szűk keresztmetszet gépi ciklusideje

A számlálóban szereplő összeg a gyártósoron elvégzendő összes emberi munkamennyisége, a nevező pedig megadja a gyártósor kibocsátási ütemét.

Lásd: gépi ciklusidő, gyártósori dolgozó, nettó idő, szűk keresztmetszet.

ergonomikus munkaterületergonomic workplace

Az ergonómia összetett szó, az „ergon” jelentése munka, a „nomos” pedig tör-vényt, szabályt jelent. A szóösszetétel jelentése: az munkavégzés hozzáigazí-tása az ember tulajdonságaihoz, képességeihez.Az ergonomikus munkahely kialakításának több összetevője van:

• Szervezési: Idetartozik a munkaidő megfelelő meghatározása, zavarótényezők kiiktatása, megfelelő létszám biztosítása, ezáltal a túlterhelésés várakozás elkerülése.

• Információtechnikai: A dolgozók a megfelelő információt kapják a meg-felelő időben. Ne kelljen olyan információkkal foglalkozniuk, melyeknem kapcsolódnak aktuális feladatuk elvégzéséhez.

ember-gép arány = [OP].

48

érték

• Antropometriai: A munkahely méreteinek az emberi test méreteihezkell illeszkednie. Ezzel tudjuk biztosítani a biztonságon túl a hatékonymunkavégzést.

• Fiziológiai: A dolgozótól elvárt munka elvégzése ne okozzon fizikai ká-rosodást. Úgy határozzuk meg az elvégzendő munkát, hogy azt huza-mosabb ideig is lehessen a legcsekélyebb károsodás nélkül is végezni.

• Pszichológiai: A fizikai károsodáson túl ügyelnünk kell a pszichológiaimegterhelésre is. Idetartoznak például a fény- és hőmérsékletviszo-nyok, a vezetők viselkedése.

Az antropometriai követelményeknek megfelelő ergonomikus munkaterületa következőképpen ábrázolható.

értékvalue

A legegyszerűbb meghatározás szerint érték az, amiért a vevő hajlandó fizetni.Ennek megfelelően értékteremtésről akkor beszélhetünk, ha a terméket olymódon alakítjuk, hogy ezáltal minél közelebb kerüljön a vevő igényeihez.A vevői igények egyre nagyobb mértékben tartalmaznak a használhatóságontúl egyéb szempontokat is, például az esztétikai kialakítást.

Lásd: munka.

49

értékáramtérkép

értékáramtérképvalue stream mapWertstrom

Egy stratégiai eszköz, amely segítségével azonosíthatók a veszteségek. A Toyo-tánál anyag- és információáramlási diagram néven ismert eszköz egy változata.Ahogy az eredeti módszer, ez is az anyag- és információáramlás ábrázolására,elemzésére szolgál. Az értékáram feltérképezésének első lépése szintén a je-lenlegi állapot térképének létrehozása. Ennek alapján megalkotjuk az ideálisállapot térképét, és ha a megalkotott térképen vannak olyan elemek, amelye-ket egyelőre nem tudunk megvalósítani, akkor az ideális állapot térképébőlrajzolunk egy jövőbeli állapotra vonatkozó térképet. Ez már a megvalósítandórendszerünk tervdokumentációja.

Lásd: anyag- és információáramlási diagram.

50

feltöltő rendszer

értékteremtésvalue-creating, value adding activityWertschöpfung

Az érték létrehozása; az értékteremtő tevékenység általában kevesebb, mintaz összes tevékenység 1%-a. A lean alapvető célkitűzése az értéket nem te-remtő lépések, más néven veszteségek, eltávolítása a folyamatokból.

Lásd: 7 veszteség, munka.

Every Product Every Interval (EPEx, EPEI)

Megmutatja, hogy mi az a legkisebb időköz, amelynek elteltével meg lehet is-mételni a termelési programot, azaz milyen időközönként kerül termelésbe azösszes típus. Egy lehetséges kiszámítása:

az összes átállás időszükséglete

átállásokra fenntartott idő naponta

5 termék x 50 perc 250

3 műszak x 450 perc x 10% 135

Lásd: átállási idő.

feltöltő rendszerfill-up systemnachfüllende Produktion

Minden folyamat végén jól meghatározott mennyiségű készletet tárolunk.A következő folyamat ebből a készletből tudja az igényeit kielégíteni. A terme-lést a folyamat végén lévő készlethiány irányítja, azaz, amit a következő folya-mat felhasznált, azt kell pótolni. Ez a rendszer kiküszöböli a túltermelés lehe-tőségét, hiszen mindig csak a felhasznált termékek helyére gyártunk újat.

Lásd: húzó rendszer, készlet.

EPEx = [nap].

EPEx = = = 1,85 nap.

51

FIFO (First In, First Out)

FIFO (First In, First Out)

A termelés sorrendjét meghatározó és a nyomonkövethetőséget elősegítő sza-bály. A folyamatba vagy tárolóba először megérkező terméknek először is kellelhagynia azt. Így elkerülhető, hogy egyes alkatrészek akár az örökkévalóságigbent maradjanak egy folyamatban.A FIFO betartását nagyban elősegíti, ha már a folyamatot és a tárolókat úgytervezzük, hogy figyelembe vesszük ezt a szabályt. Tároló esetében ez azt je-lenti, hogy betöltő és felvevő oldalt határozunk meg, továbbá a tároló kialakí-tása a fizikai áramlás elvét segíti (ilyen pl. a dinamikus görgős utántöltős áll-vány, amelyben a tárolócsatornák lejtése következtében a tárolási egységek atömegüknél fogva a bemeneti oldalról a kimeneti oldal felé gördülnek). Fontostermészetesen a tároló rendeltetésnek megfelelően történő használata is (pl.ne toljuk benne felfelé a tárolási egységeket).Folyamat közben ne képezzünk készletet, hanem áramoltassuk az alkatrésze-ket. Minél nagyobb egységeket képezünk az alkatrészekből, annál jobban sé-rülhet a FIFO-elv. Egy rakodólapos egységrakománynál az először felhelyezettdobozt az utolsók között fogják levenni, ami által az először elkészült alkatrészakár több ezredikként fog felhasználásra kerülni. Még fontosabb ezt a szabálytbetartani ott, ahol gyorsan romló áruval, például élelmiszerrel dolgoznak. Nemkevés problémát okoz a boltokban a szabály betartása, hiszen a statikus táro-lópolcok nem ennek megfelelően vannak kialakítva; ha újabb adag áru érkezik,a régit le kell szedni a polcról, az újat be kell tölteni, majd a régit visszahelyezni

52

fix pozíciós megállító rendszer

az új elé. A fenti esetben az is nehezíti a munkát, hogy gyakran nem a beérke-zés idejét kell figyelembe venni, hanem a lejárat idejét (ún. FEFO-elv – FirstExpired First Out).

Lásd: készlet, lokáció.

fix pozíciós megállító rendszerfixed-position stop system

Folyamatos működésű anyagmozgató rendszer (pl. görgőspálya, szállító lánc-pálya vagy függőkonvejor) alkalmazása esetén, ha problémát észlel az operá-tor, és megnyomja a megállító gombot, a gyártósor nem áll meg egészen addig,amíg a termék el nem éri a következő fix pozíciót, például a műveletek határát.Ilyenkor elég idő lehet arra, hogy gyors beavatkozással a problémát megoldják,mielőtt a gyártósor megállna, és töröljék a megállító jelet. Ahogy az andonnális, a kapcsoló működtetésénél itt is megy a jelzés a gyártósori személyzet felé,aki segít a probléma elhárításában. Ha meg is áll a gyártósor, a rendszer elejétveszi azoknak a problémáknak, amelyek akkor állnának elő, ha a gyártósor bár-mely pozícióban megállítható lenne. Így például biztosak lehetünk benne, hogyaz összes többi műveleti helyen sikerült a ciklust befejezni, és nem kerül továbbfélig összeszerelt alkatrész vagy minőségi probléma. Kézi anyagtovábbításúösszeszerelő soroknál az egydarabos anyagáramlás magában foglalja ezt a mű-ködési elvet, ugyanis ha olyan hiba keletkezik, amelyet az ütemidőn belül kilehet javítani, azt a gyártósor nem is észleli; ha pedig olyan hiba keletkezik,amely miatt egy műveletet nem sikerül befejezni, akkor az A-B vezérlés miattaz anyagok megszűnnek áramolni. Természetesen a rendszer kiépítése esetén

53

folyamat

továbbra is szükség van „vészstop” gombokra, amelyeket akkor kell használni,ha olyan esemény történik, ami a gyártósor azonnali megállítását teszi szük-ségessé, pl. balesetveszély.

Lásd: A-B vezérlés, andon, automatikus gyártósor-megállítás, egydarabos

anyagáramlás, jidoka.

folyamatprocessProzess

Tevékenységek – ezeken belül a definiált műveletek, a műveletek keretei közöttmegjelenő műveletelemek, illetve az ezekben végrehajtandó mozdulatok –olyan láncolata, amelyek a termék kialakítását (megmunkálás, összeszerelés)vagy helyzetét (szállítás, anyagmozgatás) megváltoztatják.

Lásd: anyagmozgatás, mozdulatelemzés, művelet, műveletelem.

folyamatközi készlet

Lásd: készlet.

folyamatos anyagáramcontinuous flow

A JIT három alapelvének egyike. El kell távolítani minden olyan dolgot a folya-matból és a folyamatok közül, ami az anyagok egy helyben állását eredmé-nyezi. A cél az egydarabos anyagáramlás megvalósítása.

Lásd: 7 veszteség, anyagáram, egydarabos anyagáramlás, Just-in-Time (JIT).

folyamatos fejlesztés

Lásd: kaizen.

54

gyártósor

genchi genbutsu

A helyzet megértését elősegítő módszer; szabad fordításban: „Menj, nézdmeg!” A megértéshez nem a mások által szolgáltatott adatok, információkvagy saját feltételezéseink elemzésén át vezet az út. Győződjünk meg a sajátszemünkkel a helyzetről a történés helyszínén. Természetesen ez nem jelentiazt, hogy ne kérdezzük meg a résztvevőket, vagy hogy ne vitassuk meg a prob-lémát másokkal. Csak annyit jelent, hogy ha kérdeznek a szituációról, akkorne azt mondjuk, hogy „azt hallottam”, „azt az információt kaptam”, hanembátran mondhassuk: „Ezt láttam.”

Lásd: 3 Gen, 3G (genba, genbutsu, genjitsu), probléma.

gépi idő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

gépi ciklusidő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

gyakori anyagmozgatás

Lásd: anyagmozgatás.

gyártósorlineLinie, Fertigungslinie, Produktionslinie

A gyártósor, vagy népszerűbb nevén cella, a termék megmunkálásához szük-séges műveletek egymás utáni elhelyezése. Szemben a műhelyrendszerű ter-meléssel, itt a gépeket nem funkciójuk szerint gyűjtjük egy csoportba, hanemaszerint, hogy milyen gépekre van szükség egy adott termékféleség előállítá-sához. Ez a csoportos rendszerű termelés speciális változata, mivel a gépek a

55

gyártósor

megmunkálás sorrendjében következnek egymás után, kvázi vonalszerűen fel-állítva.A tényleges fizikai layout több befolyásoló tényezőtől függhet. Az olyan gyár-tósoroknál például, ahol az operátor több folyamatot kezel, a gyártósort U ala-kúra alakítjuk, hogy ezzel is csökkentsük a sétából adódó veszteséget, valamintlehetővé tegyük a rugalmas operátorkiosztást. Az U alakú gyártósorokat ha-gyományosan úgy tervezzük, hogy az anyag az óramutató járásával ellenkezőirányban áramoljon. Ez azzal magyarázható, hogy így a bonyolultabb művele-tet, az alkatrész felvételét jobb kézzel végezzük, az egyszerűbb műveletet, azalkatrész továbbadását pedig a bal kezünkkel. Mivel az emberek nagy részejobbkezes, ezért ez összességében ergonomikusabb kialakítás. Noha ez az elvaz esetek jelentős részében működik, gyártósorunk akkor is lean gyártósor, haéppenséggel ellenkező irányban hatékonyabb. Azokon a gyártósorokon, aholaz operátor nem változtatja a helyét, a hagyományos, I alakú kialakítás is tel-jesen megfelelő lehet.A gyártósor lean elvek szerint történő megtervezése által csökken az átfutásiidő és a készletek, javul a minőség és a rugalmasság. Az ilyen gyártósor kiala-kításának fontos elő követelménye a műveletek kiegyenlítése és a sokoldalúanképzett dolgozók alkalmazása.

Lásd: 7 veszteség, anyagáram, cella, gyártósor-kiegyenlítés, művelet,

rugalmas operátorkiosztású gyártósor.

56

gyártósor-kiegyenlítés

gyártósori dolgozóon-line operator

A termelésben közvetlenül részt vevő dolgozó. Azon operátor, aki az összes te-vékenységét a gyártósoron belül végzi. Az ő tevékenysége könnyen standardi-zálható, hiszen minden ciklusban ugyanazt a műveletet kell elvégeznie.

Lásd: gyártósoron kívüli dolgozó.

gyártósori működési arány

Lásd: működési arány.

gyártósori személyzet arányaon-line personnel ratioAnteil direktes Personal

A termelésben közvetlenül részt vevő dolgozók aránya a gyártósoron. Kiszá-mítása:

gyártósori dolgozók száma

gyártósoron kívüli + gyártósori dolgozók száma

Lásd: gyártósori dolgozó, gyártósoron kívüli dolgozó.

gyártósor-kiegyenlítésline balancingAustaktung

A gyártósor-kiegyenlítésnél, mint bármilyen más fejlesztési folyamatnál, előszörmeg kell határoznunk az aktuális állapotot. Ehhez szükségünk lesz egy operá-torkiegyenlítettség-diagramra. Ha ez megvan, meg kell határoznunk a munka-elosztás hatékonyságát. Az új elrendezéshez segítségként meghatározhatjuk a

gyártósori személyzet aránya = x 100 [%].

