Nr. 15 August 2010

The only place success comes

before work is in the dictionary

Donald Kendall

Former CEO of PepsiCo (f. 1921)

22

Udgivet af

Dansk Indkøbs- og

Logistik Forum

Vesterbrogade 149

1620 København V

Telefon: 3321 1666

Fax: 3321 1566

Mail: mail@dilf.dk

www.dilf.dk

Redaktion

Kirsten Bülow Hector

Bladdesign

Berit Winsnes

Foto

iStockphoto

© DILF 2010

Konkurrence – vind tre flasker vin!

Indsend et forslag til næste forsidecitat. Kender du et godt citat, der relaterer sig til kompetence-udvikling, kurser, læring mm., så send det til kh@dilf.dk. Hvis citatet kommer på forsiden af næste Kompetence update, honorerer vi det med tre flasker god vin. Husk at sætte kilde på.

IndholdSide 3 Personligheden i indkøb – en undervurderet faktorSide 13 ForhandlingskurserSide 16 COMPASS® – because direction mattersSide 22 KurserSide 26 CertifikaterSide 27 Kursuskalender efterår 2010

Velkommen til augustudgaven af Kompetence update

I dette nummer kan du læse to spændende artikler. Den første omhandler vigtigheden i at forstå: Personligheden i indkøb. Hvad er det for personlige egenskaber, som skaber succes i samspillet mellem de interne behov/udfordringer og de eksterne muligheder/risici i forsy-ningsmarkedet for en indkøber? Læs mere om dette og om DiSC-værktøjet.

Den anden artikel omhandler COMPASS®, som er et spændende webbaseret kompetenceud-viklingsværktøj, som kan hjælpe virksomheder til at vurdere og evaluere kompetencemæs-sige krav inden for indkøbs- og logistikområdet. Ved at kortlægge kompetencer og kompe-tencekrav i virksomheden, kan virksomheden forbedre sin performance ved at sikre et bedre match mellem netop kompetencer og kompetencekrav.

I dette nummer er der ligeledes fokus på responsible procurement. Læs mere om dette, og læs om det nye kursus, som afholdes i november.

Bagest kan du som altid se den samlede kalender for kurser i efteråret.

God lære- og læselyst!

Kirsten Bülow HectorUddannelsesansvarlig

33

Af Jonas Bremer, erhvervspsykolog, DISCOVER A/S, og Søren Vammen, direktør, DILF

Salgssiden har en lang tradition for optimering af den menneske-lige dimension, hvilket vi på indkøbssiden skal til at blive langt mere bevidste om og bedre til selv at anvende.

DILF har gennem en årrække arbejdet intensivt med personlig-heden i indkøb bl.a. på vores Corporate Academies for Carlsberg,

Orkla, Danfoss, Vestas mfl ., ligesom vi anvender DiSC-værktøjer fra DISCOVER A/S til jobanalyse, rekruttering, bemanding, HR-strategi, coaching mv. Det skal understreges, at ingen af de eksempler eller talmaterialer, som nævnes i artiklen, stammer fra disse virksomhe-der, men baserer sig på vores generelle observationer.

Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor

På salgssiden har der i mange år været en høj bevidsthed om, at forskellige salgssituationer og -strategier fordrer markant forskellige personlighedstræk for at være succesfuld. Begreber som hunters (for dem som skal skaffe nye kunder) og farmers (for dem som skal pleje eksisterende kunder) går generationer tilbage. I f.eks. IT-branchen er man på salgssiden meget sofi stikerede i tilgangen til dét at matche kundesegmenter og -strategier med sælgernes personligheder, således at ressourceallokeringen bliver bedst mulig. Når alt kommer til alt, er det jo mennesker, som handler med mennesker, hvorfor en dyb indsigt i menneskers adfærd er et særdeles effektivt middel i forsøget på at maksimere værdiskabelsen i virksomheden.

4

Vi vil i det følgende give et lille indblik i personlighedens betyd-ning i indkøbsarbejdet, ligesom vi vil præsentere DiSC-profi lværk-tøjet samt ikke mindst komme med anvisninger på, hvorledes de menneskelige ressourcer i indkøbsafdelingen kan optimeres mar-kant ved hjælp af DiSC-værktøjet.

Mangel på indsigt er dyr – også når det gælder menneskelig adfærdVi ved alle, at manglende viden om leverandørers forhold, marke-det generelt osv. er en af de største omkostningsfaktorer i enhver virksomhed. På samme måde er mangel på indsigt i den menneske-lige adfærd en væsentlig cost driver og skyld i mange mistede leve-rancer, for dyrt købte varer osv. Ofte når man læser stillingsannon-cer, falder det én for brystet, hvor lidt gennemarbejdet især person-profi lerne er – ofte efterspørges folk, som er udadvendte, resultato-rienterede, procesorienterede, teamplayers, analytiske og handlekraftige – for blot at tage en håndfuld af de hyppigst an-vendte fl oskler. Selv med meget begrænset indsigt i personligheds-teori, bør man kunne regne ud, at ovennævnte seks personlige egenskaber meget vanskeligt kan rummes i samme person. Afsen-deren har ikke i tilstrækkeligt omfang analyseret sammenhængen mellem den forretningsmæssige/organisatoriske kontekst og den personlighed, der skal bruges til at udarbejde/eksekvere strategien, og har reelt intet bud på, hvilke personlige egenskaber det er, der kan sandsynliggøre succes i jobbet, hvorfor man forfalder til en op-remsning af fl oskler. Pinligt, men ikke desto mindre det man ser i minimum 75% af alle jobannoncer, og tallet bliver markant højere, hvis man kigger på indkøb isoleret. Kongen af selvmodsigelser i fl o-skelkategorien er dog de stillingsannoncer, der efterspørger “resul-tatorienterede personligheder, som tænker og handler win-win”. Beklager meget, men den slags personligheder fi ndes ikke. Ikke desto mindre ses den næsten hver søndag i såvel JP som Berlingske, og vi krummer tæer hver gang!

På samme måde kan en indkøbschef/direktør jo stille sig selv følgende spørgsmål:

1: Hvad er det for personlige egenskaber, som skaber succes i for-hold til samspillet mellem de interne behov og udfordringer og de eksterne muligheder og risici i forsyningsmarkedet for en indkøber?

2: Hvad er eksempelvis forskellen på de personlige egenskaber, som skaber succes for en indkøber, der skal agere i et konkur-rencebaseret marked – modsat en indkøber som skal agere i forhold til fl as kehalsleverandører for slet ikke at tale om de per-sonlige egenskaber, der skaber succes i forhold til strategiske in-novationsleverandører?

Vores påstand er, at alt for få indkøbschefer/direktører har gjort sig ret mange tanker om dette helt eksistentielle spørgsmål for deres egen succes, og mange af de, som har gjort sig tanker, har i alt for høj grad et stereotypt billede af succesfaktorerne, hvorfor man ofte ender i en one size fi ts all-tankegang. Vores påstand er, at de, som

Figur 1. Strategic coherence

vil være markant succesrige i eksempelvis det konkurrenceprægede marked, vil være decideret katastrofale i fl askehalsmarkedet og vice versa.

Strategisk sammenhængskraftEn leders fremmeste opgave er at sikre, at hans/hendes enhed un-derstøtter virksomhedens overordnede værdiskabelse, og at de menneskelige ressourcer udnyttes bedst muligt i denne henseende. Hvis dette lykkes, vil hans/hendes enhed være såvel effektiv som produktiv, dvs. ramme de rigtige mål med den mindst mulige ind-sats. En forudsætning for dette er jo, at man for det første er i stand til at forstå målene og strategien og nedbryde disse til konkrete op-gaver og initiativer og ikke mindst sammensætte det rigtige hold og få mest muligt ud af holdets komplementære ressourcer og person-ligheder.

Selv os uden den store forstand på fodbold kunne se, hvordan hold med enormt stærke spillere ikke engang formåede at komme til se-mifi nalerne ved VM. Se bare på hold som England, Frankrig, Italien, Brasilien og Argentina. Frankrigs egocentrerede spillestil, hvor hver mand var sig selv nærmest, var nok en af de største skandaler ved VM 2010. Det viste klart, at man ikke vinder VM ved at spille som individer, men som Uruguay viste, at spille som et hold. Samtidig nytter det heller ikke noget at sætte al sin lid til én stjernespiller – som vi så, da Maradona opbyggede det argentinske hold omkring talentet Messi. Spanien fortsatte succesen, dels fordi de indiskuta-belt har mange gode fodboldspillere (men ikke nødvendigvis fl est gode spillere!), men frem for alt fordi træneren forstod at sammen-sætte det rigtige hold og ikke kun udvalgte de bedste 11 spillere.

Hvad har fodbold nu med indkøb at gøre, vil nogen måske spørge? En hel del, for ligesom fodbold handler indkøb udelukkende om at sammensætte et hold og få det bedst mulige ud af holdet – alt an-det er sekundært. Det er jo, når alt kommer til alt, menneskene i or-

5

cestrategi for en given kategori, for der er markante forskelle på, hvorledes de to virksomheders overordnede sourcing-strategi ser ud. Dansk Supermarkeds er meget konkurrencebetonet og arm’s lenght (men under opblødning i øvrigt), hvorimod Novozymes er mere differentieret. Så den konkrete kategoristrategis gennemfø-relse vil eller bør være meget afhængig af indvirkningen fra den overordnede sourcing-strategi.

Afhængig af kategoristrategien vil virksomheden søge at skabe leve-randørrelationer, som matcher kategoristrategien, dvs. samarbejds-relationer til f.eks. strategiske leverandører, ligesom virksomheden overordnet vil have en tendens til at positionere sig et givent sted på et relationskontinium. Som eksempel kan nævnes IKEA, der er rykket markant i retning af tættere og langt mere collaborative rela-tioner til mange af deres leverandører grundet deres bekymringer for risikoen for CSR-skandaler upstream i deres forsyningskæde. Tidligere var IKEA kendt for en meget lidt differentieret sourcing-strategi, som i ekstrem grad var baseret på konkurrence. En strategi som gennem de senere år er blødt meget op og nu er mere koope-rativ og noget mere differentieret. De er med andre ord rykket til højre på sourcing-strateginiveau (uden på nogen måde at være kommet langt ud i højre side af modellen) (figur 3) og differentierer sig på kategoriniveau ud fra denne overordnede positionering. Man kan forvente, at vi vil se en lignende udvikling i de danske detail-handelsvirksomheder, som på det seneste har været voldsomt og meget negativt eksponeret i såvel aviser som TV og radio for deres mangel på evne til at styre, hvad der sker i deres leverandørbase – med mindre de tænker, at dårlig omtale er bedre end slet ingen omtale…

Når leverandørrelationsstrategien er på plads, kan man påbegynde eksekveringen af denne. Et af de steder, hvor leverandøren mærker, om der er meget andet end floskler om win-win og partnerskaber, er ved forhandlingsbordet. Så forhandlingsstrategien udspringer af

ganisationen, der skaber resultaterne. Det er ikke summen af indivi-dernes kvaliteter, som giver resultaterne – i så fald kunne vi jo blot have sendt trofæ og medaljer til Brasilien uden at spille overhove-det. Ledelsesopgaven er dybest set den samme. Find ud af, hvad opgaven og rammerne er, find dine folk, skab et team, led teamet, få det maksimale ud af teamet, og skab dine resultater. Det siger sig selv, at teamets sammensætning afhænger helt og aldeles af opga-ven og rammernes karakter, ligesom ledelsesstilen vil afhænge heraf.

