Veščina obvladovanja inovacijskih

problemov in priložnosti

Izvor metod za študente FM

Pripravili:asist. Katarina Košmrlj, spec.doc. dr. Klemen Širokprof. dr. Borut Likar

Univerza na Primorskem, Fakulteta za management

Koper, 2015

Gradivo je dovoljeno uporabljati le za lastne potrebe

Enostavne metode za hitro izvedbo1. Inovacijska kocka

V izhodišču gre za metodo, ki se je v praksi že uporabljala, a so jo dokončno razvili Borut Likar, Matjaž Marovt in Katarina Košmrlj.

problem priložnost hitro skupina ekspert prebojne prihodnost

Opis. "Inovacijska kocka" udeležence sistematično usmerja k širokemu razmišljanju in iskanju problemov, potreb, priložnosti in idej za novosti, pa tudi k iskanju novih trgov. To je metoda, ki usmerja naše razmišljanje tako v inkrementalne kot tudi v prebojne ideje. Z njeno pomočjo lahko razmišljamo o prihajajočih trendih in potrebah, ki jih bo prinesla prihodnost.

Namen in uporabnost. Metoda je usmerjena tako v sedanjost kot tudi v prihodnost. Pričakujemo lahko izhodišča za popolnoma nove tržne proizvode in trge, pa tudi za drobne inovacije. Uporabna je prvenstveno za inoviranje izdelkov in storitev.

Slika 1: Inovacijska kocka

Postopek izvedbe. Inovacijska kocka služi tudi kot orodje za ustvarjanje vizij in s tem povezanih ciljev. Pri tem je nujno poglobljeno poznavanje širšega strokovnega področja, pa tudi ustvarjalnost. Le kombinacija obojega prinaša najboljše rezultate. Metoda gradi na treh skupinah izzivov oz. dimenzijah kocke:

1. sedanjih in bodočih potrebah kupcev/uporabnikov,

2. obstoječih in potencialnih uporabnikih,3. izraženih in skritih problemih.

Metodo lahko izvedemo v enostavni ali pa v poglobljeni različici.

Pri izvedbi inovacijske kocke govorimo o kombinaciji pristopa »z dna na vrh« (bottom-up), kjer izhajamo iz sedanjih in bodočih ter jasnih in skritih potreb uporabnikov s pristopom »z vrha navzdol« (top-down), saj inoviranje gradimo na novih tehnologijah in prihajajočih trendih. Vsekakor je ta del tisti, kjer zapuščamo t.i. varno območje inoviranja, saj ta ne izhaja iz jasnih potreb uporabnikov in bo šele čas pokazal, katere potencialne inovacije bo trg dejansko sprejel med inovacije.

Delo sistematično poteka v naslednjih korakih.1. Analiza dimenzij (potrebe, uporabniki, problemi) - za vsako od navedenih treh

dimenzij izzivov poiščemo čim več informacij.2. "Polnjenje kockic" oz. spajanje dimenzij različnih področij, kar opravimo tako,

da poiščemo združljive informacije stičnih dimenzij (npr. bodoče potrebe obstoječih uporabnikov glede na skrite probleme), da z informacijami napolnimo celo kocko.

3. Identifikacija problemov in priložnosti v kockicah (glede na skupne informacije, s katerimi smo napolnili kockice).

4. Iskanje rešitev, ki predstavljajo možnosti za inovacije obstoječih proizvodov ali razvoj novih. Za ta namen uporabimo eno od tehnik kreiranja idej.

V nadaljevanju natančneje predstavljamo postopek analize dimenzij po posameznih področjih izzivov.Potrebe uporabnikov analiziramo z vidika sedanjih in bodočih potreb.

Sedanje potrebe uporabnikov lahko zaznamo na podlagi anket, razgovorov, s kritičnim opazovanjem neposredne uporabe proizvoda, s spremljanjem in analizo besedno in nebesedno izraženega nezadovoljstva strank, z analizo pripomb ipd.

Bodoče potrebe so tiste, ki bodo nastopile čez določen čas, a jih danes že lahko zaznamo. Take potrebe so odraz razvoja tehnologije, materialov, novih konceptov, poslovnih modelov... Če želimo ta del "kocke" dobro uporabiti, je potrebno odlično poznavanje trendov z različnih področij. Tako morajo npr. proizvajalci avtodomov poznati segment avtomobilov, avtodomov, materialov, pa tudi oblikovanja. Pomemben del idej za novosti je povezan s prenosom dobrih praks iz komplementarnih panog - torej tistih, ki nam s končnim proizvodom niso konkurenca, a razvijajo podobne elemente (npr. pri varčni rabi energije v avtodomih lahko iščemo in prenašamo dobre prakse in inovacije iz gradbeništva ter iz panoge informacijsko-komunikacijskih tehnologij). Trende lahko spremljamo tudi pri vodilnih konkurentih, njihovih predstavljenih planih, novostih v pripravi, predstavitvah na sejmih...

Uporabnike oziroma kupce analiziramo z vidika obstoječih in potencialnih uporabnikov.

Obstoječi uporabniki so ključni in najbolj zanesljivi del našega trga. So tisti, ki naš proizvod že uporabljajo in jih je nujno obdržati. Zato moramo zadovoljevati njihove sedanje potrebe in reševati njihove izražene probleme, predvidevati pa tudi njihove bodoče in skrite potrebe.