57

gyártósoron kívüli dolgozó

szükséges munkaerőt a következő képlettel:

az összes nettó időszükséglet

ütemidő

Ezután tervezzük meg az új műveletelosztást, és rajzoljuk meg az új diagramot.Minden esetben próbáljuk ki az új elrendezést, és végezzük el a szükséges kor-rekciókat.Ha az operátorok számát nem tudjuk csökkenteni, vagy nem tudunk továbbiműveletelemeket a folyamathoz csatolni, akkor a hatékonyság nem fog növe-kedni. Tehát a kiegyenlítettebbnek látszó gyártósor nem jelent hatékonyabbgyártósort. Sőt, ha a nettó időszükségletet csökkentjük az operátorok számá-nak változtatása nélkül, akkor lehetséges, hogy csak több várakozási vesztesé-get hozunk létre. A nettó idő csökkentésére akkor lehet szükség, ha a szűk ke-resztmetszet az ütemidő fölött van, azaz a gyártósor nem tudja a szükségesmennyiséget legyártani. Ilyenkor a szűk keresztmetszet ciklusidejének csök-kentésével sikerülhet a tervezett darabszám termelését megvalósítani.

Lásd: katayose, munkaelosztás hatékonysága, operátorkiegyenlítettség-

diagram, szűk keresztmetszet.

gyártósoron kívüli dolgozóoff-line operator

Azon dolgozó, aki a gyártósoron kívül is végez tevékenységet, vagy az összes te-vékenységét a gyártósoron kívül végzi. Ilyen például az anyagmozgató operátor.

Lásd: gyártósori dolgozó.

gyors átállás

Lásd: átállás.

szükséges munkaerő = [ME].

58

halszálkadiagram

gyökérokroot causeProblemursache

Egy probléma valódi oka, amely orvoslásával biztosan megszüntetjük a prob-lémát, annak újbóli előfordulását, továbbá elejét vehetjük sok más potenciá-lisan kialakuló problémának.

Lásd: ellenintézkedés, megoldás, probléma.

halszálkadiagramcause and effect diagram, Ishikawa diagram,fishbone diagramFischgräten Diagramm, Ursachen-Wirkungs Diagramm

A problémák ok-okozati összefüggéseinek meghatározására szolgáló eszköz.Használatával összegyűjthetjük az összes olyan tényezőt, amely a probléma ki-alakulásában részt vett. A diagram jobb oldali végére felírjuk az okozatot (prob-lémát), majd a vízszintes vonalon visszafelé haladva ábrázoljuk a fő okokat.A fő okok kialakulását előidéző okokat is ábrázoljuk. Általában 2-3 szint mély-ségű kifejtésre szolgál, de alkalmazható az 5 miért? módszer vizuális megjele-nítésére is. Fő okokként gyakran a 4M-módszer felosztását használjuk.

59

hansei

A módszer használata után nemritkán Pareto-elemzést is végzünk, hiszen ahalszálkadiagramon nem látjuk, hogy melyik probléma milyen mértékben fe-lelős a fennálló helyzet kialakulásáért. A diagramon a problémamegoldás elő-rehaladását is megjeleníthetjük azáltal, hogy a megszüntetett okokat áthúz-zuk.

Lásd: 4M, 5 miért?, Pareto-diagram, probléma.

hansei

Jelentése szó szerinti fordításban: önvizsgálat. A folyamatos fejlődés útja, hogykipróbálunk új dolgokat – eközben természetesen elkövetünk hibákat. Hozzá-állásbeli különbség mutatkozik abban, ahogyan ezeket a hibákat kezeljük.Sokan megpróbálják a felelősséget áthárítani, ahelyett, hogy magukba mé-lyednének, és átgondolnák, hogy miért is történt a hiba, ezáltal elejét vennékannak, hogy újból elkövessék. Japánban, ha egy vezető rossz döntést hozott,kiáll a kollégái elé, és beismeri, hogy tévedett.

hatékonyságefficiencyEffizienz

látszólagos hatékonyságapparent efficiency

A rendelkezésünkre álló kapacitásokat minél nagyobb mértékben kihasz-nálni, tekintet nélkül a vevői igényekre. Azon a régi beidegződésen ala-pul, miszerint akkor dolgozunk hatékonyan, ha a gépek és a dolgozók isfolyamatosan dolgoznak. Kiszámítása:

termelt mennyiség

kapacitás

Üzemszervezéstani alapokon értelmezve nem más, mint a termelési ka-pacitás kihasználásának és a termelési kapacitásnak a hányadosa.

Lásd: toló rendszer.

látszólagos hatékonyság = x 100 [%].

60

hatékonyság

valós hatékonyságtrue efficiency

A vevői rendeléseket minél kevesebb gépi és emberi erőforrással kielé-gíteni. Mivel a hatékonyságunk nem lehet nagyobb 100%-nál, viszont atermelt mennyiség meghaladhatja a vevői igényeket, kiszámítása kisséeltér a szokásostól. Ha ugyanis a vevői igényt akár egy darabbal is meg-haladjuk, akkor a valós hatékonyságunk elkezd csökkenni. Kiszámítása:

termelt mennyiség

vevői igény

De: ha termelt mennyiség > vevői igény, akkor:

vevői igény

termelt mennyiség

teljes és helyi hatékonyságtotal/local efficiency, overall/specific efficiency

A lean fejlesztések mindig az egész rendszer optimumát kell hogy meg-célozzák. A részrendszerek szeparált fejlesztése nem ugyanazt eredmé-nyezi; sőt, a koncepció nélküli helyi fejlesztések gyakran okoznak túlter-melést és kiegyensúlyozatlanságot. Gyakori példa az „erő kaizen”alkalmazására, amikor egy művelet fejlesztésével egy sokkal rosszabbgyártósori kiegyenlítettséget hozunk létre azáltal, hogy olyan műveletciklusidejéből faragunk le koncepció nélkül, ami már így is messze alattavan az ütemidőnek.

Lásd: 3 Mu (muda, mura, muri), 7 veszteség, gyártósor-kiegyenlítés.

valós hatékonyság = x 100 [%].

valós hatékonyság = x 100 [%].

61

heijunka postahely

munkaelosztás hatékonyságawork configuration efficiency

Megmutatja, hogy milyen jól van a munkamennyiség szétosztva az ope-rátorok között. Kiszámítása:

összes nettóidő-szükséglet

ütemidő x gyártósori operátorok száma

A teljes hatékonyságnál hozott példa alapján: ha egy operátor cikluside-jét csökkentjük úgy, hogy az már előtte is az ütemidő alatt volt, akkor amunkaelosztás hatékonysága is csökkenni fog.

TT (ütemidő) = 24 sCT1 (ciklusidő) = 20 s, CT2 = 23 s, CT3 = 24 s, CT4 = 20 s, CT5 = 18 s.

105

24 x 5

Csökkentsük az első operátor ciklusidejét 2 másodperccel. Ebben azesetben a

103

24 x 5

munkaelosztás hatékonysága = x 100 [%].

A munkaelosztás hatékonysága = x 100 = 87,5%.

munkaelosztás hatékonysága = x 100 = 85,8%.

heijunka postahely

Lásd: kiegyenlített termelés.

heijunka tábla

Lásd: kiegyenlített termelés.

hibavédelem

Lásd: poka-yoke.

62

időelemzés

húzó rendszerpull productionZiehende Produktion

A JIT három alapelvének egyike. A folyamatok csak a számukra szükséges al-katrészt hívják le vagy igénylik az előző folyamattól a szükséges mennyiségben,a felhasználás idejében.

Lásd: feltöltő rendszer, Just-in-Time (JIT), toló rendszer.

I alakú gyártósorI-shaped lineI-Form Linie

Lásd: gyártósor.

időelemzéstime studyZeitanalyse, Zeitauswertung

A jelenlegi folyamatok megértését és fejlesztését elősegítő technika, melynekcélja egy jobb munkafolyamat megvalósítása. Alapelve, hogy csak azt tudjukfejleszteni, amit mérni is tudunk. Az időelemzés leggyakrabban használt mód-szere a stopper segítségével történő időmérés.

63

idővel kapcsolatos fogalmak

idővel kapcsolatos fogalmaktime-related expressions

A különböző időfogalmak pontos meghatározása elengedhetetlen a lean mé-lyebb tanulmányozásához. A standard munka meghatározásánál az összes ittfelsorolt időértéket ismernünk kell, és fel is kell tüntetni a standard munkala-pon.

Lásd: standard munka.

64

A standardizálás alapvető eszköze, hiszen a standard munkafolyamat megálla-pításához minden műveletelem pontos időszükségletét ismernünk kell. Ha si-került a folyamatot standardizálni, akkor az időelemzés által megkereshetjük aproblémákat, és fejleszthetjük a folyamatot. A fejlesztések eredményeit szinténpontos méréssel tudjuk felmérni. Abban az esetben is használjuk a technikát,ha meg akarjuk határozni egy operátor jártasságát egy adott művelet elvégzé-sében.

Lásd: kaizen, standard munka.

idővel kapcsolatos fogalmak

ciklusidőcycle time (CT)Zykluszeit

Így nevezzük azt az időtartamot, amennyi idő alatt a dolgozó egy ismét-lődő műveletet elvégez. Mérésekor két egymást követő ciklusnak bár-mely két azonos pontja között eltelt időt vesszük figyelembe. Fontos,hogy nem a ciklus elejétől a végéig tart, azaz nem a termék felvételétőla termék továbbadásáig, mert ebben az esetben az új termék felvételéigtartó időt nem vennénk figyelembe. A ciklusidőbe beleszámítjuk azt is,amikor az operátor a gépére várakozik, ugyanakkor nem számítjuk bele,amikor más operátor munkájának elvégzésére kell várnia. A ciklusidő je-lentheti egy munkadarab elkészítésének időszükségletét is, ezért figyelnikell arra az esetre, amikor egy gyártósoron az operátorok különbözőszámú terméket munkálnak meg ciklusonként.

ütemidőtakt time (TT)Taktzeit

Az ütemidővel történő gyártás a JIT három alapelvének egyike. Az ütem-idő az az időtartam, amilyen gyakorisággal egy terméknek el kellene ké-szülnie a vevői rendelések alapján. Kiszámítása:

termelésre fordítandó idő napi termelési idő

erre az időtartamra eső vevői igény napi vevői igény

Ez abban az esetben igaz, ha a rendelkezésre állás 100%. Mivel ez szintesoha nem valósul meg, ezért a termelési hiány elkerülésére az ütemidőtúgy korrigáljuk, hogy megszorozzuk a rendelkezésre állással.

gépi időmachine time (MT)Maschinenzeit

Az az időtartam, amely a gép elindításától a gépi művelet elvégzéséigtart. Általában az indítógomb megnyomásától addig tart, amikor az ope-rátor kiveheti az anyagot a gépből (pl. a gépajtó teljes kinyílása).

ütemidő = pl. [s].

65

idővel kapcsolatos fogalmak

gépi ciklusidőmachine cycle time (MCT)Maschinenzykluszeit

A gépi idő és a gép működtetéséhez szükséges kézi idő összege. Gyakranhibásan gépi időnek nevezik.

valós gépi ciklusidőeffective machine cycle time (EMCT)

A gépi ciklusidő plusz az egy ciklusra jutó átállási idő.

átállási idő

sorozatnagyság

kézi időhand time (HT)manueller Zeitaufwand

Az operátor munkaciklusának azon része, amelyet manuális munkavég-zéssel tölt el.

sétaidőwalking time (WT)Laufzeit

Az operátor munkaciklusának azon része, amikor az egyik művelettől amásik műveletig tartó távolságot megteszi.

várakozási időwaiting time (WaitT)Wartezeit

Az operátor munkaciklusának azon része, amikor nem végez manuálistevékenységet, hanem arra várakozik, hogy egy gép végezzen a művele-tével. Egydarabos anyagáramnál akkor is várakozás keletkezik, ha az ope-rátor előtt vagy mögött nagyobb ciklusidejű művelet van. Ez a gyártósor

valós gépi ciklusidő = gépi ciklusidő + [s].

66

járműcsere rendszer

kiegyensúlyozatlanságából adódik, és mivel nem része az operátor cik-lusidejének, nem számoljuk bele a várakozásba.

információáraminformation flowInformationsfluss

A vevői igényeket leképező információk mozgása a termelési rendszerben. Ha-gyományos termelési rendszernél az információ előrejelzéseken alapul. Az egy-más után következő folyamatok információi egymástól függetlenül dolgozótermeléstervezőktől, esetleg termeléstervező programtól származnak. Ezzelszemben a lean termelésben az információ az esetek jelentős részében a fo-lyamat vevőjétől, azaz a következő folyamattól származik. Így elérhető, hogyminden egyes rendelési információ a tényleges igényeken alapuljon, és nebecsléseken, valamint optimalizáló módszerek hatékonyságán. Az információta lean termelésben leggyakrabban a kanban hordozza.

Lásd: anyagáram, húzó rendszer, kanban, toló rendszer.

járműcsererendszertruck transfer systemTruckwechsel-System, Fahrerwechsel-System

A rendszer alkalmazásával szétválasztjuk a járművezető tevékenységét a rako-dási tevékenységtől. Miután megérkezett a rakodóhelyre, a járművezető átszállegy másik, már megrakott járműbe. A szétválasztás alkalmazásával a két mű-veletet lehet párhuzamosan végezni. Az anyagmozgatás átfutási ideje ezáltalcsökkenni fog, csakúgy, mint a készlet.

Lásd: anyagmozgatás, átfutási idő, készlet.

67

jidoka

jidokaautonomation

A TPS két pillérének egyike. A jidoka két alapelve a következő:1. a gépek képesek arra, hogy rendellenesség észlelésekor automatikusan

megálljanak;2. az emberi és gépi munkavégzést külön kell választani (az ember ne le-

gyen a gép őre).A módszer célja a jobb minőség elérése alacsonyabb költséggel. Az első alapelva beépített minőséget garantálja, míg a második alapelv a költségmegtakarításta kevesebb munkaerő felhasználásával, hiszen az operátor csak akkor tartóz-kodik a gépnél, ha abban anyagot kell cserélni, vagy ha rendellenesség követ-kezik be.

