Konflikt og konflikthåndtering

Sara AarsethPB Organisasjons og ledelse AS

8. oktober 2014

Mål for dagen

• Hva er typisk for konflikter?• Rolleavgrensning• Verktøy

Om konflikter

• Konflikter er mer alvorlig enn uenighet

• Konflikter kan være både åpne og skjulte

• Konflikter erkjennes i ulik grad av partene.

• Ensidige - gjensidige konflikter

Hva er konflikt?

• Konflikt foreligger når en part opplever en interessemotsetning i forhold til en annen part, og dette utløser negative følelser.– Interessemotsetning: Motsetninger i mål,

verdier, ønsker, behov eller meninger.– Varer gjerne over tid og oppleves som

fastlåst.

Symptomer på heving av konfliktnivå

• Fra myke til harde påvirkningsstrategier

• Avsporing - fra sak til person

• Fra få til mange involverte

• Fra avgrenset til omfattende

• Fra å oppnå det jeg ønsker å få til, til å vinne over den andre, straffe den andre

Endringer i virkelighetsoppfatning

• Svekket evne til å ta perspektiv

• Feilsøking

• Negative motivfortolkninger

• Polarisert virksomhetsforståelse

• Generaliseringer

Følelsesmobilisering

• Krenkethet

• Frykt

• Sinne

• Nedstemt

• ”Favorittfølelsen”

Negative holdninger til motparten

• Den andres skyld - ansvarsfraskrivelse

• ”Fundamentale attribusjonsfeil”

• Tendens til umenneskliggjøring av motparten

• Hemninger mot gjengjeldelse minskes

Opptrappende handlinger

• Standpunktsfiksering

• Følelsesutbrudd

• Anklager og beskyldninger

• Trusler og tvang

• Kommunikasjonsbrudd

MEG

Oss

DEG

Dem

Opptrappendehandlinger

Psykologiskereaksjoner

Psykologiskereaksjoner

Opptrappendehandlinger

Opptrappende samhandlingsdynamikk

Rolleavklaring

• Hva er min rolle i saken?– Er jeg involvert (mer eller mindre?)

• Hva kan jeg gjøre selv, når bør jeg involvere andre?

Konflikthåndtering

Konflikthåndtering

• Forarbeid– ta stilling til om du kan og bør bidra (rolle,

habilitet)– sørg for riktig forankring– begynne å etablere tillit hos alle parter

• Holdning til konflikter– Vanskelige temaer skal det snakkes om– Konflikter kan forstås på ulike måter– Jobb med relasjon til samtlige parter– Løsningsfokus – lettere å ta på seg ansvar

enn skyld

Unnvikelse

Kamp

Føyelighet

Slo

ss f

or

egne s

ynsp

unkt

er

Ser den andres perspektiver

Kompromiss

Problem-løsning

Ulike tilnærminger til håndtering

Problemløsningsstrategier

• Ta opp konflikten på en direkte måte

• Få frem de underliggende interesser bak partenes standpunkter

• Gjør konflikten om til følgende problem: “Finnes det måter begge parters underliggende interesser kan ivaretas på?”

• Søk etter alternative løsninger som kan tilfredsstille begge parter

• Velg den mest tilfredsstillende løsning for begge parter

Vanlig tankesett i konfliktpregede situasjoner• Dette er en kamp jeg må vinne

• Det må være meg som setter premissene i diskusjonen

• Jeg må for all del unngå å vise svakhet/sårbarhet

• Jeg må ikke la meg påvirke av motparten

• Den andre er irrasjonell og umulig å påvirke

• Feil må skjules

• Det er viktig å ikke tape ansikt

Vanlige tankesett

• Interessene vår er uforenlige• Valget står mellom et godt

resultat og en god relasjon• Nyttig å vente å se hva motparten

gjør

Nødvendig tankesett i problemløsningsstrategien

• Jeg må skaffe meg pålitelig informasjon før vi jeg tar et endelig standpunkt

• Både jeg og den andre parten er påvirkelige

• Det er lov å feile - man kan lære av feil

• Det er vi som har ansvaret for å løse problemene

• Begge parter må gi for å finne løsning

Nyttige tankesett

• Vi har også felles

interesser

• Gode relasjoner er mulig ved uenighet

• Nyttig å lede i ønsket retning – ta initiativet

Samarbeidsperspektiv

• En god forståelse av begge parters interesser

• Evne til å finne kreative løsninger • Bidra til rettferdige

fremgangsmåter• Formulere avtaler om

forpliktende samarbeid. • Tydelig kommunikasjon• Bidra til en god

samarbeidsrelasjon

Samarbeidssutfordringer:

Når det ikke fungerer:• Ubehag - unngåelse• Usikkerhet• Dårligere resultater

• Tapte muligheter• Forsterkede uenigheter• Skadede relasjoner eller rykte

Vanlige mål på suksess

• Vinne• Ikke tape• Opprettholde en relasjon• Unngå konfrontasjoner

• Vs. Win - Win

Syv elementer i samhandlinger

• Hva er mine interesser?• Hvilke alternativer ser jeg?• Hvilke muligheter kan vi samarbeide om?• Har dette legitimitet?• Klarer vi å etablere gjensidig forpliktelse?• Hvordan kan vi utvikle relasjoner?• Hvordan kommunisere for å få dette til?

Øke Samhandlingskraften

• En god BATNA – kontroll over motpartens• En god forståelse av begge parters

interesser• Evne til å finne kreative, elegante

muligheter (options)• Legitimitet, overbevisende

rettferdighetskriterier• Vel formulerte avtaler om forpliktende

samarbeid. • Effektiv kommunikasjon• En god samarbeidsrelasjon

Hvorfor samarbeider de (vi) ikke?

• Negative følelser• Fastlåste posisjoner• Misliker noen • Oppfattet maktulikhet

Egne reaksjoner

• Søk perspektiv• Tre naturlige reaksjoner

• Kjempe• Flykte• Fryse

• Utsett reaksjonen din• Kjøp deg tid• Hold blikket på gevinsten som er bedre enn

BATNA

Husk de tre bordene

Meg/oss

Andre berørteDe

Innta motpartens perspektiv

• Sett deg i deres sko• Lytt aktivt• Anerkjenn motpartens perspektiv• Bygg tillit• Stå opp for dine egne interesser

Mekling

1. Kartlegge partenes virkelighetsopplevelser

2. Kartlegge hvordan problemet merkes i situasjonen

3. Finn felles grunn/interesser4. Styre partene mot løsningsorientering5. Styre partene til å lete etter positive

sider hos hverandre6. Lage handlingsplan

Grader av ambisjonsnivå

Ambisjonsnivå UtfordringHøyt

Lavt

Budskap avlevert

Overkomme senders barriere mot å si det

Budskap forståttVirke tydelig, direkte og konkret

Budskap akseptertÅ få mottaker til å ta ansvar for problemet

Budskap akseptert og motivasjon etablert

Hard på sak, myk på person. Skape tro på forandring

Budskap fører til reell forandring

Løsningsfokus

Takknemlighet og full helbredelse

Utforskende lytting

• Gjør deg interessert i hva den andre har å si

• Be om den andres syn og reaksjoner• Sjekk ut om du har forstått den andre

riktig• Vis deg påvirkbar• Be den andre utdype sine argumenter• Be den andre om eksempler og

illustrasjoner• Få tak i den andres ”indre logikk”

• Tenk tilbake på egne erfaringer med å motta negative tilbakemeldinger…– Hvordan reagerer du vanligvis?– Hva skal til for at du tar

tilbakemeldingen på alvor?– Tenk på et eksempel der du har fått

en negativ tilbakemelding, og i ettertid har tenkt at det var nyttig.

• Hva preget den situasjonen?

34

Fight or Flight

Når vi er under press

• Oppfatter vi mer selektivt, søker å bekrefte tidligere oppfatning

• Blir mer intolerante overfor uklarheter, krever klarere svar

• Låser oss i en tilnærmingsmåte til et problem

• Opplever mer hastverk• Tenker mer kortsiktig og krisepreget,

mister langsiktig perspektiv• Får svekket evne til å gjøre finere

distinksjoner, kan tape forståelse av kompleksitet og nyanser

• Hører mindre og rådfører oss mindre med andre

• Blir mindre kreative til å finne gode løsninger

7 trinn i nødvendige samtalerForberedelser

Følelses-messig reaksjon

Analyse

Aksept

Handling

Budskap

Løsninger

Oppfølging

Forberedelser

• Hvilket kjennskap har du til saken? Hvilke fakta baserer du deg på?