Strategisk kaskadeI en indkøbsmæssig sammenhæng kan man tale om en strategisk kaskade, som gerne skal eksekveres med mindst muligt tab mellem de enkelte faser, hvis man skal have succes. Figur 1 viser den strate-giske sammenhængskraft og kaskade, som er enhver indkøbsafde-lings fornemmeste opgave at have for øje, i alt hvad den foretager sig (enten reaktivt eller proaktivt). Starter vi med forretningsstrate-gien, er det jo denne, som udstikker rammerne for, hvad vi skal være gode til, og dermed også hvad leverandørerne skal hjælpe os til, og derved hvad der bliver vores sourcing strategi. Professor Ram Narasimhan beskrev på forbilledlig vis denne problemstilling i DILForientering juni 2006, hvor han tog udgangspunkt i S-kurver og markedsforhold (har du misset denne artikel, er du markant bagud på point!). Det fremgår tydeligt, at forskellige markedskarak-teristiska afstedkommer forskellige konkurrencestrategier, som igen afstedkommer forskellige sourcing-strategier (figur 2).

Her er første mulige missing link – sourcing-strategien er ikke koblet til konkurrencestrategien – virksomheden lever f.eks. af innovation, mens indkøb jagter besparelse hos leverandørerne – eller omvendt for den sags skyld. Den overordnede sourcing-strategi danner på samme vis rammen for de enkelte kategoristrategier. Når Dansk Supermarked f.eks. siger konkurrencestrategi for en given kategori, er det ikke det samme, som når f.eks. Novozymes siger konkurren-

Figur 2. Profitability-business growth grid Figur 3. IKEA global sourcing strategy

6

lingsbordet. De egenskaber, som i en strategisk kontekst vil være fremragende, vil i en anden kontekst være katastrofale. Nogle per-sonligheder er meget konkurrencemindede og tænker og handler ud fra et vind/tab motiv. Disse personligheder er meget dygtige i “competition”-forhandlinger, men sjældent særlig succesfulde i de to andre strategier. Ligeledes kan visse personligheder have en god evne til at få løst op for en fastlåst situation, få gydt olie på vandene og få hjulene i gang igen. Disse personligheder vil være yderst suc-cesfulde i “accomodation”-strategier, men vil forære alt væk i en “competition”-forhandling. Eksemplerne er legio.

I en forhandlingsmæssig kontekst er det selvsagt vigtigt at kende sin egen personligheds styrker og begrænsninger, men mindst lige så vigtigt at kunne afl æse modpartens personlighed og bruge kendskabet til begge profi ler aktivt. Personlighedens betydning for indkøb kan dårligt overvurderes, og vi behøver derfor mere end fl oskler og vage formuleringer, når vi skal beskæftige os med den menneskelige dimension af indkøbsopgaven.

DiSC værktøjetI DILF har vi valgt at arbejde med DiSC værktøjet fra DISCOVER A/S, dels på grund af værktøjets høje validitet, og dels fordi det er meget stærkt kommunikationsmæssigt. Personer med en ikke psykologisk baggrund kan lære at anvende det og kan rent faktisk huske det efterfølgende modsat mange andre personlighedsprofi lværktøjer – ingen nævnt, ingen glemt.

Baggrunden for DiSC blev først beskrevet af William Moulton Marston i hans bog “Emotions of Normal People” fra 1928. Som tit-len på bogen antyder, havde Marston interesse for normale menne-skers følelser og adfærd i samspillet med verden omkring dem. I kontrast til mange andre personer på denne tid – såsom Freud og Jung – beskæftigede Marston sig således ikke med det afvigende (det patologiske) eller med psykiske sygdomme.

Marston identifi cerede, hvad han kaldte fi re “primære følelser” og adfærdsmæssige reaktioner tilknyttet disse følelser. De primære fø-lelser kender vi i dag som Dominans, Social indfl ydelse, Stabilitet og Competence-søgende. De fi re primære følelser var fra Marstons side ikke ment som en typologi – dvs. en måde hvorpå man beskri-ver en person som en specifi k ‘type’. Men Marston mente, at en person udviser en større intensitet og frekvens af adfærd med ud-gangspunkt i en eller to af de primære følelser.

Siden Marstons fremsættelse af modellen i 1920‘erne er den i fl ere omgange blevet videreudviklet, og i 1950’erne lykkedes det for John Geier, University of Minnesota, at udvikle et værktøj, der for-måede at måle på Marstons model. Dette værktøj var forløberen for det, vi i dag kender som DiSC-PersonProfi len. Et værktøj, der er ta-get i brug i ca. 40 lande verden over og er anvendt i mere end 43 millioner eksemplarer. DiSC-PersonProfi len gør det muligt at klar-lægge vores adfærdsmønstre, hvilket videre giver mulighed for at kigge nærmere på styrker og udviklingsområder ved vores adfærd i

leverandørstrategien og kan på samme måde som kategori- og le-verandørstrategier differentiere sig afhængigt af, hvilke værktøjer man er udstyret med. I DILF regi opererer vi med en simpel model på første analyseniveau, som afvejer forholdet mellem vigtigheden af resultatet af forhandlingen og vigtigheden af relationen til for-handlingspartneren (fi gur 4). Afhængigt af analysen giver det tre (fi re) forskellige forhandlingsstrategier:

Competition, collaboration og accomodation  Competition går ud på størst mulig maksimering for egen

vinding. Man drager fordel af, at man kan leve uden den anden part på sigt (det som langt de fl este indkøbere praktiserer – uanset strategi!)

 Collaboration går ud på at fi nde de bedst mulige fælles løsnin-ger til gensidig gavn, altså noget der ligner win-win (det som langt de fl este prædiker, men meget få praktiserer!)

 Accomodation går ud på at søge at få det bedste ud af en ufor-delagtig situation, hvor det at have en god relation er vigtigere end resultatet af forhandlingen (en situation hvor rigtig mange indkøbere kommer til kort!)

Konklusionen er, at det vil være meget forskellige personlige egen-skaber, som det vil være hensigtsmæssigt at bringe med til forhand-

Figur 4. Negotiation strategy – forholdet mellem vigtigheden af forhandlingernes resultat og relationen til forhandlingspartneren

7

sted må virkelig være dårligt ledet, når de ikke kan håndtere kun-derne. Jeg tror ikke, at der venter mig en god oplevelse”.

Sig selv i forhold til omgivelserneUafhængigt af hvordan en person ser omgivelserne, vil denne op-fatte sig selv som mere betydningsfuld/stærk end disse omgivelser eller som mindre betydningsfuld/stærk i forhold til omgivelserne. Det handler om, hvor meget indvirkning, kontrol eller effekt den enkelte person opfatter at have på situationer, mennesker eller hændelser i sine omgivelser. Igen er ingen af opfattelserne mere rigtige eller korrekte end andre. I denne henseende er det desuden vigtigt at understrege, at der er tale om opfattet kontrol og ikke nødvendigvis faktisk kontrol.

De mennesker, som ser sig selv som mere betydningsfulde/stærke end omgivelserne, tror på, at de kan nå deres mål ved at bruge de-res viljestyrke eller ved at overtale andre. Og de, som ser sig selv som mindre betydningsfulde/stærke end omgivelserne, tror på, at de kan nå deres mål ved et vedholdende samarbejde med andre el-ler ved at holde fast i etablerede retningslinjer til at sikre kvaliteten. På den overfyldte restaurant tænker den ene person: “Der er meget, der kunne gøres bedre her. Hvis jeg var ansvarlig, kunne jeg virkelig rette op på stedet”. Den anden person tænker derimod: “Hvis jeg skal have noget at spise her, må jeg følge systemet. Jeg må skrives op på ventelisten og spørge, hvor mange der står før mig.”

Kombinationen af opfattelsen af omgivelserne og sig selv i forhold til omgivelserne giver en model med fire dimensioner, som hver er unik og forskellig fra de andre. Denne integrerede model er illustre-ret i figur 5.

De fire adfærdsdimensionerDe fire forskellige kombinationer af opfattelser har hver deres af-ledte adfærdstendens. Disse fire adfærdstendenser er, som tidligere nævnt, Dominans, Social indflydelse, Stabilitet og Competence-sø-gende. Figur 6 illustrerer, hvordan hver af disse adfærdstendenser hænger sammen med opfattelsen af omgivelserne og sig selv i for-hold til omgivelserne. Fordi hver adfærdstendens skyldes en be-stemt kombination af opfattelser, vil en persons adfærd ændre sig, når vedkommendes opfattelser i forhold til omgivelserne ændres og omvendt. Men selv om vores adfærd på denne måde tilpasser sig fra en situation til den næste, ved vi fra psykologisk forskning, at

forhold til andre og i forhold til de opgaver og udfordringer, vi stil-les overfor.

Basis for DiSC-modellenEt vigtigt ord i DiSC-modellen er ordet opfattelse (perception). Den måde, vi opfatter situationer, begivenheder og omgivelser på, er mere central i forhold til vores adfærd end situationerne, begiven-hederne eller omgivelserne i sig selv. I det hele taget kan vi næppe analysere en begivenhed i sig selv – begivenheden er det, vi opfat-ter. Som eksempel vil personen i en forhandlingssituation, der ople-ver den anden forhandlingspart som uforberedt, få dette indtryk og handle på det, uanset at dette indtryk måske skyldes nervøsitet, uerfarenhed eller lignende hos forhandlingsparten. Hvordan vi hver især handler i forhold til situationer, mennesker og begivenheder afhænger altså af vores opfattelse af disse.