Lásd: andon, beépített minőség, Just-in-Time (JIT), poka-yoke, Toyota

termelési rendszer.

Just-in-Time (JIT)

A JIT a jidoka mellett a TPS másik alappillére. Lényege nagyon egyszerű: a szük-séges terméket a szükséges mennyiségben, a szükséges időben gyártani, moz-gatni. A JIT-rendszer működtetésének három alapelve az ütemidővel történőgyártás, a folyamatos anyagáram és a húzó rendszer. Ehhez szükség van a vevőiigények kiegyenlítésére és a legismertebb JIT-eszköz, a kanban használatára.A JIT célja a termelési átfutási idő csökkentése.

Lásd: jidoka, folyamatos anyagáram, húzó rendszer, kanban, kiegyenlített

termelés, termelési átfutási idő, Toyota termelési rendszer, ütemidő.

68

kairyo

kaikakureengineering

A fejlesztés koncentrált módszere. A célterület és a résztvevők meghatározásaután, általában 2–5 napos workshopok keretében történő oktatással kezdődik.Ezután adatgyűjtés és elemzés következik, majd a célok, feladatok meghatá-rozása. A tervezés végeztével rátérhetünk a megvalósításra, végül felmérjükaz elért eredményeket, és szükség esetén korrekciókat hajtunk végre. Ezekután meghatározzuk az eredmények fenntartásához szükséges lépéseket.A tevékenység prezentációval zárul. Bár a kaikaku kétségkívül hatékony mód-szer, nem helyettesíti a kaizen tevékenységet.

Lásd: kaizen.

kairyoinnovation

Nem minden problémát tudunk kaizennel megszüntetni; amikor a fejlesztéstcsak tőkebefektetéssel tudjuk megvalósítani, kairyónak nevezzük. Példa erre:amikor a kapacitáshiányt már nem tudjuk kaizennel orvosolni, beszerzünk egyújabb gépet. A két módszer nem vetélytársa egymásnak, de tudni kell, hogymikor melyiket alkalmazzuk.

Lásd: kaizen.

69

kaizen

kaizenfolyamatos fejlesztéscontinuous improvementkontinuierliche Verbesserung

Kaizennek nevezzük azt az apró fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamatot(ábra az előző oldalon), amikor a fejlesztéshez elsődlegesen nem anyagi erő-forrásokat használunk, hanem a dolgozók kreativitását. Természetesen a kai-zenek jelentős részének legalább minimális költsége van, de szemben a kairyotevékenységgel, itt a problémákat nem egy újabb gép megvásárlásával vagyegyéb komoly anyagi befektetés segítségével orvosoljuk. A kivitelezés anyag-igényét gyakran újrafelhasznált anyagokból oldjuk meg. A kaizen működéséhezelengedhetetlen, hogy ne egy kiválasztott csoport művelje, hanem az összesdolgozó. A kaizen tevékenység által termelési rendszerünk folyamatosan fej-lődik, és követi a vevői igények változását. A kaizen négy alapelve:

• rövidítés: lehet-e egy mozdulat rövidebb azáltal, hogy közelebb hozzuka mozdulat tárgyát, vagy egy művelet rövidebb azáltal, hogy elhagyunkbelőle egy szükségtelen elemet?

• összekapcsolás: tudjuk-e párhuzamosan végezni a két műveletet, vagytudunk-e két szerszámból egyet készíteni, ami mindkét feladat végre-hajtására megfelel?

• átrendezés: meg lehet-e úgy változtatni egy elrendezést, hogy általahatékonyabban lehessen végezni a műveletet, esetleg egy másik mű-veleti sorrenddel hatékonyabb lesz-e a munkavégzés?

• egyszerűsítés: lehet-e úgy egyszerűsíteni az eszközökön vagy módsze-reken, hogy még így is megfeleljenek a követelményeknek?

Ezek az alapelvek tapasztalt szakembereknek is segítségére lehetnek, de kü-lönösen fontosak addig, amíg nem vagyunk tapasztaltak a fejlesztésben; általukugyanis biztosan találunk olyan megoldást, amivel növelhetjük a biztonságot,minőséget és hatékonyságot.

Lásd: 3 Mu (muda, mura, muri), 7 veszteség, kaikaku, kairyo, megoldás,

probléma.

70

kaizen tervlap

kaizen lapkaizen sheetProblemblatt

A kaizen javaslatok részletes kidolgozására szolgáló dokumentum. A kai-zen tervlapon feltüntetett problémákat és megoldásokat itt részletesenkidolgozhatjuk; ábrázolhatjuk rajta az aktuális és a tervezett állapotot.A kaizen lap munkamegrendelőként is szolgálhat, de sok helyen különnyomtatványt használnak erre a célra.

kaizen tervlapkaizen plan sheetKaizenzeitung, Massnahmenkatalog

A kaizen javaslatok állapotát összefoglaló táblázat. Tartalmazza a prob-léma és a javaslat rövid leírását, a felelős nevét, a megvalósítás tervezettidejét, és a tervezett hatást mérőszámokkal kifejezve. A darabszámje-lentővel együtt kell kifüggeszteni, lehetőleg a gyártósor végén. Így a da-rabszámjelentőn látható problémák azonnal felvezethetőek erre a lapra,a tervezett megoldásokkal együtt. A megvalósulást jól láthatóan, színe-zéssel jelölni kell.

Lásd: darabszámjelentő.

71

kakushin

pont kaizenpoint kaizen

Pont kaizen alkalmazása esetén egy lokális problémát oldunk meg; pél-dául a gyártósor egy műveletén az eszközök elrendezését javítjuk úgy,hogy ergonomikusabb és hatékonyabb legyen a munkavégzés. Egy ilyenfejlesztés akár egy nap alatt is elkészülhet.

rendszer kaizensystem kaizen

Rendszer kaizent akkor alkalmazunk, ha a probléma nem egy műveletet,hanem egész termelési rendszerünket érinti. Például ha egy területennem működik megfelelően a kanban rendszer. Ez esetben megvizsgáljuka problémát, kidolgozzuk a megoldást, majd megvalósítjuk azt. A rend-szer kaizen alkalmazásához elengedhetetlen az anyag- és információ-áramlás feltérképezése. Ezen fejlesztések nemritkán több hetet, esetleghónapot vesznek igénybe.

Lásd: anyag- és információáramlási diagram.

kaizen workshop

Lásd: kaikaku.

kakushin

Lásd: kaikaku.

kamishibai

Eredetileg egy történetmesélési módszer a XII. századból. A buddhista szerze-tesek papírtekercseken lévő képek segítségével mesélték el tanulságos törté-neteiket az általában írástudatlan hallgatóságnak.A leanben a ritkán (havonta, negyedévente) ismétlődő vezetői feladatok stan-dardizálására és vizualizálására használt eszköz. Eredetileg az auditok, értéke-lések kártya formátumú ellenőrző listái kerültek fel egy táblára, mára szinte

72

kanban

bármilyen ismétlődő vezetői feladat nyilvántartására használt eszköz. Az el-végzett feladat után a kártyát megfordítva kell visszahelyezni a táblára, amirefelvezettük a problémákat. Mivel a kártya megfordítása jelzi a feladat elvégzé-sét, jól látható az előrehaladás.

Lásd: vizuális irányítás.

kanban

A JIT-termelés megvalósításának és irányításának alapvető eszköze. Megjele-nését tekintve sokféle lehet, de általában kártyákat használunk erre a célra(előfordul még golflabda, műanyag korong vagy akár elektronikus jelzés for-májában is). A könnyű előállíthatóság, jó felismerhetőség és tartósság jegyé-ben a kártyákat színes nyomtatón készítjük, majd lamináljuk.A kanban kártyák elsődleges funkciója utasítás a termelésre vagy anyagmoz-gatásra. A rajta lévő információk megmutatják, hogy miből mennyit kell moz-gatni, a kanban feltűnése pedig az időzítést is megadja. Használatával elkerül-hető a túltermelés, és könnyen felismerhető a szabálytalan termelési sebesség.Fontos szabály, hogy soha ne termeljünk vagy szállítsunk alkatrészeket kanbannélkül.A kanban, mint a vizuális irányítás összes eszköze, egyben a folyamatos fejlesz-tést is szolgálja. Stabilan működő kanban rendszert úgy használhatunk fejlesz-tésre, ha a kártyák számát egyesével csökkentjük. Így egy adott ponton prob-léma fog adódni, melyet ezután ki tudunk vizsgálni, majd megszüntetni.Rendeltetésük és felhasználási módjuk szerint a következő kanbantípusokatkülönböztetjük meg.

Lásd: anyagmozgatás, Just-in-Time (JIT), kaizen, probléma, vizuális irányítás.

73

kanban

anyagfelvevő kanbanparts withdrawal kanban, pick-up kanban

A két fő kanbantípus egyike. Ezzel a kanbannal az előző folyamattól ve-hetünk fel anyagot. Három típusa van: folyamatok közötti kanban, be-szállítói kanban, vevői kanban.

folyamatok közötti kanbanpick-up kanban, inter-process kanbanTransportkanban

A kártya használatával az előző folyamattól rendelhetünk anyagot.

beszállítói kanbansupplier kanban

Ezzel a kanbannal a beszállítóinktól rendelhetünk anyagot. Felépítésesokban hasonlít a folyamatok közötti kanbanhoz, azzal a különbséggel,hogy a beszállítói kanbanon feltüntetjük a kanbanciklust is.

74

kanban

vevői kanbancustomer kanban

Vevőink beszállítói kanbanjait a félreértések elkerülése érdekében vevőikanbannak nevezzük.

termelési utasítás kanbanproduction instruction kanbanProduktionskanban

A két fő kanbantípus egyike. Használatával egy termék gyártását ren-delhetjük meg. Két típusa: folyamaton belüli kanban és jel kanban.

folyamaton belüli kanbanin-process kanban, intra-process kanban

A kártyával a következő folyamat által felhasznált alkatrészek gyártásátrendelhetjük meg a folyamattól.

jel kanbansignal kanban

Olyan folyamatoknál használjuk gyártási tevékenység kiváltására, aholaz átállási idő hosszú, ezért egyszerre nagy mennyiséget gyártanak, pél-dául fröccsöntés, kovácsolás. Az alakja miatt gyakran háromszög kan-bannak is nevezik. Ebből a kanbanból nem minden dobozon van egy,hanem típusonként egy van a dobozok közé helyezve. A kanbanon kétolyan információ szerepel, ami a folyamaton belüli kanbanon nincs. Azegyik a sorozatnagyság, amely azt határozza meg, hogy hány dobozzalkell gyártani a kártya lekerülésekor. A másik információ a standardmennyiség, ez mutatja meg, hogy hányadik láda után kell elhelyezni akártyát a lokáción. A standard mennyiség megegyezik azzal a mennyi-séggel, amelyet a kártya levétele és a termékek legyártása között a kö-vetkező folyamat felvesz. Ritkán előfordulhat, hogy több jel kanbanthasználunk típusonként. Ez akkor fordulhat elő, ha a sorozatnagyság ki-sebb, mint a standard mennyiség.

Lásd: átállási idő, sorozatnagyság.

75

kanban

átmenő kanbanpass through kanban

A szokásos folyamaton belüli kanbantól abban különbözik, hogy miutánlevesszük a termékről, nem a folyamat elejére kell továbbítani, hanemaz eggyel előbbi folyamat elejére. Akkor van erre szükség, ha a két fo-lyamat között nincs anyagtárolás. Ilyenkor a két folyamat között FIFO sze-rinti áramlás valósul meg.

Lásd: FIFO (First In, First Out).

ideiglenes kanbantemporary kanban

Ha ideiglenesen meg szeretnénk növelni a készlet mennyiségét, akkorezt a kanbant használjuk. Előfordulhat, hogy a folyamatok között eltérőa munkanapok száma, ilyenkor a kevesebb munkanapon dolgozó folya-matnak előre kell termelni. Szükség lehet rá hosszabb karbantartás ese-tén is. Ezeket a kártyákat csak egyszer szabad felhasználni, ezért jól lát-hatóan különbözniük kell a használatban lévő normál kártyáktól.A visszavonás idejét is feltüntetjük rajta a félreértés elkerülése érdeké-ben. Ha ezek a kártyák lekerülnek az anyagról, nem kerülnek újból visszaa termelésbe, hanem be kell gyűjteni őket.

pót kanbandummy kanban

Ha a vevői kanban rövid ideig nem látszik, de tudunk róla, hogy megren-delés formájában elindult felénk, akkor pót kanbanokat helyezünk be afolyamatba, majd amikor a vevői kanbanok megérkeznek, lecseréljükőket.

pool kanban

Ha a megrendelések ingadozása nagyobb, mint ±10%, akkor a heijunkátlehetetlen jól beállítani, ezért ilyenkor létre kell hozni egy pool készletet.Működési elve a következő: ha kevesebb a megrendelés, mint amire aheijunka be van állítva, akkor pool kanbanokat kell az üres helyekre rakni;

76

kanban

ha többet rendelnek, akkor azt a pool készletből kell kielégíteni, és bekell gyűjteni a levett pool kártyákat.

Lásd: kiegyenlített termelés.

doboz kanban (tálca kanban)box kanban (tray kanban)

Egy termék egységrakomány-képző eszközét is használhatjuk kanbanként(pl. műanyag szállító, tároló, kezelő láda). Ugyanis amikor elfogyasztot-tunk egy láda terméket, akkor az üres ládát visszaküldhetjük informáci-óként. Ezen természetesen rajta van az összes információ, ami a kártyánis rajta lenne. De ez csak abban az esetben működik, ha a típusok számakevés, ugyanis a gyártásban nem lévő típusok összes göngyölegét tárolnikell.

kanbancikluskanban cycle

Egy vállalatnak rendszerint számos beszállítója van, amelyek különbözőrendszer szerint szállítanak. A kanbanciklus megmutatja, hogy a beszál-lítók milyen gyakorisággal és a megrendeléshez képest mennyi késésselszállítják a terméket. A JIT alapelveinek megfelelően a szállítások számaminél nagyobb legyen, a késés pedig minél kisebb. A kanbanciklust ígyjelöljük: 1-4-2, ahol 1: naponta (ritkán 2 naponta), 4: szállítások száma,2: késési együttható.

