klanttevredenheid bij norit enschede · prijs weten concurrenten uit deze landen membranen met...

Klanttevredenheid bij Norit Enschede

Jurriaan van Hengel

18 juni 2010

Docenten:dr. A.H. van Reekumdrs. J. VeldmanUniversiteit Twente, Enschede

Begeleiders:ing. Henk SchipperRob BoogaardNorit, Enschede

Jurriaan van Hengel

Inhoud in het kort

Samenvatting 9

1 Inleiding 11

2 Theorie over klanttevredenheid 19

3 Ontwerp meetinstrument 31

4 Validatie meetinstrument 37

5 Resultaten 51

6 Ontwerp procedure 59

7 Conclusie & Discussie 67

A Methode van de literatuur beschouwing 73

B Vragenlijst 79

C Systeem 87

Bibliografie 90

3

Inhoud in het kort

4

Jurriaan van Hengel

Inhoud

Samenvatting 9

1 Inleiding 111.1 Achtergrond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2 Probleem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.1 Kwaliteitsnorm ISO 9001 . . . . . . . . . . . 13

1.2.2 Toenemende concurrentie . . . . . . . . . . . 13

1.2.3 Onduidelijkheid klantwensen . . . . . . . . . 14

1.3 Doel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4 Onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.5 Onderzoeksmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.6 Indeling van deze scriptie . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 Theorie over klanttevredenheid 192.1 Klanttevredenheid: gevoel en gedrag . . . . . . . . . 19

2.1.1 Oorzaken: verwachtingen en ervaringen . . . 20

2.1.2 Gevolgen: klachten en loyaliteit . . . . . . . . 20

2.2 Zakelijke klanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.1 Van relatie naar netwerk . . . . . . . . . . . 21

2.2.2 Momenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3 Samenstelling klanttevredenheid . . . . . . . . . . . 24

2.3.1 Modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.4 Meten van klanttevredenheid . . . . . . . . . . . . . 25

2.4.1 Informanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.4.2 Componenten en meetitems . . . . . . . . . 26

2.5 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3 Ontwerp meetinstrument 313.1 Meetmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.2 Respondent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3 Interviewer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.4 Tijdstip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.5 Vragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

5

Inhoud

3.5.1 Schalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.5.2 Vraagstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.5.3 Open vragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.6 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4 Validatie meetinstrument 374.1 Definitie en Categorieen validiteit . . . . . . . . . . . 374.2 Inhoudsvaliditeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.2.1 Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.2.2 Resultaten en conclusie . . . . . . . . . . . . 39

4.3 Convergente en discriminante validiteit . . . . . . . . 404.3.1 Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Response kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . 40Exploratieve factoranalyse . . . . . . . . . . . 41Toetsende factoranalyse . . . . . . . . . . . . 41

4.3.2 Resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Response kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . 42Exploratieve factoranalyse . . . . . . . . . . . 43Toetsende factoranalyse . . . . . . . . . . . . 45

4.3.3 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.4 Betrouwbaarheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.5 Discussie van de validatie . . . . . . . . . . . . . . . 48

5 Resultaten 515.1 Respons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515.2 Algehele tevredenheid . . . . . . . . . . . . . . . . . 515.3 Deeltevredenheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.3.1 Complaint handling, salespeople en other em-ployees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.3.2 Gebruiksaanwijzing . . . . . . . . . . . . . . 545.3.3 Technische documenten . . . . . . . . . . . . 545.3.4 Product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545.3.5 Offerte en Orderverwerking . . . . . . . . . . 545.3.6 Onderhoudsdiensten . . . . . . . . . . . . . . 555.3.7 Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555.3.8 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.4 Intenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555.5 Belangrijkheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565.6 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6 Ontwerp procedure 596.1 Proces in hoofdlijnen . . . . . . . . . . . . . . . . . 596.2 Meten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

6.2.1 Aanvang van het proces . . . . . . . . . . . . 60

6

Jurriaan van Hengel

6.2.2 Vastleggen van de antwoorden . . . . . . . . 626.3 Rapporteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

6.3.1 Invoeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626.3.2 Verwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.4 Verbeteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.5 Evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646.6 Implementatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656.7 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

7 Conclusie & Discussie 677.1 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

7.1.1 Wat is (zakelijke) klanttevredenheid? . . . . . 677.1.2 Hoe kan men (zakelijke) klanttevredenheid me-

ten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677.1.3 Wat is de beste methode om klanttevreden-

heid te meten voor Norit Enschede? . . . . . 687.1.4 Hoe kan het meten van klanttevredenheid geıntegreerd

worden in de bedrijfsprocessen van Norit En-schede? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

7.2 Discussie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 697.2.1 Wetenschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Bijdrage aan de wetenschap . . . . . . . . . . 69Beperkingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Verder onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . 70

7.2.2 Praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Bijdrage aan de praktijk . . . . . . . . . . . . 70Verdere mogelijkheden . . . . . . . . . . . . 71

A Methode van de literatuur beschouwing 73A.1 Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73A.2 Resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

B Vragenlijst 79

C Systeem 87C.1 Antwoorden invoeren . . . . . . . . . . . . . . . . . 87C.2 Antwoorden opvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Bibliografie 90

7

Inhoud

8

Jurriaan van Hengel

Samenvatting

Inleiding

Norit Enschede wil de tevredenheid van haar klanten volgen. Hetdoel van dit project is het ontwerpen, implementeren en evaluerenvan een procedure en systeem om de tevredenheid van de klantenvan Norit Enschede te meten, te blijven volgen en terug te koppelenaan de organisatie.

Theorie

Klanttevredenheid is een emotionele houding van een mens. Dezevolgt uit het vergelijken van de ervaring van een product, met de ver-wachtingen van een product. Omdat de zakelijke markt complexer isdan de consumentenmarkt is het noodzakelijk om wanneer naar alge-hele tevredenheid gevraagd worden, dit op te delen in componenten.De componenten beschrijven onderdelen waarover een klant tevredenkan zijn. In dit ontwerpgerichte onderzoek worden er enquetes af-genomen Het onderzoek is gestoeld op een theoretisch conceptueelmodel.

Ontwerp meetinstrument

In het geval van klanttevredenheid bij Norit Enschede, gaat het omeen praktijk situatie waarin een psychologisch fenomeen, namelijk te-vredenheid gemeten wordt. Voor het meten van klanttevredenheidin een werkelijke bedrijfssituatie, is de enquete het meest geschiktemeetinstrument.

Het meetinstrument bestaat uit een lijst van 47 gesloten en 19open vragen. Hierbij zijn er tien componenten, waarin naar twee totzes attributen gevraagd wordt. De gesloten vragen worden beant-woord op een zevenpunts Likert-achtige sematic differential schaal.Het vraaggesprek wordt afgenomen door de leidende verkoper voordie klant, op een moment dat naar oordeel van de verkoper geschiktis voor het vraaggesprek.

9

Inhoud

Validatie meetinstrument

De response is van goede kwaliteit: een goed aantal en zonder non-response bias. Dit betekent dat tijdens het verzamelen van dezegegevens geen fouten zijn gemaakt die nadelig invloed hebben op defactoranalyses.

Met behulp van principal axis factoring analyse lijkt een latentefactor structuur van zeven factoren aanwezig te zijn. De vragenlijstis op 27 items convergent valide en op twee items matig discriminantvalide.

De betrouwbaarheidsanalyse van de theoretische constructen toonteen zeer hoge consistentie binnen elke factor. Hieruit kan geconclu-deerd worden dat de items veel convergentie vertonen en tezamen eengoede maatstaaf vormen voor het betreffende construct.

Resultaten

Van alle klanten met meer dan euro afname, zijnmaximaal twee per verkoper gekozen om deel te nemen aan dit on-derzoek. Dit resulteerde in genodigden. Van deze genodigdenhebben uiteindelijk deelgenomen aan dit onderzoek. Dit betekenteen responserate van 82%.

De klanten van Norit schalen hun tevredenheid gemiddeld als eenop een schaal van 1 tot 7. Dit gemiddelde ( ) ligt het

middelpunt van de schaal (4,0). Dat betekent dat de ondervraagdeklanten over het algemeen een houding hebben ten aanzichtevan Norit Enschede.

Ontwerp procedure

De procedure bestaat uit drie stappen: (1) het meten van klanttevre-denheid, (2) het rapporteren van de informatie en (3) het gebruikenvan de informatie om de organisatie te verbeteren. Op de lange ter-mijn kiest iedere verkopers zelf het meest geschikte moment om eenklant te meten. Op de korte termijn moeten leidinggevenden uitdruk-kelijk klanten aanwijzen die gemeten moeten worden.

10

Jurriaan van Hengel

Hoofdstuk 1

Inleiding

Norit Enschede wil de tevredenheid van haar klanten volgen. Hetdoel van dit project is een procedure te ontwerpen en te implemen-teren om de klanttevredenheid te meten en terug te koppelen aan deorganisatie.

In dit hoofdstuk zal inzicht worden gegeven in de organisatie vanNorit Enschede en zal de probleemstelling met onderzoeksvragen ge-definieerd worden.

1.1 Achtergrond

Norit Enschede is een groep van vier vennootschappen in Enschede,die goederen en diensten verkopen op basis van membraanfilters.

X-Flow B.V. maakt en verkoopt membraanfilters.

Norit Process Technology B.V. (NPT) ontwerpt en implementeertprocessystemen en -automatisering voor bierbrouwerijen tot enmet turnkey brouwerijen.

Norit Membraan Technologie B.V. (NMT) verkoopt zuiverings-installaties voor drink- en afvalwaterzuivering, op basis vanmembraanfilters.

Norit Components & Services B.V. (NCS) verkoopt pompen, klep-pen, slangen en onderhoudsdiensten. Een deel van de onderde-len wordt gemaakt door zusterondernemingen; voor het anderedeel is NCS (exclusieve) importeur in de Benelux. NCS doetdienst als after-sales van andere Norit bedrijven, zoals NPT enNMT. Dat houdt in dat NCS de vervangingsfilters levert, dieze bij X-Flow inkopen.

11

Inleiding

De producten van Norit kunnen via meerdere verschillende kana-len bij de eindgebruiker terecht komen (zie figuur 1.1). X-Flow levertvoornamelijk aan original equipment manufacturers (OEMs). DezeOEMs verkopen de membranen door onder eigen naam of als on-derdeel van hun eigen installaties. X-Flow levert een ander deel aanNPT, welke deze onderdelen gebruikt in projecten waarvoor zij deaannemer of onderaannemer is. Een klein deel van de X-Flow mem-branen worden direct aan de eindgebruiker verkocht, en het kleinstedeel wordt via NCS verkocht.

Figuur 1.1: Het netwerk van Norit naar de eindgebruiker. X-Flow levert voorna-melijk aan original equipment manufacturers (OEMs). Een deel wordt geleverdaan NPT, welke deze onderdelen gebruikt in projecten. Zo komen de productenvan Norit via meerdere kanalen bij de eindgebruiker.

22,7%

58,0%

Agency Sales

Projects

Aannemer

Membranen

10,7%

Membranen

3,6%

5,0%

X-Flow membranen

OEM training (KHC)

Service

Eindgebruiker

X-Flow

NSOs

NCS

NPT

OEM

Klantenrelaties van Norit Enschede varieren van eenmalige pro-jecten tot terugkerende bestellingen en onderhoudsovereenkomsten.Voorbeelden hiervan zijn installaties die zelden vervangen worden.Membraanfilters die tussen de drie en tien jaar vervangen worden. Enin de bierindustrie worden filters om de anderhalf jaar vervangen.

Norit positioneert haar producten als hogere kwaliteit en beteredienstverlening ten opzichte van toenemende concurrerende imitatieproducten uit lagelonenlanden. Om deze positie te behouden, moetNorit meer diensten verlenen en meer vernieuwen dan haar concurrent.

1.2 Probleem

Er zijn drie problemen die leiden tot de behoefte aan een meting vanklanttevredenheid: ISO 9001, toenemende concurrentie en onduide-

12

Jurriaan van Hengel

lijkheid over klantwensen.

1.2.1 Kwaliteitsnorm ISO 9001

Bij een ISO 9001 audit is aangemerkt dat Norit te weinig onderneemtop basis van normparagraaf 8.2.1. Zonder een klanttevredenheidsme-ting voldoet Norit niet aan deze norm.

Als een van de metingen van de prestaties van het kwa-liteitsmanagementsysteem moet de organisatie informatiemonitoren met betrekking tot de perceptie van klanten inhoeverre de organisatie heeft voldaan aan de eisen van klan-ten. De methoden voor het verkrijgen en gebruiken van dezeinformatie moeten worden bepaald.

OPMERKING: Het monitoren van de perceptie van klan-ten kan het verkrijgen van input omvatten uit bronnen zoalsklanttevredenheidsonderzoeken, informatie van klanten overde kwaliteit van het geleverde product, onderzoek naar dewaardering van gebruikers, analyse van verloren klandizie,complimenten, aanspraken op garantie en verkooprappor-ten.

Norit heeft haarzelf ten doel gesteld ISO 9001 gecertificeerd tezijn. Enerzijds heeft een dergelijk certificaat meerwaarde voor deklant: het belooft een consistente kwaliteit. Anderzijds zijn dergelijkecertificaten steeds meer gebruikelijk en wordt het een marktvereiste:zonder ISO 9001 doet men niet meer mee op de zakelijke markt.

Norit heeft zelf gekozen voor het ISO 9001 certificaat. Zou Noritanders kiezen, dan verliest zij de meerwaarde die het certificaat biedt.Op de langere termijn kan zij haar toegang tot de markt verliezen,wanneer de meeste concurrenten wel het certificaat hebben.

1.2.2 Toenemende concurrentie

Norit neemt een toename van concurrentie uit lagelonenlanden waar,zoals: Asahi (Japan), Motian (China) en TianBang (China).

Lagelonenlanden worden steeds sneller in het ontwikkelen of imi-teren van technisch complexe producten, zoals de membranen vanNorit X-Flow. Door goedkopere arbeid en promotie gericht op lageprijs weten concurrenten uit deze landen membranen met ogenschijn-lijk gelijke fysieke eigenschappen aan te bieden voor een kleiner prijs-kaartje.