Potencialni uporabniki so tisti, ki našega proizvoda (še) ne uporabljajo. Razloga sta lahko dva: raje so se odločili za konkurenco, ki jih je prepričala s

proizvodom, blagovno znamko, ceno ali drugače, lahko pa iste potrebe zadovoljujejo z izdelki iz drugih segmentov. Pri določanju novih potencialih uporabnikov potrebujemo veliko mera znanja, kreativnosti in intuicije. Potencialih uporabnikov praviloma ne pridobivamo iz "bazena" kupcev naše neposredne konkurence, pač pa iz drugih panog ali ustvarimo popolnoma nove skupine. Tak primer je Cirque de Soleil. Obiskovalci tradicionalnih cirkusov so bili dolgo starši z otroki. Omenjeni cirkus pa si je kot ciljno skupino postavil vse ljudi, ki iščejo zabavo. Tako je njegov "izumitelj" ustvaril poslovni model, v katerem se prepletajo elementi klasičnega cirkusa (ciljna populacija je ista), zgodbe in koreografije (ciljna skupina so obiskovalci gledališča), vrhunske glasbe (obiskovalci so ljubitelji glasbe), kostumov (ciljna skupina so tudi obiskovalci modnih revij), artističnih točk (ciljna populacija so obiskovalci gimnastičnih prireditev). Na podlagi inovativnega koncepta je cirkus pridobil širok krog obiskovalcev in doživel izjemen razcvet za razliko od tradicionalne cirkuške industrije, ki je bila v zatonu.

Probleme ali izzive obravnavamo kot izražene in kot skrite. Izraženi problemi so tisti, ki so nam kot proizvajalcu oz. uporabniku jasno

znani. Kljub temu pa rešitve nimamo vedno. Pogosto se iz različnih razlogov problemov oz. priložnosti za izboljšave niti ne

zavedamo. Lahko smo sami ali pa so uporabniki le (delno) nezadovoljni, ali pa rečejo "tako to je", "saj drugače ne more biti", "to je vedno problem" ipd. Gre za nekakšne samoumevnosti, ki pa morda niso nerešljive. Če jih znamo identificirati, lahko tudi skušamo najti ustrezne rešitve.Tako glede izraženih kot glede skritih problemov je smiselno najprej razgraditi obravnavano področje v več manjših, npr. glede uporabnosti - funkcionalnosti in enostavnosti, materialov, vzdrževanja, transporta, pakiranja, napak in odpovedi ipd. Delitev moramo prilagoditi konkretnemu proizvodu, ki ga obravnavamo, a ne smemo pozabiti povezati delnih rešitev v skupno, primerno celovito rešitev. Lahko obravnavamo le naš izdelek ali pa vključimo tudi izzive, ki prihajajo iz okolice. Več dodatnih smernic za delo najdemo pri metodi "problemsko rudarjenje", ki pa jih je treba smiselno uporabiti.

Metodo lahko izvedemo v enostavni, hitri različici. V tem primeru zadošča za pozitivne rezultate sistematično usmerjeno razmišljanje strokovnjakov na omenjenih 3x2 področjih, brez dodatnih analiz. Če pa želimo potencial metode polno izkoristiti, izvedemo poglobljeno različico. Za to so potrebne dodatne predhodne aktivnosti, ki vključujejo poglobljene analize obstoječih uporabnikov, analize konkurence, razvojnih trendov v naši in drugih panogah. V poglobljeno različico vključimo še več sodelujočih.

Primer. Preživljanje prostega časa in dopustovanje z avtodomom je posebno doživetje. Lastniki in uporabniki avtodomov so skoraj subkultura. Zato je za oblikovalce in proizvajalce avtodomov inovativnost še posebno pomembna. Neko podjetje se je inoviranja avtodoma lotilo s pomočjo inovacijske kocke. Izvedbo inovacijske kocke predstavljamo po posameznih področjih.

Slika 2: Inovacijska kocka

Energija kot temelj. Ena ključnih potreb uporabnikov avtodomov je sedemdnevna avtonomija brez prižiganja motorja. To je še posebno težko doseči v zimskih razmerah. Osnovni problem je povezan z energijo. Akumulatorji to težko zagotavljajo. Na trgu so že na voljo različni sistemi, npr. taki, ki temeljijo na uporabi plina, sončne energije, gorivnih celic.Izražene so sedanje potrebe oz. problemi obstoječih uporabnikov (levi spodnji sprednji del kocke).

Plovilo-avtodom. Obstaja segment potencialnih kupcev, ki si želijo svobode, kakršno omogoča avtodom na kopnem, in tiste, ki jo nudi plovba po vodi. Eni dajejo prednost avtodomu, drugi plovilu. Znaten del "vsebine" enega in drugega je isti, zlasti bivalni del. Tako se odpre priložnost, da izdelamo avtodom-plovilo po principu "dva v enem". Plovilo je samostojna enota, njegov bivalni del pa lahko uporabljamo tudi v primeru, ko z njim, fiksno pritrjenim na vozilo, potujemo po kopnem. Prikazane so sedanje potrebo na podlagi izraženega probleme, ki lahko privabi nove potencialne uporabnike/kupce.

Pogled v prihodnost. Danes skoraj ni več popotnika, ki bi potoval z avtodomom brez pametnega telefona. S tem se lahko daljinsko nadzoruje avtodom (osvetljava, klima, alarm ipd.), lahko pa prinese tudi nekaj "pameti" pri uporabi, saj lahko storimo pomemben korak v smeri predvidevanja. Tako lahko npr. pridobimo vremenske napovedi za nadaljnji teden s spleta. Na podlagi teh lahko načrtujemo in optimiziramo porabo energije in laže zagotovimo 7-dnevno avtonomijo. Gre za bodoče potrebe obstoječih uporabnikov - ki so že delno izražene, pri večini uporabnikov pa skrite.