Lásd: Just-in-Time (JIT).

77

katayose

katayose

A standard munkafolyamat műveletelemeinek oly módon történő elrendezése,hogy a munkaterhelés, az első operátortól kezdve, minél jobban megközelítseaz ütemidőt. Ilyenkor előfordul, hogy a gyártósor végén lévő operátornak elégkevés munkamennyiség marad, ezt a mennyiséget vagy kaizeneléssel meg-szüntetjük, vagy gyártósoron kívüli operátorral végeztetjük.

Lásd: gyártósor-kiegyenlítés, kaizen, standard munka.

képzettségi mátrixskill matrixFlexibilitätsmatrix

Ez az eszköz arra szolgál, hogy a sokoldalúan képzett operátorok képzettségétműveletenként megjelenítse. A mátrixban az operátorok és a műveletek met-széspontjaiba köröket helyezünk, melyek négyfelé vannak osztva. A négy szeletegy-egy tudásszintet jelöl, amit pontosan meg kell határoznunk. A bevezetés-nél minden operátor tudását fel kell mérni és bejelölni a mátrixba, majd ki kelldolgozni egy oktatási tervet. A tervezett oktatások időpontjait szintén beve-zethetjük a mátrixba.

Lásd: sokoldalúság fejlesztése.

78

készlet

készletinventoryBestand

A folyamatok és műveletek között (illetve elején és végén) tárolt alap-, segéd-,esetenként üzemanyagok, valamint alkatrészek, félkész és késztermékek gyűj-tőneve. A normál termelés esetén felhalmozott anyagmennyiség neve is ez.A többi készletfajtát könnyű megkülönböztetésük érdekében ettől eltérő ne-vekkel látjuk el. Ha kanban rendszert használunk, akkor minden készletnek amegfelelő kártyákkal kell rendelkeznie. Ha a készletet csak egyszeri használatrahoztuk létre, akkor ideiglenes kanbant használjunk hozzá.

Lásd: kanban.

folyamatközi készlet, standard készletWIP (work-in-process),SWIP (standard work-in-process)

A standard munkavégzés egyik alapeleme. Az a készletmennyiség, amelyminimálisan szükséges a folyamat biztonságos működtetéséhez. A meny-nyiséget gondosan meg kell határozni, mert az ugyan nyilvánvaló, hogya felesleges készlet veszteség, de komoly problémát okozhat bármelykészlet, így a WIP, túl alacsony mennyiségben való meghatározása is.

Lásd: készletben rejlő veszteség, standard munka.

biztonsági készletsafety stockSicherheitsbestand

A lean alapelvek szerint azért tartunk minimális mennyiségű készletet,hogy problémák esetén az igényeket ne lehessen kielégíteni a felhalmo-zott készletekből. Ezáltal kénytelenek vagyunk azonnal reagálni a prob-lémákra, mégpedig úgy, hogy újbóli előfordulásukat is kizárhassuk. A ter-melési rendszer ilyen szintű rugalmasságát nem könnyű elérni, ezértaddig is szükség lehet olyan tartalékra, ami előre nem látható szituációkesetén ad egy kis időt a helyzet megoldására. Ez természetesen fizi-kailag nem különül el a normál készlettől, hanem a készletmennyiség

79

készletezési fordulatok száma

meghatározásakor a biztonsági készlet mennyiségét hozzáadjuk a táro-landó mennyiséghez.

Lásd: probléma.

munkaidő-különbségek lefedésére szolgáló készletinventroy for working time margin/shift difference/holiday marginDefinierter Puffer

Előfordulhat, hogy az egymást követő folyamatok eltérő időbeosztássaldolgoznak. Ilyenkor létre kell hozni egy készletet ezen eltérések lefedé-sére. Az eltérés adódhat a műszakok eltérő időtartamából vagy a mű-szakok, illetve munkanapok számának különbségéből. Az adott készletenmindig pontosan jelölni kell, hogy mely időszak áthidalására szolgál.Amennyiben az adott munkaidő-különbség rendszeresen ismétlődik,saját lokációt kell létrehozni az adott típusú készletnek.

Lásd: lokáció.

termelés előrehaladása miatti készletinventory for production in advanceBanking

Esetenként előre tudjuk, hogy egy adott folyamat valamilyen okból (pl.éves karbantartás miatt) nem fog termelni bizonyos ideig. Ilyenkor a le-állás előtt felépítünk egy készletet, amely elegendő ahhoz, hogy a kö-vetkező folyamat a leállás ideje alatt is termelni tudjon.

készletezési fordulatok számainventory turns

Ez az érték azt mutatja meg, hogy hányszor cserélődik ki a készlet egy adottidőszak alatt – tehát ez egy dimenzió nélküli viszonyszám. Kiszámítása:

a folyamattól az adott időszakban igényelt mennyiség

a két folyamat közötti átlagos készletkészletezési fordulatok száma = [db].

80

kézi idő

A teljes vállalatra vonatkoztatva a

bruttó árbevétel

készletérték

képlettel számítjuk ki. Amennyiben ezt a mutatót idő dimenzióban fejezzük ki(pl. órában), akkor készletforgási sebességnek nevezzük.

készletre gyártásbuild to stockProduktion auf Lager/Bestand

Lásd: toló rendszer.

kétszeres (többszörös) kezelésdouble (multiple) handlingDoppelhandling

A mozdulati veszteség jó példája. Egy áthelyezési mozdulatot nem egyszerrevégzünk el, hanem kettő, esetleg több részre osztva. Ahelyett, hogy az alkat-részt mindjárt a megfelelő pozícióba helyeznénk, előtte letesszük, majd újbólmegfogjuk, és csak ezzel a mozdulattal helyezzük a kívánt pozícióba.A kétszeres kezelés néhol elkerülhetetlen, például kétkezes anyagcserénél: azúj anyagot odakészítjük a gép elé, majd miután az megállt, a kész anyagot ki-vesszük, lehelyezzük, az újat pedig berakjuk a gépbe. Végül a kész anyagotújból kezelni kell. Minderre azért van szükség, hogy a betöltési időt minél job-ban lecsökkentsük. Ez például abban az esetben indokolt, ha az adott műveleta gépi ciklusidő miatt a gyártósor szűk keresztmetszete, azaz a lehető legki-sebbre kell csökkenteni a gép állásidejét.

Lásd: gépi ciklusidő, mozdulatokban rejlő veszteség, szűk keresztmetszet.

kézi idő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

készletezési fordulatok száma = [db]

81

kibocsátási ütem

kibocsátási ütemend-of-line rate

Az az időköz, amilyen gyakran egy termék ténylegesen elkészül a gyártósoron.Optimális esetben ez az érték megegyezik az ütemidővel. Ha a kibocsátásiütem nagyobb, mint az ütemidő, a gyártósor nem képes legyártani a szükségesmennyiséget, ha kisebb, a gyártósor a megadott időnél hamarabb fogja legyár-tani a tervezett mennyiséget. Ebben az esetben, ha nem állítjuk meg a gyártó-sort a terv elérésekor, túltermelés keletkezik. A kibocsátási ütem megegyezika gyártósor szűk keresztmetszetének ciklusidejével.

Lásd: ciklusidő, szűk keresztmetszet, ütemidő.

kiegyenlített termelésheijunkalevel production, leveled production, production smoothingausgegliechene Produktion

A gyártott típusok és mennyiségek kiegyenlítése; bevezetése a JIT előfeltétele.Alkalmazásával a készletek, ennélfogva az átfutási idők is, jelentősen lecsök-kennek. Gyártási rendszerünk rugalmasabb lesz, így könnyebben tudunk rea-gálni a vevői igények változására. A termelési mennyiség kiegyenlítése azt je-lenti, hogy a lehető legkisebb időegységenként ugyanannyit gyártunk.A típusok kiegyenlítése pedig azt, hogy lehetőleg minden típusból minél kisebbidőegységenként a vevők átlagos igényének megfelelő mennyiséget gyártjuk.A heijunkát simított termelésnek is nevezzük. Nézzünk egy példát a heijunkaalkalmazására.Havi igények (20 munkanap):

A: 18 000 db/hó → 900 db/napB: 14 000 db/hó → 700 db/napC: 10 000 db/hó → 500 db/nap

Ha mindennap ugyanannyit gyártunk is az egyes típusokból, heijunka alkalma-zása nélkül a gyártási sorrend így fog kinézni (100 darabos sorozatnagyságotfeltételezve):

AAAAAAAAABBBBBBBCCCCC

82

kiegyenlített termelés

Természetesen ilyenkor a valós sorozatnagyság a napi mennyiségekkel egyezikmeg. Ilyenkor két vagy három átállásra van szükségünk naponta, attól függően,hogy mindig ugyanazzal a típussal indítjuk a napot, vagy azzal, amivel előzőnap befejeztük a termelést.Ha azonban ténylegesen 100 darabos sorozatonként szeretnénk termelni,akkor ezt a gyártási sorrendet kell követnünk:

ABCABACBACABABCABACBA.

Ez esetben 20 átállásra van szükség, ami azt jelenti, hogy az előző módszerhezképest a típusváltás időszükségletét egytizedére kell csökkentenünk. Ebből jóllátszik, hogy a heijunkát nem tudjuk alkalmazni gyors átállások nélkül.

Lásd: átállás, átfutási idő, gyors átállás, Just-in-Time (JIT), készlet,

sorozatnagyság.

heijunka postahely, heijunka táblaheijunka box, heijunka post, leveled production postNivellierungsbox

A kiegyenlített termelés eszköze. Az egynapos vagy egy műszakos kan-banmennyiség egyenletes elosztására szolgál. Az utolsó folyamat utánhelyezzük el, hogy beindítsa a húzó rendszert a gyárban. A heijunka táblavízszintesen annyi rekeszre van osztva, ahány anyagmozgatási interval-lumot határozunk meg (órás anyagmozgatásnál műszakonként 8), füg-gőlegesen pedig annyira, ahány terméket gyártunk.

Lásd: húzó rendszer, kanban.

83

komissiózólista

komissiózólista

Lásd: bevásárlólista.

körjárat

Lásd: anyagmozgatás.

közvetlen anyagbetöltés

Lásd: anyagbetöltés.

különálló munkahelyisolated islands, isolated jobsitesArbeitsinsel

Olyan munkahely, amely fizikailag elkülönül a többi munkahelytől. Ezáltal avevői igények változása esetén sem lehet dinamikusan változtatni az operá-torkiosztást. Az ilyen munkahelyek akadályozzák a rugalmas operátorkiosztásbevezetését, valamint jelentős anyagmozgatási veszteséget okoznak.

Lásd: állandó operátorkiosztású gyártósor, az anyag mozgatásából

(szállításából) eredő veszteség, rugalmas operátorkiosztású gyártósor.

külső átállás

Lásd: átállás.

látszólagos hatékonyság

Lásd: hatékonyság.

84

lean cső

lean csőlean pipeLean Rundrohr

A dinamikusan változó gyártási környezet elképzelhetetlen lean csövek alkal-mazása nélkül. A lean cső kb. 30 mm átmérőjű, készülhet rozsdamentes acél-ból, műanyag borítással, porfestett kivitelben stb. A csövekhez sokféle csatla-kozót lehet illeszteni, így gyakorlatilag bármilyen kialakítást meg lehet velükvalósítani. Készíthetünk például anyagmozgató kocsit, görgős lokációt, mun-kaasztalt stb. Az ötletek azonnal megvalósíthatóak, mivel a csövek szerelésenem igényel szakértelmet, csak némi gyakorlatot. A munkák jelentős része egycsővágóval és egy imbuszkulccsal megoldható. Az eszközök építésekor foko-zottan ügyelnünk kell a biztonságtechnikai követelményeknek való megfele-lésre. Minden esetben tüntessük fel az eszközökön azok teherbírását, miutánteszteltük azt. A lean csövek élettartamukon belül számtalanszor újra felhasz-nálhatóak.

85

lean termelés

lean termeléslean productionschlanke Produktion

Szemben a tömegtermeléssel, ez a termelési filozófia a vevői igények kielégí-tését helyezi az első helyre. Két alapelve az ember tisztelete és a veszteségekfolyamatos csökkentése. Alkalmazásának 5 alapelve (Daniel T. Jones és JamesP. Womack megfogalmazásában):

1. Az érték meghatározása a vevő szemszögéből.2. A folyamat feltérképezése.3. Áramlás létrehozása.4. Húzó rendszer bevezetése.5. Kaizen tevékenység a folyamatos fejlődés érdekében.

Gyökerei a Toyota termelési rendszerből eredeztethetőek. Bár az alapelveketgyártásra dolgozták ki, egyre több kísérlet történik a szolgáltatásban való al-kalmazásra is.