Het meten van klanttevredenheid biedt de mogelijkheid om vooropte lopen in de innovaties waar klanten op zitten te wachten. Door ex-pliciet te vragen wat de klant wenst, kan Norit haar prestatie daaropaanpassen om optimaal te kunnen concurreren. Daarnaast biedt het

13

Inleiding

meten van klanttevredenheid voor de klant een rijkere en geruststel-lende ervaring, waarmee Norit haarzelf kan differentieren van de con-currenten.

1.2.3 Onduidelijkheid klantwensen

Verkopers en projectmanagers van Norit ervaren dat de wensen vanklanten moeilijk vast te stellen zijn en tijdens langlopende projectengrotendeels veranderen. Onder meer de algemeen directeur en de di-recteur Operations uiten een behoefte te ervaren om de verwachtingenvan klanten vast te leggen. Doordat klanten vooraf een onvolledigespecificatie opstellen, ervaren klanten dat achteraf Norit niet voldoetaan de wensen.

Klanten zijn soms onvakkundig in het bepalen van specificaties,omdat het voor de klant vaak een nieuw inkoopscenario betreft.[34]Dit betreft de eindgebruiker van het membraan. Norit Enschede leverteen groot deel aan niet-eindgebruikers. Deze tussenliggende partijheeft ook met de onervaren eindgebruikers te maken.

Het meten van klanttevredenheid biedt Norit de mogelijkheid ombeter vast te stellen wat de klant wil en hoe Norit presteert. Zonderdeze informatie loopt Norit het risico een verkeerde koers te varen naareen moment waarop Norit niet meer voldoet aan de onuitgesprokenwens van de klant.

1.3 Doel

Het doel van dit project is het ontwerpen, implementeren en evaluerenvan een procedure en systeem om de tevredenheid van de klanten vanNorit Enschede te meten, te blijven volgen en terug te koppelen aande organisatie.

Dit is een ontwerpgericht onderzoek.[45, blz. 37] Een ontwerpdient meestal als een oplossing voor een probleem. Dit impliceert datin dit geval een probleem is verondersteld: geen klanttevredenheids-meting. Dat impliceert dat sommige betrokkenen een onbehagenvoelen doordat hun beleving van de werkelijkheid niet overeen komtmet hun doel. [25, blz. 37–49]

Het doel van het ontwerp is daarom het bieden van een oplossingvoor de problemen die in de vorige paragraaf omschreven zijn. Meteen meting van klanttevredenheid moet Norit de dreigende concur-rentie aankunnen.

14

Jurriaan van Hengel

1.4 Onderzoeksvragen

Voor het ontwerp is kennis nodig welke nog niet in de gewenste vormbestaat. Welke kennis nodig is, is gedefinieerd in de volgende onder-zoeksvragen.

1. Wat is (zakelijke) klanttevredenheid?

2. Hoe kan men (zakelijke) klanttevredenheid meten?

3. Wat is de beste methode om klanttevredenheid te meten voorNorit Enschede?

4. Hoe kan het meten van klanttevredenheid geıntegreerd wordenin de bedrijfsprocessen van Norit Enschede?

Vraag een wordt beantwoord in §2.1 tot en met §2.2.2. Vraagtwee wordt beantwoord in §2.3. Vraag drie wordt beantwoord inhoofdstuk 3 en 4. Vraag vier wordt beantwoord in hoofdstuk 6.

1.5 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel is het plan hoe de onderzoeksvragen beant-woord worden. Meestal is het antwoord op een onderzoeksvraag deinvoer voor het oplossen van een andere onderzoeksvraag. Het on-derzoeksmodel is weergeven in figuur 1.2 op bladzijde 17.

a) Uit de literatuur over zakelijke klanttevredenheid worden aan-bevelingen gehaald voor het meten van klanttevredenheid die rele-vant zijn voor Norit Enschede. Dit gebeurt met een systematischeliteratuur beschouwing. (Voor de methode zie bijlage A.) Dit heeftbetrekking op de onderzoeksvragen een en twee.

b) Deze aanbevelingen vormen samen met de eisen en wensenvan de opdrachtgever de basis van het ontwerp. Onvolkomenhedenworden aangevuld tot een volledig ontwerp. Het ontwerp bestaatuit het meetinstrument en de procedure. Het instrument is waarmeegemeten wordt. De procedure beschrijft wanneer wordt gemeten. Bij-voorbeeld bij een enquete, is het instrument de vragenlijst en voor-schrijft de procedure wie ondervraagd wordt, wie de vragen stelt enwanneer de vraaggesprekken plaats vinden. Dit heeft betrekking oponderzoeksvraag drie.

c) Om de kwaliteit van het ontwerp te toetsen, wordt een be-paald aantal klanten onderzocht. Op basis van deze gegevens wordenstatistische toetsen uitgevoerd om uitspraken te doen over betrouw-baarheid en validiteit. De resultaten hiervan staan in hoofdstuk 4.Dit heeft betrekking op de onderzoeksvragen drie en vier.

15

Inleiding

De uiteindelijke uitvoering en het resultaat daarvan zullen moge-lijkerwijs verschillen van het oorspronkelijke doel en plan. Daaromworden de verschillen tussen het plan en de werkelijkheid beoordeeldvanuit de eerdere aanbevelingen, hieruit volgt een oordeel of de ver-schillen een meer- of minderwaarde veroorzaken en aanbevelingenvoor toekomstige iteraties van het meet- en rapportageproces. (Ziehoofdstuk 7.)

1.6 Indeling van deze scriptie

Het onderzoek in deze scriptie is ontwerpgericht onderzoek.In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste onderzoeks-

vraag: Waarom wil Norit klanttevredenheid meten? In het volgendehoofdstuk wordt aan de hand van wetenschappelijke literatuur overklanttevredenheid antwoord gegeven op de eerste en tweede onder-zoeksvraag: wat is tevredenheid en hoe kan men dat meten? Dezekennis dient als aanbevelingen voor het ontwerp, dat uiteengezetwordt in hoofdstuk 3. In dat hoofdstuk wordt antwoord gegevenop de derde onderzoeksvraag: wat is voor Norit de beste manierom klanttevredenheid te meten? Het antwoord op deze vraag wordtgetoetst in hoofdstuk 4, om zo statistisch te onderbouwen dat diemethode de goede is. In hoofdstuk 5 worden de eerste resultatenuiteengezet, om inzicht te geven in wat een rapportage inhoudt. Inhoofdstuk 6 wordt de procedure uiteengezet; wat antwoord geeft opde vierde onderzoeksvraag: hoe kan het meten van klanttevredenheidgeıntegreerd worden in de bedrijfsprocessen.

In hoofdstuk 7 worden de conclusies op de onderzoeksvragen opeen rij gezet en wordt ingegaan op wetenschappelijke en praktischegevolgen van het ontworpen geheel.

16

Jurriaan van Hengel

Figuur 1.2: Onderzoeksmodel. Een schematische weergave van het doel vanhet onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel tebereiken. Iedere rechthoek stelt een stuk informatie of kennis voor. Door tweeof meer stukken informatie met elkaar te vergelijken, ontstaat nieuwe kennis. Ditwordt weergegeven door de pijlen.

(a) (b) (c)

Huidige markt en processen van Norit

Literatuur over bedrijfsonderzoek en zakelijke klant-teveredenheid

Aanbevelingen voor instrument en procedure

Wensen en eisen van opdrachtgever

Ontwerp van instrument en procedure

Uitvoering van eerste meeting

Oordeel en Aanbevelingen

17

Inleiding

18

Jurriaan van Hengel

Hoofdstuk 2

Theorie overklanttevredenheid

Klanttevredenheid wordt meestal gemeten door iemand te vragen zijnervaringen met een leverancier onder woorden te brengen. [7, 16]Deze methode is onvoldoende voor een zakelijke markt waar meerderevakkundige mensen samen aankoopbeslissingen nemen.

In dit hoofdstuk wordt de theorie over klanttevredenheid beschre-ven. Het begrip klanttevredenheid wordt gedefinieerd in §2.1. Daarnawordt het verschil tussen een consumenten- en een zakelijke marktbeschreven in §2.2. In §2.3 worden de componenten omschrevenwaarover een klant tevreden kan zijn. Hoe de kanttevredenheid ge-meten kan worden, wordt behandeld in §2.4. Ten slotte wordt hettheoretische conceptuele model waarop dit onderzoek gestoeld is ge-presenteerd in §2.5.

2.1 Klanttevredenheid: gevoel en gedrag

Klanttevredenheid is een emotionele houding van een mens. Dezevolgt uit het vergelijken van de ervaring van een product, met deverwachtingen van een product. [7, 16, 19, 20, 26, 31] Het productomvat alles wat het bedrijf voortbrengt: het geheel van goederen endiensten. Een tevreden mens uit zich positiever over een leverancier enis geneigd bij dezelfde leverancier te blijven.[5, 16, 21, 24, 26, 27, 30,31, 33, 46, 49] Dit wordt weergegeven in figuur 2.1. In deze paragraafworden achtereenvolgens de oorzaken, gevolgen en componenten vanklanttevredenheid uiteengezet.

19

Theorie over klanttevredenheid

2.1.1 Oorzaken: verwachtingen en ervaringen

Voordat een aanschaf wordt gedaan, heeft een klant verwachtingenvan het product. Na de aanschaf, ervaart de klant de eigenschappenof prestatie van het product. De ervaringen worden vergeleken metde verwachtingen. Hierbij worden verwachtingen bevestigd of ont-kracht. Door dit besef krijgt de klant een gevoel van tevredenheid ofontevredenheid.[7, 16, 31]

Hieruit valt te concluderen dat de klanttevredenheid stijgt naarmate de prestatie van het product beter is. Klanttevredenheid stijgtnaar mate de verwachtingen voor de aanschaf hoger zijn. [16]

2.1.2 Gevolgen: klachten en loyaliteit

Tevreden klanten klagen minder dan ontevreden klanten. [16, blz. 9]Klachten kunnen formeel (in brieven) of informeel geuit worden (on-vrede terloops noemen). Klanten uiten hun tevredenheid ook naar an-deren in de vorm van (positieve of negatieve) mond-tot-mondreclame.

Tevreden klanten zijn loyaler dan ontevreden klanten. Dat houdtin dat tevreden klanten meer voornemen hebben om hun volgendeaankoop weer bij dezelfde aanbieder af te nemen. Daaruit volgt dattevreden klanten ook werkelijk vaker bij een aanbieder blijven. [16]Tevreden klanten kopen ook vaak andere producten bij dezelfde leve-rancier. [26, 43]

De literatuur over klanttevredenheid blijft steken bij gedragsin-tenties. Vanuit de psychologie is bekend dat gedragsintenties sterkevoorspellers zijn van het uiteindelijke individuele gedrag. [3, 2, 44]Het is aannemelijk dat wanneer een persoon verklaart een bepaaldeintentie te hebben, in het algemeen deze persoon ook het bijbeho-rende gedrag vertoont. Dit is echter complexer wanneer we pratenover de zakelijke markt.

Figuur 2.1: Conceptueel model van klanttevredenheid. Een stijging in verwach-tingen of ervaringen veroorzaakt een stijging in tevredenheid. Een stijging vantevredenheid veroorzaakt een daling in klachten en een stijging in loyaliteit.

verwachtingen

ervaringen

klanttevredenheid

klachten

loyaliteit

+

+

–

+

20

Jurriaan van Hengel

2.2 Zakelijke klanten

Bedrijven en overheden zijn anders van aard dan consumenten. Metbetrekking tot inkopen hebben deze organisaties meestal veelvoudigerelaties met een leverancier en duren de episodes van een zakelijkerelatie langer.

Deze organisaties kopen via vakkundige inkopers, die verantwoor-ding afleggen aan hun medewerkers. Vaak zijn de inkopers niet de-genen die direct nut hebben van de aankoop (de eindgebruikers).Daarnaast komt het vaak voor dat de inkoper niet de persoon is diede aankoopbeslissing neemt: dat kan ook een leidinggevende of eentechnische medewerker zijn. [35, blz. 180–181] [38] [42, blz. 376] Ditmaakt het ingewikkelder om de tevredenheid van een organisatie temeten dan van consumenten. De tevredenheid van de inkoper geeftvaak onvolledig de tevredenheid van de gebruikers weer.

2.2.1 Van relatie naar netwerk

Een zakelijke relatie is in de eerste plaats een relatie tussen tweemensen, de een-op-eenrelatie. Ten tweede werkt elk van deze tweemensen in een bedrijf en vaak hebben medewerkers ook contactenmet personen in het andere bedrijf. Deze groep van relaties noemtmen het verbonden netwerk. Ten derde erkent men een uitgebreidnetwerk van concurrerende waardesystemen. Deze groep bevat ookde een-op-eenrelaties met werknemers van andere klanten, andereleveranciers, enzovoort. Ten slotte erkent men de macro-omgeving :onbeınvloedbare factoren welke de condities bepalen waaronder ieder-een werkt, bijvoorbeeld economische krimp. [10] [42] Deze niveausvan netwerken zijn weergegeven in figuren 2.2 en 2.3 op bladzijde 22.

Deze pluriformiteit in de zakelijke markt maakt klanttevredenheiden het meten ervan complex. Tevredenheid is een gevoel. Een gevoelis verbonden aan een individu. Op basis van dit gevoel, onderneemteen individu een gedrag. [2, 3, 44] Dit individuele gedrag speelt zich ineen zakelijke omgeving meestal af binnen een groep. Het individuelegedrag heeft invloed op het gedrag van anderen in de groep. [2, 44]Uiteindelijk neemt een persoon in de groep de inkoopbeslissing. [48,blz. 56]

Deze pluriformiteit speelt een rol bij het meten van klanttevre-denheid. De tevredenheid van consumenten is makkelijker te meten,omdat de inkoper de eindgebruikers is en de enige die inzicht biedt inde inkoopbeslissing. Bij zakelijke klanten bieden meer mensen inzichtin de inkoopbeslissing, maar hebben zij meestal niet het volledigebeeld en zijn zij niet per definitie de eindgebruiker. Hoe dit effectbenaderd dient te worden, wordt uiteengezet in paragraaf 2.4.1.