Avto-avtodom. Mnogo uporabnikov avtodomov se srečuje s problemom slabše mobilnosti (ni dovoljen vstop v mesta, fiksiranje avtodoma za bivanje, neokretnost zaradi velikosti...). Rešitev se ponuja v avtodomu, od katerega se loči majhen avtomobilček, ki je sicer sestavni del avtodoma in vsebuje tudi skupni pogonski

agregat oz. motor. Predstavljen je bil zanimiv, jasno izražen izziv, ki bi privabil nove potencialne uporabnike, ki raje potujejo z avtomobilom in živijo v šotorih ali hotelih. Istočasno pa gre za skrit problem obstoječih uporabnikov, ki omenjeno nefleksibilnost današnjih avtodomov sprejemajo kot samoumevno. Istočasno primer kaže na morebitne bodoče potrebe in pričakovanja obstoječih uporabnikov.Gre torej za sedanje potrebe obstoječih uporabnikov, hkrati pa tudi za izražene probleme potencialnih uporabnikov.

Polnost plinske jeklenke. Obvezen sestavni del avtodoma je plinska jeklenka. Kljub izjemno razširjeni uporabi, tudi v gospodinjstvih, na trgu še vedno ni enostavnega in zanesljivega merilca, ki bi kazal preostalo količino plina v jeklenki. Posledično se s potrebo po menjavi plina soočimo šele takrat, ko ga dejansko zmanjka. Prikazan izziv je praviloma povezan z drugo panogo (proizvodnja merilnih naprav), lahko pa bi jo spodbudili tudi načrtovalci avtodomov.Primer kaže na skrit problem obstoječih uporabnikov in odraža sedanje potrebe.

Izgubljena energija. Avtodomi imajo za hladnejše dni lahko vgrajen grelnik. Ta je pogosto v posebnem prostoru, ki je slabo izoliran. To pomeni, da velik del energije v obliki toplote preide v okolico. Tako se pojavi prvi, tudi proizvajalcem pogosto prikrit izziv, da grelnik izolirajo. Če to dobro storijo, se celo dogaja, da je toplote za ogrevanje preveč. Grelnik je namreč predimenzioniran zaradi delovanja v praviloma neizoliranem delu vozila. Tako se pojavi dodatna priložnost za zmanjšanje moči grelnika, kar je povezano z manjšimi stroški nabave in porabe goriva, pa tudi hrupa je posledično manj. Pri tem je koncept inoviranja nujno prenesti še na naše dobavitelje! Da ne omenjamo dodatnih možnosti prenosa izkušenj iz segmenta gradnje varčnih in pasivnih hiš in s tem povezane rekuperacije energije, uporabe ustreznih oken, materialov, tesnil ipd., ki prinašajo dodatne možnosti inoviranja.Obravnavan je bil skrit problem obstoječih uporabnikov, ki pa v veliki meri odraža bodoče potrebe.

Design je zakon. Pri izdelavi avtodomov je praviloma v ospredju funkcionalnost. Design je sicer zaželeno dopolnilo, ni pa ključno vodilo razvijalcem. Obenem se je treba zavedati, da obstaja del potencialnih kupcev, ki jim je ključen design, hkrati pa niso pripravljeni niti gledati niti raztegovati in pritrjevati skoraj obveznih tend, predšotorov in drugih dodatkov. Za take bi bila rešitev designersko oblikovana prikolica, tako glede zunanjosti kot glede notranjosti. Avtodom bi imel sodobno oblikovano ogrodje, ki bi se lahko zlahka »odprlo« in nadomestilo tendo in predšotor kot polzaprt predprostor. Primer prikazuje skrit problem obstoječih uporabnikov, hkrati pa bodočo potrebo tako obstoječih kot tudi potencialnih uporabnikov.

Na primeru avtodomov smo prikazali več priložnosti za njihov nadaljnji razvoj, upoštevajoč strukturo inovacijske kocke. Nekaj identificiranih smernic za novosti je proizvajalcu avtodomov gotovo smiselno podrobneje razviti in jih vključiti v svoj proizvod. Del pa je takih, ki zahtevajo velike spremembe in morda ne bo smiselno, da o njih razmišljamo. Primeri so tudi pokazali, da je del inovacijskih predlogov na podlagi "kocke" usmerjenih v inkrementalne, del pa v prebojne ideje.

Udeleženci. Za izvedbo metode je nujno sodelovanje strokovnjakov, ki imajo dovolj znanja in izkušenj o kupcih, trgih, tehnologijah, potrebah, da so njihovi odgovori uporabni. To seveda pomeni, da je smiselno in tudi najbolj učinkovito skupinsko izvajanje metode.

Osnovni problem

KROVNI VZROK

KROVNI VZROK

KROVNI VZROK

KROVNI VZROK

vzrokpodvzrok

podvzrok

Trajanje. Metodo lahko izvedemo v enostavni, hitri različici brez dodatnih predpriprav v 1 do 3 urah. Poglobljena izvedba, ki zahteva obširne predpriprave, lahko traja bistveno dlje, odvisno od obsega in kompleksnosti trga, panoge in proizvoda in seveda od naše volje in ambicij!

2. Išikavin diagram ali diagram ribje kosti

problem hitro sam skupina generalist drobne sedanjost

Opis. Metoda diagrama ribje kosti se običajno izvaja v skupini, ki razmišlja o možnih vzrokih problema in jih beleži v obliki diagrama, tako da so ti v obliki povezanih vej oziroma "kosti" predstavljeni v različnih stopnjah podrobnosti. Problem obravnavamo navadno z vidika štirih ali več podjetniških funkcij oziroma elementov organizacije, ki predstavljajo krovne vzroke, te pa potem razčlenjujemo v več ravni podvzrokov. Tako postopoma izluščimo izvorne vzroke krovnega problema.

Slika 3: Osnovna matrika za metodo ribje kosti

Namen in uporabnost. Išikavin diagram ali diagram ribje kosti je vzročno-posledični diagram, ki je namenjen prepoznavanju ključnih vzrokov težav. Diagram spodbuja bolj poglobljeno in bolj objektivno predstavitev problema in zagotavlja, da so vsi udeleženci seznanjeni z vsemi predlogi in na pravi poti. Odvrača delne ali prezgodnje rešitve in kaže relativno pomembnost in povezanost med različnimi deli problema.