Lásd: 7 veszteség, anyag- és információáramlási diagram, érték,

értékáramtérkép, folyamatos anyagáram, húzó rendszer, kaizen, Toyota

termelési rendszer.

lehívásalapú, készenléti szállítás

Lásd: anyagmozgatás.

lokációlocationdefinierte Abstellfläche

A feltöltő rendszerben használt tárolóhely (pl. egy felfestett terület), amelyenaz anyagokat szabályozottan tárolhatjuk. Sok esetben a tárolóhelyen valami-lyen tárolóeszköz helyezkedik el, erre is hivatkozhatunk a lokáció kifejezéssel.Ellentétben a toló rendszerrel, ahol általában az összes rendelkezésre álló üresfelület tárolóhely, itt pontosan meghatározzuk, hogy melyik anyagot hol kell

86

lot

tárolni, illetve mekkora mennyiséget lehet belőle tartani. Az alkalmazott táro-lóeszköz általában görgős kialakítású, a betöltő oldal felől a felvevő oldal felélejt, így a tárolás közbeni anyagmozgás a betöltött tárolási egységek (pl. kanbanládák) saját tömegéből adódóan automatikus, és a FIFO szabályát is könnyenbe lehet tartani. Mivel célunk a termelési rendszer rugalmassága, tárolórend-szereinknek is követniük kell ezt az elvet. Ezért ezek lehetőség szerint lean csö-vekből épülnek fel a könnyű átalakíthatóság érdekében. A tárolóhelyen mindigpontosan fel kell tüntetni a hely azonosító számát, a rajta lévő anyagtípusokazonosítóját (esetleg fényképpel), valamint az ott tárolható maximális mennyi-séget. Ez utóbbit a tárolócsatorna hosszával és egy magassághatárolóval pon-tosan meghatározhatjuk. Minden anyagnak pontos helye, optimális esetbenpl. saját csatornája van a tárolóeszközön.

Lásd: FIFO (First In, First Out), húzó rendszer, lean cső, toló rendszer.

lotLos

Az anyagok egy bizonyos célból összefogott mennyisége. Szokásos értelembenvéve a sorozat megnevezésére használt kifejezés. Például ez az a mennyiség,amelyet két átállás között gyártunk egy adott típusból.

Lásd: átállás, sorozatnagyság.

87

lot formázás

lot formázáslot formation

Noha minden dobozon van kanban, és ezeket egyesével is továbbíthatjuk azelőző folyamathoz, a termelés gyakran nem kanbanonként, hanem lotonként(sorozatonként) történik. Ilyenkor arra van szükség, hogy a kanbanokból össze-gyűjtsünk egy sorozat legyártására elegendőt. Amelyik típusból hamarabb ösz-szegyűlt egy sorozatnyi mennyiség, azt gyártjuk. Természetesen a gyártás vé-geztével minden dobozra rákerül a kanban.

Lásd: kanban.

lot méret

Lásd: sorozatnagyság.

megelőző karbantartáspreventive maintenancepreventive Instandhaltung

A TPM fontos eleme; alapgondolata, hogy sokkal jobb a meghibásodást meg-előzni, mint bekövetkezése után a problémát megoldani. A gépek számánakmegszaporodása óta a megelőző karbantartás jelentős részét az operátorokvégzik. Ezek a műveletek általában nem igényelnek különösebb képzettséget,csak a gép ismeretét. Az operátorok által végzett karbantartási műveletek pon-tosan meghatározottak és standardizálva vannak.

Lásd: standard munka.

megfelelő méretű eszközright-sized tools

Ha rugalmas gyártórendszert szeretnénk, akkor nem tehetjük meg, hogy ter-melési kapacitásunkat kevés nagyméretű gép között osztjuk szét. A cellarend-szerű termelés bevezetéséhez szinte minden cellának rendelkeznie kell a meg-

88

minőség-ellenőrzés

munkálógépek olyan sokféleségével, amilyen a hagyományos gyártórendsze-reknél csak egy egész üzemben volt elképzelhető. Azaz, a rugalmasság eléré-sének egyik feltétele a kisméretű gépek használata.

Lásd: monstrum.

megoldássolutionLösung

A problémamegoldás folyamatának célja a megoldás létrehozása, ami nemmás, mint a problémahelyzetre adott olyan válasz, amely megszünteti a prob-lémát. Az 5 miért? módszer alkalmazásakor a gyökérokra adott válasz jelenti amegoldást; ha előbb megállunk, akkor csak ellenintézkedést hajtunk végre.

Lásd: 5 miért?, 5W2H, ellenintézkedés, gyökérok, halszálkadiagram,

megoldás, PDCA (Plan-Do-Check-Act).

megszakításmentes anyagmozgatás

Lásd: anyagmozgatás.

minőség-ellenőrzésinspectionQualitätscheck

Bár célunk a minőség-ellenőrzés megszüntetése, sok helyen mégis alkalmaz-nunk kell. Ha máshol nem is, az átvételi ellenőrzésnél biztosnak kell lennünk,hogy a beépülő termékek megfelelnek elvárásainknak. Minőség-ellenőrzésreszükség lehet a folyamatok között is, a beépített minőségtől függetlenül, hiszenaz operátorok nem adnak ugyan tovább egyértelmű selejtet, olykor mégsemkönnyű eldönteni egy termékről, hogy megfelel-e a minőségi előírásoknak.Ezért az ilyen munkára képzett minőségellenőröket alkalmazunk.

Lásd: beépített minőség.

89

mizusumashi

mizusumashi

Lásd: anyagmozgatás.

módszeridőmérés (MTM)Methods-Time Measurement (MTM)

Az MTM olyan eljárás, mely a mozgást standard alapmozdulatokra bontja, amozgás kivitelezésénél fennálló befolyásoló tényezőket rögzíti, és a mozdula-tokhoz szabványos időértékeket rendel. A 19 alapmozdulat 9 kéz-, 8 törzs- ésláb-, valamint 2 szemmozdulatot tartalmaz. Az alapmozdulatokhoz időállan-dókat rendel; ezek lehetnek abszolút időállandók, melyeknek az értéke mindigazonos (pl. elereszt), de általában relatív időállandókat használunk, melyek amozdulat hosszától vagy más tényezőtől függnek. A módszer dimenziója a TMU(Time Measurement Unit), ami 0,036 másodpercnek felel meg. A módszer se-gítségével már a tervezés fázisában össze tudjuk hasonlítani a különböző mű-veletvégzések időszükségletét.

Lásd: mozdulatelemzés, munkavégzés sebessége.

monstrummonument

A megfelelő méretű eszköz ellentéte. Ezen gépek tervezésénél a minél nagyobbkapacitás volt a cél. Ilyen gépeknél az átállási idők hosszúak, hiszen a sorozat-nagyság és a készlet csökkentését még nem tekintették szempontnak.

Lásd: megfelelő méretű eszköz.

90

munka

mozdulatelemzésmotion analysisBewegungsanalyse

Az emberi mozdulatok megfigyelésének és elemzésének módszere. A cél azoptimális mozdulatsor kialakítása a veszteségek kiküszöbölésével. Néhányalapelv:

• Használjunk minél kevesebb mozdulatot.• A mozdulatok minél kisebbek legyenek.• Amikor csak lehet, végezzünk egyidejű mozdulatokat.• A mozgást minél alacsonyabb szinten valósítsuk meg, a következő hie-

rarchia szerint: ujjmozgás, kézmozgás, alkarmozgás, felkarmozgás,törzsmozgás.

• A folyamatos, íves mozdulatokat részesítsük előnyben a szögletes,egyenes mozdulatokkal szemben.

A mozdulatsorok tervezésénél vegyük figyelembe az ergonomikus munkate-rületet. Az optimális munkavégzéshez szükség van jól működő 5S-re.

Lásd: 5S, 7 veszteség, ergonomikus munkaterület, módszeridőmérés (MTM).

muda

Lásd: 3 Mu (muda, mura, muri).

munkaworkArbeit

A munka használati értékek előállítására irányuló célszerű tevékenység. Sajnosa munka nem jár minden esetben közvetlen értékteremtéssel. A munka fel-osztása:

1. Értékteremtő tevékenység. Minden olyan tevékenység, amely hozzájá-rul a termék értékének növeléséhez. Pl. megmunkálás, összeszerelés.

91

munkaelosztás hatékonysága

2. Szükséges, de nem eladható munka. Az értékteremtést támogató fo-lyamatok. Pl. szállítás, anyagmozgatás, dokumentálás. Nem teremtenekértéket, de a jelenlegi feltételek mellett szükségesek.

3. Veszteség. A cél eléréséhez teljességgel szükségtelen, így elhagyhatóanélkül, hogy az értékteremtés megvalósulását veszélyeztetné.

Lásd: 7 veszteség, érték, értékteremtés.

munkaelosztás hatékonysága

Lásd: hatékonyság.

munkaidő-különbségek lefedésére szolgáló készlet

Lásd: készlet.

munkasorrendwork sequence, working sequenceTätigkeitsreihenfolge

A standard munkavégzés egyik alapeleme. Egy műveleten belül az egymás utánkövetkező műveletelemek, egy folyamaton belül pedig az egymást követő mű-veletek sorrendje. A munkasorrend egy adott darabszám mellett állandó; ru-

92

muri

galmas operátorkiosztás esetén, ha a vevői igények változnak, minden esetbenújra meg kell határozni. Az aktuális munkasorrendet a standard munka többielemével együtt a gyártósor végén ki kell függeszteni. Célunk a megfelelő mi-nőség mellett a lehető legnagyobb biztonsággal és hatékonysággal történőmunkavégzés.

Lásd: folyamat, művelet, rugalmas operátorkiosztású gyártósor, standard

munka.

munkavégzés sebességeworking speed, operation speedArbeitsgeschwindigkeit

Az operátor szándékosan befolyásolható mozdulatainak sebessége a standardsebesség százalékában kifejezve. A cél a standard sebesség (100), amely bár-mely operátor által elérhető. Ez az érték MTM-módszerrel kerül meghatáro-zásra. A standard sebességgel történő műveletvégzéshez gyakorlatra és szán-dékra van szükség a megfelelő munkakörnyezet és munkaterhelés biztosításamellett. Fontos, hogy ránézésre meg tudjuk határozni, hogy egy operátor kö-rülbelül milyen munkasebességgel dolgozik, hiszen ezzel az értékkel korrigál-nunk kell a mérési eredményeinket is. Azaz, ha egy olyan operátor művelet-végzését mérjük, aki szemmel láthatóan 120-as sebességgel dolgozik, akkor anála mért ciklusidőt nem várhatjuk el a többi operátortól.

Lásd: módszeridőmérés (MTM), standard munka.

mura

Lásd: 3 Mu (muda, mura, muri).

muri

Lásd: 3 Mu (muda, mura, muri).

93

működési arány

működési arányoperating rate, rate of operation

Megmutatja, hogy a rendelkezésünkre álló kapacitásnak mekkora részét hasz-náltuk fel. A hagyományos felfogás szerint ennek 100%-nak kellene lennie,azon elképzelés szerint, hogy a gépnek, amikor csak lehet, termelnie kell. Ezzelszemben a lean felfogás szerint csak akkor gyártunk, ha arra vevői igény van.Számunkra a maximalizálandó mutató a rendelkezésre állás.

Lásd: rendelkezésre állás.

gyártósori működési arányline rate of operation

A termelési terv megvalósulásának aránya. Kiszámítása:

termelt darabszám

tervezett darabszám

teljes működési arányoverall rate of operation

Kiszámítása:

egyes termékek előállításának termelt darabszámteljes nettó időszükséglete az adott termékből

működési arány összes emberóra

Másik lehetséges számítása:

teljes munkaelosztás gyártósori gyártósoriműködési arány hatékonysága működési arány személyzet aránya

Lásd: gyártósori személyzet aránya, munkaelosztás hatékonysága.

gyártósori működési arány = x 100 [%].

= x 100 [%].Σ ( x )

= x x x 100 [%].

94

nettó idő

műveletoperationTätigkeit

Az operátor által elvégzendő tevékenység. Ha ez a tevékenység standardizált,standard műveletnek nevezzük. Nem összetévesztendő a folyamattal.

Lásd: folyamat, standard munka.

műveletelemwork elementProzessschritt

A munka legkisebb olyan egysége, amelyet átadhatunk az egyik operátortól amásiknak; azon lépések, melyekből a művelet felépül. Mivel a műveletelemekmozdulatokból állnak, időszükségletüket mozdulatelemzéssel csökkenthetjük.

Lásd: mozdulatelemzés.

nettó időnet hourNettozeit

Egy ismétlődő manuális tevékenység elvégzéséhez szükséges idő. Tartalmazzaa kézi időt, sétaidőt és a minőség-ellenőrzés idejét is.

Lásd: kézi idő, sétaidő.

95

nyúlhajtás

nyúlhajtásrabbit chase

A gyártósor műveleteinek elvégzése olyan módon, hogy az operátorok egy-mást követve az összes műveletet elvégzik a gyártósoron.

Ohno-körOhno circle

Taiichi Ohno által használt technika az új dolgozók képzésére. A dolgozónakrajzolnia kellett egy kört a földre. Az instrukció ennyi volt: „Állj bele a körbe,és figyeld a folyamatokat!” Nemritkán 8 óra hosszára is otthagyta őket, majdennek elteltével hazamehettek. Ez nagyon jó példája a senseiek oktatási mód-szerének. Nem próbálta megmagyarázni a dolgozónak, hogy mire figyeljen, ésa feladat végeztével sem próbálta „megbeszélni” a tapasztalatokat. Sajnos,manapság ritkán látni olyan szakembereket, akik a képzeletbeli körben állnak,pedig mindmáig ez a legjobb módszer a helyzetek mélyebb megértésére.

Lásd: genchi genbutsu, sensei.

96

operátorkiegyenlítettség-diagram

on-the-job tréningon-the-job training (OJT)

Gyakorlatorientált oktatási módszer. A dolgozó a munkahelyén, munkavégzésközben kapja az oktatást. Az oktatást általában egy erre kijelölt, tapasztalt ope-rátorból lett tréner tartja.

operátoroperatorProduktionsmitarbeiter

A termelésben dolgozó, magasabb beosztással nem rendelkező alkalmazottakmegnevezése.

operátorkiegyenlítettség-diagramoperator balance chart, yamazumi boardAuslastungsdiagramm

Az operátorok munkaterhelésének vizuális megjelenítése. Az eszköz alkalma-zásával láthatóvá tehetjük a veszteségeket. A vízszintes tengelyen az operáto-rok helyezkednek el, a függőlegesen a ciklusidők. A diagram létrehozásáhozoperátoronként le kell mérnünk az összes műveletelem időszükségletét.A gyártósor-kiegyenlítés fontos eszközeként használjuk.