21


Figuur 2.2: Naast de verkoper-inkoperrelatie, spelen andere relaties een rol. Bij-voorbeeld een verkoper praat met de inkoper en de eindgebruiker. De inkoperpraat met de verkoper en met de ontwerper van het product. (Bron: Tikkanen,2000)

378

ceptions, history, goals, intentions, and organizationalposition. Consequently, it is obvious that there cannot bea single, uniform perception of customer satisfaction inan industrial setting (see also [40]). Moreover, it shouldbe noted that the way in which the individual informantsarticulate how they see the level of customer satisfactionmay vary according to their current goal (see also [23]).

Typical business relationships in industrial markets oftenappear rather

symmetric

in terms of the resources and capa-bilities of the interacting parties. This implies that an indus-trial customer is at least partly responsible for his own satis-faction by, e.g., participating in and assessing the jointdevelopment of a solution to be bought. On the other hand,a certain level of “seller satisfaction“ is a necessary prereq-uisite for the continuity of the relationship and, thus, futurebuyer satisfaction with the specific seller in question.

The characteristic

informality

highlights the importanceof social bonding between interacting individuals as the pri-mary explanatory factor for the development of interorga-nizational relationships [43]. Therefore, to understand in-dustrial customer satisfaction, it is necessary to understandthe complex net of social bonds between the members ofthe two interacting organizations, since these bonds inevita-bly affect individual perceptions of supplier performance.

The Connected Network

Firms and their customer relationships are embedded inthe wider context of two focal nets or networks, those of

the supplier and of the customer. Together they form whatwe call the connected network of an industrial buyer–seller relationship. The importance of such a network isalso acknowledged in recent research on business rela-tionships; in this research the focus has gradually shiftedfrom simple dyadic relationships to their embeddedness inbusiness networks. A business network is usually concep-tualized as a set of connected business relationships, inwhich exchange in one relationship is contingent upon ex-change in the other relationship [20, 44].

In conceptualizations of the inner context of a business re-lationship, the unit of analysis varies from the level of indi-viduals to that of departments or other meaningful groups ofindividuals. At the level of the connected network, the mainfocus is on whole organizations as collective actors and howthe behavior of these actors affects or is affected by the focalrelationship [44]. The understanding of any individual rela-tionship in the connected network of a focal buyer–seller re-lationship naturally starts from the features of the inner con-text. The connected network as a value-creating systemprovides a broader context for understanding the emergenceof satisfaction related to individual buyer–seller relationshipsand episodes and acts of exchange within them.

A supplier needs to comprehend both his own and hiskey customers’ relevant business networks. The level ofsatisfaction in a customer organization is not merely afunction of the performance of the supplying company andits business network. Moreover, the supplier has to attemptto understand customer satisfaction as being intertwined

FIGURE 2. The inner context of the focal buyer–seller relationship.

Figuur 2.3: Het netwerk van de verkopende organisatie is verbonden met hetnetwerk van de inkopende organisaties. (Bron: Tikkanen, 2000)

380

were involved in the relationship. Key interactants in therelationship included professionals from the InformationTechnology Department (IT experts), the Marketing De-partment (future users), and the Invoicing Department(managers of the operational databases) of the purchasingfirm. From the Supplier’s side, individuals from the Con-sulting Department, the Marketing Department, and theCustomer Service Unit, as well as the CEO of the com-pany, took part in relationship interactions. The structureof the inner context of the focal relationship is illustratedin Figure 2 at the levels of departments and the involvedindividuals.

Furthermore, Figure 3 illustrates the connected net-work of the focal buyer–seller relationship. For theBuyer, the most important (intraorganizational) networkactors were the Corporation and another SBU (Unit 2)belonging to the same group. In addition to the Buyer,the Supplier also maintained business relationships with

other actors within the Corporation because Unit 2 wasalso planning to develop its own data warehouse systemwith the Supplier.

The Buyer had previously bought a data warehouseanalysis from Seller A, which had also made an offer tocontinue with the development project. However, thechoice to award the contract to the Supplier was made atthe Corporation level, because the Corporation was re-sponsible for all software license agreements. A thirdsoftware supplier, Seller B, was also working with theBuyer in developing and maintaining operational soft-ware systems. The systems were legacy systems for thedata warehouse solution. Because of this the Supplier hadto cooperate with Seller B during the project, althoughthey were otherwise competitors.

The Supplier also maintained a close partnership rela-tionship with a software consulting firm (the Partner) thatspecialized in using the Supplier’s software tools. The two

The emergence of dissatisfaction: a case

study from the software industry.

FIGURE 3. The connected network of the focal buyer–seller relationship.

22

Jurriaan van Hengel

2.2.2 Momenten

Klanttevredenheid is de verzameling van ervaringen met een bedrijfof product. Als men zakelijke relaties bekijkt over de dimensie tijd,dan maakt met een onderscheid tussen verschillende periodes.

In de eerste plaats zijn er losse handelingen, bijvoorbeeld een ver-koper controleert de juistheid van een bestelling. Een groep handelin-gen vormt een transactie, bijvoorbeeld een klant plaats een bestelling,welke betaald en geleverd wordt. Daarnaast onderscheidt men langeperioden van bepaalde continuıteit en herhaling. Bijvoorbeeld eenklant heeft een installatie gekocht en koopt drie a vier keer per jaarvervangingsonderdelen voor een periode van vijf jaar. Deze periodewordt afgesloten door een onregelmatige handeling, bijvoorbeeld deklant verbouwt de installatie zodat vervangingsonderdelen van eenconcurrent erop passen. Op het hoogste niveau wordt gesprokenover een oneindige relatie. Een relatie kan een lange periode pas-sief zijn, maar als bijvoorbeeld een klant na deze periode overweegtom weer een installatie te kopen van dezelfde leverancier, dan is dateen voortzetting van de eerdere relatie. [42, blz. 377] Deze niveausvan momenten zijn weergegeven in figuur 2.4.

Figuur 2.4: Een schematische weergave van verschillende momenten in eenverkoper-inkoperrelatie. (Bron: Tikkanen, 2000)

377

sodes consist of several interconnected acts directed towarda purpose, for instance, a negotiation process or an order-to-delivery process. From the satisfaction viewpoint, it is essen-tial to identify critical incidents (either acts or episodes) as“drivers” of satisfaction or dissatisfaction in the relationship.

The following processual characteristics are typicallyfound in interorganizational relationships: cooperation, con-flict, adaptation, routinization, and social interaction [20].

Cooperation

and

conflict

in connection to various

adapta-tion

processes have been identified as a central feature[16,20]. Typically, mutual adaptation, especially on a proac-tive basis, increases the perceived level of satisfaction in thetwo interacting organizations [42].

However, there is also an inherent possibility of conflictregarding the benefits received and the sacrifices made inthe relationship. Conflicts are typically seen as decreasingthe level of satisfaction in customer organizations. How-ever, they are not always negative for the development of arelationship, not even as far as immediate customer satis-faction is concerned. Occasional conflict situations can re-duce inertia in a business relationship, thus possibly reshap-ing existing routines into new, potentially more effectivesolutions. Quite paradoxically, as Ford [18] states, the over-all performance of an “institutionalized“ supplier may ap-pear less satisfactory to a customer after the initial phases ofthe relationship due to conflicts. This may happen regard-less of the fact that supplier performance, due to adapta-tions, usually increases as a relationship develops.

Despite their inherent complexity and informality, businessrelationships tend to become

routinized

over time. Routinesand rituals related to adaptation and coordination processesare established in social interaction as an interorganizationalrelationship develops; this point is important for understand-ing satisfaction in industrial markets. For example, a newly-

appointed account manager has to learn many institutional-ized rules and habits in order to act satisfactorily from theviewpoint of the customer organization’s interface personnel.This kind of tacit knowledge is overlooked in most attemptsto assess organizational customer satisfaction.

Håkansson and Snehota [20] regard

social interaction

asone process characteristic among others when conceptualiz-ing interorganizational relationships. However, partly in con-trast to this viewpoint, we perceive social interaction first andforemost as a process aspect, which explains and structuresthe development of organizational relationships and all oftheir relevant characteristics. Through ongoing interpersonalcommunication, individuals construct the other process char-acteristics of relationships – adaptation, cooperation and rou-tinization. Therefore, social interaction can be seen as the coreactivity underlying all other facets of business relationships.

On the other hand, the relevant structural characteristicsof interorganizational relationships have been identified incontinuity, complexity, symmetry and informality [20].

Numerous empirical studies have found interorganiza-tional relationships to be relatively stable, i.e.,

continuous.

Ifa relationship has a long history, individuals working withinthat relationship are inevitably bound by what has previ-ously happened between the interacting companies. With-out knowledge of the history of a relationship under scru-tiny, it may be impossible to understand the attitudes themembers of a customer organization have toward a certainsupplier and the resulting “level” of customer satisfaction.

The

complexity

of buyer–seller relationships refers tothe number, identity, and the interaction pattern of indi-viduals involved in the relationships at different organi-zational levels (see Figure 2 in our case description andanalysis). As far as the identity of the interactants is con-cerned, each individual naturally has his or her own per-

FIGURE 1. A processual viewpoint to the inner context of an industrial buyer–seller relationship.

23


2.3 Samenstelling klanttevredenheid

Een bedrijf wil over het algemeen de tevredenheid van haar klantenbevorderen. Tevredenheid over een complex geheel (zoals een bedrijf)stamt voort uit tevredenheid over kleinere concrete delen (zoals pro-duct of dienst) waarover men concrete verwachtingen heeft en mende prestatie kan ervaren.

Daarom wil een bedrijf naast de algemene tevredenheid wetenwelke componenten invloed hebben op de tevredenheid of ontevre-denheid. Voor bedrijven zijn deze bestandsdelen interressant, omdatdit concrete objecten betreft die aangepakt en verbeterd kunnen wor-den.

Voorbeelden van componenten zijn: product en diensten. Binneneen component zijn er meetitems. Meetitems zijn de onderdelen bin-nen een vraag over een component die bepaald hoe tevreden mensenzijn over dat stukje van de component. Bijvoorbeeld binnen de com-ponent product zijn dat de meetitems betrouwbaarheid en uiterlijk.

2.3.1 Modellen

Welke componenten onderdeel vormen van de verzameling van al-gemene klanttevredenheid en hoe belangrijk deze zijn, verschilt perpersoon. Voor industriele klanten bestaan verschillende modellen dieverschillende uitspraken doen over de componenten van klanttevre-denheid. Het voornaamste model van componenten van zakelijkeklanttrevredenheid is het model van Homburg [22].

Het model van Homburg bestaat uit zeven componenten. Dezeworden onderverdeeld in vier categorieen van componenten: product,mensen, diensten en productgerelateerde informatie. Omdat het mo-del van Homburg van toepassing is op industriele goederen, kunnener andere componenten in de verschillende categorieen in andere toe-passingsgebieden relevant zijn. Bijvoorbeeld de categorie informatiebevat in het model van Homburg de component product related in-formation. In het toepassingsgebied van Norit (goederen, werken endiensten) zou de component technical documentation relevant zijnbinnen deze categorie.

Het model van Homburg is uiteengezet in tabel 2.1. Achter elkecomponent staat de geschatte coefficient voor de correlatie met hetconstruct algehele tevredenheid. Hoe verder deze schatter van de nulaf ligt, hoe sterker het verband is met de algehele tevredenheid. In-dien de coefficient significant is, is daarna de overschrijdingskans (p)vermeld. Als de coefficient significant is wil dit zeggen dat met grotezekerheid gezegd kan worden dat het gevonden verband er daadwer-kelijk is.

24

Jurriaan van Hengel

Om binnen de categorieen relevante en meetbare componententoepasbaar te maken voor Norit is het nodig om het model van Hom-burg uit te breiden met voor Norit relevante componenten en mee-titems. Uit het uitgevoerde literatuuronderzoek (A) is er een modelnaar voren gekomen die een specifiekere indeling in componenten be-vat dan Homburg, namelijk Festge [15]. Het model van Festge isuiteengezet in tabel 2.1. De componenten zijn van boven naar bene-den door horizontale lijnen gegroepeerd op basis van de categorieen:product, mensen, diensten, productgerelateerde informatie en overig.Een ander model, welke op het toepassingsgebied van processen endiensten bruikbaar is, is het model van Slack [37]. Dit model bevatmeerdere meetitems binnen de componenten. Voorbeelden hiervanzijn nauwkeurigheid, kennis en prijs.

2.4 Meten van klanttevredenheid

Twee afwegingen bij het meten van klanttevredenheid zijn het aantalinformanten en de gevraagde parameters. Deze afwegingen zijn vaninvloed op het kwaliteit van de resultaten.

2.4.1 Informanten

Een informant is een persoon die informatie verstrekt: persoonlijkeinformatie of zijn beeld van zijn omgeving. Veel zakelijke klanttevre-denheidsonderzoeken gebruiken per klant een informant.[18] Veelalomdat dit gebruikelijk is in een consumentenmarkt en ook omdat ditpraktisch is. Een interview verwerken is makkelijker dan veel. Echterkrijg men dan alleen informatie die al geınterpreteerd is door dezepersoon. Het komt de geldigheid van het onderzoek ten goede alsmen per klant meerdere informanten gebruikt die elk verschillendekooprollen vervullen (inkoper, beslisser, gebruiker).

De methode om dit effect tegen te gaan is als men vraagt naariemands tevredenheid, dan uitdrukkelijk te vragen naar componentendie van belang zijn voor een andere functie in de inkoopgroep. Zokrijgt men een beter beeld van alle invloeden op toekomstige inkoop-beslissingen.

Het gebruik van een informant wordt de sleutelinformantmethodegenoemd. In dit onderzoek wordt het gebruik van meerdere informan-ten per bedrijf aangeduid als de multi-informantmethode. (Zie ookparagraaf 3.2.)

25


2.4.2 Componenten en meetitems

Uit de modellen van Homburg[22] en Festge[15] zijn verschillendecomponenten geextraheerd die mogelijk van toepassing zouden kun-nen zijn voor Norit. Binnen de componenten zijn verschillende mee-titems geextraheerd met behulp van het model van Slack[37]. Opbasis van verschillende interviews met meerdere werknemers (n>15)van Norit, is er uiteindelijk een definitieve keuze gemaakt van bruik-bare componenten uit het model van Festge [15] en de meet itemsvan Slack [37] voor het model van Norit.