Postopek izvedbe. Analize problema se lotimo s pomočjo diagrama, ki ima obliko ribje kosti. Na širok list papirja po sredini narišemo dolgo horizontalno puščico, ki kaže v desno. Na puščico napišemo problem, ki ga je treba razložiti. Puščica predstavlja »ribjo hrbtenico«. Iz »hrbtenice« za vsak verjeten vzrok, ki se ga skupina domisli, potegnemo po eno črto (ost) pod kotom 45 stopinj in jo na koncu označimo. Nato dodamo podosti, ki predstavljajo podvzroke. Stopnja podrobnosti narašča navzven: zunanja veja je vzrok notranje veje, s katero je povezana. Tako najbolj zunanje veje običajno predstavljajo temeljne vzroke problema. Vse vzroke, ki se pojavijo več kot enkrat, označimo – morda so pomembni.

Skupina naj nato prouči vsak vzrok in podvzrok, začenši z najpreprostejšim, delno zaradi jasnosti, pa tudi zato, ker so kompleksne razlage lahko nepotrebne zaradi dobrih preprostih razlag. Vse, kar bi lahko bil ključni vzrok, obkrožimo, tako se lahko pozneje nanj osredotočimo. Izkušeni uporabniki diagrama glede na učinkovitost pri reševanju problema dodajajo več vej in/ali uporabljajo različne kategorije.

Metoda se običajno izvaja v več srečanjih, kar omogoča skupini, da se temeljito ukvarja s problemom. Med premori lahko nastajajo novi predlogi o možnih vzrokih, prav tako pa se poveča verjetnost, da udeleženci pozabijo, kdo je podal katero idejo in so zato kasnejše diskusije manj ovirane.

Za računalniško izvedbo in avtomatiziran izris diagrama si lahko pomagamo z nekaterimi programskimi orodji, npr. XMind, MS Visio, na spletu pa najdemo tudi številne (brezplačne) predloge za izdelavo diagrama v programu MS Word in Excel.

Primer: Primer se nanaša na zaposlitveno agencijo, specializirano za posredovanje (outsourcing) pri specifičnih delovnih zahtevah/nalogah. Njihova posebnost je povezovanje specifičnih kompetenc s prostimi delovnimi nalogami, za kar računajo provizijo. Zaradi velikega povpraševanja po specifičnih kompetencah se je njihovo poslovanje hitro razširilo, vendar so se ob tem soočili s težavo: svojega dela niso uspeli prilagoditi povečanemu obsegu povpraševanja. Zato je pri posredovanju kandidatov za zaposlitev prihajalo do vedno večjih zamud in zamikov, kar je vznejevoljilo stranke. Zaradi upiranja zaposlenih poskusi uvedbe računalniškega informacijskega sistema niso bili uspešni, zato se je odgovorna za rešitev problema odločila ugotoviti ključne razloge, na podlagi česar bi poiskali najustreznejšo rešitev.

Slika 4: Primer izpolnjenega diagrama ribje kosti

Na list papirja je zapisala problem in iz njega narisala črto, ki predstavlja ribjo »hrbtenico«. Na to črto je dodala štiri ključne elemente, ki vplivajo na razvoj zaznanega problema. To so: metode posredovanja, vodenje, ljudje/zaposleni in proces. Za vsakega od identificiranih ključnih elementov je zapisala po enega ali več vzrokov in tako nadaljevala do stopnje, ko ni bilo več vprašanja »zakaj«. Vsak podvzrok je v diagram vnesla z novo puščico, ki je povezala vzrok s podvzrokom. Konkretno je tok analize potekal, kot je zapisano v spodnjih alinejah:

Zakaj metode posredovanja povzročajo zamude? Ker zaposleni primerjave in statistične podatke preračunavajo ročno, podatki se ne shranjujejo v bazo, niso vedno točni in jih je treba večkrat preverjati. Zakaj zaposleni ne uporabljajo računalnika za posredovanje? Ne znajo

uporabljati kompleksnih funkcij programske opreme. Zakaj ne znajo uporabljati programske opreme? Niso bili deležni

usposabljanja. Zakaj niso bili deležni usposabljanja? Ni bilo predvideno, da bodo

zaposleni rabili te kompetence.

Na izrisanem diagramu je lahko identificirala vzroke in podvzroke, ki se ponavljajo: pomanjkanje usposabljanja in pomanjkanje notranjega komuniciranja (promoviranja računalniške avtomatizacije). Na podlagi ugotovitev je tako vodstvu lahko predlagala ukrepe za izboljšanje stanja.

Udeleženci. Metoda se običajno izvaja v skupini. Pomembno je, da so člani skupine seznanjeni s problematiko in poznajo okolje ali situacijo, v kateri prihaja do problema. Priporočljivo je, da je vsaj nekaj udeležencev iz različnih profilov. Viri ne navajajo konkretnih številk, vendar je priporočljivo število udeležencev od 6 do 8, v primeru dobro uigrane skupine tudi prek 10. Pomembno je, da se zagotovi raznolikost pogledov in hkrati še obvladljivo delo. Ob dobrem poznavanju problematike se lahko metoda izvede tudi individualno.

Trajanje. Metoda se izvede načeloma v dveh sklopih: prvi je iskanje vseh možnih vzrokov, drugi pa identifikacija dejanskih vzrokov za problem. Odvisno od kompleksnosti problema lahko traja uro ali dve ali pa se izvede v dveh zaporednih dneh.