Lásd: 7 veszteség, gyártósor-kiegyenlítés, műveletelem.

97

Overall Equipment Effectiveness/Efficiency (OEE)

Overall Equipment Effectiveness/Efficiency (OEE)

A TPM által a berendezések hatékonyságának vizsgálatára használt mérőszám.

OEE = rendelkezésre állás x teljesítmény x minőség [%],

termelési idő – állásidő

termelési idő

termelt mennyiség x ciklusidő

termelési idő

termelt mennyiség – selejt

termelt mennyiség

Ha mindhárom érték 95% is, az OEE csak 85,7% lesz.

Lásd: teljes körű hatékony karbantartás.

összetett anyagáram

Lásd: anyagáram.

Pareto-diagramPareto chartPareto-Diagramm

A problémák elemzésére szolgáló módszer. Az elemzés a 80/20 szabályon alap-szik, amely szerint a problémák 80%-a mögött a kiváltó okok 20%-a áll. Tehátez alapján érdemes rangsorolni az okokat, és először a lényeges 20%-kal kellfoglalkozni. Ezen elv érvényesülését az élet számos területén megfigyelhetjük,például: egy munka elvégzésének 80%-ához a ráfordított idő 20%-a elegendő.

Lásd: probléma.

rendelkezésre állás = x 100 [%],

teljesítmény = x 100 [%],

minőség = x 100 [%].

98

PDCA (Plan-Do-Check-Act)

pazarlás

Lásd: veszteség.

PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Ez egy problémamegoldó eszköz, a folyamatos fejlesztés négylépéses körfo-lyamata. Kidolgozója Walter A. Shewhart, de a jelenlegi népszerűségét W. Ed-wards Demingnek köszönheti. Ez a séma számos további körfolyamat megal-kotásának alapja. Lényege az, ami mindezekben a körfolyamatokban azonos:a lépések pontos meghatározása és a folyamatos ismétlődés. A négy lépés ezesetben a következő:

Plan: A célok és teendők részletes meghatározása.Do: A tervek megvalósítása.Check: Az eredmények ellenőrzése.Act: Az eltérések korrigálása.

A PDCA-ciklus népszerűsége annak is köszönhető, hogy az élet számos terüle-tén jól alkalmazható. Folyamataink sajnos elég gyakran megállnak a másodikpontnál, a megvalósításnál.A vállalati működés irányításának alapja a PDCA-ciklus; ott ahol a PDCA-ciklusjól működik, eredményes a terület. Mivel a vezetés a legtöbb helyen nem veszrészt a végrehajtásban, fontos ellenőriznie, hogy az általa megfogalmazott ter-vek, elvárások megvalósultak-e. Ha valamilyen akadály van a megvalósulássorán, arról minél hamarabb visszacsatolást kell kapniuk, hogy be tudjanak

99

pilot terület

avatkozni a tervek elérése érdekében. Ha úgy tűnik, hogy a tervek az eredetiformában nem teljesíthetőek, módosítani kell azokon, és kezdődik a ciklus elöl-ről. A PDCA szerinti irányítás lényege a következetes tervezés, ellenőrzés ésbeavatkozás a vezetés oldaláról.

Lásd: kaizen, probléma.

pilot területpilot area, model areaPilotbereich

Ha egy új módszert, eszközt szeretnénk kipróbálni a gyakorlatban, általábanegy kis területen vezetjük be először. Erre a célra mindig azt a területet választ-juk, ahol remélhetőleg a legjobb eredményt tudjuk felmutatni. Ily módon nemveszélyeztetjük a termelést, hiszen nem kezdünk el bevezetni egy ismeretlenmódszert vagy eszközt az egész gyárban. A pilot területen elért eredményeketfelmutatva könnyen továbbhaladhatunk majd a gyár többi területén is.

piros címkézésred tagging

A módszer az 5S első lépésének (seiri) része; sokféle alkalmazása ismert. Azalkalmazásokban közös, hogy minden olyan dologra, ami szükségtelen, piroscímkét kell ragasztani. A címkén fel szoktuk tüntetni a tárgy besorolását (alkat-rész, alapanyag, eszköz stb.), a piros címke okát (szükségtelen, ritkán használt,

100

pitch

ismeretlen stb.), dátumot, hivatkozási számot stb. Egyes helyeken (pl. irodák-ban) csak piros pöttyöket ragasztunk, mindenféle további magyarázat nélkül.Különbség lehet abban is, hogy az adott terület dolgozói címkéznek, vagy másterületről hívunk dolgozókat, esetleg a kettőt kombináljuk.Ahogy a többi lean módszernél, itt is az alapelvet kell megértenünk, és azt kellalkalmaznunk a mi cégünkre, kultúránkra. Gyakran kiemelik ezt a látszólagegyértelmű szabályt: Soha ne ragasszunk piros címkét emberekre! Az elsőpiros címkézés elvégzése után érdekes történeteket lehet hallani arról, hogymilyen régen használt tárgyak bukkantak elő. Nem ritka, hogy a nyertes tárgyévtizedek óta hevert a gyár egy sarkában.

Lásd: 5S.

pitch

Egy csomagolási egységnyi termék elkészítéséhez szükséges idő. Kiszámítása:

pitch = ütemidő x csomagolási mennyiség [s].

Ha csomagolási egységenként továbbítjuk az anyagot a következő folyamatnak,akkor a pitch megmutatja, hogy milyen időközönként kell azt megtennünk.

Lásd: csomagolási mennyiség, ütemidő.

101

poka-yoke

poka-yoke, baka-yokehibavédelemerror-proofing, mistake-proofing, fool-proofing,failsafe deviceFehlervermeidung

Olyan eszközök, megoldások, amelyek megelőzik a hibát (figyelmeztetnek hibaesetén), vagy felismerik a selejtet, és megállítják a további feldolgozást. Az elsőa jelző poka-yoke, míg a második a kontroll poka-yoke. Ezen eszközök felsze-relése esetén a vétlen hiba kialakulását ki lehet zárni. A legegyszerűbb megol-dások a termék, alkatrész alakjával érik el, hogy ne lehessen a rendeltetéstőleltérő módon használni. Ezek manapság annyira népszerűvé váltak, hogy szintemindenhol találkozhatunk velük. Például: a számítógép funkcionálisan külön-böző csatlakozói különböző kialakításúak (az azonos kialakításúak színnel van-nak megkülönböztetve).Kicsivel bonyolultabb megoldások a fotocellák. Például: ha az operátor nemazért az alkatrészért nyúl, amelyik következik, vagy kihagy egy alkatrészt a sze-relés során, egy sípoló hang figyelmezteti. A legfejlettebbek a számítógéppeltámogatott poka-yoke megoldások. Például: minden elhaladó alkatrész alakjátés típusszámát kamera ellenőrzi, hogy ne kerülhessen a folyamatba eltérő tí-pusú termék. Bár ez volt az eredeti kifejezés, ha tehetjük, ne használjuk a baka-yoke, fool-proof vagy bolondbiztos kifejezéseket.

Lásd: jidoka.

102

rendelési átfutási idő

pont kaizen

Lásd: kaizen.

problémaproblem

A kívánt állapottól való eltérés. Ideiglenes megszüntetése az ellenintézkedés(tüneti kezelés), végleges orvoslása a megoldás.

Lásd: ellenintézkedés, megoldás.

rakodólappalletGestell

A rakodólap az alap-, segédanyagok, alkatrészek, félkész és késztermékek ösz-szefogott gépi vagy segédeszközös mozgatására, valamint a nagyobb volumenűtárolás és az árukezelés megkönnyítésére szolgáló egységrakomány-képző esz-köz. Általában szabványos méretű és megjelenési formájú árualátét. Folyama-tok közötti alkalmazása rendszerint alapvető jele a húzó rendszer hiányánakvagy nem megfelelő betartásának.

Lásd: húzó rendszer, toló rendszer.

rendelési átfutási idő

Lásd: átfutási idő.

103

rendelésre gyártás

rendelésre gyártásbuild-to-order, customer order productionProduktion auf Kundenbestellung

Az ideális termelési rendszer. Húzó rendszerben is csak azt gyártjuk, amire avevőnek szüksége van, de a rendszer működéséhez a folyamatok között kész-letekre van szükségünk. Rendelésre gyártás esetén a beérkező rendelés a leg-első folyamathoz kerül, amely elkezdi legyártani azt. A termék végighalad agyártási folyamaton, majd a vevő megkapja a készterméket. A rendszer beve-zetésének alapfeltétele, hogy a termelési átfutási idő rövidebb legyen, mint arendelési átfutási idő.

Lásd: húzó rendszer, átfutási idő.

rendelkezésre állásoperation availability, operational availabilityVerfügbarkeit

Megmutatja, hogy a termelésre szánt időből mennyit tudtunk ténylegesen ter-meléssel tölteni. Ezzel az értékkel az igények teljesülését tudjuk kifejezni, szem-ben a működési aránnyal, ami a kapacitás kihasználását mutatja meg.

Lásd: működési arány.

rendszer kaizen

Lásd: kaizen.

rotációrotation

A sokoldalúan képzett operátorokat a megszerzett tudásuk fenntartása érde-kében akkor is forgatni kell a különböző folyamatok között, ha ezt emberhiányvagy az operátorkiosztás változása nem indokolja. Néhány havonta a dolgozótmásik folyamathoz kell áthelyezni.

104

rugalmas operátorkiosztású sor

A rotáció egy másik alkalmazása a műszak közbeni rotáció, amikor a szünetekvégeztével a dolgozó egy másik művelethez áll be dolgozni. A rövid távú rotá-ció a hatékonyság fenntartását célozza meg, míg a hosszú távú az ismeretekfrissítését és a kiégés megelőzését.

Lásd: sokoldalúság fejlesztése.

rögzített időközönkénti (változó mennyiségű) anyagmozgatás

Lásd: anyagmozgatás.

rögzített mennyiségű (változó időközönkénti) anyagmozgatás

Lásd: anyagmozgatás.

rugalmas operátorkiosztású gyártósorflexible manpower line, labour linearityshojinka

A gyártósor operátorkiosztását a vevői igények szerint lehet változtatni. Ehheznem kell a készleteket megnövelni, és a termelékenység sem fog csökkenni.

Lásd: állandó operátorkiosztású gyártósor.

105

sensei

sensei

Japánban a tanárokat hívják senseinek, egyben ez a megszólításuk is. Ugyan-akkor így nevezik azokat is, akik valamely területen magas tudásra tettek szert.Japánban nem válik szét a szaktudás és a tudás átadásának képessége. A senseimindig érthetően fogalmaz–, hacsak nem az a célja, hogy ne legyen közérthető,és ezáltal elgondolkodtasson. Tanítási módszerük lényege nem a megtanítás,hanem a megértetés, ezért nem is definíciókat kapunk tőlük válaszként, hanemszemléletes példákat. Ez természetesen a mi kultúránktól kicsit idegen, de akimár érti valamilyen szinten a leant, könnyen megbarátkozik vele.

sétaidő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

simított termelésproduction smoothinggeglättete Produktion

Lásd: kiegyenlített termelés.

Single Minute Exchange of Die – SMED

Lásd: átállás.

sokoldalúság fejlesztésemulti-skill development

Ha a vevői igényekre rugalmasan reagálni képes termelési struktúrát szeret-nénk kialakítani, az oktatás az egyik legfontosabb feladatunk. Ha azt szeret-nénk, hogy operátoraink jól képzettek legyenek, akik képesek több folyamategyüttes kezelésére, akkor folyamatosan képeznünk kell őket. Az oktatást leg-egyszerűbb az új dolgozóknál kezdeni, de tréningtervet kell készítenünk a meg-

106

sorrendi anyagbetöltés

lévő dolgozók folyamatos továbbképzésére is. A tudásszint követésére legegy-szerűbb a képzettségi mátrixot használni. A sokoldalúan képzett dolgozók be-osztásánál alkalmazni kell a rotációt, hogy a megszerzett tudásukat napraké-szen tudják tartani.

Lásd: képzettségi mátrix, rotáció, több folyamat együttes kezelése.

sorozatnagyságlot sizeLosgrösse

A termékek száma egy sorozatban, azaz a két átállás között gyártott mennyiség.Kiszámítása általános esetben:

napi átállásra szánt idő

egy átállás időszükséglete

napi darabszám

átállások száma naponta

A sorozatnagyságot a lehető legkisebbre kell meghatározni, így az ideális nagy-ság 1 termék (1 láda). Célszerű a pontosan kiszámított sorozatnagyságot a cso-magolási egységgel oszthatóra változtatni. Fontos, hogy ne válasszunk annálkisebb sorozatnagyságot, mint amit a következő folyamat fel tud dolgozni. Haaz előző folyamat tud is gyakrabban átállni, az átállások feleslegesek lesznek,hiszen a következő folyamat például kétsorozatonként fogja az anyagot elvinni.Ilyen esetben a következő folyamatot kell először fejleszteni. A sorozatnagyságcsökkenését csak az átállási idő csökkentésével lehet elérni, különben a ter-melékenység fog csökkenni.

Lásd: átállás, átállási idő, termelékenység.

sorrendi anyagbetöltés

Lásd: anyagbetöltés.

átállások száma naponta = [db],

sorozatnagyság = [db].

107

spagettidiagram

spagettidiagramspaghetti chartSpaghetti-Diagramm, Laufwegdiagramm

Az anyagáramlás léptékhelyes ábrázolására szolgáló eszköz. A kiinduláshozszükségünk van egy léptékhelyes gépelrendezési ábrára. Ezen bejelöljük az ösz-szes olyan pontot, ahol a termék elhalad, majd pedig összekötjük egy folytonosvonallal. Hagyományos termelésnél végül egy tál spagettira emlékeztető ábrátkapunk.

Lásd: anyagáram.