De componenten en meetitems die in de vragenlijst geimplemen-teerd gaan worden zijn:

• product: technical performance, reliability, maintenance friend-liness, ease of use, appearance, price/value ratio

• salespeople: time taken to react, knowledge, accuracy, trust-worthiness

• other employees: time taken to react, knowledge, accuracy,trustworthiness

• order processing: accuracy, lead time to receive order confir-mation, delivery schedules as given in the order confirmation,flexibility of delivery schedules, adherence to delivery schedules,prices value ration of delivery

• maintenance services: time taken to react by service staff, tech-nical quality of service provided, flexibility of service, price valueratio of service

• complaint handling: actions taken by Norit with regard to pro-duct relatd complaints within the warranty period, actions takenby Norit with regard to product relatd complaints outside thewarranty period, reaction from Norit on general complaints

• proposal: availability, readability, accuracy, completeness

• technical documentation: availability, readability, accuracy, com-pleteness

• operation manual: availability, readability, accuracy, complete-ness

• training: availability and quality

Dit is een totaal van tien componenten, welke twee tot zes meetitemsbevatten.

26

Jurriaan van Hengel

2.5 Conclusie

De oorzaken van klanttevredenheid zijn de combinatie van verwach-tingen en de ervaringen die bij die verwachtingen horen. Dat resulteertin een algehele tevredenheid. Deze wordt gemeten met de vraag: Allin all, how satisfied are you with the supplier?

Klanttevredenheid heeft drie gevolgen: tevreden klanten radenNorit aan bij bekenden, tevreden klanten zijn sneller geneigd hetzelfdeproduct bij dezelfde leverancier te kopen en tevreden klanten zijnsneller geneigd om andere producten bij dezelde leverancier te kopen.

Deze drie intenties worden elke gemeten met de vragen: Wouldyou recommend Norit to your friends? Would you buy the sameproduct from Norit? Would you buy other products from Norit? Hetwordt aangenomen dat deze intenties over het algemeen leiden tot hetwerkelijke gedrag van het individu dan wel de betrokken organisatie.

Algehele tevredenheid is samengesteld uit verschillende compo-nenten die tevredenheid over een concreet deel van de te meten te-vredenheid meet. Er is een totaal van tien componenten, welke tweetot zes meetitems bevatten, dit is terug te vinden in figuur 2.5 en inparagraaf 2.4.2.

Het uiteindelijk model is weergegeven in figuur 2.5 op bladzijde28.

In het volgende hoofdstuk wordt het ontwerp van het uiteindelijkemeetinstrument omschreven op basis van het samengestelde concep-tuele model uit dit hoofdstuk.

27


Figuur 2.5: Overzicht conceptueel model, met oorzaken van klanttevredenheid, algehele tevredenheid en componenten hiervan,gevolgen van klanttevredenheid

Ove

rall

satisfaction

Satisfaction

with pro

ducts

Satisfaction

with ord

er-

pro

cess

ing

Satisfaction

with

salesp

eople

Satisfaction

with

maintenance

se

rvices

Satisfaction

with complaint

handlin

g

+

All in all, how are you

satisfied w

ith the

supplie

r ?

Constru

ctMeasu

rement item

Causa

l re

alationsh

ipHypoth

esize

d relationsh

ip

How satisfied are you with the technical performance of this supplier’s products?

How satisfied are you with the ease of use of the products?

How satisfied are you with the maintenance-friendliness of the products?

How satisfied are you with the apprearance of the products?

How satisfied are you with the reliability of the products?

How satisfied are you with accuracy of this supplier’s salespeople?

How satisfied are you with the time taken to react by this supplier’s salespeople ?

How satisfied are you with the knowledge of this supplier’s salespeople?

How satisfied are you with the thrustworthiness of this supplier’s salespeople?

How satisfied are you with the accuracy of order processing?

How satisfied are you with the lead-time to recieve an order confirmation?

How satisfied are you with thedelivery schedules as given in the order confirmation?

How satisfied are you with the flexibility of delivery schedules?

How satisfied are you with the time taken to react of service staff?

How satisfied are you with the technical quality of service provided?

How satisfied are you with the price/value ratio of this supplier’s service?

How satisfied are you with the action taken by this supplier’s company with regard to product related complaints within the warranty period?

How satisfied are you with the action taken by this supplier’s company with regard to product related complaints outside the warranty period?

How satisfied are you with the reaction on general complaints?

Satisfaction

with the

training How satisfied are you with the availability of instructional training?

How satisfied are you with the quality for instructional training?

+

Intention to

reco

mmend/

complain to

oth

ers

Reco

mmen-

dations

+

Individual

behavior in

gro

up

decisions

Intention to

repurchase

+Repurchase

Intention to

purchase

other

pro

ducts at

same supplie

r

Individual

behavior in

gro

up

decisions

Purchase

of

other pro

ducts

at sa

me

supplie

r

Expectations

Experience

s

Would you

reco

omend

the supplie

r to a friend?

Would you buy

the same

pro

duct again?

Would you buy

other pro

ducts?

How satisfied are you with the price/value ratio of the products?

Satisfaction

with other

employees

How satisfied are you with accuracy of this supplier’s other employees?

How satisfied are you with the time taken to react by this supplier’s other employees?

How satisfied are you with the knowledge of this supplier’s other employees?

How satisfied are you with the thrustworthiness of this supplier’s other employees?

How satisfied are you with the adherence to delivery schedules?

How satisfied are you with the price/value of delivery?

How satisfied are you with the flexibility of this supplier’s service?

Satisfaction

with the

pro

posa

l

How satisfied are you with the availability of the proposal?

How satisfied are you with the readability of the proposal?

How satisfied are you with the accuracy of the proposal?

How satisfied are you with the completeness of the proposal?

Satisfaction

with the

tech

nical

docu

mentation How satisfied are you with the availability of the technical

documentation?

How satisfied are you with the readability for the technical documentation?

How satisfied are you with the accuracy of the technical documentation?

How satisfied are you with the completenessof the technical documentation?

Satisfaction

with the

operational

manual

How satisfied are you with the availability of the operational manual?

How satisfied are you with the readability for the operational manual?

How satisfied are you with the accuracy of the operational manual?

How satisfied are you with the completenessof the operational manual?

Jurriaan van Hengel

28

Jurriaan van Hengel

Tabel 2.1: Modellen van Homburg en Festge voor de componenten van klanttevredenheid in een zakelijke markt. De compo-nenten zijn van boven naar beneden door horizontale lijnen gegroepeerd op basis van measurement items in: product, mensen,diensten, productgerelateerde informatie en overig. Achter elke component staat de geschatte coefficient voor de correlatiemet het construct Algehele tevredenheid. Hoe verder deze schatter van de nul af ligt, hoe sterker het verband is met dealgehele tevredenheid. Indien de coefficient significant is, is daarna de overschrijdingskans (p) vermeld.

Homburg Festge

product (0,17; p < 0, 05) machines and systems (0,52; p < 0, 001)price policy (0,101)product’s compatibility with machines of different make (-0,006)

salespeople (,25; p <, 05) representation (0,018)interaction with internal staff (,05; p <, 01) employees (0,011)

company’s reachability and reaction time (0,098)periodic customer visits (0,069)

order handling (,25; p <, 05) services (0,084)technical services (,09; p <, 05)complaint handling (,23; p <, 05)

product related information (,05; p <, 05) quotations (0,104; p < 0, 005)execution of instructional training (0,054)offer of instructional training (-0,031)

company’s flexibilities (-0,063)corporate behavior (0,018)new product development (0,069)company’s credibility and reliability (0,003)

29


30

Jurriaan van Hengel

Hoofdstuk 3


In dit hoofdstuk wordt het ontwerp van het meetinstrument beschre-ven. Het meetinstrument vormt de kern van het uiteindelijke ontwerp:een procedure en systeem om klanttevredenheid te meten.

Allereerst wordt ingegaan op de primaire methode van meten.(§3.1) Daarna wordt uiteengezet welke werknemers van de bedrij-ven (§3.2) worden benaderd. Vervolgens wordt uiteengezet door wiewordt gemeten (§3.3) en wanneer (§3.4). Tenslotte wordt ingegaanop de typen vragen die in het meetinstrument voorkomen (§3.5).

3.1 Meetmethode

De primaire ontwerpbeslissing van een meetinstrument betreft de me-thode van meten. De rest van de ontwerpbeslissingen zijn hiervanafhankelijk. De vier basis methoden van meten zijn: (laboratorium-)experiment, veldstudie, enquete en gevalsstudie.[40, blz. 230–376][45, blz. 149–151]

In het geval van klanttevredenheid bij Norit Enschede, gaat hetom een praktijk situatie waarin een psychologisch fenomeen, namelijktevredenheid gemeten wordt.

Het betreft een emotie die niet objectief waar te nemen is dooreen ander dan degene die de emotie ondergaat. Het is daarom alleenmogelijk te meten door de eigenaar van de emotie zelf te vragennaar zijn of haar observatie van die emotie. Voor het meten vanklanttevredenheid in een werkelijke bedrijfssituatie, is de enquete hetmeest geschikte meetinstrument.

Het nadeel van zelfgerapporteerde observatie, is dat deze waarne-mingen al geınterpreteerd zijn door de persoon die rapporteert. Hetzou beter zijn om een variabele te meten door objectief waarneembarefenomenen. In dit geval zou dat het gedrag van aanbeveling, klach-ten en herhaalde aankoop zijn. Echter worden dan andere variabelen

31


gemeten dan dat de bedoeling zijn: werkelijk en succesvol gedrag, integenstelling tot affectie of intentie. Gedrag kan wel gebruikt wordenals een objectieve proxy voor affectie en intentie. Meer hierover staatin hoofdstuk 7 op bladzijde 67.

3.2 Respondent

Zoals besproken in paragraaf 2.4.1 op bladzijde 25 zijn twee metho-den met betrekking tot informanten bekend voor het bepalen vanklanttevredenheid in een zakelijke markt: sleutelinformant en multi-informant.

De multi-informantmethode vergt meer moeite en is niet bewe-zen waardevoller. Ten eerste moeten de verschillende contactper-sonen bepaald worden en hun rol en gewicht in de groepsbeslissing.Daarna moet het vraaggesprek meerdere malen voor een klant wordenafgenomen, waarmee de werklast minimaal verdrievoudigt (inkoper,beslisser, eindgebruiker). Het is te verwachten dat met de multi-informantmethode een nauwkeuriger beeld kan worden verkregen vande gevoelens en intenties binnen het klantbedrijf. Hiervoor is echternog geen empirisch bewijs.

In dit geval is voor de sleutelinformantmethode gekozen, omdatdit efficienter is en de aannemelijke meerwaarde van het alternatiefniet genoeg is om de extra moeite te compenseren.

De klantbedrijven die benaderd worden zijn vooraf bepaald dooreen manager die zelf niet de enquetes afneemt. De interviewer kiestzelf welke werknemer binnen het klantbedrijf hij benadert voor hetvraaggesprek.

3.3 Interviewer

Norit Enschede heeft de keuze uit drie mogelijkheden van personendie de interview af kunnen nemen: (1) een werknemer die vaker metde klant contact heeft, (2) een werknemer die geen frequent contactmet de klant heeft of (3) een extern bureau.

Er is gekozen om de verkoper de interviewer te laten zijn. Het iseen keuze die weinig initiele investering eist (vb. opleiding). Daar-naast wordt verwacht dat dit alternatief de aandacht voor klanttevre-denheid vergroot binnen de organisatie.

In eerste instantie zijn de verkopers de interviewers. Deze hebbencontact met klanten die regelmatig alleen de X-Flow membraanmodu-les inkopen als de klanten die eenmalige NPT projecten aanbesteden.In tweede instantie komen hier de projectmanagers van NPT bij. Deze

32

Jurriaan van Hengel

projectmanagers hebben regelmatig contact met een klant als zij inhet projecttraject zitten. In derde instantie is het de serviceafdelingwelke in principe het eerste punt van contact zijn voor klanten na deverkoop.

3.4 Tijdstip

Het beste tijdstip voor het vraaggesprek hangt af van het perspectief.Het uitgangspunt van dit verslag is dat klanttevredenheid een post-purchase emotie is en daarom een bepaald interval van gebruik nalevering het moment moet zijn van het vraaggesprek.

Zoals in de discussie op bladzijde 71 wordt uiteengezet, kan hetmeten van klanttevredenheid ook aangewend worden als een kans omde verkoper en de klant voor te bereiden op een vervangingsaankoop.Het dient dit doel het meest om de klanttevredenheid te meten eenbepaald interval voor het verwachte vervangingstijdstip. Bijvoorbeeld,verwacht men dat de klant over vijf jaar de huidige membranen ver-vangt en het inkooptraject hiervoor zes maanden duurt, dan loonthet om na vier jaar, twaalf maanden voor de verwachte vervanging,het vraaggesprek af te nemen bij de klant. Zo heeft de leveranciertijd om eventuele problemen te verhelpen en haar aanbieding extravoor te bereiden. Zo kan de succeskans en marge van de aanbiedinggeoptimaliseerd worden.

Deze interventie na het vraaggesprek, heeft wel zijn invloed ophet verband tussen de gemeten tevredenheid en het waargenomen in-koopgedrag. Dit interval is wel afhankelijk van het toepassingsgebieden de vervangingsperiode. Bij een toepassing waar de klant om devijf jaar de membranen vervangt is een interval van een jaar post-purchase natuurlijk. Bij een toepassing waarbij een klant zes keerper jaar membranen bestelt is een interval van een jaar onpraktisch.

Voor dit onderzoek is besloten binnen een hele korte periode (26februari tot 17 april) een groep van klanten te meten, ongeacht detijd sinds hun laatste bestelling of de tijd tot hun verwachte vervolgaankoop.

3.5 Vragen

Er zijn twee vormen vraagstellingen gebruikt in het meetinstrument:open en gesloten. De schaal waarop de gesloten vragen beoordeeldworden wordt behandeld. De manier van vraagstelling wordt metvoorbeelden weergegeven en de tien objecten van de vragen wordenherhaald. Tot slot wordt de inhoud van de open vragen worden be-schreven.

