KONSEP DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Dosen :

Dr. Muksin

Disusun oleh:

Budi Pratomo Sibuea

Rizal Umami

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN AGRIBISNIS

POLITEKNIK NEGERI JEMBER

2014

BAB I

PENDAHULUAN

Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah ‘bergerak’ menjadi satu

pasar dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak

terbatas. Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan

tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan Akibat perubahan, kini

lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja

tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda

dunia saat ini.

Akibat adanya revolusi dan globalisasi seperti disebutkan di atas, persaingan

perusahaan domestik terjadi dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga

hampir di semua bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada

semua industri, kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain

akan tetap muncul dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi.

Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada

perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak

tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan.

Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau

dunia usaha ‘terpaksa’harus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah

persaingan yang semakin dahsyat. Dalam situasi ini, manajemen usaha harus

dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayananan yang

memuaskan kepada konsumen dan dapat pula bersaing secara efektif dalam

konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Denga kata lain, dunia

usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang antisipatif terhadap

kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi

bersaingnya.

Strategi antisipatif merupakan fungsi keputusan-keputusan yang

menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-

sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang

ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya.

BAB II

KONSEP MANAJEMEN STRATEGIS

2.1 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial

yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu korporasi. Hal tersebut

mencakup pemindaian lingkungan (baik eksternal dan internal), perumusan

strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi,

evaluasi dan pengendalian. Dengan menggunakan manajemen strategis,

perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan

keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten

2.2 Tahapan-tahapan dalam manajemen strategis

Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis

telah dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan bisnis. Seiring

waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah memperluas dan memperbaiki

konsep-konsep ini. Awalnya, manajemen strategis paling berguna bagi

perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di beberapa industri. Peningkatan

risiko kesalahan, mahalnya biaya atas kesalahan, dan bahkan kehancuran ekonomi

menyebabkan manajer profesional kini di semua organisasi memahami

pentingnya manajemen strategis agar perusahaannya kompetitif dalam lingkungan

yang tidak terkendali. Manajer berusaha untuk menghadapi perubahan dunia

dengan lebih baik lagi, sebuah perusahaan umumnya berkembang melalui empat

tahap manajemen strategis sebagai berikut:

Phase 1—Basic financial planning:

Manager memulai perencanaan yang serius ketika diminta untuk

mengusulkan keuangan yang akan datang. Project diusulkan berdasarkan

sedikit analisis, dengan sebagian besar informasi yang datang dari dalam

perusahaan. Tenaga penjualan biasanya menyediakan sejumlah kecil

informasi lingkungan. Perencanaan operasional sederhana tersebut

dianggap sebagai manajemen strategi, namun memerlukan waktu yang

cukup. Kegiatan normal perusahaan adalah sering menunda beberapa

minggu ketika manager mencoba untuk menuangkan ide ke dalam anggaran

yang diusulkan. Waktu yang dibutuhkan biasanya satu tahun

Phase 2. Forecast-based planning:

Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna untuk mendorong

perencanaan jangka panjang, managers berusaha untuk mengusulkan

perencanaan 5 tahun. Pada point ini, mereka mempertimbangkan proyek

yang membutuhkan lebih dari 1 tahun. Tambahan untuk informasi internal,

manajer mengumpulkan segala data lingkungan yang tersedia, biasanya

secara ad hoc dan ekstrapolasi tren saat ini hingga lima tahun yang akan

datang. Fase ini juga memakan waktu, sering melibatkan satu bulan penuh

aktivitas manajerial untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan

bersama sesuai. Proses ini akan sangat politis sehingga manajer bersaing

untuk saham yang lebih besar dari dana. Pertemuan demi pertemuan

berlangsung untuk mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi.

tenggat waktu biasanya tiga sampai lima tahun

Phase 3. Externally oriented (strategic) planning:

Frustrasi dengan belum efektifnya rencana lima tahun yang sangat

politis, manajemen puncak mengambil kendali dari proses perencanaan

dengan memulai perencanaan strategis. Perusahaan berusaha untuk

meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan

berpikir strategis. Perencanaan diambil dari tangan manajer tingkat lebih

rendah dan terkonsentrasi di staf perencanaan yang bertugas untuk

mengembangkan rencana strategis untuk korporasi. Konsultan sering

menyediakan teknik dan inovatif yang canggih yang staf perencanaan

gunakan untuk mengumpulkan informasi dan memperkirakan tren masa

depan. Manajer tingkat atas bertemu sekali setahun yang dipimpin oleh

anggota kunci dari staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbarui

rencana strategis saat ini. Perencanaan dari atas ke bawah menekankan

perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi ke

tingkat manajemen yang lebih rendah. Manajemen puncak biasanya

mengembangkan rencana lima tahun dengan bantuan dari konsultan tapi

masukan minimal dari tingkat yang lebih rendah.