3. Problemsko rudarjenje

Gre za originalno metodo, ki sta jo razvila Borut Likar in Klemen Širok.

problem hitro sam generalist drobne sedanjost

Opis. Problemsko rudarjenje je metoda za individualno ali skupinsko izvedbo, s katero sistematično preiščemo različna področja delovanja podjetja. Tako identificiramo množico problemov in težav na različnih področjih organizacije, procesov in/ali odnosov ter trga. Pri problemskem rudarjenju gre za identificiranje tako jasnih, vidnih problemov, kot tudi skritih, potencialnih virov težav. Osredotočimo se na eno podjetniško funkcijo in v okviru te iščemo (rudarimo) probleme in izzive. Prednost metode je v tem, da iskanje problemov poteka sistematizirano. V posameznem koraku se osredotočimo na eno podjetniško funkcijo, ki jo obravnavamo z različnih zornih kotov (notranje okolje, zunanje okolje, sodelavci,

kooperanti; različne vrste virov težav…). Šele ko izčrpamo en delovni proces, se premaknemo na naslednjega. Tako dobimo kolaž različnih obstoječih in potencialnih problemov in izzivov, ki skupaj predstavljajo bolj ali manj celovito sliko virov težav.

Namen in uporabnost. Namen metode problemskega rudarjenja je identificirati čim večje število problemov, med njimi tudi skrite, potencialne ter seveda očitne probleme in težave.

Postopek izvedbe. Pri problemskem rudarjenju si pomagamo z matriko, ki vsebuje v stolpcih (zgoraj) podjetniške funkcije, v vrsticah (na levi) pa vidik pogleda na problem (okolje, tip problema). Matriko izpolnjujemo postopoma, tako da za vsak stolpec poiščemo različne probleme in izzive in jih zapišemo v matriko. Izpolnjevanje matrike poteka v skupini, tako da sodelujoči napišejo čim več problemov, ki jih čutijo kot najbolj pereče. Pomagamo si s smernicami (problemskimi vprašanji) za razmišljanje, saj po določenem času problema ne vidimo več dovolj jasno oziroma se nanj navadimo in ga sprejmemo kot samoumevno dejstvo. Nekaj takih smernic podajamo v nadaljevanju.

Problemskega rudarjenja se lahko lotimo na več načinov: Uporabimo le fokus na smernice v prvem stolpcu (Slika 5): notranji izzivi, zunanji

izzivi. Udeleženci napišejo čim več problemov, ki jih čutijo kot najbolj pereče. Dodatno analiziramo priložnosti glede na prvo vrstico (Slika 5): delovni proces,

kadre, opremo/tehnologijo, organiziranost, dobavitelji, sodelavci. S tem sistematično prečešemo različna problemska področja.

Pomagamo si s smernicami (problemskimi vprašanji) za razmišljanje (Slika 6: prvi stolpec), saj po določenem času problema ne vidimo več dovolj jasno oz. se nanj navadimo in ga sprejmemo kot samoumevno dejstvo.

PROBLEMSKO RUDARJENJE

delovni proces

kadri oprema/ tehnologija

organiziranost

dobavitelji, sodelavci

NAŠE PODJETJE/SODELAVCI• Že identificirani

problemi brez rešitve

• Neidentificirani, a jasni problemi

• Skriti problemi

PROBLEMSKO RUDARJENJE

problem/izziv

ZUNANJI IZZIVI• trg/uporabnik• trendi• konkurenca

Slika 5: Matrika vsebin, ki jih obravnava metoda "Problemsko rudarjenje"

Sledijo faze ocenjevanja problemov in izbor najbolj perečih, ki služijo kot izhodišče za kasnejše iskanje rešitev. Matriko lahko izpolnjujemo horizontalno, pri čemer najprej vsa področja obdelamo z vidika notranjega okolja, nato pa še z vidika zunanjega

okolja, lahko pa začnemo tudi vertikalno, tako da najprej poiščemo vse probleme in priložnosti v eni podjetniški funkciji in se šele nato premaknemo k drugi.

Primer. Delo v podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo visokotehnoloških polizdelkov iz plastičnih mas, nikakor ni steklo po načrtih. Pojavljale so se zamude pri dobavi, napake na izdelkih, kopičenje nekaterih zalog. Kljub številnim težavam pa nihče ni mogel reči, kaj dejansko gre narobe, saj je delo teklo po zastavljenih načrtih in v skladu z navodili. Po pogovoru s svetovalcem so se odločili za izvedbo metode problemskega rudarjenja. Oblikovali so skupino, v kateri sta bila vodji dveh oddelkov, informatik, delovodja proizvodne linije, skladiščnik in komercialist. Raznolika skupina naj bi omogočila čim širši pogled na problematiko. Metode so se lotili v dveh korakih. Najprej je probleme po dani matriki in s predlaganimi smernicami (vprašanji) izpolnil vsak posameznik. V drugem koraku so na skupnem sestanku pregledali vidike posameznikov, jih primerjali in identificirali nove. Identificirane probleme, o katerih so se vsi strinjali, so vpisali v skupni obrazec (Slika 6). Po analizi identificiranih problemov so ugotovili, da je ključni in ponavljajoči se vidik vseh težav neustrezna komunikacija. Ta je šibka tako na medosebni ravni kot sistemsko, saj uporabljana tehnologija in programska oprema ne omogoča povratnega komuniciranja, ampak je nastavljena le na dodeljevanje nalog in naročil. Med oddelki in posameznimi poslovnimi funkcijami, ki so tudi prostorsko ločene, ni vzpostavljenih osebnih komunikacijskih kanalov, zato se marsikatera informacija izgubi. Kljub temu, da vsi zaposleni poznajo in ustrezno izvajajo delovne naloge, prihaja do težav zaradi nezadostnega komuniciranja. Na podlagi teh ugotovitev so se v podjetju lotili natančne analize konkretnih težav s sistemom komuniciranja in začeli oblikovati ukrepe za njegovo izboljšanje.

Udeleženci. Lahko se izvaja v skupini ali individualno.

Trajanje. Problemsko rudarjenje lahko izvedemo kar hitro, v uri ali dveh. Običajno pa traja dlje časa, denimo v omejenem času nekaj dni, saj predpostavlja popolno osredotočenost na izbrano področje.