33


3.5.1 Schalen

Het grootste gedeelte van de vragenlijst wordt gevormd door geslotenvragen. Deze vragen hebben de vorm van een Likert-achtige schaal.[8, blz. 308–312]

De gesloten vragen over tevredenheid worden beantwoord op eenzevenpunts [7, tabel 1, blz. 495] Likert-achtige [8, blz. 308–312]sematic differential schaal. De klant kiest een van de zeven puntentussen “Very Dissatisfied” en “Very Satisfied”. In alle gevallen kande klant ook kiezen voor “Not Applicable”. [40, blz. 280–283]

De antwoorden worden lineair gecodeerd van 1 (Very Dissatisfied)tot 7 (Very Satisfied), met 4 gelijk aan een neutraal antwoord. EenLikert schaal heeft traditioneel vijf punten. Met de opkomst van deruim beschikbare geautomatiseerde rekenkracht, wordt het gebruike-lijker om een Likert-achtige schaal te gebruiken met zeven, negen ofhonderd punten. Meer punten levert een betere resolutie op van deantwoorden, dit is gelijk aan een benadering van een intervalschaali.p.v. een ordinale schaal. Dit staat weer toe dat in meer gevallenparametrische statistische toetsen geaccepteerd worden.

De negenpunts schaal is bewust niet gekozen, omdat door ver-warring met het veelgebruikte rapportcijfer systeem (schalen van 1tot 10) de negenpunts schaal een bias naar de 9 kan vertonen.

3.5.2 Vraagstelling

De gesloten vragen over de intenties (aanbevelen, herkopen, meerkopen) hebben de vorm: “Would you...?”, bijvoorbeeld “Would yourecommend Norit to a business associate?”

Er is een vraag die naar de algehele tevredenheid vraagt: “Howsatisfied are you with Norit?” Tevredenheid over componenten vanalgehele tevredenheid hebben de vorm: “How satisfied are you withattribuut of component?” Bijvoorbeeld “How satisfied are you withthe reliability of the product?”

In totaal zijn er tien componenten, waarin naar twee tot zes at-tributen gevraagd kan worden. Componenten en attributen waarnaargevraagd wordt zijn (zie ook paragraaf 2.4.2):

1. product: technical performance, reliability, maintenance friend-liness, ease of use, appearance, price/value ratio

2. salespeople: time taken to react, knowledge, accuracy, trust-worthiness

3. other employees: time taken to react, knowledge, accuracy,trustworthiness

34

Jurriaan van Hengel

4. order processing: accuracy, lead time to receive order confir-mation, delivery schedules as given in the order confirmation,flexibility of delivery schedules, adherence to delivery schedules,prices value ration of delivery

5. maintenance services: time taken to react by service staff, tech-nical quality of service provided, flexibility of service, price valueratio of service

6. complaint handling: actions taken by Norit with regard to pro-duct relatd complaints within the warranty period, actions takenby Norit with regard to product relatd complaints outside thewarranty period, reaction from Norit on general complaints

7. proposal: availability, readability, accuracy, completeness

8. technical documentation: availability, readability, accuracy, com-pleteness

9. operation manual: availability, readability, accuracy, complete-ness

10. training: availability and quality.

Dit resulteert in een meetinstrument die bestaat uit een lijst van 47gesloten en 19 open vragen (zie bijlage B).

3.5.3 Open vragen

In de vragenlijst zijn eveneens open vragen opgenomen. Dit is gedaanom antwoorden te verkrijgen die niet door de gesloten vragen gevan-gen worden. Als blijkt dat bepaalde attributen regelmatig wordengenoemd in de open vragen, dan kunnen toekomstige versies van devragenlijst uitgebreid worden met gesloten vragen over die attributen.

Daarnaast zijn deze open vragen bedoeld om de interviewer uit tenodigen een diepte interview aan te gaan om de respondent te vragennaar de oorzaken achter opvallende tevredenheid of ontevredenheid.De vragen hebben de vorm “Positive comments about object” en“Negative comments about object”, bijvoorbeeld “Positive commentsabout the complaint handling” en “Negative comments about thecomplaint handling”. Hier wordt bewust de dubbele vraagstellinggebruikt, om zowel positieve als negatieve antwoorden uit te lokken.

De vragenlijst wordt afgesloten met een open vraag “Do you haveany comments about this survey?” Deze vraag heeft als doel ideeente verzamelen voor toekomstige evaluaties en verbeteringen van devragenlijst en de procedure in het algemeen.

35


3.6 Conclusie

Het meetinstrument bestaat uit een lijst van 47 gesloten en 19 openvragen (zie bijlage B). Het vraaggesprek wordt afgenomen door deleidende verkoper voor die klant, op een moment dat naar oordeelvan de verkoper geschikt is voor het vraaggesprek.

Nu het ontwerp proces is afgerond en de vragenlijst gereed is,moet deze beoordeeld worden hoe goed deze is.

36

Jurriaan van Hengel

Hoofdstuk 4


Nu het meetinstrument (de vragenlijst) ontworpen is, wil men graagweten hoe goed deze is. Een goed meetinstrument houdt in datde meetresultaten een goede weerspiegeling zijn van de werkelijkheidzodat de conclusies die men trekt op basis van deze resultaten waar(valide) zijn.

In dit hoofdstuk wordt de kwaliteit van het meetinstrument weten-schappelijk beoordeeld. De kwaliteit wordt getoetst door een groepvan klanten te meten en de gegevens met statistiek te onderzoeken.In de wetenschap, wordt dit toetsen op validiteit genoemd.

4.1 Definitie en Categorieen validiteit

Validiteit wordt definieerd als het ontbreken van fouten die mogelijkde antwoorden op de onderzoeksvragen onjuist beınvloeden. Vali-diteit wordt ingedeeld in vier categorieen: (1) betrouwbaarheid, (2)construct validiteit, (3) interne validiteit en (4) externe validiteit.[28, blz. 396–397] [8, blz. 289–295] De verschillende categorieenzijn weergegeven in figuur 4.1. De eerste twee categorieen hebbenbetrekking op de kwaliteit van het meetinstrument en zullen in dithoofdstuk behandeld worden.

Bij constructvaliditeit is de centrale vraag: zijn de maatstaveneen juiste weergave van de onderliggende constructen? Construct-validiteit is verdeeld in drie categorieen: inhouds-, convergente endiscriminante validiteit.

In de volgende paragrafen zal achtereenvolgens ingegaan wordenop deze drie categorieen (paragrafen 4.2 en 4.3), met aanvullend debehandeling van betrouwbaarheid (4.4) en discussie en conclusie vanhet hoofdstuk (4.5).

37


Figuur 4.1: Overzicht van verschillende soorten validiteit (Bron: D.L. Moody)

A BMeasure

Reliability

Construct

validity

Internal

validity

Measure

Can the results

be generalised to

other situation?

Do measures

produce

consistent

results?

Do measures

accurately reflect the

underlying construct?

Are there alternative

explanations for the

results?

External

validity

A B

4.2 Inhoudsvaliditeit

Inhoudsvaliditeit staat voor de toepasselijkheid van items voor hetmeten van een construct. Als men bijvoorbeeld het vermogen vaneen auto wil meten in kilometer-per-uur, dan is dat inhoudelijk nietvalide.

Daarbij staat inhoudsvaliditeit ook voor de mate waarin de on-derzoeksvragen die het meetinstrument wil beantwoorden afdekt. Alsmen bijvoorbeeld de waarde van een auto wil beoordelen en menalleen de kleur meet, dan dekt de meting niet de inhoud van de on-derzoeksvragen.

Inhoudsvaliditeit wordt vooral kwalitatief beoordeeld. Men vraagtde mening van enkele experts op het vakgebied van het instrument.Zolang de experts geen kritiek hebben en elkaar niet tegenspreken,dan wordt het instrument voor inhoudelijk valide aangenomen.

Eerst wordt uiteengezet hoe de inhoudsvaliditeit wordt beproefd.Daarna worden de resultaten uiteengezet en wordt een conclusie ge-trokken.

4.2.1 Methode

Allereerst wordt het meetinstrument kwalitatief beoordeeld. Er wordtbeoordeeld of het meetinstrument de onderzoeksvragen inhoudelijkafdekt (inhoudsvaliditeit). [8, blz. 290–291][40, blz. 189]

Deze analyse bestaat uit het beoordelen van de vragenlijst doorenkele experts, in dit geval verkopers. Door middel van gesprekken

38

Jurriaan van Hengel

met experts uit het vakgebied, worden de vragen van het meetin-strument beoordeeld of deze het onderwerp voldoende afdekken. Ditgebeurt door meerdere expert de vragenlijst te laten invullen en ach-teraf te vragen naar commentaar op de vragenlijst.

Tevens is de lijst voorgelegd aan drie verkopers met Engels alsmoedertaal (een voor Brits, Australisch en Amerikaans), om te con-troleren of de vragenlijst juist geınterpreteerd kan worden.

4.2.2 Resultaten en conclusie

De vragenlijst is gekeurd door zeven experts. De experts bestaan uitNederlandse en buitenlandse verkopers van Norit. De experts (ge-anonimiseerd), hun verkoopgebied en hun moedertaal staan vermeldin tabel 4.1.

Tabel 4.1: Expert reviewers

Expert Verkoopgebied Moedertaal

SRO Zuid-Europa Engels (Brits)PMI Australie Engels (Austrlisch)SWE Noord-Amerika Engels (Amerikaans)ENA Europa NederlandsMLE Europa NederlandsHIT Japan JapansGPC India IndiasYLI China Chinees

Het meetinstrument is inhoudelijk goed bevonden. Naar de me-ning van de experts bevat het alle relevante aspecten en niets meer.

Semantisch is er een aanmerking geplaatst. Een van de eerste vra-gen betreft de intentie om aan te bevelen. Nederlanders formulerenhet graag als “aanbevelen aan een vriend” om aan te geven dat hetgaat om een relatie waar iemand waarde aanhecht. Voor Engelstali-gen is dit zeer ongebruikelijk: een zakelijk product aanraden aan eenvriend. Zij zien het concept meer als iemand waarmee men omgaatop een ander onderwerp dan zakelijk. Zij zouden zeggen “recommendto a business partner”. Op verzoek van het bedrijf is toch gekozenvoor de Nederlandse vorm.

Japan waarschuwde dat Aziaten en Japanners in het bijzondermoeite hebben om ontevredenheid over een ander te uiten, het ishun eer te na. Tevens hebben zij moeite met het Latijnse alfabet engebruiken daarom liever een vertaling in het lokale schrift. Dus devragenlijst zoals deze nu ontwikkeld is geeft geen optimaal beeld vankanttevredenheid in verschillende culturen.

39


4.3 Convergente en discriminante validiteit

Binnen constructvaliditeit kan er een onderscheid gemaakt wordentussen convergente en discriminante validiteit. Een meetinstrumentis convergent, als meerdere maatstaven binnen een construct correle-ren. Bijvoorbeeld in het Technology Acceptance Model van Davis[12],wordt Usefulness gemeten door onder meer Saves me time en Savesme money. Deze twee maatstaven correleren in het algemeen zeersterk, want tijd is geld. Deze convergentie wordt getoetst door decorrelatie tussen items binnen een construct te berekenen, dit wordtook wel factor loading genoemd. [6] [52]

Discriminante validiteit betekent dat maatstaven van twee ver-schillende constructs onderling amper correleren. Bijvoorbeeld de te-vredenheid over de betrouwbaarheid van het product en de leesbaar-heid van de gebruiksaanwijzing varieren onafhankelijk. Discriminantevaliditeit wordt eveneens getoetst door de correlatie te berekenen tus-sen maatstaven van verschillende constructen.

Convergente en discriminante validiteit kunnen worden berekendmet behulp van exploratieve en toetsende factoranalyse. [17] Hetverschil tussen convergente en discriminante validiteit hangt samenmet de mate van correlatie tussen verschillende constructen onderling.

4.3.1 Methode

Eerst wordt gekeken of de response kwaliteit goed genoeg is om fac-tor analyse te mogen toepassen. De volgende stap in het beoordelenvan de vragenlijst is een exploratieve factoranalyse. Deze wordt uit-gevoerd met behulp van een principal component analyse. Met dezeanalyse wordt er gekeken naar de aanwezigheid van mogelijke ver-banden tussen maatstaven en factoren. Tenslotte wordt er getrachtde eventuele gevonden verbanden te toetsen met een confirmatievefactor analyse of principal axis factoring analyse.

Response kwaliteit

Voor dit onderzoek is besloten om alleen klanten van Norit Enschedemet een totale omzet boven de tienduizend euro te benaderen. Perverkoper worden tot twee klanten benaderd, te beginnen met degrootste klanten. Hierdoor omvat de steekproef bedrijven, welke80% van de omzet veroorzaakten in 2009.

De response kwaliteit wordt beoordeeld aan de hand van: de res-ponse rate en de non-response bias. De response rate is het deel vande genodigden, dat succesvol een vraaggesprek heeft beantwoord. Als

40

Jurriaan van Hengel

minder dan een vijfde van de uitgenodigden geantwoord heeft, wordtde steekproef als niet representatief beschouwd.

De non-response bias is het effect dat door het ontbreken van ant-woorden de resultaten van statistische toetsen onjuist kunnen zijn. Deverzameling antwoorden kan hierop getoetst worden door een χ2-toetsuit te voeren op kenmerken waarvan de verdeling verondersteld is ofeen tweesteekproeven-t-toets uit te voeren op een kenmerk waarineen verschil wordt verwacht als een non-respons bias aanwezig is.

Exploratieve factoranalyse

Principle component analyse (PCA) is de exploratieve helft van fac-toranalyse. PCA is een statistische methode om het meetinstrumentte onderzoeken op de aanwezigheid van latente factoren die groten-deels de waarden van de meetvariabelen bepalen. Hiermee wordt hetmeetinstrument onderzocht op de convergente en discriminante vali-diteit.

Met behulp van het computerprogramma Statistical Package forSocial Studies (SPSS, versie 16) wordt berekend of een latente varia-bele is te berekenen en welke een invloed heeft op de reeds aanwezigevariabelen. De kwaliteit van deze latente factoren wordt weergegevendoor de eigenwaarde. Een eigenwaarde van meer dan een is een goedefactor (het Kaiser-criterium).