108

standard munka

standard munkastandardized workstandardisierte Arbeit

A munkavégzés általunk ismert legjobb módja, figyelembe véve a biztonságot,a minőséget és a hatékonyságot. Az „általunk ismert legjobb” kifejezés garan-tálja a módszer dinamizmusát, ugyanis amint felmerül egy ötlet, ami által fej-lettebb munkafolyamatot valósíthatunk meg, kötelességünk bevezetni azt. Ter-mészetesen a költséghatékonyságot minden esetben figyelembe kell venni afejlesztés megvalósítása előtt.A módszer zsenialitása, hogy a fejlesztést nem néhány szakértő kezébe helyezi,hanem az aktuális folyamat igazi mestereire, az operátorokra bízza, akik napi8 órában a gyártósoron dolgoznak. Természetesen, mivel az operátorok nemrendelkeznek nagy képzettséggel és rutinnal a fejlesztés területén (legalább-is eleinte), nem várhatjuk el, hogy minden problémát maguk megoldjanak.A gyártósorok fejlesztését minden esetben a csoportvezetőnek kell koordinál-nia, elsődleges feladata a termelési rendszer fejlesztése. Hasznos lehet olyandolgozókat is bevonni a fejlesztőtevékenységbe, akik még nem ismerik az adottterületet, ugyanis aki friss szemmel nézi a folyamatot, észrevehet olyan dol-gokat, amit az ott dolgozók nem észlelnek, vagy már megszokott dologként ke-zelnek.A standard munka három alapeleme: az ütemidő, a műveleti sorrend és a fo-lyamatközi készlet. Ha a munkavégzés ezen elemeit szabályozzuk, és az ope-rátor betartja ezen szabályokat, akkor tudjuk garantálni a munkavégzés ter-melékenységét, a JIT-elvek megvalósulását és a minőséget.Standard munkavégzésről csak ismétlődő tevékenység esetén beszélhetünk.Ugyanakkor tudnunk kell, hogy a nem ismétlődő tevékenységek jó része is is-métlődő tevékenységek láncolata.

Lásd: folyamatközi készlet, kaizen, megoldás, probléma, ütemidő.

109

standard munka kombinációs táblázat

standard munka kombinációs táblázatstandard operation combination chart,standardized work combination tablestandard Arbeitskombinationsblatt

A standard munkavégzésnél a műveletek időbeliségének grafikus ábrázolásáraszolgáló eszköz. Az összes művelethez tartozó kézi, gépi és sétaidőt feltüntet-jük, majd grafikusan is ábrázoljuk az értékeket. A kézi művelet ábrázolásárafolytonos vonalat, a gépi műveletre szaggatott vonalat, a sétára pedig hagyo-mányosan hullámos vonalat használunk. Mivel a séta mindig két művelet kö-zött van, így folytonos vonal használata esetén sem okoz félreértést. Az ábrá-zolás többek között megmutatja, hogy a gépi idő befejeződik-e, mire azoperátor egy ciklus végeztével visszaér a géphez.

Lásd: idővel kapcsolatos foglamak.

110

standard munka táblázat

standard munka táblázatstandard operation chart, standardized work chartstandard Arbeitsblatt

A standard munkavégzés térbeli megvalósulását ábrázoló eszköz. Látható rajtaa léptékhelyes gépelrendezés a lokációkkal együtt. A műveleteket körbe írtszámok jelzik, melyeket folytonos vonallal kell összekötni; az utolsó és az elsőművelet közé szaggatott vonalat kell húzni. A hagyományos ábrázolásnál nemhasználunk nyilakat, mert a számok egyértelművé teszik a műveletek sorrend-jét. A WIP-eket a gépekben és a gépek között is pontokkal jelöljük. A minőség-ellenőrzést rombusszal, a biztonságos munkavégzésre való figyelmeztetést ke-reszttel jelöljük. Az utóbbit általában automata gépeknél alkalmazzuk.A standard munka táblázat a kombinációs táblázattal együtt a standard mun-kavégzés összes fontos információját tartalmazza. Célszerű saját formátumotkialakítani a kettő egyesítésével. Eredetileg minden operátorhoz külön stan-dard munka táblázat tartozott, de ha jól választjuk meg a formátumot, akkorakár egy egész gyártósort is lehet egy A3-as lapon ábrázolni.

Lásd: folyamatközi készlet, lokáció, művelet.

111

szemrehányásmentes környezet

szemrehányásmentes környezetblame-free environment

Egy termelési rendszer fejlesztése nagyon sok kísérletezést követel meg.Ahhoz, hogy kiderítsük, mi működik, és mi nem, ötleteinket ki kell próbálnunka gyakorlatban. Ha a dolgozó attól tart, hogy sikertelen ötletéért szemrehá-nyásban részesül, nem fog próbálkozni. Amennyiben sikerül olyan környezetetlétrehoznunk, ahol a dolgozó nem fél tévedni, akkor az elkövetett hibákat nemfogja letagadni. Ez nemcsak azért fontos, mert a hibák letagadása később na-gyobb problémát okozhat, hanem azért is, mert ezáltal megnő a kezdeménye-zőkedv, és felgyorsul a termelési rendszer fejlődése.

Lásd: kaizen.

szettenkénti anyagmozgatás

Lásd: anyagmozgatás.

színmenedzsmentcolour management

A színek használatát nem lehet elkerülni; ha szabályozottan használjuk őket,pluszinformációt jelenthetnek. A szabályokat célszerű minél szélesebb körbenegységesíteni, hogy ha egy dolgozót áthelyeznek a gyár egyik végéből a má-sikba, akkor a jelölések ne legyenek ismeretlenek számára. A fontosabb dol-gok színeit célszerű akár az egész vállalatcsoportra nézve egységesen megha-tározni. Ily módon akkor sem kell újratanulnunk a színek használatát, hatörténetesen a cég egyik külföldi telephelyén járunk.A színeket használhatjuk a termék minőségének jelölésére (más színű doboz-ban tároljuk a megfelelő, a visszatartott és a selejt termékeket); a dolgozói vi-seletben a területek és rangok elkülönítésére; a gyár különböző részeinek je-lölésére (munkaterület, veszélyes hely, gyalogút, pihenő). A gyár profiljátólfüggően más színnel jelölhetjük a termékcsaládokat, esetleg a típusokat. Fon-tos, hogy amennyiben a különböző dolgok jelölésére színeket használunk,akkor azok a színek jól elkülönüljenek egymástól. Figyelembe kell vennünkazt is, hogy amikor ugyanazt a dokumentumot különböző nyomtatókon nyom-

112

szűk keresztmetszet

tatjuk ki, teljesen eltérő színt is kaphatunk. Ha már kifogytunk a színekből(ami sajnos hamar bekövetkezik), érdemes alakzatokat és mintázatokat hasz-nálni.

Lásd: 5S, vizuális irányítás.

szupermarketsupermarketSupermarkt

A folyamatok elején/végén található, szabályozott mennyiségű készletek táro-lási rendszerét szokásos így elnevezni. A tároláshoz szabványos, jellemzően di-namikus tárolóeszközöket (pl. görgős átfutó állványt) alkalmazunk. Mindenanyagnak pontosan kijelölt helye van, és meg van határozva minimális/maxi-mális mennyisége. Az anyagmozgató operátor innen mozgatja a szükségesanyagokat a következő folyamat végrehajtásának helyszínére. Miután felvetta lokációról egy terméket, annak gyártását újra megrendeli kanban kártya hasz-nálatával. A szupermarket segíti a FIFO-elv megvalósulását és a különböző ki-bocsátási ütemű gyártósorok összehangolását.

Lásd: kanban, lokáció.

szűk keresztmetszetbottleneckEngpass

A szűk keresztmetszet a folyamat leghosszabb ciklusidővel rendelkező műve-lete. Ennek megállapításánál kulcsfontosságú, hogy minden műveletnél ugyan-annyi termék elkészülését vegyük figyelembe; előfordulhat ugyanis, hogy va-lamelyik művelet egy ciklus alatt két terméket állít elő, míg az összes többi csakegyet.Van olyan szóhasználat, miszerint csak akkor nevezzük a leghosszabb ciklus-idejű műveletet szűk keresztmetszetnek, ha ciklusideje meghaladja az ütem-időt, azaz, ha a gyártósor e művelet miatt nem képes legyártani a vevői igé-nyeknek megfelelő darabszámot.A szűk keresztmetszetet könnyű felismerni: ha nincs egydarabos anyagáram,

113

tárolás a felhasználás helyén

akkor a szűk keresztmetszet előtt felhalmozódik az anyag; ha pedig egydarabosaz anyagáram, akkor a szűk keresztmetszeten dolgozó operátor megállás nélküldolgozik, miközben az előtte és utána dolgozó operátorok rá várnak. Mivel agyártósoron a szűk keresztmetszet határozza meg a termelés tényleges üte-mét, ezért kulcsfontosságú, hogy az itt lévő gép rendelkezésre állását kiemeltenkezeljük, valamint hogy az operátorok elosztásánál ehhez a művelethez mindigtapasztalt, gyakorlott operátort rendeljünk.

Lásd: egydarabos anyagáramlás, idővel kapcsolatos fogalmak, rendelkezésre

állás.

tárolás a felhasználás helyénpoint-of-use storage

Az anyagokat és alkatrészeket olyan közel tároljuk a felhasználás helyéhez,amennyire csak lehetséges.

teljes és helyi hatékonyság

Lásd: hatékonyság.

114

teljes működési arány

teljes körű hatékony karbantartásTotal Producitve Maintenance (TPM)

A termelékenység fejlesztését célul kitűző karbantartási módszertan. Kezdeteiaz 1950-es évek elejére nyúlnak vissza, amikor is Deming munkássága alapjánJapánban elkezdték alkalmazni a megelőző karbantartást. Az első vállalat, akiteljes körűen bevezette a TPM-et, a japán DENSO volt 1960-ban. Az automa-tizálás gyors előretörésének eredményeképpen hirtelen megnőtt az igény akarbantartó személyzet iránt, ezért a szokásos karbantartási tevékenységeketaz operátorok által is elvégezhetővé kellett tenni. A TPM alapjait Seiichi Na-kajima foglalta egységbe TPM Nyumon (Bevezetés a TPM-be) című könyvében1984-ben. 1987–88-ban Nakajima előadó körútra ment az Egyesült Államokba,valamint kiadták a könyvét angolul. Ekkor indult a TPM térhódítása Ameriká-ban, majd néhány évvel később Európában.A teljes körű kifejezést három értelemben használjuk: az összes dolgozó rész-vételével, az összes veszteségforrás megszüntetésével, a berendezések teljeséletciklusa folyamán. Az eredetileg meghatározott hat veszteségforrás: meg-hibásodások, átállási veszteségek, kisebb leállások, csökkentett sebesség, se-lejt, újramegmunkálás.

Lásd: Overall Equipment Effectiveness/Efficiency (OEE).

teljes körű minőségirányításTotal Quality Control (TQC),Total Quality Management (TQM)

Vezetési módszer, melynek célkitűzése a minőség fejlesztése az összes dolgozórészvételével, a vevők, a dolgozók és a társadalom érdekében. A Total QualityControl alapjait Armand V. Feigenbaum fektette le az 1950-es években. Az1980-as évekre a minőségirányítás neves szakértői továbbfejlesztették a mód-szert, többek között számos új eszközt alkottak meg a minőség fejlesztésére.A módszer jelenlegi neve Total Quality Management.

teljes működési arány

Lásd: működési arány.

115

termékcsalád

termékcsaládproduct familyProduktfamilie

Azon hasonló termékek tartoznak egy termékcsaládba, melyek a feldolgozássorán ugyanazokon a fázisokon mennek keresztül.

termékcsaládmátrixproduct family matrix

A termékekből és a folyamatokból mátrixot képzünk úgy, hogy egyértelműenlátni lehessen, mely termékek tartoznak egy termékcsaládba.

termelékenységproductivityProduktivität

A termelés jóságát jellemző arányszám. Kiszámítása:

termelt mennyiség (csak az elfogadott termékek)

dolgozók munkaórák egy dolgozó egyórás száma száma standard kibocsátása

A termelékenység növelése csak akkor jár valós költségcsökkentéssel, ha a ter-melt mennyiség és az eladott mennyiség közötti különbség elhanyagolható.

termelékenység = x 100 [%].x x

116

termelésikapacitás-lap

Ugyanis ha a termelt mennyiséget növeljük, de az eladások nem változnak,akkor csak túltermelést végzünk, ami esetenként nagyobb mértékben növelia veszteségeinket, mint amennyivel a jobb termelékenység csökkenti.

Lásd: 7 veszteség.

termelés előrehaladása miatti készlet

Lásd: készlet.

termelési átfutási idő

Lásd: átfutási idő.

termelésikapacitás-lapprocess capacity sheet,parts-production capacity worktable

Megmutatja a gépeink által adott időegység alatt legyártható maximális meny-nyiséget. A kapacitásokat a termelési idő és a valós gépi ciklusidő hányadosa-ként határozzuk meg.

Lásd: valós gépi ciklusidő.

117

tervezett termelés

tervezett termelésplanned productionGeplante Produktion

A termelés egy előre megírt terv alapján történik. A napi tervet nem a tényle-ges vevői igények, hanem általában havi előrejelzések alapján készítik. A fo-lyamatok között nincs információáramlás. A terv készítését végezhetik tapasz-talt dolgozók, ami a munkaerő elpazarlását jelenti. A tervet készíthetikszámítógépes programok is, amelyeknek jóságát azonban, az összetett algo-ritmusok miatt, nem lehet ellenőrizni. Egy ilyen rendszer biztonságos műkö-déséhez jellemzően nagy készleteket kell felhalmozni a folyamatok között.

Lásd: húzó rendszer, információáram, készlet, toló rendszer.

toló rendszerpush production

A folyamatok által gyártott mennyiség és típusösszetétel nem a következő fo-lyamat igényein alapul. A gyártósorok teljes kapacitással termelnek, és toljáka gyártott termékeket a következő folyamatra, függetlenül ennek a folyamat-nak az igényeitől, kapacitásától. Nagy sorozatokat alkalmaznak, hogy csökkent-sék az átállások időveszteségét, ezáltal minden típusból hatalmas készletekethalmoznak fel. Elvük: amíg a gépek gyártanak, termeljünk annyit, amennyitcsak tudunk, mert nem tudhatjuk, hogy mikor romlik el megint valami.