• Habilitet. Er det forhold som tilsier at jeg ikke skal bidra til å håndtere denne saken?

• Hva er min rolle i denne saken?• Har jeg tilstrekkelige kunnskap?• Hva er hensikten med samtalen? • Hvordan skal jeg formulere

budskapet?• Rammer, f.eks. tid og sted

Budskap

• Informer om hensikten for samtalen på et tidlig tidspunkt

• Formulere budskapet klart og tydelig– Gjenta det om nødvendig

• Ikke la deg avspore baser deg på fakta• Få tak i den andres intensjon• Finn begges bidrag, framfor å fordele skyld• Ha realistiske ambisjoner

Følelsesmessige reaksjoner

• De fleste reagerer følelsesmessig når de får et negativt budskap

• Folk varierer i forhold til hvor sterke følelser de viser

• Gi rom for reaksjoner, men hold på innholdet i budskapet

• Hjelp vedkommende til å analysere budskapet

Aksept

• Innebærer at vedkommende har forstått innholdet i budskapet, og konsekvensene av dette

• Dette er tidspunktet for gode tilbakemeldinger

Løsninger

• Når det er etablert en dialog preget av aksept vil man kunne gå videre til å utforske mulige løsningsforslag.

• Forsøk å få den andre på banen, løsningsforslag man påvirker selv er det mer sannsynlig at blir fulgt opp

Case 1 - ikke en del av konflikten

Ditt idrettslag har spilt en gutter14-kamp mot et lokalt motstanderlag. Det var kun fire kamper igjenav sesongen, og det var ditt idrettslag og motstanderlaget som konkurrerte om førsteplassen. Dittlag vann kampen med 4-3, og sikrer med det førsteplassen.I etterkant av kampen fikk ditt idrettslag en klage fra motstanderlaget, via idrettskretsen. I klagenfremgår det at foreldre og trener fra ditt idrettslag har kommet med rasistiske ytringer. Daglig lederhar fått noen indikasjoner på at noe skjedde via rykter, og har hatt et telefonsamtale med treneren.I den samtalen har treneren avvist hendelsene. Til saken hører at det ikke er første gangen slikebeskyldninger har rammet treneren, og dette guttelaget.Oppgaven for daglig leder er å gjennomføre et samtale med treneren, leder for fotballgruppa ogforeldre.

• Rolle 1 Daglig leder• Rolle 2 Trenere• Rolle 3 Forelder 1• Rolle 4 Foreldre 2• Øvrige er observatører.

Case 2 - del av konfliken som daglig leder

Idrettslaget X har svært sterke gruppestyrer og et svagt hovedstyre. En av gruppene har over en tid hatt et ønske om å satse for å komme opp en divisjon høyere. Det har gått ut av økonomien, ettersom økonomistyringen ikke har vært bra nok. Et av hovedstyremedlemmene har i tillegg trukket seg på grunn av dette. Gruppestyret mener at det er hovedstyret som har ansvaret for økonomien og henviser til lovnormen.

Du kommer inn som ny daglig leder og setter ned foten. Du innkaller til møte for å gå igjennom idrettslagets økonomi. Etter at innkallingen gikk ut har du hørt at medlemmer fra den aktuelle gruppen har snakket om deg som en streber og at du ikke skjønner hvordan lagidrett fungerer. Det er også blitt ytret mindre pene utsagn om deg som person.

• Rolle 1 Daglig leder• Rolle 2 Leder av gruppestyre• Rolle 3 Styreleder hovedstyret• Rolle 4 Styremedlem hovedstyret

Gruppearbeid

• Trening:

Sett dere inn i de ulike partenes ståsted.

Rolleavklaring Planlegg fremgangsmåte Gjennomfør møtet. Stopp og ta

timeout ved behov. Evaluere møtet