Naast eigenwaardes wordt gekeken naar factorladingen. Deze wor-den tegelijkertijd uitgerekend. Een factorlading boven de 0,35 is ge-wenst. Dit suggereert dat de latente factor redelijk goed vertegen-woordigd is in het nieuwe model met de latente factor (discriminantvalidity). Wanneer factorladingen bij meer dan een factor aanwezigzijn en groter zijn dan 0,4, spreken we van kruisladingen. Dit bete-kent dat het item met meer dan een factor correleert, en deze nietrepresentatief is voor een unieke latente factor.

Verwacht wordt dat er tien factoren in de vragenlijst aanwezig zijn:product, salespeople, other employees, order processing, maintenanceservices, complaint handling, proposal, technical documentation, ope-ration manual en training.

Toetsende factoranalyse

Confirmatieve factoranalyse en principal axis factoring analyse kunnengebruikt worden voor de toetsende helft van factoranalyse. Idealiterworden de gevonden verbanden tussen algehele tevredenheid en te-vredeheid over componenten getoetst met een confirmatieve factor-analyse. In dit onderzoek is dit echter niet toegestaan, omdat het teweinig respondenten omvat. Normaal moet met meer dan honderd

41


en meer dan vijf keer het aantal vragen aan respondenten hebbenvoordat met een confirmatieve factoranalyse kan uitvoeren. [17, blz.70–88]

In deze situatie wordt er veelal gebruik gemaakt van een principalaxis factoring (PAF) analyse. Deze analyse betreft het berekenenvan eigenwaarde, eigenvectoren en correlaties met de eigenvectorenop basis van de correlatiematrix met op de diagonaal de geschattecommunalities in plaats van 1-en.

Dit verschil houdt in dat PAF niet alle variantie verklaard, maar degedeelde variantie. Hierdoor wordt in deze analyse meer nadruk ge-legd op de verbanden tussen meetitems en of de verwachte verbandende gezamelijke variantie verklaren.

Deze analyse wordt uitvoerd met het computerprogramma Statis-tical Package for Social Studies (SPSS, versie 16).

4.3.2 Resultaten

Response kwaliteit

Tussen 26 februari en 17 april hebben van de uitgenodigdeklanten deelgenomen aan een interview. Dat is een responsverhou-ding van 82%. Doordat niet alle klanten zijn uitgenodigd en nietalle uitgenodigde klanten hebben deelgenomen, is er sprake van eensteekproef. Er wordt onderzocht of deze steekproef representatief isvoor alle klanten van Norit Enschede.

De non-response bias wordt benaderd door een verschil in tevre-denheid tussen de eerste en tweede helft van de antwoorden te toetsenmet een toepasselijke statistische toets. De eerste helft van de ant-woorden zijn de eerste respondenten, en de tweede helft zijn deandere respondenten. Om de toets te bepalen, wordt eerst getoetstop de normale verdeling van de variabelen met de Shapiro-Wilk toets.Iedere variabele is niet normaal verdeeld (W=0,91–0,64; p ≤0,06).Daarom wordt de Mann-Whitney verdelingsvrije toets gebruikt voorhet bepalen van de non-response bias. Deze toets biedt geen bewijsom de nulhypothese te verwerpen (U=178; p=0,27), dus er is geennon-response bias.

Naast de non-respons bias voor niet deelnemende uitgenodigdeklanten, wordt ook getoetst op een non-respons bias voor het nietuitnodigen van klanten. Eerst wordt gekeken of de uitgesproken voor-keur voor grote klanten invloed heeft gehad op de samenstelling vande steekproef. Met behulp van Pearson’s χ2-toets voor aanpassingis vastgesteld dat de verdeling van omzet per klant in de steekproefniet overeenkomt met de gehele klantenpopulatie van Norit Enschede(χ2=22; vg=5; p <0,001).

42

Jurriaan van Hengel

Daarom wordt er getoetst of de omzet per klant invloed heeft ophet model. Hiervoor wordt eveneens de Mann-Whitney verdelingsvrijetoets gebruikt. Volgens deze toets zijn beide helften aan elke zijdevan euro omzet per klant gelijk (U=207; p=0,72). Dus deomzet van de klant heeft geen invloed op het model.

De response is van goede kwaliteit: een goed aantal en zondernon-response bias. Dit betekent dat tijdens het verzamelen van dezegegevens geen fouten zijn gemaakt die nadelig invloed hebben op defactoranalyses.

Exploratieve factoranalyse

De principal component analyse is uitgevoerd met het computer-programma Statistical Package for the Social Studies (SPSS, versie16). Principal component analyse met varimax rotatie[17] extra-heerde acht factoren met een eigenwaarde groter dan een. De eigen-waarden en de verklaarde variantie zijn gepresenteerd in tabel 4.2.

Tabel 4.2: Eigenwaarden van principal components analyse

Component Initiele Eigenwaarden % van Variantie Cumulatief %

1 19,58 47,75 47,752 3,70 9,01 56,773 3,21 7,82 64,594 2,25 5,49 70,085 2,03 4,951 75,036 1,69 4,12 79,157 1,33 3,24 82,388 1,12 2,72 85,10

De correlatie tussen elk item en elke factor staan vermeld in tabel4.3.

Als het item kleiner is dan 0,4 dan wordt de correlatie gezienals natuurlijke variatie, en kan deze weggelaten worden. In de tabelworden alleen waardes groter dan 0,4 weergegeven.

Wat opvalt is dat er acht blokken van items zijn waarvan de corre-latie groter is dan 0,4 en welke met een factor correleren. Categorieenvan componenten die uit deze acht blokken geextraheerd kunnen wor-den zijn:

• maintenance services

• combinatie van salespeople en complaint handling

• operation manual

• proposal en accuracy of order processing

43


Tabel 4.3: Gedraaide componentenmatrix

Component: 1 2 3 4 5 6 7 8

Sat. with flexibility of maintenance serv. ,86Sat. with time taken by maintenance serv. ,83Sat. with quality of maintenance serv. ,80Sat. with price of maintenance serv. ,77 ,43Sat. with flexibility of delivery ,68 ,42Sat. with delivery schedule ,66 ,49Sat. with adherence to delivery schedule ,61 ,43Sat. with thrustworthiness of other employees ,61 ,47Sat. with knowledge of salespeople ,57 ,42Sat. with time to order confirm. ,46 ,43 ,45Sat. with time to react by salespeople ,84Sat. with reaction on general complaints ,78Sat. with actions outside warranty ,78Sat. with actions within warranty ,77Sat. with accuracy of salespeople ,73Sat. with thrustworthiness of salespeople ,48 ,63Sat. with accuracy of operation manual ,89Sat. with readibility of operation manual ,86Sat. with availability of operation manual ,84Sat. with completeness of operation manual ,84Sat. with appearance of product ,55 ,45Sat. with readibility of proposal ,79Sat. with completeness of proposal ,79Sat. with accuracy of proposal ,78Sat. with availability of proposal ,68Sat. with accuracy of order proc. ,59Sat. with price of delivery ,47 ,44 ,54Sat. with reliability of product ,88Sat. with tech. performance of product ,85Sat. with maintenance friendliness of product ,84Sat. with ease of use product ,76Sat. with price of product ,42 ,45Sat. with readibility of tech. documentation ,91Sat. with accuracy of tech. documentation ,88Sat. with availability of tech. documentation ,87Sat. with completeness of tech. documentation ,86Sat. with availability of training ,81Sat. with quality of training ,80Sat. with time to react by other employees ,64Sat. with accuracy of other employees ,60Sat. with knowledge of other employees ,41 ,55

44

Jurriaan van Hengel

• product

• technical documentation

• training

• other employees

Wat hierin opvalt is dat de accuracy of order processing onder degroep proposal valt. En dat salespeople en complaint handling ookbinnen een factor correleren.

Er zijn tien items die op twee factoren kruisladen. Er zijn tweeitems die op drie factoren kruisladen. Verwacht was dat de volgendeitems die op meer dan een factor kruisladen binnen een factor zoudenladen.

• delivery flexibility, delivery schedule, adherence to schedule de-livery, delivery price (binnen drie factoren), time to order con-firmation (binnen drie factoren)

• knowledge other employees en knowledge salepspeople, en thrust-wordtiness other employees en thrustwordtiness salespeople.

Van de volgende items was verwacht dat ze binnen de factoren pro-duct of maintenance zouden laden, dit is niet het geval; appearanceof product, price of product en price of maintenance.

Verwacht werd dat er een aparte factor voor salespeople zou zijn,deze is er niet. Wat opvalt is dat items die salespeople bevatten,samen lijken te komen in een factor met klachtenafhandeling items.

Dus het kan nu verklaard worden waarom er acht factoren gevon-den zijn terwijl er tien verwacht werden. Salespeople gaat samen metklachtenafhandeling, en orderafhandeling blijkt geen latente factor tezijn.

Toetsende factoranalyse

Uit de componentenmatrix van de exploratieve factor analyse wordenalle items die op meer dan een factor kruisladen met een waarde vanmeer dan 0,4 uit het model gehaald. In de principal axis factoringanalyse (PAF) worden alleen de items geladen die op een factor laden.

Wat opvalt is dat er nog zeven in plaats van acht factoren zijn. Defactor die niet meer aanwezig is is other employees, deze valt nu samenmet de factor complaint handling en salespeople. De cumulatieveverklaarde variantie is bijna 88 procent, bij de PCA was deze metacht factoren 85 procent.

Er zijn nu zeven factoren en 29 items. Hiervan zijn er twee itemsdie kruisladen. De accuracy of other employees kruislaadt met twee

45


Tabel 4.4: Verklaarde variantie na principal axis factoring

Factor Initiele Eigenwaarden % van Variantie Cumulatief %

1 13,43 46,32 46,322 3,10 10,68 56,993 2,76 9,51 66,514 1,89 6,51 73,025 1,70 5,87 78,886 1,33 4,57 83,457 1,10 3,80 87,25

Tabel 4.5: Gedraaide factormatrix

Factor 1 2 3 4 5 6 7

Sat. with actions within warranty ,88Sat. with actions outside warranty ,83Sat. with reaction on general complaints ,83Sat. with time to react by salespeople ,72Sat. with accuracy of salespeople ,72Sat. with accuracy of other employees ,51 ,45Sat. with time to react by other employees ,50Sat. with accuracy of operation manual ,91Sat. with availability of operation manual ,88Sat. with readibility of operation manual ,84Sat. with completeness of operation manual ,84Sat. with readibility of tech. documentation ,91Sat. with accuracy of tech. documentation ,89Sat. with availability of tech. documentation ,86Sat. with completeness of tech. documentation ,84Sat. with reliability of product ,89Sat. with maintenance friendliness of product ,87Sat. with tech. performance of product ,83Sat. with ease of use product ,69Sat. with readibility of proposal ,82Sat. with accuracy of proposal ,80Sat. with completeness of proposal ,78Sat. with availability of proposal ,42 ,66Sat. with accuracy of order proc. ,55Sat. with flexibility of maintenance serv. ,87Sat. with quality of maintenance serv. ,77Sat. with time taken by maintenance serv. ,74Sat. with availability of training ,85Sat. with quality of training ,82

46

Jurriaan van Hengel

factoren. De availability of proposal kruislaadt eveneens op twee fac-toren. Er was verwacht dat deze binnen de categorie proposal zouladen. De overige 27 items hebben een correlaties van 0,50 of meer.

De zeven factoren zijn:

• combinatie van complaint handling, salespeople en other em-ployees

• operation manual

• technical documentation

• product

• proposal

• maintenance services

• training

Binnen de eerste factor valt het op dat de drie items van com-plaint handling een correlatie hebben van twee keer 0,83 en een keer0,87. Beide items die betrekking hebben op salespeople hebben eencorrelatie van 0,73. De twee items van other employees correlerenmet 0,51 en 0,50, waarvan de eerste ook kruislaadt met factor twee.Per categorie van de items (complaint handling, salespeople en otheremployees) is er een opvallende verschillende mate van correlatie metfactor een. Echter statistisch gezien zijn het geen verschillende fac-toren.

4.3.3 Conclusie

Dus met behulp van principal axis factoring analyse lijkt een latentefactor structuur van zeven factoren aanwezig te zijn. De vragenlijstis op 27 items convergent valide en op twee items matig discriminantvalide.

4.4 Betrouwbaarheid

Betrouwbaarheid betreft de nauwkeurigheid in het herhalen van eenmeetresultaat. Wil men bijvoorbeeld de breedte van een tafel metenen meet dezelfde persoon met hetzelfde meetlint dezelfde tafel, maarleest deze persoon telkens een andere waarde af, dan is het meetlintonbetrouwbaar.

47


Figuur 4.2: Verschil tussen betrouwbaarheid en andere vormen van validiteit. Be-trouwbaarheid verhoudt zich tot consistentie, terwijl validiteit zich verhoudt totjuistheid. (Bron: D.L. Moody)

410504 Information Systems Research Methods

Page 6

Theory and Measurement 33

Adverse Effects of Construct ValidityAdverse Effects of Construct Validity

Affects validity of theoretical inferences:

May conclude that a proposition is true when it is not or vice versa

Conclusions about values of constructs in descriptive research


Validity and ReliabilityValidity and Reliability

It is possible for a measure to be reliable but not valid:

Scale which consistently measures 5kg higher than the actual value (true score)

Measurement consistently over- or under-estimates true score (systematic error)


Relationship Between Reliability and Validity

Relationship Between Reliability and Validity

Reliability relates to consistency while validity relates to accuracy of measurement


Types of ValidityTypes of Validity

A B

Research Study

A BThe Real World

External Validity

Internal Validity

MeasureConstruct Validity

Reliability

Do measures produce consistent results?

Do measures accurately reflect the underlying

constructs?

Are there alternative explanations for the

results?

Can the results be generalised to other

situations?


ExerciseExercise

What is the reliability and construct validity of the following measures for alcohol consumption in Nordic countries?