Phase 4 Strategic management:

Menyadari bahwa bahkan rencana strategis terbaik tidak berharga

tanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih rendah,

bentuk perencanaan manajemen puncak, kelompok manajer dan karyawan

kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemen dan kelompok kerja.

Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana

strategis untuk mencapai tujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada

titik detail berupa isu-isu implementasi, evaluasi, dan kontrol. Daripada

mencoba untuk sempurna meramalkan masa depan, perencana ditekankan

pada skenario kemungkinan dan strategi kontingensi. Rencana strategis lima

tahunan yang canggih diganti dengan pemikiran strategis pada semua

tingkat organisasi sepanjang tahun. Informasi strategis, yang sebelumnya

hanya tersedia secara terpusat untuk manajemen puncak, kini tersedia

melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-orang di seluruh

organisasi. Alih-alih besarnya pemusatan pada staf perencanaan, konsultan

perencanaan internal dan eksternal yang tersedia membantu panduan diskusi

strategi kelompok. Walaupun manajemen puncak masih memulai proses

perencanaan strategis, strategi yang dihasilkan dapat berasal dari mana saja

dalam organisasi. Perencanaan biasanya interaktif di seluruh tingkat dan

tidak lagi top down. Orang-orang di semua tingkatan sekarang terlibat.

2.3 Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis menekankan pada kinerja jangka panjang. Banyak

perusahaan dapat mengelola jangka pendeknya dengan kinerja tinggi, tapi hanya

sedikit yang bisa mempertahankannya selama jangka waktu yang lama. Sebagai

contoh, menurut Forbes 100 perusahaan yang terdaftar pada tahun 1917, hanya 13

bertahan sampai hari ini. Untuk dapat sukses dalam jangka panjang, perusahaan

tidak hanya harus mampu melaksanakan kegiatan saat ini untuk memenuhi pasar

yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan kegiatan tersebut untuk

memenuhi pasar baru dan perubahan pasar.

Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam

manajemen strategis pada umumnya mengungguli mereka yang tidak melakukan.

Pencapaian padanan yang tepat, atau sesuai antara lingkungan organisasi dan

strateginya, struktur, dan proses memiliki efek positif pada performance.

organisasi perencanaan strategis menjadi semakin penting dengan lingkungan

yang menjadi lebih stabil. misalnya, studi tentang dampak deregulasi kereta api

dan truk industri di AS ditemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi dan

struktur serta perubahan lingkungannya, mengungguli perusahaan yang tidak

mengubah strateginya.

Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri

menemukan tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen strategis

adalah :

1. Terasa lebih jelas visi strategis bagi perusahaan

2. Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara strategis.

3. Peningkatan pemahaman lingkungan yang cepat berubah

Sebuah survei terbaru oleh McKinsey dan dari 800 eksekutif perusahaan,

menemukan bahwa proses perencanaan strategis meningkatkan kepuasan secara

keseluruhan dengan pengembangan strategi. Agar efektif, namun manajemen

strategis tidak perlu selalu menjadi proses formal. Hal ini dapat dimulai dengan

beberapa pertanyaan sederhana:

1. Di mana posisi organisasi saat ini?

2. Jika tidak ada perubahan yang dibuat, di mana organisasi akan berada dalam

satu tahun? dua tahun? lima tahun? 10 tahun? Apakah jawaban dapat diterima?

3. Jika jawaban tidak diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen

lakukan? Apa saja risiko dan imbalannya?