DiSC-modellen er baseret på to indbyrdes uafhængige opfattelser:

1. At vi opfatter omgivelserne som gunstige/favorable eller ugun-stige/ikke favorable

2. At vi opfatter os selv som mere betydningsfulde/stærke end omgivelserne eller mindre betydningsfulde/stærke end omgi-velserne

Opfattelsen af omgivelserneEn person kan opfatte sine omgivelser som gunstige/favorable eller som ugunstige/ufavorable. Med ordet omgivelser tænkes på alt udenfor personen selv, hvilket altså omfatter alt lige fra mennesker, hændelser og omstændigheder til krav i en given situation, stedet og vejret. De, der opfatter omgivelserne som ugunstige/ikke favora-ble, ser udfordringerne, forhindringerne og de mulige faldgruber i de ting, de foretager sig. Modsat ser de, der opfatter omgivelserne som gunstige/favorable, det sjove, varmen mellem mennesker og de mulige succes’er i de ting, de foretager sig. Ingen af opfattel-serne er mere rigtige eller korrekte end andre; de er blot forskellige.

Opfattelsen af omgivelserne er for det meste umiddelbar og auto-matisk. Forskellen mellem de to opfattelser kan være hårfin, men den er der, som følgende eksempel viser: To mennesker går ind på en restaurant, hvor der står en kø af mennesker, som venter på bord. Den ene tænker: “Dette sted må være meget populært. Jeg er sikker på, at der venter mig en god oplevelse”. Den anden tænker: “Dette

Figur 5. Kombinationen af opfattelsen af omgivelserne og sig selv i forhold til omgivelserne

Figur 6. Sammenhængen mellem adfærdstendenser, opfattelsen af omgivelserne og sig selv i forhold til omgivelserne

der er mange fællestræk i vores adfærd i forskellige situationer. Dette skyldes grundlæggende personlighedstræk, som kun varierer lidt over tid.

DDominans (D)De personer, der ser sig selv som mere betydningsfulde/stærke end omgivelserne og samtidig ser omgivelserne som ugunstige/ufavo-rable, udviser adfærdsstilen Dominans (D). Det er personer, der ser udfordringer, der skal overkommes, og sig selv som værende i stand til at påvirke omgivelserne.

Mennesker, der udviser meget af denne adfærd (“høje D’er”), kan lide at handle for at opnå de resultater, de ønsker sig. De elsker ud-fordringer og er meget konkurrenceivrige. De søger muligheder for at avancere og opnå personlige resultater, og de stiler ofte efter stil-linger med magt og autoritet. Deres vigtigste mål er typisk kontrol og resultater samt frihed til at træffe hurtige beslutninger, når det er nødvendigt. I deres omgang med andre mennesker er de nor-malt umiddelbare, direkte og ligefremme. Fordi de siger, hvad de mener og mener, hvad de siger, kan de komme til at såre andre uden at vide det.

Fejlfinding og problemløsning skræmmer ikke høje D’er, hvilket be-tyder, at de ofte sætter spørgsmålstegn ved det bestående. De har ikke noget problem med at håndtere forskelligartede aktiviteter og tage sig af en bred vifte af opgaver. Som regel fungerer de faktisk bedst, når de får vanskelige opgaver eller udfordringer.

Høje D’er er interesserede i det usædvanlige og farefulde. De er nysgerrige, initiativrige og ofte parate til at prøve hvad som helst. På grund af deres mange inter esser foretrækker de omgivelser, der hele tiden ændrer sig, men taber nemt interessen for en opgave, når den ikke længere har nogen udfordringer. Da det ikke er deres stærke side at beregne risici og gå forsigtigt til værks, vil det for høje D’er være klogt at omgive sig med folk, der kan disse ting. På samme måde ligger det heller ikke til høje D’er at veje for og imod i en situation, da de hellere vil handle end at overveje, hvad der skal gøres. Vi har i DILF testet mange hundrede indkøbspersoner og kan konstatere, at høje D-profiler eksisterer i markant overtal i indkøbs-segmentet – tæt på 75%. Indkøbschefer/direktører har altså en for-kærlighed for D-profiler – måske fordi de selv ofte er høje D’er? Høje D’er er især gode i competetive markeder, hvor de rigtig kan få afløb for deres konkurrencegen. Omvendt er netop konkurrence-genet det, der gør dem mindre anvendelige i andre sammen-hænge. Vores vurdering er, at langt de fleste indkøbsorganisationer har for mange D’er og dermed bliver ubalancerede i forhold til de udfordringer, der ligger i deres leverandørbase. De har for mange ressourcer til det competetive segment og for få (hvis nogen?) til de øvrige. Resultatet er, at alle leverandører får med battet uanset seg-mentering, strategi osv. Med andre ord evner man ikke at agere til-strækkeligt differentieret i forhold til de forskellige leverandørseg-menter, hvorfor man selvsagt ikke får maksimal værdi ud af leveran-dørbasen. Se endvidere artikelhenvisningerne sidst i artiklen, som

8

alle handler om, hvad der sker, når en virksomhed kommer ud af balance mht. den strategiske kaskade, og der kommer for mange høje D’er ind i indkøbsfunktionen.

iSocial indflydelse (i)De personer, der ser sig selv som mere betydningsfulde/stærke end omgivelserne og samtidig ser omgivelserne som gunstige/favora-ble, udviser adfærdsstilen Social indflydelse (i). De fokuserer på at forme deres miljø ved at påvirke eller overtale andre.

Mennesker, der udviser meget af denne adfærd (“høje i’er”), er ud-advendte, overtalende, selskabelige og normalt optimistiske. De ser som regel noget godt i enhver situation og søger kontakt med alle typer mennesker. Høje i’er opnår mål gennem andre, og social an-erkendelse er en vigtig faktor i denne sammenhæng. De søger der-for ofte muligheder for at vække begejstring og opnå popularitet.

Høje i’er har behov for at kunne udtrykke sig frit og undgår for mange detaljer og for megen styring. Når de træffer en beslutning, vil det som oftest være på baggrund af en ‘fornemmelse’ frem for tal og kendsgerninger. Høje i’er kan typisk godt lide at deltage i gruppeaktiviteter, hvor de kan møde nye mennesker, og uden for arbejdet dyrker de ofte en stor vennekreds. De er stolte af deres evne til at formulere deres idéer, og de kan godt lide at skabe dialog med andre mennesker.

Høje i’er er typisk opfindsomme og har let ved at videregive deres idéer. Det er dog en fordel, hvis de har andre til at hjælpe sig med at understøtte deres forslag med fakta og data samt med at udvikle en systematisk, logisk fremgangsmåde. Det vil hjælpe dem med at holde fast i opgaven og gennemføre et projekt, når det er kommet i gang. Høje i’er er ifølge vores erfaringer den mest underrepræsen-terede faktor i indkøbssegmentet. Dette giver især udfordringer mht. indirekte kategorier, hvor kompleksiteten primært ligger in-ternt i andre funktioner, og hvor den primære opgave er at sælge professionelt indkøb til seniorledere i andre funktioner, f.eks. mar-keting eller IT.

Eller som Allan Burns siger det:

“There is a premium on more sophisticated influencing and networking

strategies, enabling the best sourcing professionals to interact closely

with their top executive colleagues in a convincing manner. You must

have these skill sets. They are critical to success. You must be able to

impact key decision-makers."

Allan Burns, Global head of procurement, Diageo

SStabilitet (S)De personer, der ser sig selv som mindre betydningsfulde/stærke end omgivelserne og samtidig ser omgivelserne som gunstige/

problemet på en systematisk måde. Det er ofte afgørende for disse personer at have en klar defi nition af, hvad de forventes at præ-stere. Ved at udøve en stor grad af selvkritik forsøger de at undgå kritik fra omgivelserne. De har desuden et ønske om et reserveret og forretningsmæssigt arbejdsmiljø, hvor de har tid til den omhyg-gelige planlægning, som de foretrækker.

Høje C’er er normalt fredelige og tilpasser sig til situationer for at undgå fjendtlighed. I et samarbejde er de tilbøjelige til at være di-plomatiske og indirekte for at undgå konfl ikter. De er forsigtige og kan være lang tid om at tage væsentlige beslutninger, fordi de først skal undersøge al tilgængelig information. Fordi det kan være svært at tage beslutninger, venter de til tider for at se, hvilken vej vinden blæser, før de handler. Men er man på galt spor inden for deres fagområde, kan de blive meget selvsikre og mere kantede – for de ved, at de som regel har ret. I ingeniørtunge virksomheder er der ofte en overvægt af indkøbere med en ingeniørmæssig baggrund, høj anciennitet og højt C. Styrken er her evnen til at danne bro mel-lem leverandørens kompetencer og egen virksomheds behov på det tekniske plan – svagheden kan være manglende fl eksibilitet og et ikke tilstrækkeligt kommercielt fokus.

Samspillet mellem de fi re dimensionerSelv om de fl este personer har en af de fi re adfærdsdimensioner D, i, S eller C som den primære, har de større eller mindre elementer af alle dimensionerne i deres adfærd. Det er derfor relevant at se på kombinationen af de fi re dimensioner, når man kigger nærmere på en persons adfærd. DiSC-PersonProfi len åbner for hundredvis af kombinationsmuligheder, men undersøgelser har påvist 15 såkaldte klassiske mønstre, som er de kombinationer af de fi re adfærdsdi-mensioner, der forekommer hyppigst. I det følgende gennemgås tre af disse.

Resultatorienteret mønsterEt af disse klassiske mønstre er det resultatorienterede mønster. Dette mønster er karakteriseret ved et højt D og et højt i, mens S og C er lave. Personen med et resultatorienteret mønster udviser typisk en høj grad af selvtillid og uafhængighed og opsøger aktivt mulig-heder for at afprøve og udvikle sin evne til at opnå resultater. Den resultatorienterede kan godt lide vanskelige og usædvanlige opga-ver, konkurrencesituationer samt ‘vigtige’ poster. Vedkommende har tendens til at undgå snærende bånd såsom direkte kontrol, tids-krævende detaljer og rutinearbejde. Personen er vedholdende og karakterfast, men kan have vanskeligheder med andre på grund af sin direkte og kraftfulde facon. Endvidere kan en kompromisløs sø-gen efter resultater få andre til at opfatte den resultatorienterede som en kold person. Med sit behov for uafhængighed kan vedkom-mende blive utålmodig i teamarbejde. Den resultatorienterede er hurtig i tanke og handling og er utålmodig samt kritisk over for dem, der ikke er det. Det resultatorienterede mønster er det absolut mest udprægede mønster blandt indkøbere – ikke kun i Danmark, men også internationalt. Problemstillingen er lidt den samme, som påpeget under beskrivelsen af høje D’er. Og blandt ledende medar-

favorable, udviser adfærdsstilen Stabilitet (S). Når de skal udføre en opgave, er de typisk interesserede i at samarbejde med andre men-nesker inden for de eksisterende rammer.