Sales statistics from state alcohol monopolies (non-reactive)Survey of self-reported consumption (survey)Analysis of household garbage (non-reactive)Observation of behaviour of a sample of people from each country over the course of a week (case study)


Qualitative MeasurementQualitative Measurement

In qualitative research, tend to talk about sources of evidence rather than measures

Reliability corresponds to repeatability of data collection and analysis procedures Construct validity corresponds to agreement between different sources of evidence and conclusions drawn by different researchers

Betrouwbaarheid verschilt met de andere categorieen van validi-teit, omdat het een willekeurige fout betreft. Validiteit heeft in an-dere categorieen te maken met een systematische fout. Dit verschilis weergegeven in figuur 4.2.

Betrouwbaarheid van factoren wordt beoordeeld aan de hand vanCronbach’s alfa. Binnen constructvaliditeit is een alfa groter dan ze-ven tiende een goede factor. [8, blz. 293–294] De betrouwbaarheidvan de zeven factoren, uitgedrukt in Cronbach’s alfa, staan met dealfa’s vermeld in tabel 4.6. Alle factoren laten een goede betrouw-baarheid zien, een alfa groter dan 0,93. Hieruit kan geconcludeerdworden dat de items veel convergentie vertonen en tezamen een goedemaatstaaf vormen voor het betreffende construct.

Tabel 4.6: Betrouwbaarheid

Construct Cronbach’s alfa

Factor 1 ,93Factor 2 ,97Factor 3 ,97Factor 4 ,94Factor 5 ,96Factor 6 ,95Factor 7 ,94

4.5 Discussie van de validatie

De steekproef is zoals verwacht klein vanwege de kleine populatiemaar wel representatief. Dit houdt in dat de statistische conclusiesdie uit deze gegevens worden getrokken van toepassing zijn op desituatie van deze studie, klanttevredenheid bij Norit Enschede.

De response is van goede kwaliteit: een goed aantal en zondernon-response bias. Dit betekent dat tijdens het verzamelen van deze

48

Jurriaan van Hengel

gegevens geen fouten zijn gemaakt die nadelig invloed hebben op defactoranalyses.

De eigenwaarden (tabel 4.4) en de factormatrix (tabel 4.5) uitde principal axis factoring doen vermoeden dat de werkelijke factorsamenstelling grotendeels (zeven in plaats van tien factoren) over-eenkomt met het conceptueel model van de literatuurbeschouwing inhoofdstuk 2. De componentenmatrix toont een redelijk eenvoudigeinterpretatie van de factoren.

De betrouwbaarheidsanalyse van de theoretische factoren toonteen zeer hoge consistentie binnen elke factor (α ≥ 0,93). Hieruitkan geconcludeerd worden dat de items veel convergentie vertonen entezamen een goede maatstaaf vormen voor het betreffende construct.

Al met al kan geconcludeerd worden dat het meetinstrument zoalsuiteengezet in hoofdstuk drie een goed meetinstrument is om klantte-vredenheid te meten. Het is aangetoond constructvalide en de mee-titems zijn betrouwbaar.

In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van de afgenomenvragenlijsten van de klanttevredenheidsmeting beschreven.

49

Jurriaan van Hengel

Hoofdstuk 6

Ontwerp procedure

Het bredere ontwerp omvat de procedure om de klanttevredenheidvan Norit Enschede te meten.

De procedure bestaat grofweg uit drie stappen: (1) het metenvan klanttevredenheid, (2) het rapporteren van de informatie en (3)het gebruiken van de informatie om de organisatie te verbeteren.

In de volgende paragraaf wordt eerst het proces in hoofdlijen uit-eengezet. Daarna wordt eerst ingegaan op het proces van meten(§6.2), rapporteren (§6.3) en verbeteren (§6.4). Daarna wordt devoortdurende innovatie van de procedure voorgesteld (§6.5).

6.1 Proces in hoofdlijnen

Het proces bestaat grofweg uit drie stappen: (1) het meten van klant-tevredenheid, (2) het rapporteren van de informatie en (3) het gebrui-ken van de informatie.

Dit vormt een cyclisch terugkoppeling-en-verbeter–proces. Eerstervaart de klant het contact met Norit Enschede. Daarna wordt de te-vredenheid over dit contact gemeten en gerapporteerd. Daarna heeftNorit Enschede de kans om haar werk te verbeteren zodat het vol-gende contact met de klant nog beter is. Dan herhaalt het proceszich: de klant ervaart het contact, tevredenheid wordt gemeten ennieuwe verbetermaatregelen kunnen worden uitgezet. Dit is gevisua-liseerd in figuur 6.1.

Met het meten van klanttevredenheid geeft men terugkopplingop het verrichtte werk. Deze terugkoppeling is rijker aan informatieen sneller beschikbaar dan andere soorten terugkoppeling, zoals hetaantal klachten of het aantal klanten dat wegloopt bij Norit Enschede.Hierdoor heeft men eerder de kans haar werk te verbeteren en heeftmen meer informatie over hoe dat verbeterd moet worden.

59

Ontwerp procedure

Figuur 6.1: Het meten van klanttevredenheid is een herhalend terugkoppeling-en-verbeter–proces: de klant ervaart het contact, de tevredenheid wordt gemeten engerapporteerd en het bedrijf verbetert haar prestatie.

Dit is de hoofdgedachte achter het ontwerp van dit proces. Inde volgende drie paragrafen worden deze stappen verder uiteengezet.Daarna wordt ingegaan op het evalueren van dit proces en hoe ditproces kan worden ingevoerd in de organisatie van Norit Enschede.

6.2 Meten

In deze en volgende twee paragrafen wordt het proces van meten,rapporteren en verbeteren uiteengezet. Dit proces is gedetailleerdgevisualiseerd in figuur 6.2. In deze paragraaf wordt uiteengezet hoeeen iteratie van het proces geınitieerd wordt en hoe de meting wordtvastgesteld.

6.2.1 Aanvang van het proces

Het meten van klanttevredenheid gebeurt met het meetinstrument zo-als beschreven in hoofdstuk 3. De verkoper is de interviewer. In prin-cipe moeten alle klanten boven de drempel van tienduizend euro on-dervraagd worden. Daardoor kan de verkoper zelf het proces initierenwanneer het juiste moment voorbij komt.

De bedrijfseenheid die verantwoordelijk is voor de klanttevreden-heidsmeting, Marketing & Sales, moet controleren of alle verkopersook al hun klanten die aan de criteria voldoen (zie hoofdstuk 3) on-dervragen. Het is aan te raden om de richtlijn om alle klanten boveneen drempel te vragen, op te nemen in het periodieke functionerings-gesprek van een verkoper.

60

Jurriaan van Hengel

Figuur 6.2: Procedure voor het meten van klanttevredenheid

Klanttevredenheid meten en rapporteren

Meten

Rapporteren

Verbeteren

Manager Quality AssuaranceSales person

Vraaggesprek met klant

Invoeren in SharePoint Survey

3

Management-rapport

samenstellen

Problemen per casus in groeps-overleg bespreken

Regelmatige problemen bespreken ingroepsoverleg

Directie-beoordeling samenstellen

maandelijks

jaarlijks

Vragenlijsten regelmatig evalueren

4

1

Ordernummers selecteren voor meten

Aangewezen ordernummers doorgeven aan verkopers

maandelijks

Hoeveel klanten per tijdseenheid?elke klant boven 10K€ / jaar, in principe de leidende verkoper op basis van verkoop-volume per klant, mogelijk in overleg last verdelen van klantrijke verkopers naar klantarme verkopers

Corrigerende maatregelen

Voorkomende maatregelen

VragenlijstKlanttevredenheidComponenten

SharePoint

SalesFlow

Management-rapport

Directie-beoordeling

SharePoint

SharePoint

SharePoint Survey

Vragenlijst afdrukken

61

Ontwerp procedure

6.2.2 Vastleggen van de antwoorden

Voor het vastleggen van de antwoorden, heeft de verkoper keuze uittwee alternatieven. De verkoper heeft tot zijn beschikking het elec-tronische formulier via het extranet en een afdrukvriendelijke PortableDocument Format (PDF) bestand. Afhankelijk van de persoonlijkevoorkeur van de verkoper, vindt men meestal een papieren vragen-lijst vriendelijker en informeler ogen dan werken met een laptop. Dekeus is aan de verkoper om tijdens het interview met een papierenvragenlijst of het electronische formulier te werken.

Klanten hebben vaak de behoefte om in besloten kring even teoverleggen over een klanttevredenheidsonderzoek, ondanks het infor-mele karakter daarvan. Daarom hebben verkopers de gelegenheid omna het persoonlijke gesprek de vragenlijst door de klant op een latertijdstip terug te laten sturen, zodat deze nog enkele aanpassingenkan doen. Sommige verkopers sturen de vragenlijst voor het vraag-gesprek naar de klant, zodat de klant voor het gesprek ruggespraakkan houden met betrokkenen.

De PDF vragenlijst is ontworpen in Adobe InDesign. Hierdooris dit bestand robuust met betrekking tot andere besturingssystemenen karaktersets. Hierdoor is het niet mogelijk om antwoorden in hetbestand in te voeren met normale programmatuur. Gezien het feitdat verkopers graag de vragenlijst naar klanten emailen, is het aan teraden toekomstige versies te maken in een bestandsformaat dat welopen staat voor het invoeren en opslaan van antwoorden, bijvoor-beeld: een PDF Form, een openbare internetsurvey of een MicrosoftWord bestand.

Uiteindelijk komen de aantekeningen van het gesprek bij de ver-koper uit. Deze kiest hoe hij de volgende stap uitvoert: het invoeren.

6.3 Rapporteren

Het deelproces Rapporteren heeft als doel de gegevens te verzame-len en om te zetten in bruikbare informatie. Het rapporteren begintmet de gegevens van een individueel gesprek in te voeren en zo be-schikbaar te maken voor anderen. Dan moeten deze ruwe gegevensverwerkt worden tot rapporten, welke vervolgens op de juiste plaatsin de organisatie gebruikt moeten worden.

6.3.1 Invoeren

De eerste stap van het rapportage deelproces is het digitaliseren vande gegevens. Als de gegevens electronisch worden opgeslagen, zijndeze makkelijker te delen en kunnen de gegevens makkelijk gekoppeld

62

Jurriaan van Hengel

worden aan andere electronische gegevens (zoals de vraagvoorspellingof de boekhouding).

Idealiter wordt het invoeren gedaan door de verkoper zelf, zodatdeze een duidelijker beeld heeft wat er met de resultaten van zijn werkgebeurt. [3, 2, 44] Het is acceptabel dat een ander dan de verkoperde gegevens invoert.

De gegevens worden ingevoerd in een Microsoft Sharepoint Sur-vey instantie. Dit web-based on-site hosted off-the-shelf systeem istoegankelijk vanaf iedere computer met internet aansluiting. In ditsysteem zijn de gegevens centraal beschikbaar voor de volgende fase.Meer gedetailleerde uitleg hierover volgt in paragraaf C.1.

6.3.2 Verwerken

De gegevens moeten opgevraagd worden met een werkstation metMicrosoft Internet Explorer en Microsoft Excel (versie 2007 of nieu-wer).1 Meer gedetailleerde uitleg hierover in paragraaf C.2.

Het opvragen van de gegevens resulteert in een MS Excel werk-blad. Het staat de gebruiker vrij om op deze gegevens verschillendeberekeningen, zoals correlatie en tijdreeks berekeningen, los te latenom antwoord te krijgen op de vragen die op dat moment actueel zijn.

Hoe men de gegevens samenstelt is aan de persoon zelf en af-hankelijk van hoe men het rapport wil gebruiken. De gegevens dierelevant zijn:

• de waardes van de tevredenheid (gemiddelden, spreiding en uit-schieters)

• de berekende gewichten (correlatie tussen tevredenheid en deel-tevredenheid)

• het verloop over tijd van deze waarden

• een telling van de meest voorkomende commentaren

Bij het samenstellen van een rapport dient met rekening te hou-den met het feit dat een klanttevredenheidsgemiddelde, geen absoluutnulpunt heeft. Daarom is het waardevol om een meting te vergelijkenmet eerdere zelfde metingen of metingen van bijvoorbeeld concurren-ten of afdelingen die op de zelfde wijze uitgevoerd zijn.

6.4 Verbeteren

Het organiseren van organisatieverbeteringen ten bate van klantte-vredenheid gaat het kader van dit onderzoek te buiten. Het heeft wel

1Eerder versies van MS Excel downloaden geen rating antwoorden.

63

Ontwerp procedure

nut om stil te staan bij het feit dat het meten van klanttevredenheidalleen het begin is van een groter proces: het verbeteren van de or-ganisatie. Het proces van meten moet zo ingericht zijn dat vanaf hetrapport de rest van de organisatie verder kan met het verbeteren.

Het doel van rapporteren is bedrijfsorganen informeren over detoestand van klanttevredenheid. Deze organen moeten zelf maatre-gelen bedenken en actie ondernemen om de situatie te verbeteren.

Verbetermaatregelen worden ingedeeld in twee categorieen: corri-gerende en preventieve maatregelen. Corrigerende maatregelen rich-ten zich op een individuele klant. Preventieve maatregelen doelen ophet voorkomen van dezelfde problemen in de toekomst. Stel dat eenklant ontevreden is over de levertijd, dan is een maatregel om aan dieklant sneller te leveren een corrigerende maatregel, terwijl een maat-regel om de levertijd in het algemeen te verkorten een preventievemaatregel is.

Corrigerende en preventieve maatregelen komen ook voort uit eenander proces: de afhandeling van klachten. Als een klant een klachtindient, onderneemt Norit Enschede maatregelen om de situatie bij diespecifieke klant te verbeteren. Daarna onderneemt zijn maatregelenom te voorkomen dat dezelfde klachten zich voor doen in nieuwesituaties. Het verdient aanbeveling om bij beide processen rekeningte houden met alle verbetermaatregelen die onder handen zijn.

Bij het bedenken van deze verbetervoorstellen en het allocerenvan budget aan deze maatregelen, kan men zich laten leiden doorde belangrijkheid van componenten. Zoals uitgelegd in paragraaf5.5, kan men op basis van de resultaten van een klanttevredenheids-meting berekenen hoe belangrijk een klant bepaalde componentenvindt. Componenten die de klanten belangrijk vinden, kan men metprojecten met prioriteit verbeteren of versterken. Minder belangrijkecomponenten kan men laten voor wat het is of zelfs desinvesteren.