Bain & Company 2007 Peralatan Manajemen dan Tren survei dari 1,221

eksekutif global mengungkapkan bahwa perencanaan strategis merupakan alat

manajemen yang paling sering digunakan oleh 88% responden. Perencanaan

strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluang-peluang baru untuk

pertumbuhan dan memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan. Alat

manajemen strategis lainnya ialah pernyataan visi dan misi(yang digunakan oleh

79% responden), kompetensi inti (79%), skenario dan perencanaan kontingensi

(69%), manajemen pengetahuan (69%), aliansi strategis (68%), dan alat-alat

strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria, dan Roberson dari

200 perusahaan di 50 subindustri menemukan bahwa terlibat dalam merancang

dan memelihara, fokus Strategi adalah yang pertama dari empat praktik

manajemen esensial yang terbaik dibedakan antara kesuksesan dan keberhasilan

perusahaan. Berdasarkan hal tersebut dan penelitian lain, dapat disimpulkan

bahwa manajemen strategis sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam

jangka panjang

BAB III

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

3.1 Tantangan untuk Manajemen Strategis

Keberlanjutan, sebagai suatu istilah, yang digunakan untuk menggambarkan

keunggulan kompetitif, bukan lingkungan. Sekarang, semuanya telah berubah.

Globalisasi, internasionalisasi terintegrasi pasar dan perusahaan, telah mengubah

cara perusahaan modern melakukan bisnis. Banyak industri menjadi global,

manajemen strategis menjadi cara penting untuk melacak perkembangan

internasional dan posisi perusahaan jangka panjang sebagai keunggulan

kompetitif.

Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni

Eropa, NAFTA, Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, mengubah

cara bisnis internasional yang sedang dilakukan. Lihat fitur Isu global untuk

mempelajari bagaimana asosiasi perdagangan daerah memaksa perusahaan untuk

membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin memasarkan barang

atau menghadapi tarif yang signifikan. Asosiasi ini telah menyebabkan standart

tingkat harmonisasi sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak

melintasi batas nasional.

Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa "di samping untuk memahami

biaya emisi, setiap perusahaan perlu mengevaluasi kerentanan terhadap efek

terkait iklim seperti pergeseran regional di ketersediaan energi dan air, keandalan

infrastruktur dan rantai pasokan, dan prevalensi penyakit menular. " Dampak dari

perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat

dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: regulasi, rantai pasokan, produk

dan teknologi, litigasi, reputasi, dan physical.

1. Regulatory Risk:

Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto,

yang mengharuskan negara-negara maju untuk mengurangi karbon dioksida

dan gas rumah kaca lainnya dengan rata-rata 6%. Uni Eropa memiliki

program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang

mengeluarkan gas rumah kaca di titik tertentu untuk membeli tunjangan

tambahan dari perusahaan lain yang emisi lebih rendah dari yang

memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh kredit terhadap emisi

mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan emisi di luar

perusahaan mereka sendiri.

2. Supply Chain Risk:

Pemasok akan semakin rentan terhadap regulasi pemerintah, menyebabkan

komponen dan energi yang lebih tinggi biaya. Rantai pasokan global akan

berada pada risiko dari intensitas peningkatan badai besar dan banjir.

Permukaan air laut yang lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan

menciptakan masalah bagi pelabuhan.

3. Produk dan Risiko Teknologi:

Kelestarian lingkungan dapat menjadi prasyarat untuk menguntungkan

pertumbuhan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam energi

berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air). Enam puluh persen

responden AS, studi Environics menyatakan bahwa mengetahui sebuah

perusahaan sadar dampaknya terhadap lingkungan dan masyarakat,

membuat lebih memungkinan masyarakat untuk membeli produk dan

jasanya.

4. Risiko Litigasi:

Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi

ancaman tuntutan hukum serupa dengan yang ada di tembakau, farmasi, dan

perlengkapan bangunan industri.

5. Risiko Reputasi:

Dampak Sebuah perusahaan terhadap lingkungan sangat mempengaruhi

reputasi secara keseluruhan. The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi,

menemukan bahwa di beberapa sektor nilai merek perusahaan bisa beresiko

karena persepsi negatif terkait dengan perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah

perusahaan dengan catatan kelestarian lingkungan yang baik mungkin

menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan

mempertahankan loyalitas konsumen, karyawan, dan investor.

6. Physical Risk:

Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim mencakup dampak

fisik kekeringan, banjir, badai, dan naiknya permukaan air laut suhu levels.

3.2 Teori Adaptasi Organisasi

Globalisasi dan kelestarian lingkungan menghadirkan tantangan nyata

untuk manajemen strategis dari perusahaan bisnis. Bagaimana bisa salah satu

perusahaan melacak semua perubahan teknologi, ekonomi, politik-hukum, dan

tren sosial budaya di seluruh dunia dan membuat penyesuaian yang diperlukan?

Ini bukan tugas yang mudah. Berbagai teori telah diajukan untuk

memperhitungkan bagaimana organisasi dapat menyesuaikan dengan

lingkungannya.