Mennesker, der udviser meget af denne adfærd (“høje S’er”), ar-bejder som regel på en konsistent og forudsigelig måde. Uanset hvor de er, vil de helst bruge deres ekspertise til at hjælpe andre, og de kan godt lide at vide, at de værdsættes. De kan således ikke lide at være årsag til problemer. Høje S’er fokuserer samtidig på at bevare stabiliteten og på at træffe velovervejede beslutninger. Så-ledes karakteriserer tålmodighed og sindighed normalt deres ad-færd.

Høje S’er identifi cerer sig typisk med en gruppe, da de søger at skabe et stabilt, harmonisk arbejdsmiljø med et minimum af konfl ik-ter. De kan derfor godt lide at have et tæt forhold til en relativ be-grænset gruppe af kolleger. Høje S’er er desuden gode til at lytte til andre. Når de bliver fortalt noget i fortrolighed, vil et højt S sand-synligvis høre alt, hvad der bliver sagt og behandle det fortroligt. De sætter en ære i at være loyale og støttende over for deres venner og kolleger.

Høje S’er bestræber sig på at bevare status quo, idet de ikke har det godt med forandring, særligt når den er uventet eller pludselig. Er miljøet præget af stadige forandringer, hjælper det dem dog, hvis andre omkring dem kan arbejde fl eksibelt, har det godt med foran-dringer og reagerer hurtigt på det uventede. Det høje S vil fortsat have det bedst med at støtte andre i stedet for at være med til at de-fi nere de nye rammer. Høje S’er er især gode til at håndtere fl aske-halsleverandører, og i forhold til mange virksomheders forsynings-situation (især ingeniørtunge virksomheder) har mange indkøbsaf-delinger for få høje S’er.

CCompetence-søgende (C)De personer, der ser sig selv som mindre betydningsfulde/stærke end omgivelserne og samtidig ser omgivelserne som ugunstige/ufavorable, udviser adfærdsstilen Competence-søgende (C). De ar-bejder typisk støt inden for de eksisterende rammer for at sikre kva-litet og præcision.

Mennesker, der udviser meget af denne adfærd (“høje C’er”) kan lide at være præcise og fokusere på vigtige detaljer i et arbejds-miljø, som værdsætter kvalitet. De kan lide at være nøjagtige og have orden, og de træffer beslutninger på et analytisk grundlag snarere end på basis af intuition eller ‘fornemmelse’. De foretrækker at styre faktorer, som vedrører deres præstation, og søger lejlighed til at demonstrere deres ekspertise. De sætter derfor pris på at få anerkendelse for deres færdigheder og resultater.

Høje C’er er tilbøjelige til at tænke analytisk og kan lide at spørge: “Hvorfor?” Det er ofte vigtigt for dem at forstå et problems af-grænsninger, før de går i gang med at løse det. Når det først er klart, hvad opgaven går ud på, er høje C’er tilbøjelige til at løse

9

udforske og myndighed til igen at undersøge og vurdere kendte fakta. Undertiden har personen brug for hjælp til at få projekter til-endebragt, men bryder sig ikke om begrænsninger. Personen med det kreative mønster lægger ikke vægt på social fremtræden og kan derfor være kølig, reserveret og endog barsk. Det kreative mønster ses ofte i store teknologitunge virksomheder, hvor dét at kunne stille krav til leverandørerne kombineret med teknisk indsigt er en vigtig egenskab. Der er ikke noget galt i profi len som sådan – men det er et gedigent problem, hvis 80% af indkøberne i virksomheden ser så-dan ud – for der er ingen, der har en leverandørbase, der matcher dette. Det kreative mønster illustreres i fi gur 9.

KonklusionVi hævder ikke, at man udelukkende skal se på personlighedsprofi -len, når man ansætter eller bemander i en indkøbsafdeling, men vi mener, der er behov for en gevaldig opgradering af vores forståelse af personlighedens betydning for indkøbets værdiskabelse. Alt for ofte bemandes der primært ud fra erfaring med materialer og mar-keder og i al for ringe grad ud fra personlighedsmæssige overvejel-ser. Det er bydende nødvendigt, at der er et godt match i den stra-tegiske kaskade, således at tingene hænger sammen hele vejen igennem den strategiske kæde fra overordnet sourcingstrategi til forhandlingsstrategi og indkøberens personlighed. Ligeledes er det vigtigt, at man har det rette mix af personligheder i afdelingen, så-ledes at man personlighedsmæssigt i rimeligt omfang matcher de udfordringer, man har på kategoriniveau i leverandørmarkedet. Endvidere er det en god ide at tænke i komplementære personlig-heder mht. bemandingen på specifi kke kategorier. Er kategoristrate-gien competetive, skal den ledes af en resultatorienteret profi l med højt D. Men denne skal ikke udfordres på sin tankegang, analyser og beslutninger af sin personprofi lmæssige tvilling – en anden re-sultatorienteret profi l – så sidder de blot og diskuterer størrelsen på

bejdere er overrepræsentationen af høje D’er endnu mere udpræ-get. Det resultatorienterede mønster illustreres i fi gur 7.

Rådgiver mønsterEt noget anderledes klassisk mønster er rådgivermønstret. Dette mønster er præget af et højt i og et højt S, mens D og C er lave. Rådgiveren er omgængelig, viser følelser og er særligt effektiv til at løse andre menneskers problemer. Vedkommende gør indtryk på andre med sin varme, sin indfølingsevne og forståelse. Personen er trofast og opbygger langvarige venskaber med sine samarbejds-partnere, ligesom vedkommende er en god lytter og parat til at lægge øre til problemer. Ofte fremkommer personen med stilfær-dige forslag og afholder sig fra at påtvinge andre sine idéer.

Personen kan have tendens til at være overdrevent tolerant og tål-modig med personer, der ikke yder. Med holdningen, “mennesker betyder noget”, lægges ligeledes mindre vægt på opgavens udfø-relse, og sommetider kan der være behov for hjælp til at sætte og overholde realistiske deadlines. Personen tager ofte kritik som en personlig fornærmelse, men reagerer positivt på opmærksomhed og ros for det, der er godt udført. Rådgivermønstret illustreres i fi gur 8.

Kreativt mønsterDet kreative mønster er karakteriseret ved et højt D og et højt C, mens i og S er lave. Personen med dette mønster udviser to modsat-rettede kræfter i sin adfærd. På den ene side er der et ønske om kon-krete resultater og på den anden side en stræben efter fuldkommen-hed. De fremadfarende tendenser holdes i skak af en følelsesmæssig tilbageholdenhed, og hurtighed i tanke og handling begrænses af ønsket om at udforske alle muligheder, før en afgørelse træffes. Den kreative er fremsynet og skaber ofte forandringer. Dagligdags afgø-relser træffes hurtigt, men personen kan være yderst forsigtig ved større beslutninger: “Skulle jeg tage mod den forfremmelse?”, “Burde jeg fl ytte et andet sted hen?”. Personen ønsker frihed til at

Figur 8. Rådgiver mønsterFigur 7. Resultatorienteret mønster

10

11

Figur 9. Kreativt mønster

køllen, når de drøfter differentierede leverandørstrategier – men personen skal udfordres af sin komplementære profi l – så kommer der gang i refl eksionen og kreativiteten.

Et værktøj som DiSC er således et uvurderligt værktøj i forbindelse med næsten alle HR-aspekter af indkøbsopgaven – fra jobanalyse over kravprofi l til rolleprofi l, stillingsopslag, rekruttering og udvæl-gelse, videreudvikling og coaching. Desuden er værktøjet særdeles anvendeligt i en forhandlingsmæssig sammenhæng, lige som værktøjet kan anvendes i arbejdet med at påvirke interne interes-senter i virksomheden. Sidst men ikke mindst kan man have stor gavn af at arbejde med såkaldte åbne profi ler internt i en afdeling, så man kender hinandens styrker og begrænsninger, sym- og anti-patier og ikke mindst få udviklet en fælles referencemodel for per-sonlighedsprofi ler og et fælles sprog for at tale om samarbejds-mæssige udfordringer. Læs mere i artiklen Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor, del 2 på www.dilf.dk. /

Supplerende artikler om mangel på strategisk sammenhængskraft

“On the dark side of strategic sourcing: Experiences from the aerospace industry”, af

Thomas Y. Choi, professor at the W.P. Carey School of Business at Arizona State University

and director of Global Supply Chain Management Certifi cate Program, and Christian L.

Rosseti, doctoral student at the W.P. Carey School of Business at Arizona State University.

Fra DILForientering nr. 3, juni 2006 – oprindeligt fra Academy of Management Executive,

2005, vol.19, www.aomonline.org

“Building deep supplier relationships”, af Jeffrey K. Liker, professor of industrial and opera-

tions engineering, University of Michigan, and Thomas Y. Choi, professor of supply chain

management, Arizona State university. Fra DILForientering nr. 6, december 2005 – oprin-

deligt fra Harvard Business Review 2004, www.hbr.com

“Detroit needs a different driver”, af Mike Verespej, Purchasing.com. Fra DILForientering

nr. 5, oktober 2005 – oprindeligt fra Purchasing.com, April 7, 2005, www.purchasing.com

Modul 1 – Forhandlingsteknik – Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse og værktøjer

Formål/dit udbytte Kurset er opbygget således, at deltagerne bliver trænet i en systematisk tilgang til for-handlinger, og hovedvægten ligger på en vekselvirkning mellem input i form af analyse-værktøjer og træning via en række øvelser. På kurset gennemgås og anvendes således en række praktiske modeller og værktøjer til at forberede, gennemføre og evaluere forhand-linger. Målet er at skærpe deltagernes forhandlingsevner og bevidsthed om deres egen tilgang til forhandlinger.