Lásd: átállás, húzó rendszer, készlet, sorozatnagyság.

Toyota termelési rendszerToyota Production System (TPS)

A Toyota Motor Corporation által az 1940-es évek végén megalkotott termelésirendszer, mely a veszteségek megszüntetését tűzte ki célul, a megfelelő mi-nőségű termék legkisebb költséggel és legrövidebb idő alatt történő előállítá-sának érdekében. A rendszer felépítését jól mutatják a különböző Toyota/TPSházak/templomok (lásd az alábbi példát).Mindegyik ábrázolásban közös a két pillér: a jidoka és a JIT. Ez a két alapelv év-

118

Toyota termelési rendszer

tizedekkel korábban keletkezett. A jidoka koncepcióját Sakichi Toyoda alkottameg az 1900-as évek elején, míg a JIT elvét fia, Kiichiro az 1930-as évek végén.A TPS-t aztán Taiichi Ohno foglalta egységbe az 1940-es évek végén Eiji Toyodatámogatásával.Az 1960-as évek végére a Toyota már tanácsadói programmal rendelkezett.Bár a TPS-t a japán szakemberek főként az Egyesült Államokban szerzett isme-reteik alapján állították össze, hamar eljött az idő, amikor az amerikai szakem-berek kezdték el tanulni a Toyota módszerét. Nagyszerű bizonyítéka volt arendszer hatékonyságának, hogy az 1973-as olajválság után a Toyota tudott aleghamarabb talpra állni. Jelenleg a világ termelési rendszereinek jelentősrésze a TPS-en alapul. Ezeket a termelési rendszereket vállalattól függetlenüllean termelési rendszernek nevezzük.

Lásd: jidoka, Just-in-Time (JIT), lean termelés.

119

több folyamat együttes kezelése

több folyamat együttes kezelésemulti-process handling

Ennél a módszernél több egymástól eltérő típusú gépet rendezünk az alkatrészmegmunkálásának megfelelő sorrendbe. A gépeket egy operátor kezeli.A munka úgy kerül meghatározásra, hogy az ütemidőn belül az összes gépenel tudja végezni a szükséges műveleteket, és visszaérjen a kiindulópontra.

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

több gép együttes kezelésemulti-machine handling

A módszer alkalmazásánál egy operátor több hasonló gépen végez munkát.Például ha egymás mellett párhuzamosan több megmunkáló gyártósor van,akkor a gyártósorok azonos feladatait ellátó gépeket egy operátor kezelheti.A probléma az, hogy mivel a gépek általában nem azonos kapacitással rendel-keznek, a munkafolyamat nem ismételhető, ezért nem is standardizálható.

Lásd: standard munka.

túlcsordult alkatrészekoverflow parts

Az alkatrészeknek az a része, ami már nem fér fel a gyártósor végén lévő loká-cióra. Ezeket általában a lokáció mellett a földön vagy rakodólapon tárolják.Egyértelmű jele a toló rendszernek és a rosszul működő húzó rendszernek.Toló rendszernél gyakran meg sincs határozva a gyártósor végén lévő készletmaximális mennyisége, hanem az összes rendelkezésre álló hely rakodólapokszámára van fenntartva.

Lásd: húzó rendszer, készlet, lokáció, toló rendszer.

120

valós hatékonyság

U alakú gyártósorU-shaped lineU-Form Linie

Lásd: gyártósor.

üres/tele (göngyölegvezérelt) csereszállítás

Lásd: anyagmozgatás.

ütemidő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

valós gépi ciklusidő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

valós hatékonyság

Lásd: hatékonyság.

121

várakozási idő

várakozási idő

Lásd: idővel kapcsolatos fogalmak.

vegyes feltöltésen alapuló anyagmozgatás

Lásd: anyagmozgatás.

veszteség

Lásd: 7 veszteség.

vizuális irányításvisual management, visual controlvisuelles Management

A termelési és anyagmozgatási folyamatokban lévő veszteségek láthatóvá té-tele. Használatával bárki könnyen eldöntheti, hogy a folyamatok rendben zaj-lanak-e, ezért a vizuális irányítás fontos segítség a veszteségek felderítésében.Ez az eszköz a napi munkában is nélkülözhetetlen, hiszen általa fontos infor-mációkat nyerhetünk a termelés aktuális állapotáról (előrehaladás, késés,anyaghiány, géphibák, készletek állapota stb.). Hatékony eszköze továbbá atermelési rendszer fejlesztésének, hiszen segít a problémák felismerésében.A felszínre került problémákra minden esetben megoldásokat kell találni. A vi-zuális irányítás alkalmazásának első lépése az 5S teljes körű bevezetése. A leantermelésirányító eszközeinek fontos kritériuma, hogy megfeleljen a vizuálisirányítás alapelveinek, azaz bárki által könnyen értelmezhető, jól látható infor-mációkat nyújtson a termelés állapotáról.

Lásd: 5S, 7 veszteség, kaizen, megoldás, probléma.

122

Angol kifejezések

30 second rule4 Ms (man[power], machine, material,

method)5 whos5 whys80/20 ruleA3 ReportA-B controlapparent efficiencyautomatic line stopautonomationBill of Materialsblame-free environmentbottleneckbox kanbanbuild to stockbuilding in qualitybuild-to-orderbuilt-in qualitycause and effect diagramcellchangeovercolour managementcomplex flowcontent-only loadingcontinuous flowcontinuous improvementconvey-by-setconveyancecountermeasurecustomer kanbancustomer order productioncycle timedirect feedingdouble handlingdowntimedummy kanban

effective machine cycle timeefficiencyempty/full exchange conveyanceend-of-line rateergonomic workplaceerror-proofingEvery Product Every Intervalexternal setupfailsafe devicefill-up feedingfill-up systemFirst In, First Outfishbone diagramfixed manpower linefixed-position stop systemfixed-quantity, unfixed-time

conveyancefixed-time, unfixed-quantity

conveyanceflexible manpower linefool-proofingfrequent conveyancegross hourshand timeheijunka boxheijunka postinconsistencyinformation flowinnovationin-process kanbaninspectioninternal setupinter-process kanbanintra-process kanbaninventoryinventory for production in advanceinventory turns

123

model areamonumentmotion analysismulti-machine handlingmultiple handlingmulti-process handlingmulti-skill developmentnet houroff-line operatoroff-line set-upOhno circleon-call deliveryOne Minute Exchange of DieOne Touch Exchange of Dieone-cycle set-up changeone-piece flowone-piece-at-a-time productionon-line operatoron-line personnel ratioon-line set-upon-the-job trainingoperating rateoperationoperation availabilityoperation speedoperational availabilityoperatoroperator balance chartorder lead timeorderly flowout-of-cycle workOverall Equipment

Effectiveness/Efficiencyoverall rate of operationoverall/specific efficiencyoverburdenoverflow partspack-out quantitypalletPareto chart

inventroy for holiday margininventroy for shift differenceinventroy for working time marginI-shaped lineIshikawa diagramisolated islandsisolated jobsitesjoining equal takt time linesJust-in-Timekaizen plan sheetkaizen sheetkaizen workshopkanban cyclelabellabour linearitylayout planninglead timelean pipelean productionlevel productionleveled productionleveled production postlineline balancingline rate of operationlocationlotlot formationlot sizemachine cycle timemachine timeman-machine ratiomaterial and information flow

diagrammaterial flowmaterial handlingMethods-Time Measurementmilk runmistake-proofingmixed-load conveyance

124

Angol kifejezések

parts feedingparts withdrawal kanbanparts-production capacity worktablepass through kanbanpick-up kanbanpilot areapitchPlan-Do-Check-Actplanned productionpoint kaizenpoint-of-use storagepool kanbanpreventive maintenanceproblemprocessprocess capacity sheetproduct familyproduct family matrixproduction amount check sheetproduction instruction kanbanproduction lead timeproduction progress check sheetproduction smoothingproductivitypull productionpush productionquick changeoverrabbit chaserate of operationred taggingreengineeringright-sized toolsroot causerotationsafety stockscheduled quantity (unscheduled

time) conveyancescheduled time (unscheduled

quantity) conveyancesequential feeding

setting in ordersetup reductionset-up timeshiningshopping listsignal kanbanSingle Minute Exchange of Diesingle-piece flowskill matrixsolutionsortingspaghetti chartstandard operation chartstandard operation combination chartstandard work-in-processstandardized workstandardized work chartstandardized work combination tablestandardizingstraight material flowsupermarketsupplier kanbansustainingsweepingsystem kaizentakt timetemporary kanbanthroughput timetime studytime-related expressionstotal (product) cycle timeTotal Producitve MaintenanceTotal Quality ControlTotal Quality Managementtotal/local efficiencyToyota Production Systemtray kanbantruck transfer systemtrue efficiencytwo-point control

125

Angol kifejezések

unevennessuninterrupted conveyanceunreasonablenessU-shaped linevaluevalue adding activityvalue stream mapvalue-creatingvisual controlvisual managementwaiting timewalking timewastewaste of defect/correctionwaste of inventory

126

Angol kifejezések

waste of motionswaste of overprocessing/processingwaste of overproductionwaste of transportation/conveyancewaste of waitingwaterspiderwhirligigworkwork configuration efficiencywork elementwork sequenceworking sequenceworking speedwork-in-processyamazumi board

127

andonasaichibaka-yokechaku-chakugenbagenbutsugenchi genbutsugenjitsuhanseiheijunkajidokakaikakukairyokaizenkamishibai

Japán kifejezések

kanbankatayosemizusumashimudamuramuripoka-yokeseiketsuseiriseisoseisouseitonsenseishitsukeshojinka

128

1:1 Behälterwechsel5 WarumA3-BerichtA3-BlattAbrufbasierte AuslieferungAlle Punkte einhalten und ständig

verbessernAnordnungen zur Regel machenAnteil direktes PersonalArbeitArbeitsgeschwindigkeitArbeitsinselArbeitsplatz sauberhaltenAufräumenaufwändige Prozesseausgegliechene ProduktionAuslastungsdiagrammAussortierenAustaktungBandstillstandBankingBestandBeständeBewegungBewegungsanalyseBezettelungBruttozeitBuild-in Qualitydefinierte AbstellflächeDefinierter PufferDoppelhandlingDurchlaufzeitEffizienzEinkaufslisteEinzelstückflussEngpassFahrerwechsel-System

FehlerFehlervermeidungFertigungslinieFertigungslogistikerFischgräten Diagrammfixe Menge, variable Zeitfixe Zeit, variable MengeFlexibilitätsmatrixgeglättete ProduktionGeplante ProduktionGestellI-Form LinieInformationsflussKaizenzeitungkontinuierliche VerbesserungLaufwegdiagrammLaufzeitLayout PlanungLean RundrohrLinieLosLosgrösseLösungmanueller ZeitaufwandMaschinenzeitMaschinenzykluszeitMassnahmenkatalogMaterial- und

InformationsflussdiagrammMaterialflussMaterialhandlingMaterialtransportMensch-Maschine-AnteilNacharbeitnachfüllende ProduktionNettozeitNivellierungsbox

Német kifejezések

129

Pareto-DiagrammPilotbereichpreventive InstandhaltungProblemblattProblemursacheProduktfamilieProduktion auf BestandProduktion auf KundenbestellungProduktion auf LagerProduktionskanbanProduktionslinieProduktionsmitarbeiterProduktivitätProzessProzessschrittQualitätscheckschlanke Produktionschnelles RüstenSequenzierungSet-BildungSicherheitsbestandSofortmassnahmeSpaghetti-Diagrammstandard Arbeitsblattstandard Arbeitskombinationsblattstandardisierte ArbeitStillstandzeitStücklisteSupermarkt

synchrone FertigungTaktzeitTätigkeitTätigkeitsreihenfolgeTransportTransportkanbanTruckwechsel-SystemU-Form LinieUmrüstungUmrüstzeitUmrüstzeitreduzierungunnötige ProzesseUrsachen-Wirkungs DiagrammÜberlastungÜberproduktionVariationenVerfügbarkeitVerpackungslosgrösseVerschwendungvisuelles ManagementWartenWartezeitWertschöpfungWertstromZeitanalyseZeitauswertungZelleZiehende ProduktionZykluszeit

Német kifejezések

130

Irodalomjegyzék

• OHNO Taiichi, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,New York, Productivity Press, 1988

• SHIGEO Shingo, A Study of the Toyota Prodcution System: From an Industrial

Engineering Viewpoint, Cambridge, Productivity Press, 1989

• MASAAKI Imai, Gemba kaizen: a commonsense, low-cost approach to

management, New York, McGraw-Hill, 1997

• Mike ROTHER, John SHOOK, Learning to See: value stream mapping to add

value and eliminate muda, Brookline, The Lean Enterprise Institute, 1999

• The Productivity Press Development Team, Standard Work for the

Shopfloor, New York, Productivity Press, 2002

• James P. WOMACK, Daniel T. JONES, Lean Thinking: Banish Waste and Create

Wealth in Your Corporation, London, Simon & Schuster, 2003

• Jeffrey K. LIKER, David MEIER, The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide

for Implemeting Toyota’s 4Ps, New York, McGraw-Hill, 2006

• Chet MARCHWINSKI, John SHOOK, ALEXIS SCHROEDER, Lean Lexicon: a graphical

glossary for Lean Thinkers, Cambridge, The Lean Enterprise Institute, 2008

• Jeffrey K. LIKER, A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv, Budapest,HVG Kiadó, 2008

• James P. WOMACK, Daniel T. JONES, Lean szemlélet: a veszteségmentes, jól

működő vállalat alapja, Budapest, HVG Kiadó, 2009

• The Productivity Press Development Team, A standard munkavégzés,Budapest, KAIZEN PRO Kft., 2009

http://kaizenpro.hu