PROBLEMSKO RUDARJENJE

delovni proces

kadri oprema/ tehnologija

organiziranost dobavitelji, sodelavci

NAŠE PODJETJE/SODELAVCI

• Že identificirani problemi brez rešitve

Smernice za razmišljanje• Že večkrat omenjani

problemi iz preteklosti brez rešitve (s starimi pristopi, tehnologijami…)

• Problemi, ki smo jih neustrezno reševali (s starimi pristopi, tehnologijami…)

• Na videz nerešljivi problemi

Zastoji pri: - procesiranju sprememb - predlogov inovacij- izvedbi meritev oziroma testiranj- izdelavi prototipov

Včasih kdo naroči material, ki v podjetju že

Pogled in delovanje vodje; trenutno je popolnoma vertikalno. Pri zahtevnejših problemih horizontalnega značaja je sistemski pristop zelo otežen .(omogoča zgolj poročanje nadrejenim in predlog nagrade.

Obveščanje o vpisu predloga ali ideje

Kje je bolje registrirati prihod v podjetje: pri vhodu ali pri delovnem mestu?

Slabo obveščanje o pomembnih dogodkih znotraj podjetja (npr. kaj dela svet delavcev, kdo je novi direktor....).

Zaključevanje in obveščanje (npr. podpis pogodb); problem je pri hitrih postopkih, ker se ne obvešča direktno, ampak le preko obvestil in oglasne deske.

 

• Neidentificirani, a jasni problemi

Smernice za razmišljanje• Česa že dolgo niste

spremenili?• Jasni, a nikoli

izpostavljeni problemi• Poslušamo ljudi, ko

govorijo: »ko bi le ..., ampak imamo probleme

• Fokusno poslušanje nezadovoljstva sodelavcev

obstaja, a so vsi "pozabili" nanj. To so materiali, ki se ne rabijo pogosto.

Povečevanje administracije (razpisi, SAP)…

PROBLEMSKO RUDARJENJE

delovni proces

kadri oprema/ tehnologija

organiziranost

dobavitelji, sodelavci

NAŠE PODJETJE/SODELAVCI

• Skriti problemi Smernice za razmišljanje• Zakaj so ljudje

nemotivirani?• Kaj povzroča pogoste

odpovedi delovnega razmerja?

• Kaj so vzroki pogostih bolniških?

• Kaj je v organizaciji/enoti rutinerstvo?

• Rutinerstvo, ponavljajoče se operacije

• Problemi/ priložnosti v okolju

• Kaj me je v službi negativno presenetilo?

• Kje so zaposleni nezadovoljni?

• Kje so ozka grla?• Kaj ni logično?• Kaj se podvaja?• Lahko izrabimo

neuporaben material?• Kje prihaja pogosto do

napak?• Kje izgubljamo čas?• Kje je delo neučinkovito?

Kako rešiti problem horizontalnega komuniciranja, da bi bil v skladu z vertikalno avtoriteto? Zahteva za komuniciranje pride od zunaj, ni usklajena vertikalno. Možnost zlorabe? Možnost blokade? Kako ljudi sploh pripraviti do sodelovanja?

Obdelava podatkov z linije in on-line spremljanje kakovosti proizvodnje.

Ljudje nočejo sprememb. Kako jih spodbuditi k njim?

Stresno je, če je delavec na delovnem mestu obrnjen tako, da mu drugi prihajajo za hrbet. Kako to rešiti?

Premajhna samoiniciativnost za osebno-profesionalno rast (načrtovanje karier).

Pomanjkanje prostora za delovna mesta in sejnih sob za sestanke – načrtovanje za predvideno bodočo rast.

Premajhna vpletenost dobaviteljev pri zagotavljanju konkurenčnosti.

PROBLEMSKO RUDARJENJE problem/izzivZUNANJI IZZIVI

Smernice za razmišljanje• Kaj trg potrebuje?• Kje so problemi/nezadovoljstvo

uporabnikov?• Neuresničene želje uporabnikov - česa na

trgu dostopni izdelki/storitve ne rešujejo, kaj si želijo?

• Problemi uporabnikov med uporabljanjem izdelka

• Zakaj našega izdelka ne uporabi več ljudi?

• Kaj nudijo novi trendi (panoga, tehnologija, materiali, IKT…)?

• Ugotovimo, kje je konkurenca šibka • Prenos dobrih praks-ali sem videl drugje

boljše rešitve?

Marketing – manjkajo tržne analize izdelkov s specifikacijami; pomanjkanje vsakoletne sistematične analize konkurence.

Slika 6: Primer izpolnjenega obrazca problemskega rudarjenja

4. QaDIM (Hitra in umazana metoda)

problem priložnost hitro sam generalist drobne sedanjost

Namen in uporabnost. Metoda QaDIM je namenjena predvsem identifikaciji priložnosti za inkrementalne inovacije na že obstoječem produktu, lahko pa se pri postopku odkrivanja problemov in priložnosti pojavi tudi ideja za prebojno inovacijo.

Opis. "Quick and Dirty" ali »Hitra in umazana« metoda poteka v obliki sledenja matriki, pri čemer nekemu izdelku ali storitvi, ki je v obravnavi, sistematično hipotetično spreminjamo lastnosti na podlagi treh ali več parov operatorjev. Včasih za vsak izdelek ali storitev ni mogoče uporabiti vsakega operatorja, vendar je praviloma možno v matriki ugotoviti vsaj eno inkrementalno inovacijo.