Helt konkret vil du som forhandler få styrket dine evner til at:  Analysere relationen mellem din og modpartens virksomhed  Fastlægge en overordnet forhandlingsstrategi på baggrund af denne analyse  Udvælge de relevante praktiske og anvendelige taktikker og teknikker afhængigt af

forhandlingssituationen, herunder bl.a. at Finde den rigtige balance mellem det rigtige resultat og den ønskede relation til modparten, dvs. at

Optimere din prioritering og dine bevægelser/indrømmelser i forhandlingen Forberede dine forhandlinger systematisk via templates og andre værktøjer Refl ektere efter forhandlingen med henblik på at fastholde læringspunkter og erfaringer for at sikre stadige forbedringer

Kursusindhold En dybdegående forståelse for relationer mellem egen virksomhed og leverandører samt andre interessenter, herunder gensidig segmentering i relationen

 Analyse og styring af relationen mellem dem og os  Forhandlingens ABC – dos og don’ts  Fokus på vigtigheden af at koordinere strategier helt fra corporate strategy over

sourcing-strategi og kategori- og leverandørstrategi til valg af forhandlingsstrategi og forhandlerens valg af forhandlingsstil

 Forhandlingens faser: Forberedelse – altafgørende for et godt resultat Gennemførelse – kræver prioritering og overblik Evaluering og læring – eneste garanti for stadige forbedringer og videre udvikling

 Bevidst kommunikation og spørgeteknik  Gruppeforhandlinger – roller og ansvarsfordeling  Den ideelle forhandler tackler problemerne – ikke modparten  Refl eksion og plan for fremtidig udvikling

Undervisningsform Kurset er baseret på en høj grad af deltagerinvolvering. Alle deltagere kommer således i aktion adskillige gange i forhandlingsøvelser, både som deltagere og observatører. Generelt veksles mellem øvelser, feedback og teori/input.

Målgruppe Alle der i det daglige arbejde forhandler eksternt med kunder og leverandører, eller internt med medarbejdere og kolleger.

Kursusledere Robert Ibsen, Programme manager, Negotiation, DILF og ekstern lektor ved CBSMorten Munkgaard Møller, Director, Procurement Practice, DILF Lars Bjerregaard Mikkelsen, Programme director, RM & Negotiation, DILF og ass. professor, Aarhus Universitet

Dato1. - 2. september Scandic, Kolding11. - 12. oktober Comwell, Roskilde2. - 3. november Scandic, Kolding

Tid Fra kl. 09 dag 1 til kl. 16 dag 2. Internat

PrisMedlemmer kr. 12.500,-Ikke-medlemmer kr. 13.900,-

Læs mere og tilmeld dig her

13

Forhandlingskurser

Modul 2 – Personligheden i forhandling – Fokus på den personlige dimension af forhandlinger

Formål/dit udbytte I dag er antallet af samarbejdsrelationer øget væsentligt for de fl este – vi agerer i netværk. Vort handlerum defi neres i stigende omfang af vores evne til at forhandle rammer og vilkår på plads, så de bliver så optimale som muligt for alle deltagere i netværket.

Deltagerne vil øge deres forhandlingskompetencer generelt og specielt deres bevidsthed om egen forhandlingsstil. Der arbejdes med den enkeltes personprofi l (DiSC-pro fi len), og delta-gernes kompetencer i forhandling og kommunikation videreudvikles gennem forhandlings-øvelser og systematisk feedback. Deltagerne vil generelt skærpe deres evne til at kommuni-kere, analysere og sætte alle deres personlige kompetencer i spil.

Kurset bygger på centrale elementer i forhandlingsteknik med fokus på den enkeltes personlige kompetencer.

Kursusindhold  Det veldokumenterede DiSC-profi lværktøj fra Discover anvendes til udarbejdelse af en

personlighedsprofi l. Der arbejdes grundigt med egen personprofi l – dine styrker/begrænsninger og hvordan du kan udvikle dig og samtidig forstå andres styrker/begrænsninger

 Der arbejdes grundigt med, hvordan din personligheds- og forhandlerprofi l på virker modparten, samt hvordan forskellige andre forhandlerprofi ler påvirker dig

 Der arbejdes med din evne til at afl æse modpartens profi l, tilpasse din forhandlingsstil og styrke din kommunikation

 Relevant kommunikationsteori og forskellige metoder til forbedring af egen kommunikation

 Etik og moralske dilemmaer i forhandlinger  En række forhandlingsøvelser med relevante problemstillinger  Feedback og sparring  Udviklingsplan

Undervisningsform Kurset er båret af en stor grad af deltagerinvolvering gennem en række aktiverende øvelser. Der arbejdes endvidere med individuel refl eksion, afdækning af personprofi l og træning i forhandlingsteknik.

Målgruppe Medarbejdere med en vis erfaring inden for forhandlingsområdet. Deltagelse forudsætter tidligere deltagelse på DILFs Modul 1 i forhandlingsteknik. Kurset bør være af nyere dato.

Kursusledere Robert Ibsen, Programme manager, Negotiation, DILF og ekstern lektor ved CBSLars Bjerregaard Mikkelsen, Programme director, RM & Negotiation, DILF og ass. professor, Aarhus Universitet

Dato26. - 27. oktober Comwell, Roskilde

Tid Fra kl. 09 dag 1 til kl. 16 dag 2. Internat

PrisMedlemmer kr. 12.500,-Ikke-medlemmer kr. 13.900,-

Læs mere og tilmeld dig her

14

Forhandlingskurser

Modul 3 – Professionel forhandlingsadfærd – Fokus på kommunikation og den personlige gennemslagskraft i forhandlingen

Formål/dit udbytte Evnen til at kunne tilpasse sin kommunikation til mange forskellige interessenter og sam-arbejdspartnere bliver mere og mere vigtig. Heldigvis er stadigt fl ere også blevet mere bevidste om betydningen af en grundig forståelse for, hvordan vi forhandler med og generelt forsøger at påvirke vore omgivelser.

Dette kursus har til formål at øge deltagernes forståelse for, hvordan de konkret agerer, og hvordan deres kommunikation i forhandlingen påvirker modparten. Deltagerne får på kurset forstærket og udbygget deres forståelse for deres forhandlingsstil og personlighedsprofi l. Kurset bygger således videre på det fundament, som er skabt på de tid ligere moduler.

Kursets struktur er interaktivt og baseret på en kombination af forhandlingsøvelser og gennemgang af forskellige aspekter af både verbal og non-verbal kommunikation.

Som en del af kurset optages deltagerne på video i en forhandlingssituation og disse optagelser vil danne grundlag for personlig feedback.

Kursusindhold  Kort repetition af væsentlige indholdselementer i tidligere modul(er), bl.a. centrale

elementer af DiSC-profi len  Hvordan lykkes en forhandling, og hvad går galt, når forhandlingen løber af sporet?  Rammerne for en interessebaseret forhandling  Feedback som en af nøglerne til stadige forbedringer  Kropssproget – hvordan afl æser man det – forskellige tolkninger  Hvad betyder tillid, og hvordan opbygges den?  Hvordan tackles mistillid og modstand?  Spørgeteknik – det gode spørgsmål  Lytning og hvordan man tackler spørgsmål  Sparring og feedback på egen forhandlingsstil og kommunikation  Refl eksion vedrørende fremtidige planer

Undervisningsform Kurset er baseret på en høj grad af deltagerinvolvering. Alle deltagere kommer således i ak-tion adskillige gange i forhandlingsøvelser, primært som deltagere, men også som observa-tører. Feedback og sparring bl.a. på grundlag af videooptagelse under forhandling. Der veksles mellem øvelser, feedback og teori/input.

Målgruppe Personer med erfaring inden for forhandlingsområdet. Deltagelse på Modul 3 for udsætter tidligere deltagelse på DILFs Modul 1 og 2 eller på modulet Business negotiation.

Kursusledere Robert Ibsen, Programme manager, Negotiation, DILF og ekstern lektor ved CBSLars Bjerregaard Mikkelsen, Programme director, RM & Negotiation, DILF og ass. professor, Aarhus Universitet

Dato29. - 30. november Scandic, Kolding

Tid Fra kl. 09 dag 1 til kl. 16 dag 2. Internat

PrisMedlemmer kr. 12.500,-Ikke-medlemmer kr. 13.900,-

Læs mere og tilmeld dig her

Forhandlingskurser

15

Kompetenceudvikling

16

Af Morten Munkgaard Møller,

Director, Procument Practice, DILF

DILF har i samarbejde med Future Purchasing udviklet et værktøj til vurdering og evaluering af kompetencemæssige krav og ‘GAPs’ in-den for indkøbs- og logistikområdet. Værktøjet er navngivet COMPASS®, som udover at være en sammentrækning af ordene competence og assessment også indikerer det hensigtsmæssige i at kende sit ståsted eller udgangspunkt for enhver navigation hen imod et fremtidigt mål eller objekt.

Et kompas er nyttigt, når forandringens vinde blæser og især nyt-tigt i en volatil verden, hvor vindene og faktorerne ændrer sig kon-stant. Forandringsprocessens logik er, at man hele tiden udvikler sig i takt med omgivelserne. Jævnfør Charles Darwin er det ikke den stærkeste, der overlever, men den der bedst tilpasser sig sine omgivelser. På denne baggrund har DILF i samarbejde med Future Purchasing udviklet et værktøj, som kan hjælpe virksomheder og indkøbs- og logistikfunktioner i at navigere i en usikker og turbu-lent verden.

COMPASS®ets indholdKompetenceudviklingsværktøjet er lavet med henblik på, at lederen og medarbejderen vurderer den enkeltes jobkompetenceprofi l og

dertilhørende udviklingsmuligheder mm., hvorefter individuelle og afdelingsmæssige styrker og svagheder kan identifi ceres i forhold til den strategi eller udviklingsplan, der ligger for funktionen. Kort for-talt er systemet baseret på følgende tre hovedkomponenter (se fi gur 1):

1 Input-drivers, som kan være forskellige jobprofi ler (indkøbsassi-stent til indkøbsdirektør) eller strukturelle forhold (SRM eller forhandling, som man ønsker at måle sig op i mod)

2 Selve kompetencekataloget indeholdende over 100 defi nerede og beskrevne kompetencer (mere herom senere i artiklen) inden for to hovedkategorier; de funktionelle, det vil sige de rent indkøbsrelaterede kompetencer, og de forretningsmæssige kompetencer set i en SCM-kontekst

3 Forskellige former for output i form af GAP-analyser, udviklings-planer mm.

Betingelsen for at udføre slagkraftig kompetenceudvikling er, at man kender sit udviklingsbehov (mål). For at kende sit udviklings-behov kræver det, at man identifi cerer de nødvendige kompeten-cer, som skal sikre, at man kan nå sine mål (=midler eller retning).