Perspektif pilihan strategis berjalan satu langkah dilanjutkan dengan

mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang

berubah, tetapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk

kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang

menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaan memiliki dampak

pada faktor kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Karena penekanannya pada manajer membuat keputusan strategis yang

rasional, perspektif pilihan strategis adalah dominan yang diambil dalam

manajemen strategis. Argumen bahwa adaptasi adalah proses yang dinamis sesuai

dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa suatu

organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan menggunakan

pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara perusahaan sendiri

dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk

menyertakan orang di semua tingkatan agar terlibat dalam memberikan masukan

ke dalam keputusan strategis.

Dalam perjanjian dengan konsep teori pembelajaran organisasi, peningkatan

jumlah perusahaan menyadarkan bahwa mereka harus beralih dari terorganisir

secara vertikal, menjadi pengelolaan organisasi yang lebih horizontal. Mereka

berusaha untuk beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi dengan

pembelajaran organisasi.

Sejarawan bisnis Alfred Chandler mengusulkan bahwa industri teknologi

tinggi yang didefinisikan dengan "Jalan belajar" di mana kekuatan organisasi

berasal dari kemampuan belajar. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari

pengetahuan seorang pengusaha, yang kemudian berkembang menjadi

pengetahuan organisasi. Pengetahuan organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan

dasar: keterampilan teknis, terutama dalam penelitian; pengetahuan fungsional,

seperti produksi dan pemasaran; dan keahlian manajerial. Pengetahuan ini

menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan menciptakan

penghalang masuk bagi pesaing baru.

3.3 Basic Model of Strategic Management

Gambar : Proses dasar Manajemen Strategi

a. Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan adalah pemantauan, evaluasi, dan menyebarkan

informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting dalam

perusahaan. tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-unsur-unsur eksternal

dan internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling

mudah untuk melakukan pemindaian lingkungan adalah melalui Analisis SWOT.

SWOT adalah singkatan digunakan untuk menggambarkan kekuatan tertentu,

kelemahan, peluang, dan ancaman yang merupakan faktor strategis bagi

perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan

Ancaman) yang berada di luar organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka

pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di

mana perusahaan berada.

Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan

Kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam

kendali jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut

membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan, termasuk korporasi struktur,

budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan membentuk satu set kompetensi inti

bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.

b. Strategi Formulation

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk

manajemen yang efektif pada peluang lingkungan dan ancaman, mengingat

kekuatan dan kelemahan perusahaan (SWOT). Formulasi strategi mencakup

mendefinisikan misi perusahaan, menentukan tujuan dicapai, mengembangkan

strategi, dan pedoman kebijakan pengaturan. Fokus utama dari strategi organisasi

adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan cepat bereaksi

dibanding pesaing dalam persaingan yang ada.

c. Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan

yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran,

dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur,

dan sistem manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali ketika

perubahan drastis perusahaan seperti yang diperlukan namun, pelaksanaan strategi

biasanya dilakukan oleh manajer tingkat menengah dan tingkat rendah, dengan

review oleh manajemen puncak. Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan

operasional, implementasi strategi sering melibatkan keputusan sehari-hari dalam

alokasi sumber daya.

d. Pengendalian Strategi

Evaluasi dan kontrol adalah proses di mana kegiatan perusahaan dan hasil

kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang

diinginkan. Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan

untuk mengambil tindakan korektif dalam menyelesaikan masalah. Meskipun

evaluasi dan kontrol adalah elemen utama yang terakhir dari manajemen strategis,

juga bisa menentukan kelemahan dalam rencana strategis yang dilaksanakan

sebelumnya dan dengan demikian merangsang seluruh yang proses untuk

memulai kembali.

Kinerja adalah hasil akhir dari kegiatan, mencakup hasil sebenarnya dari

strategis proses manajemen. Praktek manajemen strategis dibenarkan dalam hal

kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, biasanya diukur dalam

hal keuntungan dan pengembalian investasi. Untuk evaluasi dan pengendalian

efektif, manajer harusmemiliki informasi yang jelas, cepat, dan diperoleh dari

orang-orang di bawah mereka dalam hirarki korporasi. Dengan menggunakan

informasi ini, manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa

yang awalnya direncanakan dalam tahap perumusan.

DAFTAR PUSTAKA

Thomas L. Wheelen J. David Hunger (2011) Strategic Management and Business

Policy Toward Global Sustainability 13th Edition