Postopek izvedbe. Posameznik ali skupina izberejo produkt (izdelek ali storitev), ki je problematičen ali ga je treba izboljšati ali preoblikovati. Redefiniranje produkta poteka v osmih korakih oziroma s štirimi pari aktivnosti, pri čemer vsak par praviloma sestavljata dve nasprotni dejanji (npr. dodaj funkcijo – odvzemi funkcijo):

(1) dodajanje funkcije (obstoječemu produktu dodamo novo funkcijo, npr. mobilnemu telefonu pregledovalnik e-pošte, kar omogoča razlikovanje od konkurence in s tem dvig cene ali povečanje tržnega deleža);

(2) odvzemanje nepotrebne ali redko uporabljane funkcije ali dodatka (kompleksen produkt poenostavimo, kar poveča njegovo privlačnost);

(3) pripojitev z drugim izdelkom ali storitvijo; (4) razdelitev izdelka ali storitve v dva samostojna;(5) kombiniranje z drugim izdelkom ali storitvijo;(6) zmanjšanje velikosti izdelka ali obsega storitve; (7) nadomestitev določene sestavine z lažjimi, cenejšimi, bolj trajnostnimi,(8) razvoj komplementarnega izdelka ali storitve kot dodatka osnovnemu;

Povečati velikost(1, 1)

Dodati značilnost(1, 2)

Vstaviti obstoječi produkt v drugi

produkt(1, 3)

Združiti dva produkta v enega

(2, 1)

Obstoječi produkt(2, 2)

Razdružiti obstoječi produkt v dva

produkta(2, 3)

Vstaviti drugi produkt v obstoječi produkt

(3, 1)

Odstraniti značilnost(3, 2)

Zmanjšati velikost(3, 3)

Slika 7: Osnovna matrika metode "Quick and dirty".

Glede na kompleksnost produkta lahko v matriko dodamo nove dimenzije, vendar vedno v paru, da ohranjamo kvadratno matriko. Po pripisu vseh idej oziroma možnosti se preveri, katere so izvedljive glede na: možne implementacijske in izvedbene ovire, enostavnost za kopiranje (take so neustrezne) in potrebne resurse za razvoj, izdelavo in distribucijo ipd.

V nadaljevanju navajamo dva primera uporabe Hitre-umazane metode: za primer izdelka in za primer storitve.

Primer 1. Inoviranje izdelka. V podjetju, ki je proizvajalo mobilne telefone, so razmišljali o izzivih panoge v prihodnosti, ko mobilni telefon ne bo le sredstvo za neposredno medosebno komunikacijo, ampak bo moral uporabniku nuditi več. V eni od faz procesa inoviranja so se odločili izpolniti QaDIM matriko. Uporabili so osem operatorjev:

1. DODAJ možnost navigacije GIS (zemljevid). 2. ODSTRANI nerodni predalček za SIM kartico. Premakni ga drugam. 3. VKLJUČI žepno svetilko v telefon.4. ZMANJŠAJ dolžino telefona z oblikovanjem, ki posnema školjčno lupino (na preklop).5. ZAMENJAJ kovinsko ohišje z lažjim iz čvrste vzdržljive plastike. 6. ZDRUŽI telefon s predvajalnikom MP3.7. LOČI spominski prostor telefona; prenesi ga na spominsko kartico. 8. KOMPLEMENTARNI IZDELEK telefonu so slušalke za prostoročno telefoniranje.

ZAMENJAJkovinsko ohišje s plastičnim

DODAJzemljevid za navigacijo

VKLJUČIfunkcijo žepne svetilke

ZDRUŽIs predvajalnikom MP3

MOBILNI TELEFON

LOČIspomin v interni in spominsko kartico

ZMANJŠAJvelikost s preklopom

ODSTRANInerodni predal za SIM

KOMPLEMENTARNI IZDELEKslušalke

Slika 8: Primer izvedbe QaDIM metode na izdelku. (povzeto po Narashimalu 2010)

Primer 2. Inoviranje storitve. Predstavljen je primer posodobitve ponudbe letalskega prevoznika. V razvojni skupini so razmišljali predvsem o tem, da njihova storitev ne zajema le prevoza z letalom iz enega mesta v drugo, ampak celoten proces potovanja. S hitro-umazano metodo so poiskali nekaj možnosti izboljšanja svoje ponudbe.

ZAMENJAJkovinski pribor s plastičnim

DODAJvelike zaslone za informiranje in zabavo

VKLJUČIv pakete letovanj in dopustov

ZDRUŽIz najemom avtomobila

LETALSKI PREVOZ

LOČIkupnino leta in kupnino hrane

ZMANJŠAJstroške z nizko-cenovnimi leti

ODSTRANIkadilska območja

KOMPLEMENTARNI IZDELEKugoden najem prenočišč

Slika 9: Primer izvedbe QaDIM metode na storitvi. (Povzeto po Narashimalu 2010)

1. DODAJ velike ekrane za zabavo pred potovanjem in med njim. 2. ODSTRANI kadilska območja v letalu.3. VKLJUČI letalski prevoz v potovalni/turistični paket (povezava z agencijami).. 4. ZMANJŠAJ stroške z uvedbo nizko-cenovnih prevozov. 5. ZAMENJAJ kovinski pribor s plastičnim kot varnostni ukrep proti terorizmu. 6. ZDRUŽI nakup letalske karte z najemom avtomobila. 7. LOČI kupnino letalske karte od kupnin za hrano in pijačo med letom. 8. KOMPLEMENTARNA STORITEV je možnost najema prenočišč po ugodnejših cenah (povezava s ponudniki).

Velik del navedenih rešitev je danes že širše uveljavljen pri mobilnih telefonih in letalskih prevoznikih.

Udeleženci. Matriko lahko izpolnjuje posameznik, lahko pa delo poteka v skupini. Pri tem je zaželeno, da udeleženci dobro poznajo obstoječi produkt.

Trajanje. Dolžina izvedbe je odvisna od velikosti matrike, vendar je metoda hitra in matrika se lahko izpolni že v slabi uri.

delovni listi za neposredno izvedbo metod

Pri vsaki metodi so navedene le oporne točke za delo. Podrobnejša navodila pa so v opisu posameznih metod.