COMPASS®

– because direction mattersDit nye kompetenceudviklingsværktøj

because direction matters

17Figur 1. COMPASSets tre hovedkomponenter

18

Formålet med iværksættelse af en kompetencekortlægningsproces er derfor kort og godt at:

 Sikre match mellem forretningens mål og kompetenceudviklin-gen ved at afdække kompetence ‘GAPs’ og dermed udviklings-behov for den enkelte medarbejder

 Sikre en mere effektiv brug af ressourcer og udgifter til kompe-tenceudvikling samt planlægning heraf

Som sagt har vi udviklet et kompetencekatalog bestående af i alt 100 forskellige indkøbsmæssige kompetencer, som vi på baggrund af vore studier af markedet vil hævde er – ‘state-of-the-art’ inden for området. Kompetencekataloget er skitseret i figur 2, der viser sammenhængen mellem det kompetencebehov, der er i det en-kelte job eller i afdelingen, og det udviklingsbehov, der viser sig ef-ter en vurdering af de pågældende kompetencer.

Det er vigtigt at nævne, at en enkelt medarbejder ikke skal vurderes op imod samtlige 100 kompetencer, men netop kun de kompeten-cer, som er relevante for det pågældende job. Ligeledes kan man lave en vurdering af, hvor effektiv organisationen er til eksempelvis forhandling ved at udpege de kompetencer, der knytter sig til for-handlingsområdet osv. Der er med andre ord rig mulighed for at plukke i de relevante kompetencer og lave analyser på kryds og tværs i systemet. En af de største fordele ved systemet er, at det identificerer, synliggør og analyserer både den enkelte medarbej-

ders ‘GAP’ (over- eller underperformance i forhold til de opstillede krav) og den enkelte indkøbsafdelings ‘GAP’ som helhed.

Vi stiller kompetencekataloget med de 100 forskellige indkøbsmæs-sige kompetencer til rådighed for de virksomheder, som ønsker at tilkoble sig systemet, hvorefter det kan skræddersyes til den enkel-tes specifikke situation og kontekst. Hjertet i systemet er de 100 identificerede og beskrevne kompetencer, da det er vores erfaring, at ingen virksomhed magter at udvikle og vedligeholde et kompe-tencekatalog på dette niveau og med den beskrivelsesdybde, som vi her har udviklet. For at give en fornemmelse af beskrivelsesdyb-den i de enkelte kompetencer, er der i figur 3 givet et eksempel på en kompetence (stakeholder management), da det er svært i figur 2 at se de enkelte kompetencer.

Kataloget og de enkelte kompetencer er ikke bare fundet og udarbej-det ud af den ‘blå luft’ så at sige. Det er baseret på en omfattende gennemgang af lærings-, kompetence- og HR-litteraturen inden for området og bygger på nogle teoretiske og pædagogiske principper for læring og kompetenceudvikling, som vi her også vil løfte sløret for og vise ved hjælp af kompetencen; stakeholder management.

Hver enkelt kompetence består af fem beskrivelsesniveauer: Første niveau viser overskriften for kompetencen, prioriteringen samt det ønskede udførelsesniveau. Andet niveau giver en kort og præcis de-finition af kompetencer. Tredje niveau giver en udførlig beskrivelse

KOMPETENCE KATALOG

JOBBEHOV

Virksomhedensmål, strategi oghandlingsplaner

Bu

sin

ess

Co

mp

ete

nci

es

Fu

nctio

nal

Co

mp

ete

ncie

s

- 2

Kom

peten

ceevaluerin

gUDVIKLINGSBEHOV

Virksomhedensbehov for

udvikling ift.kompetencegab

Kom

peten

ceanalyse

GabKRAV GAB

Figur 2. Kompetencekatalog og kobling mellem job- og udviklingsbehov. Kilde: DILF & Future Purchasing ©

1919

Figur 3. Eksempel på beskrivelsesdybden illustreret ved kompetencen stakeholder management

af kompetencen, og hvordan man kan se den udført i praksis. Fjerde niveau angiver i punktform henholdsvis hovedtræk ved kom-petencen samt de teknikker og værktøjer, som er indeholdt i kom-petencen. Femte og sidste niveau viser de forskellige udførelsesni-veauer af kompetencen.

Det er værd at bemærke, at adfærden, der er beskrevet i de forskel-lige udførelsesniveauer; basic, developing, professional, advanced og expert, er forskellig fra kompetence til kompetence. Det er med andre ord ikke en generisk adfærd for samtlige kompetencer i de fem udførelsesniveauer, men en beskrivelse som er specifik for den pågældende kompetence.

Teoretisk fundamentSom sagt bygger opbygningen af systemet og kompetenceprofi-lerne på en gennemgang af de teoretiske principper bag kompe-tenceudvikling og læring samt HR-teori. Ud fra gennemgangen af den tilgængelige litteratur samt erfaringer inden for området har vi valgt at basere vores tankegang på et fundament, som omhandler en forståelse og definition af henholdsvis kompetencebegrebet samt læringsbegrebet. Både kompetence- og læringsbegrebet fo-kuserer på, hvordan vi som mennesker tilegner os ny viden og fær-digheder, som i sidste instans kan blive til en kompetence. Derfor vil vi her kort ridse det teoretiske fundament op på henholdsvis kompetencebegrebet som sådant og processen for, hvordan vi til-egner os nye kompetencer, dvs. læringsprocessen.

Kompetencebegrebet har vundet stort indpas de senere år. Behovet for en afklaring af begrebets betydning er derfor stort. Problemet er, at der er ligeså mange definitioner på ordet kompetence, som der er forfattere og forskere inden for området. I gennemgangen af området er vi stødt på flere forskellige gode definitioner af kompe-tence, og den vi hælder til, er defineret af Lucia og Lepsinger (1999), der definerer kompetence som:

Den enkelte medarbejders kompetencebeholdning, og derved også i

sidste ende virksomhedens samlede kompetencer, definerer både nogle

muligheder, som personen eller virksomheden er særlig velegnet til at

udføre og samtidig nogle begrænsninger, idet der vil være ting, man

ikke kan udføre med succes. Så kompetencer er dobbeltsidede, det vil

sige noget, man er god til at udføre rigtigt (kompetencer) og noget,

man ikke er særlig velegnet til at udføre (inkompetencer), da man ikke

kan være god til det hele.

Kompetencedefinitionen medfører som vist i figur 4, at videns- og færdighedsdimensionen af begrebet er relativt synligt og lettere at træne og udvikle end de mere centrale komponenter som motiva-tion, værdier og attituder, som er dybere, mere skjulte og centrale i forhold til personligheden.

Selve tilegnelsen af kompetencer bygger på den af Hubert og Stuart Dreyfus opstillede læringsteori fra begynder til ekspert, som den er beskrevet i bogen “Mind over Machine” (1996). Brødrene er

2020

udføre de støt stigende aktiviteter, der foregår eksternt i forhold til virksomhedens grænseflader.

OpsummeringFormålet med iværksættelse af en kompetencekortlægningsproces er kort og godt at øge virksomhedens performance via et bedre match mellem de overordnede forretningsmæssige mål samt at ud-vikle kompetencer via afdækning af de konkrete kompetence- og udviklingsbehov.

Formålet nås via DILF og Future Purchasings webbaserede compe-tence assessment-værktøj, som bygger på de i denne artikel gen-nemgåede modeller mm. Fordelene er:

 Synliggørelse af individers, afdelingers og organisationers kom-petencebehov giver et samlet overblik over kompetenceudvik-lingsbehovet i virksomheden

 Værkstøjet sikrer mere kvalificerede MUS-samtaler med direkte links til KPI’er, hvorved overordnede og individuelle mål kan sættes ind i en samlet kontekst

 COMPASS® giver ledere og medarbejdere et værktøj samt pro-ceshjælp til brug i kompetenceudviklingsprocessen. Det sikrer en mere effektiv udnyttelse af uddannelsesbudgetterne og øger samtidig medarbejdernes commitment til ønskede resultater samt udvikling og performance /

professorer i henholdsvis filosofi og operationsanalyse ved Univer-sity of California i Berkely og har udviklet en fasemodel til forståelse af kompetencer. Der er fem faser i modellen:

1 Nybegynder2 Avanceret begynder 3 Kompetent udøver 4 Kyndig udøver 5 Ekspert

De fem faser har vi modificeret betegnelsesmæssigt, således at læringsprogressionen kan illustreres som i figur 5.

Dreyfus-brødrenes teori er blevet testet i virkeligheden af blandt an-dre Patricia Benner (1984), der via omfattende kompetenceudvik-lingsundersøgelser af sygeplejersker har fundet støtte i teorien. Patricia Benner er professor ved Stanford Universitet, og det interes-sante i den sammenhæng er de omfattende studier, der er foretaget specielt inden for sundhedsvæsenet omkring kompetenceudvikling, hvor man i høj grad er tvunget til at vide, om sygeplejersken eller lægen har de kompetencer, der skal til for at udføre sit job. Der er ikke plads til fejl i disse fag. Ligeledes kan man argumentere for, at indkøb de senere år er blevet stedse vigtigere for virksomhederne ud fra en selvopfyldende profeti – jo mere man outsourcer, des mere køber man efterfølgende ind. Derfor eksisterer der også et stort op-sparet behov for at validere de kompetencer, der er til rådighed til at

Figur 5. Sammenhæng mellem gradvis læringsniveau, tid og erfaring. Kilde: Inspireret af Dreyfus & Dreyfus (1986) samt Drejer (1991)

Faktisk har vi ikke evnet at finde ét eneste argument

for ikke at gennemføre en kompetencevurdering af

de menneskelige ressourcer i indkøbs- og logistik-

funktionen, og vi opfordrer jer til at udfordre os på

denne antagelse. Så hvis artiklen har vakt jeres inte-

resse, og I gerne vil udfordre os eller gå i en yderli-

gere dialog omkring, hvordan systemet kan hjælpe

jeres virksomhed, kan I kontakte Morten Munkgaard

Møller på mail: mm@dilf.dk.

Figur 4. Kompetenceisbjerget og -overflade samt centralkomponenter. Kilde: Lucia & Lepsinger (1999)

2121

Citat af Søren Kierkegaard

“At man naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted,

først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette

er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv en Indbild-

ning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne hjælpe en

anden, maa jeg forstaa mere end han – men dog først og fremmest forstaa det, han

forstaar. Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min Mere-Forstaaen ham slet ikke. Vil jeg

alligevel gjøre min Mere-Forstaaen gældende, saa er det, fordi jeg er forfængelig eller

stolt, saa jeg i Grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men

al sand Hjælpen begynder med en Ydmygelse; Hjælperen maa først ydmyge sig under

Den, han vil hjælpe, og derved forstaa, at det at hjælpe ikke er at være den Herske-

syge, men den taalmodige, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at finde sig i at

have Uret, og ikke at forstaae, hvad den Anden forstaaer.”

22

Af Alis Hemmingsen, indehaver, Responsible Procurement I/S – Growing profi table

responsibility, og Henning de Haas, Post.Doc i supply chain management (SCM) ved

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet

Mange ledere oplever, at den økonomiske afmatning har medført, at de såvel som deres medarbejdere bliver mødt med kravet om at levere fl ere resultater med færre ressourcer. Samtidig er der kom-met større fokus på bæredygtighed. Det er det generelle billede, som mange ledere såvel som indkøbere tegner, når de bliver spurgt.

Der fi ndes et nyt værktøj, der sætter fokus på bæredygtighed og samtidig sikrer bundlinjeeffekt – responsible procurement. Respon-sible procurement handler i høj grad om at inddrage stakeholders og leverandører i arbejdet med at inkorporere de sociale og miljø-mæssige aspekter i procurement-beslutninger og i forsynings-kædens strukturer. Det handler om at få dannet sig et overblik over virksomhedens klimamæssige konsekvenser og få defi neret en retning. Dette skal hænge sammen med, at procurement-organisationen skal tilegne sig nye færdig heder og have revurderet processerne.

En undersøgelse foretaget af Accenture i samarbejde med Global Compact (juni 2010) viser, at 88% af de adspurgte CEO’s world-wide mener, at bæredygtighed skal integreres igennem forsynings-kæden, men kun 54% siger, at det foregår i deres virksomheder. Det siger jo noget om, at der er et behov for at komme med kon-krete bud på, hvordan man rent praktisk får bæredygtighed integre-ret, samtidig med at man fortsat har fokus på at levere resultater.

 Skab et overblik over de klimamæssige konsekvenser, og defi nér retningen for virksomhedenDer skal skabes et overblik over klimaændringernes konsekven-ser for virksomheden for at kunne udpege virksomhedens bi-drag til at imødegå forandringerne. Virksomhedens bidrag bør fremgå af en strategi, der nøje beskriver de forventede tiltag og de forventede resultater heraf. Dermed sikres et kontinuerligt fokus på at levere de lovede resultater, og samtidig sikrer det et godt udgangspunkt for en kommunikationsplatform.

 Sæt fornyet lys på samarbejdet med leverandørerneResponsible procurement kan med få, enkle værktøjer være med til at sætte fokus på virksomhedens leverandører som part-nere i stedet for blot nogen, der handles med. Partnere hvor der kan ‘tappes’ af deres ekspertise og kapacitet til at drive innovation, forbedre kvaliteten, udveksle indsigt i trends mm. Partnere der kan være med til at opnå en strategisk konkurren-cefordel og gøre procurement-organisationen til en fornyet medspiller, når det handler om virksomhedens konkurrence-dygtighed. Det handler altså også om at kunne se leveran-dørerne som et aktiv og håndtere dem i overensstemmelse hermed.

 Skab nye kompetencer i organisationenDet handler i høj grad om at kunne italesætte og systematisere de færdigheder, som fremtiden fordrer. Responsible procure-ment er en ‘temarejse’. Kommunikation er et ligeså væsentligt parameter i denne sammenhæng, som det er i andre strategiske forandringsprocesser. Der skal derfor være styr på, hvad foran-dringens hovedelementer og de heraf afl edte forandrings-initiativer er, hvad hovedbudskabet i den historie, som skal fortælles til medarbejderne, er, samt hvad motivationen for at indføre responsible procurement skal være.

Hvad driver responsible procurement?

Drivers Uddybning

Medierne, internettet og andre teknologier Medierne, internettet og nye teknologier sikrer, at alt bliver overvåget. Derfor handler det om at begrænse skaderne på mærket og bundlinjen. Der er ingen tvivl om, at virksomhederne skal arbejde hårdere for at holde deres gode omdømme.

Non governmental organisations (NGO’er) En hær af NGO’er står klar til at kæmpe med multinationale selskaber ved det mindste tegn på dårlig opførsel. Dette omfatter miljø og menneskerettighedsgrupper, forbrugere, fortalere og andre potentielle aktivister, der tilsammen repræsenterer “civil lovgivning”.

Konkurrenter Nogle virksomheder betragter sig selv som frontløbere og bruger deres principper til at skabe standarder inden for deres industri.

Forbrugere Forbrugerne er uden tvivl en stadig vigtigere kraft. Forbrugerne kan deltage i boykot eller kampagner mod specifi kke produkter, f.eks legetøj produceret i Kina.

Regeringer Et eksempel kunne være EU og svensk lovgivning – direktiv for den offentlige sektor om socialt ansvarlig indkøb, f.eks EU-direktiv KOM (2001) 566 (Europa-Kommissionen 2001a).

Bekymringer for klimaforandringerne Dette kaldes også “den store grønne opvågnen”. Samfundet har højere forventninger til, at virksomhederne påtager sig et offentligt ansvar. På den anden side giver det grønne tema virksomhederne mulighed for at vedtage et ‘planetarisk perspektiv’ og gøre mere med mindre.

Investorer Investorerne viser mere interesse. Penge alene er ikke nok længere. Vi ønsker at vide, at pengene bliver brugt fornuftigt.

Fokus på responsible procurement

Responsible procurement – ansvarlighed, der kan ses på bundlinjen

Baggrunden for kurset er de senere års fokus på ansvarlighed og bæredygtighed, som i indkøb ofte er blevet omsat i ‘code of conduct-aftaler’ af forskelligt omfang og med for-skellig grad af effekt på miljø og samarbejde. Kurset tager udgangspunkt i en bredere forståelse af bæredygtighed end kun CSR, som jo ofte er det, der forbindes med bære-dygtighed. Målet er en ny vej til leverandørudvikling via bæredygtighed, der kan give en bedre forretning for både kunde og leverandør. Et simpelt eksempel er en reduktion af en leverandørs CO2-fodaftryk, det vil give en besparelse hos leverandøren og dermed en mulighed for at optimere priserne. Kurset tager udgangspunkt i konkrete værktøjer og fremgangsmåder til at arbejde med bæredygtigt indkøb med det bredere fokus.

Formål/dit udbytteKurset giver deltageren mulighed for at forstå virksomhedens position i forhold til de globale klimaudfordringer og vil gennem dialog og øvelser give et indblik i, hvilke ydre påvirkninger virksomheden vil kunne imødese. Samtidig vil kursusdeltagerne gennem dialog fi nde frem til, hvor virksomheden befi nder sig i dag, og hvor ambitionerne kan bære dem hen. Deltagerne på kurset vil få:

 Indsigt i den analyse, der bør foretages, og de beslutninger der bør træffes inden igangsættelse af responsible procurement-initiativer

 Indsigt i hvilke typiske faldgruber virksomhederne møder både i forhold til leveran-dørerne og medarbejderne. Deltagerne vil efterfølgende kunne identifi cere deres ‘brændende platform’ med udgangspunkt i et konkret ‘forandringsledelses-’ værktøj

 Indblik i hvordan andre virksomheder måler på deres responsible procurement- succes. Herudover gives der et indblik i, hvordan man kan kommunikere resulta-terne

MålgruppeFor procurement- eller supply chain-lederen, der ønsker at integrere responsible pro-curement i såvel forretningskultur, strategi som processer og som har brug for indsigt og inspiration til enten at komme i gang eller komme endnu længere med responsible procurement.

KursusindholdDer gives en grundig introduktion til begrebet responsible procurement. Kurset vil på fl ere områder tage udgangspunkt i deltagernes egne konkrete eksempler og erfaringer fra indkøb og leverandørudvikling. Der vil være eksempler og cases fra internationale og danske virksomheder, der arbejder med at implementere ansvarlighed og bæredygtighed.

UndervisningsformUndervisningen vil være en kombination af præsentation af modeller, teori og erfarin-ger suppleret med øvelser og cases. Der vil blive lagt vægt på en praktisk indgangs-vinkel til området.

Kursusledere Alis Hemmingsen, indehaver, Responsible Procurement I/S – Growing profi table responsibilityHenning de Haas, Post.Doc i supply chain management (SCM) ved Institut for Entre-prenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet

Dato/sted24. november Scandic i Kolding

TidKl. 09 - 17

PrisMedlemmer kr. 4.500.-Ikke-medlemmer kr. 5.500.-

Læs mere og tilmeld dig her

23

Konfl ikthåndtering

Konfl ikter er en naturlig del af vores dagligdag – ikke mindst på arbejdspladsen. Og hvis du tror, at en arbejdsplads uden konfl ikter og kampe er vejen til succes, så tager du fejl. En fredfyldt og harmonisk arbejdsplads kan nemt blokere for fremskridt og dyna-mik.

I alle former for samarbejde vil der opstå situationer, hvor motiver, holdninger og per-sonligheder støder sammen. Det afgørende er derfor ikke, at vi undgår konfl ikter, men at vi lærer at håndtere dem rigtigt, når de opstår, at vi får dem løst i tide, og at vi lærer af dem, så de ikke får de lov til at ligge og ulme og derved bremser fremdriften og skaber et dårligt arbejdsklima.

I forbindelse med håndtering af konfl ikter er det afgørende at forstå de modstridende synspunkter og personligheder, der er ‘i spil’. Det gælder også dem, vi selv bidrager med, som enten kan være kilde til konfl iktens løsning eller optrapning.

På kurset får deltagerne en stærk forståelse for, hvad en konfl ikt er, og for konfl ikters typiske livsforløb – hvordan de opstår og udvikler sig. Deltagerne forlader kurset med håndgribelige værktøjer til at forstå adfærd og konfl ikthåndtering, som kan anvendes direkte i egen arbejdssituation.

Formål/dit udbytteFormålet med kurset er at træne deltagerne i konfl ikthåndtering og give gode metoder til at forstå og løse konfl ikter i hverdagen. Dette gælder både hvordan man agerer i konfl ikt situationer, og hvordan man i mæglerrollen kan få de involverede parter til at forholde sig konstruktivt til løsning af en given konfl ikt.

Nøglebegreber  Forstå forskellige konfl ikttyper og hvorfor de opstår  Identifi cere de grundlæggende indstillinger til konfl ikten hos konfl iktens parter

diagnose af parternes interessesammenfald og stridspunkter  Anvendelse af de relevante konfl ikthåndteringsstrategier, herunder valg af løsnings-

strategi og -proces under hensyntagen til aktuelle løsningsrammer  Roller i konfl iktløsning, dels som part, dels som mægler

udnyttelse af egne ressourcer og personlighed i forhold til konfl ikthåndtering  At undgå faldgruberne i konfl ikthåndtering  Konfl ikthåndtering via fi re-trinsmetoden, som er en enkel og praktisk anvendelig

tilgang til konfl iktløsning i hverdagen

Målgruppe Alle der som en del af deres daglige arbejde har behov for at håndtere konfl ikter internt og/eller i forhold til eksterne parter.