Inovacijska kocka

Napotki za izvedbo

1. Za vsako dimenzijo navedenih treh skupin izzivov (potrebe, uporabniki, problemi) poiščite čim več informacij.2. Polnjenje kockic: zapišite združljive informacije stičnih dimenzij v ustrezne kockice.3. Glede na skupne informacije v kockice vpišite vsaj en identificiran problem, izziv ali priložnost.4. Zapišite idejo za rešitve, ki predstavljajo možnosti za inovacije.

Enostavna izvedba – 3x2

POTREBEsedanje bodoče

UPO

RA

BN

IKI

obst

oječ

i

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izraženi

PRO

BLEM

I

pote

ncia

lni izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

skriti

IZPOPOLNJENA IZVEDBA – 4x2

POTREBE PROBLEMIsedanje bodoče izraženi skriti

UPO

RA

BN

IKI

obst

oječ

iizzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

pote

ncia

lni izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

izzivi

ideje za rešitev

Išikavin diagram – diagram ribje kosti

Napotki za izvedbo

1. Izberite in definirajte problem. V jasni obliki ga zapišite v glavo ribe.2. Izberite do 4 vidike ali funkcije v organizaciji, ki so povezane z problemom in jih vpišite v okvirje na glavnih oseh ribje kosti.3. Za vsako funkcijo poiščite vzroke problema in za vsake vzroke še enega ali več ravni podvzrokov. Vsako dodatno raven priključite s povezovalno črto na os (kost) prejšnje ravni vzroka.4. Označite vzroke in podvzroke, ki se v shemi ponavljajo. Na podlagi teh redefinirajte problem ali iščite rešitve.

Problemsko rudarjenje

Napotki za izvedbo

1. Razmislite o ključnih problemih neposredno v vaši organizaciji in v povezavi z zunanjim okoljem. 2. Zapišite identificirane probleme v pripadajoče stolpce glede na organizacijsko funkcijo, na katero se nanašajo.3. Preverite, ali se kakšen problem pojavlja v več stolpcih. To so običajno problemi, ki zahtevajo takojšnjo pozornost.4. V skrajni desni stolpec navedite morebitne takojšnje ideje za rešitve.

PROBLEMSKO RUDARJENJE delovni proces

kadri oprema/ tehnologija

organiziranost dobavitelji, sodelavci takojšnje ideje za rešitve

NAŠE PODJETJE/SODELAVCI

• Že identificirani problemi brez rešitve Smernice za razmišljanje• Že večkrat omenjani problemi iz

preteklosti brez rešitve (s starimi pristopi, tehnologijami…)

• Problemi, ki smo jih neustrezno reševali (s starimi pristopi, tehnologijami…)

• Na videz nerešljivi problemi

• Neidentificirani, a jasni problemi Smernice za razmišljanje• Česa že dolgo niste spremenili?• Jasni, a nikoli izpostavljeni problemi• Poslušamo ljudi, ko govorijo: "ko bi le

..., ampak imamo probleme."• Fokusno poslušanje nezadovoljstva

sodelavcev

PROBLEMSKO RUDARJENJE delovni proces

kadri oprema/ tehnologija

organiziranost dobavitelji, sodelavci takojšnje ideje za rešitve

NAŠE PODJETJE/SODELAVCI• Skriti problemi

Smernice za razmišljanje• Zakaj so ljudje nemotivirani? • Kaj povzroča pogoste odpovedi

delovnega razmerja?• Kaj so ključni vzroki pogostih

bolniških?• Rutinerstvo, ponavljajoče se

operacije • Problemi/ priložnosti v okolju • Kaj me je v službi negativno

presenetilo?• Kje so zaposleni nezadovoljni?• Kje so ozka grla?• Kaj ni logično?• Kaj se podvaja?• Lahko izrabimo neuporaben

material?• Kje prihaja pogosto do napak?• Kje izgubljamo čas?• Kje je delo neučinkovito?

PROBLEMSKO RUDARJENJE problem/izziv takojšnje ideje za rešitve

ZUNANJI IZZIVISmernice za razmišljanje• Kaj trg potrebuje?• Kje so problemi/nezadovoljstvo uporabnikov?• Neuresničene želje uporabnikov - česa na trgu dostopni

izdelki/storitve ne rešujejo, kaj si želijo?• Problemi uporabnikov med uporabljanjem izdelka• Zakaj več ljudi ne uporabi našega izdelka?• Kaj nudijo novi trendi (panoga, tehnologija, materiali,

IKT…)?• Ugotovimo, kje je konkurenca šibka.• Prenos dobrih praks - ali sem videl drugje boljše rešitve?

QaDIM – Hitra in drzna metodaNapotki za izvedbo

1. V sredino tabele zapišite obstoječi proizvod, ki ga podjetje trži ali želi izboljšati.2. Izpolnite pare celic (enako osenčene) z viri težav ali izboljšav na proizvodu.3. Matriki lahko dodate poljubno število parov operatorjev (celic) ali obstoječe pare glede na lastnosti proizvoda zamenjate z drugimi.

Nadomesti; ali je mogoče nadomesti določene sestavine z lažjimi, cenejšimi, bolj

trajnimi?

Izdelku manjka funkcija; ali jo lahko izdelku dodamo?

Vključi; je mogoče izdelek kombinirati z drugim izdelkom/storitvijo?

Loči; je mogoče izdelek razdeliti v dva samostojna produkta?

PROIZVOD Združi; ali je moč izdelek pripojiti k drugemu izdelku ali storitvi?

Zmanjšaj; je mogoče zmanjšati velikost izdelka?

Odstrani; lahko izdelku odvzamete redko uporabljane funkcije ali dodatke?

Komplementarni izdelek; kakšen izdelek bi bil komplementaren izvornemu

izdelku?