UndervisningsformKurset består af en blanding af korte oplæg, diskussioner og træning gennem praktiske øvelser. Kurset baseres på en høj grad af deltagerinvolvering i forbindelse med rollespil og konfl iktløsning.

Kursusleder Lars Bjerregaard Mikkelsen, Program director, Relationship Management & Negotiation, DILF og ass. professor, Aarhus Universitet

Dato/sted23. – 24. november Scandic Kolding

TidFra kl. 09 dag 1 til kl. 16 dag 2. Internat

PrisMedlemmer kr. 12.500.-Ikke-medlemmer kr. 13.900,-

Læs mere og tilmeld dig her

24

Stakeholder management– aktivering og fokusering af egne og andres ressourcer

Et gammelt ordsprog siger: ‘Det er ikke hvad du kan, der er afgørende, det er hvem du kender’. Det er ikke helt rigtigt, ikke i forretning i hvert fald. Her er en persons succes både afhængig af de faglige kompetencer, man selv besidder, og hvordan disse for-valtes, men også af at man formår at identifi cere og aktivere de øvrige nødvendige interessenter, der er kritiske for en opgaves gennemførelse.

Helt overordnet er formålet med stakeholder management at få opbakning til det, man søger at opnå, og at minimere risici undervejs i forløbet. Det handler om at fokusere sin indsats mod at få engageret de nøgleinteressenter, som skal medvirke til at virkeliggøre en given forandring. Og det er mere vigtigt nu end nogensinde før.

Kurset her handler om, hvordan man forstår, anvender og udbygger relationer til relevante interessenter som et middel i opgaveløsningen – til gavn for forretningen, men naturligvis også til gavn for en selv.

Formål/dit udbytteKurset har til formål at træne deltagerne i håndtering af interne interessenter. Del- tagerne får, med udgangspunkt i deres egen arbejdssituation, indsigt i og værktøjer til at skabe overblik over de forskellige interessenter, der er relevante i en given situation, kortlægge disses interesser og indfl ydelsesressourcer, samt at forstå og navigere i for-hold til optimal gennemførelse af den konkrete opgave. Mere specifi kt vil vi arbejde med:

 Analyse af interessent-landskabet – hvem er relevant i forhold til opgaven, hvad er deres interesser, og hvordan er deres indbyrdes relationer – stakeholder mapping

 Analyse af interessenter, personligheder og indfl ydelsesressourcer  Afdækning af den dynamik og de mekanismer, som påvirker beslutningsproces-

serne hos interessenterne; timing og synergi i påvirkningsprocessen  Teknikker til kommunikationsplanlægning og indfl ydelse hos forskellige interessent-

grupper. Hvem skal påvirkes? Hvordan? I hvilke faser? Med hvilke indfl ydelses-ressourcer?

Målgruppe Alle der arbejder med opgaveløsning på tværs i organisationen, eller hvor det er vigtigt at kunne navigere i forhold til virksomhedens interne interessentgrupper.

UndervisningsformKurset er opbygget som en workshop, hvor deltagerne løbende anvender de indlærte værktøjer og analyser på en praktisk case fra egen virksomhed. Deltagerne afl everer inden kurset en kort case-beskrivelse som sikrer, at alle har det nødvendige materiale at arbejde med under kurset.

Kursusleder Lars Bjerregaard Mikkelsen, Program director, Relationship Management & Negotiation, DILF og ass. professor, Aarhus Universitet

Dato/sted7. - 8. december Scandic, Kolding

TidFra kl. 09 dag 1 til kl. 16 dag 2. Internat

PrisMedlemmer kr. 12.500,-Ikke-medlemmer kr. 13.900,-

Læs mere og tilmeld dig her

25

Bliv certifi ceret hos DILF

Certifi katerne er strukturerede, så de kan tages enkeltvis eller i forlængelse af hinanden, afhængig af den enkeltes udgangspunkt og behov for kompetence.

* Ved deltagelse i Certifi kat 2 – Indkøb, kan kurset Modul 1 – Forhandlingsteknik trækkes fra, hvis man allerede har gennemført Certifi kat 1.

Ved tilmelding til et certifi kat opnås en samlet rabat på 10% i forhold til prisen på de enkelte kurser. Rabatten er indregnet i ovenstående priser. Forudsætningen herfor er, at man tilmelder sig alle kurser i et certifi kat på én gang med datoangivelse. Se www.dilf.dk for yderligere information, eller ring til Kirsten Bülow Hector på telefon: 3321 1666.

2626

Certifi kater

Certifi kat 1: indkøb, logistik og SCM kategori 1I certifi katet indgår 5 kurser. I alt 8 kursusdage.

 Indkøbets teknik og metoder  Indkøbsøkonomi  Logistik i forsyningskæden  Materialestyring I  Modul 1 – Forhandlingsteknik

Certifi kat 2: Indkøb kategori 2I certifi katet indgår 5 kurser. I alt 7 kursusdage.

 Indkøbsstrategi på varegruppeniveau  Leverandørudvælgelse  Kontraktforhold  Evaluering og målstyring af leverandører  Modul 1 – Forhandlingsteknik*

Certifi kat 2: Logistik og SCM kategori 2I certifi katet indgår 4 kurser. I alt 7 kursusdage.

 Materialestyring II  Supply chain management  Vendor managed inventory  Logistikanalyse

Samlet certifi katpris eksklusiv eksamen:

Medlemmer kr. 36.450,-Ikke-medlemmer kr. 41.670,-

Samlet certifi katpris eksklusiv eksamen:

Medlemmer kr. 31.950,-Ikke-medlemmer kr. 36.990,-

Samlet certifi katpris eksklusiv eksamen:

Medlemmer kr. 29.700,-Ikke-medlemmer kr. 33.840,-

Kursus Dato StedPris medlem ex moms

Pris ikke-medlem ex moms

Modul 1 – Forhandlingsteknik 1. - 2. september Kolding 12.500 13.900

Indkøbets teknik og metoder 7. september Kolding 4.500 5.500

Logistikanalyse 14. - 15. september Kolding 9.500 10.700

Indkøbsøkonomi 15. september Roskilde 4.500 5.500

Kontraktforhold 21. - 22. september Roskilde 9.500 10.700

Excel for indkøbere I 4. - 5. oktober PeopleNet, Kbh. 7.500 8.500

Materialestyring I 28. - 29. september Roskilde 9.500 10.700

Modul 1 – Forhandlingsteknik 11. - 12. oktober Roskilde 12.500 13.900

Excel for logistikmedarbejdere I 11. - 12. oktober PeopleNet, Kbh. 7.500 8.500

Supply chain management 13. - 14. oktober Roskilde 9.500 10.700

Excel for indkøbere II 25. - 26. oktober PeopleNet, Kbh. 7.500 8.500

Indkøb af transportydelser 26. oktober Roskilde 4.500 5.500

Modul 2 – Personligheden i forhandling 26. - 27. oktober Roskilde 12.500 13.900

Modul 1 – Forhandlingsteknik 2. - 3. november Kolding 12.500 13.900

Strategiprocessen i indkøb og logistik 4. november Roskilde 4.500 5.500

Præsentationsteknik 4. nov. og 2. dec. Kolding 9.500 10.700

Den kulturelle dimension af internationale forhandlinger 8. november Roskilde 4.500 5.500

Logistik i forsyningskæden – med fokus på lean 9. - 10. november Roskilde 9.500 10.700

Relationship management 9. - 10. november Roskilde 9.500 10.700

Evaluering og målstyring af leverandører 11. november Roskilde 4.500 5.500

Vendor managed inventory 15. november Roskilde 4.500 5.500

Konflikthåndtering 23. - 24. november Kolding 12.500 13.900

Materialestyring II 23. - 24. november Roskilde 9.500 10.700

Responsible procurement 24. november Kolding 4.500 5.500

Indkøbsstrategi på varegruppeniveau 25. november Kolding 4.500 5.500

Modul 3 – Professional forhandlingsadfærd 29. - 30. november Kolding 12.500 13.900

Leverandørudvælgelse 1. december Kolding 4.500 5.500

Stakeholder management 7. - 8. december Kolding 12.500 13.900

Ret til ændringer forbeholdes

For priser og tilmelding se: www.dilf.dkSe desuden vores store udbud af konferencer og temadage på www.dilf.dk

Kursuskalender efterår 2010

TilmeldingTilmelding sker via www.dilf.dk/tilmeldingFaktura og bekræftelse fremsendes efter modtagelse af tilmelding.Hurtig tilmelding anbefales, da kurserne har begrænset deltagerantal. Ved tilmelding senest tre måneder før afholdelse opnås 5% rabat (certifikater undtaget).

BetalingKursusgebyr betales, når faktura modtages.

Priserne indeholder (hvis ikke andet er anført):  Forplejning  Overnatning mellem kursusdagene, hvis der er tale om internatkurser  Kursusmateriale

BemærkVed internatkurser er overnatning mellem kursusdagene inkluderet i prisen. En del kurser indeholder undervisning om aftenen, og kursisterne forventes at deltage i hele arrange-mentet, da det betragtes som en hel pakke. DILF kan derfor ikke godtgøre/tilbagebetale beløb svarende til en overnatning, såfremt denne ikke benyttes. Overnatning og eventuel forplejning udover kursusarrangementet er ikke inkluderet i prisen.

AfmeldingVed afmelding indtil to uger før, beregnes et administrationsgebyr på kr. 500,-. Ved afmelding senere end to uger før kursusafholdelse, skal hele kursus afgiften betales. Virksomheden er naturligvis altid velkommen til at sende en anden deltager. Dette skal meddeles DILF. Fakturaen korrigeres i henhold til den nye deltagers medlemsstatus.

ÆndringerDILF forbeholder sig ret til ændringer af tid, sted, pris og indhold.

KursusbevisEfter endt kursus vil hver deltager modtage et kursusbevis som dokumentation for tilstedeværelse/gennemførelse.

Yderligere oplysningerSekretariatet står til rådighed vedrørende spørgsmål.

Telefon: 3321 1666Fax: 3321 1566E-mail: mail@dilf.dkInternet: www.dilf.dk

Praktiske oplysninger

Dansk Indkøbs- og Logistik ForumVesterbrogade 1491620 København V