6.5 Evaluatie

Tenslotte is het aan te bevelen dat het hele proces van meten en ver-beteren geevalueerd wordt. Het ontwerp zal geperfectioneerd kunnenworden aan de veranderende organisatie en omgeving. Een belangrijkonderdeel van deze evaluatie is het aanpassen van de vragen. De vra-gen kunnen uitgebreid worden (divergeren) door de antwoorden opde open vragen te bestuderen met content analysis. [8] De vragenkunnen uitgedund worden (convergeren) door met statistische analysete achterhalen welke vragen in het geval van Norit Enschede irrele-vant blijken. Dit laatste is al eenmaal gedaan, zoals uiteengezet inhoofdstuk 4.

64

Jurriaan van Hengel

6.6 Implementatie

Om dit nieuwe proces met nieuwe werkzaamheden te integreren inde organisatie van Norit Enschede, moet het meten van klanttevre-denheid enkele keren geinitieerd worden door de betrokken managers,totdat de werknemers zelf gemotiveerd zijn om het werk te verrichtenvolgens het proces.

Werknemers worden gemotiveerd door drie aspecten: intrinsiekemotivatie (motivatie uit de waarde van het werk zelf), extrinsieke mo-tivatie (motivatie uit beloning) en sociale motivatie (motivatie omdatanderen iets nuttig vingen). Extrinsieke motivatie (beloning) en so-ciale motivatie werken alleen op de korte termijn. Als een taak overlangere termijn nutteloos lijkt, wordt een werknemer onverschillig omdeze taak uit te voeren. Daarentegen heeft een werknemer op dekorte termijn weinig ervaring met een bepaalde taak, en is de intrin-sieke motivatie nog laag.

Men dient rekening te houden met deze vormen van motivatie,als men wil dat de klanttevredenheidsmeting over langere tijd wordtuitgevoerd. Op de korte termijn is men nog niet intrinsiek gemoti-veerd en kan men gemotiveerd worden door bijvoorbeeld managersdie verzoeken om deze taken uit te voeren of senior collega’s die hetgoede voorbeeld geven. Op de lange termijn moet men de waardevan het werk in kunnen zien om zo intrinsiek gemotiveerd te worden.

Voor Norit Enschede betekent dit concreet dat op de korte termijnmanagers van de afdeling Marketing & Sales verkopers moeten aan-moedigen om de klanttevredenheidsmeting uit te voeren en moetenzorgdragen dat de resultaten van deze meting nuttig gebruikt worden.Dit kunnen zij doen door tweemaal per jaar de helft van alle klantenaan te wijzen die gemeten moeten worden. Op de lange termijn zou-den de verkopers intrinsiek gemotiveerd worden en kiezen zij zelf deideale gelegenheid om eens per jaar hun klanten te ondervragen.

6.7 Conclusie

Het meten van klanttevredenheid wordt georganiseerd in een procesvan meten, rapporteren en verbeteren. Het proces begint doordattwee keer per jaar leidinggevenden hun verkopers opdragen om spe-cifieke klanten te meten. Op de lange termijn kiezen verkopers zelfhet optimale moment om iedere klant met meer dan tienduizend euroomzet te meten.

De meetresultaten komen uiteindelijk in een rapport. Dat rapportis de terugkoppeling op basis waarvan Norit Enschede haar presterenverbetert. Het verbeteren gebeurt door middel van corrigerende en

65

Ontwerp procedure

preventieve verbetermaatregelen.Dit hoofdstuk heeft omschreven hoe Norit Enschede het meten

van klanttevredenheid kan integreren in haar organisatie. In het vol-gende hoofdstuk wordt het geheel nogeens samengevat en beoordeeld.

66

Jurriaan van Hengel

Hoofdstuk 7

Conclusie & Discussie

In dit hoofdstuk worden eerst de antwoorden op de onderzoeksvragenuit hoofdstuk 1 samengevat. Vervolgens wordt het uitgevoerde on-derzoek bediscussieerd in het licht van de wetenschap en de praktijk.

7.1 Conclusie

Het doel van dit project is het ontwerpen, implementeren en evaluerenvan een procedure en systeem om de tevredenheid van de klanten vanNorit Enschede te meten, te blijven volgen en terug te koppelen aande organisatie.

7.1.1 Wat is (zakelijke) klanttevredenheid?

Klanttevredenheid is een emotionele houding van een mens. Dezevolgt uit het vergelijken van de ervaring van een product, met deverwachtingen van een product. Tevreden klanten raden het bedrijfaan bij bekenden, en kopen meer van de zelfde en andere producten.Algehele tevredenheid is samengesteld uit verschillende componentendie tevredenheid over een concreet deel van de te meten tevredenheidmeet. Voor Norit Enschede zijn deze componenten: (1) klachtafhan-deling, verkopers en andere werknemers, (2) gebruiksaanwijzing, (3)technische documenten, (4) product, (5) offerte en nauwkeurigheidvan order verwerking, (6) onderhoudsdiensten en (7) training.

7.1.2 Hoe kan men (zakelijke) klanttevredenheid me-ten?

Klanttevredenheid wordt meestal gemeten door iemand te vragen zijnervaringen met een leverancier onder woorden te brengen. Deze me-thode is onvoldoende voor een zakelijke markt waar meerdere vakkun-

67


dige mensen samen aankoopbeslissingen nemen. Daarom moet mende vragenlijst zo ontwerpen dat men ook vraagt naar tevredenheidover componenten die andere functies aangaat dan enkel de func-tie van de respondent. Tevredenheid heeft geen absoluut nulpunt enwordt daarom meestal gemeten op een schaal van zeer ontevredennaar zeer tevreden.

7.1.3 Wat is de beste methode om klanttevredenheid temeten voor Norit Enschede?

In het geval van klanttevredenheid bij Norit Enschede, gaat het omeen praktijk situatie waarin een psychologisch fenomeen, namelijk te-vredenheid gemeten wordt. Voor het meten van klanttevredenheidin een werkelijke bedrijfssituatie, is de enquete het meest geschiktemeetinstrument.

Het meetinstrument bestaat uit een lijst van 47 gesloten en 19open vragen. Hierbij zijn er tien componenten, waarin naar twee totzes attributen gevraagd wordt. De gesloten vragen over tevredenheidworden beantwoord op een zevenpunts Likert-achtige sematic diffe-rential schaal. Het vraaggesprek wordt afgenomen door de leidendeverkoper voor die klant, op een moment dat naar oordeel van deverkoper geschikt is voor het vraaggesprek.

7.1.4 Hoe kan het meten van klanttevredenheid geıntegreerdworden in de bedrijfsprocessen van Norit Enschede?

De procedure bestaat grofweg uit drie stappen: (1) het meten vanklanttevredenheid, (2) het rapporteren van de informatie en (3) hetgebruiken van de informatie om de organisatie te verbeteren.

Voor het vastleggen van de antwoorden, heeft de verkoper keuzeuit twee alternatieven. De verkoper heeft tot zijn beschikking hetelectronische formulier via het extranet en een afdrukvriendelijke Por-table Document Format (PDF) bestand.

De eerste stap van het rapportage deelproces is het digitaliserenvan de gegevens, zodat deze makkelijk gedeeld worden en centraalworden opgeslagen voor rapportage. Dit levert een bron van gege-vens waaruit verschillende informatie uit gehaald kan worden: zoalsgemiddelden, trends en belangrijkheid.

Nu de onderzoeksvragen zijn beantwoord, wordt dieper ingegaanop de gevolgen van deze informatie voor de wetenschap en de praktijk.

68

Jurriaan van Hengel

7.2 Discussie

In deze paragraaf wordt dit onderzoek bediscussieerd. Eerst wordtingegaan op het wetenschappelijke nut van dit onderzoek en verderemogelijkheden in de wetenschap. Daarna wordt ingegaan op de prak-tische kant.

7.2.1 Wetenschap

Met betrekking tot de wetenschappelijk kant van dit onderzoek wordtingegaan op het nut van dit onderzoek, de beperkingen waarbinnendit onderzoek van toepassing is en welk verder onderzoek mogelijk is.

Bijdrage aan de wetenschap

Men kan een bijdrage leveren aan wetenschap door constructen, re-laties of toepassingsgebieden toe te voegen, te verwijderen, te ver-anderen, te bevestigen of te ontkrachten. Dit onderzoekt poogt eenbijdrage te leveren aan de wetenschap over klanttevredenheid door:constructen te veranderen en het model te toetsen op een nieuw toe-passingsgebied.

Dit onderzoek poogt een bijdrage door de constructen van hetmodel van Homburg aan te passen en uit te breiden. Het model vanHomburg is uitgebreid met constructen (en operationalisaties) van hetmodel van Festge en de prestatiedimensies van Slack. De constructenSalespeople en Interaction with internal staff zijn uitgebreid tot tweete vergelijke constructen. Het construct Product related informationis uitgebreid in de afzonderlijke informatie-objecten (offerte, docu-mentation, gebruiksaanwijzing en opleiding), welke te identificerenzijn in de organisatie.

Daarnaast poogt dit onderzoek een bijdrage te leveren door het(aangepaste) model te toetsen op een nieuw toepassingsgebied. Hetmodel van Homburg is eenmaal getoetst in de markt van industrielegoederen. Het model van Festge is getoetst in de markt van indu-striele machines. Dit onderzoek toetst of het (aangepaste) modelgeldt in de markt van Norit: een verzameling van industriele goede-ren, diensten en werken.

Beperkingen

Dit onderzoek is wegens context beperkt tot een klein aantal waarne-mingen verbonden met een bedrijf. Dit beperkt de mogelijkheid omde conclusies toe te passen op andere situaties, zoals andere bedrijvenen andere markten.

69


Verder onderzoek

Andere situaties

Het verdient aanbeveling om het raamwerk uit hoofdstuk 2 tetoetsen in andere situaties, om te beoordelen of de conclusies van ditonderzoek waar zijn in andere situaties.

Vetrokken klanten

Het onderzoek is alleen toegepast op huidige klanten. Nieuwe in-zichten kunnen voortkomen uit het onderzoeken van klanten die deleverancier verlaten hebben in enig staduim van het process.

Potentiele klanten

Het onderzoek heeft zich geconcentreerd op het intenties na aan-koop. Het zou meer inzicht bieden in de dynamiek van de zakelijkeklantrelatie als men het verloop van tevredenheid tijdens process vanspecificatie–selectie–onderhandeling zou onderzoeken. Zo is het waar-devol te weten hoeveel een bedrijf haar reputatie kan beınvloeden alsdeze eenmaal gezet is.

7.2.2 Praktijk

Bijdrage aan de praktijk

Dit onderzoek poogt een bijdrage te leveren aan de praktijk rondklanttevredenheid door: een raamwerk en een meetinstrument te bie-den.

In de eerste plaats biedt dit onderzoek wetenschappelijk onder-bouwd raamwerk voor discussies en plannen omtrent klanttevreden-heid. Het model omschreven in hoofdstuk 2 biedt onderscheid tussenverwachtingen, prestatie, tevredenheid, intenties en gedrag. Deze de-finities en hun relaties bieden een duidelijke basis voor discussies enhet trekken van plannen voor processen en verantwoordelijkheden.

Daarnaast biedt dit onderzoek een meetinstrument en -procedurevoor het meten van klanttevredenheid. Het meetinstrument, zoalsuiteengezet in hoofdstuk 3 is een vragenlijst waarmee bedrijven hunklanten kunnen interviewen. Daarbij is uiteengezet hoe men uit dezegegevens waardevolle informatie kan rapporteren om beslissingen tenemen die de organisatie en de klanttevredenheid verbeteren.

70

Jurriaan van Hengel

Verdere mogelijkheden

Dit onderzoek poogt een bijdrage te leveren aan het vermogen vanNorit om haar klanten tevreden te houden. Twee overwegingen voorde voortzetting van dit onderwerp zijn het nevendoel van klanttevre-denheid meten en de relatie tuseen tevredenheid en werkelijk gedrag.

Vraaggesprek als verkoopmiddel

De tevredenheidsenquete zoals omschreven in hoofdstuk 3 omvat eenopen gesprek tussen klant en verkoper over verwachtingen, ervaringenen tevredenheid. Dat is een bijzondere kans om ook te gebruiken voorverkoopdoeleinden.

Onder andere de algemeen directeur en de directeur Operationsvinden dat de klanten van Norit onduidelijke vereisten specificerenof hun specificaties tijdens en tussen projecten wijzigen omdat bijde klant onduidelijkheid heerst over wat zij nodig heeft. Zij zieneen klanttevredenheidsmeting vooral als een open gesprek met deklant om de verwachtingen van de klant uit te spreken en vast teleggen op een papier, om tijdens een later gesprek op terug te kunnengrijpen. Deze uitgesproken verwachtingen vormen de basis voor keyperformance indicators (KPI’s) en service level agreements (SLA’s).

Het meten van klanttevredenheid en vastzetten van verwachtingenzijn twee aparte doelen. Het is belangrijk om het verschil tussendeze twee doelen te erkennen om effectief gebruik te maken van hetopen gesprek om zowel objectief de tevredenheid te meten als teonderhandelen over verwachtigen. Het is tevens een kans om de klantvakkundiger te maken in de techniek en in het specificeren daarvan.

Let hierbij wel op het verschil tussen het verwachte en de gewensteprestatie. Het meten van klanttevredenheid zoals uiteengezet in devoorgaande hoofdstukken concentreert zich vooral op tevredenheidals gevolg van het voldoen aan verwachtingen. Voor een compleetbeeld van de verwachtingen voor verkoopdoeleinden moet men ookstilstaan bij zogenaamde gewenste prestatie. Dit is de prestatie diede klant een lichte euforie bezorgd. Als men een klant vraagt zijnof haar verwachtingen te verbaliseren, dan heeft men een grote kansdat de klant de gewenste prestatieniveaus teruggeeft, in plaats vande verwachte prestiatieniveaus.

Echt gedrag

Het meten van de emotie klanttevredenheid, kan het best ge-eiktworden door het vergelijken van de uikomsten met het uiteindelijkegedrag van de klantbedrijven.

De literatuur doet sterk vermoeden dat een hoge tevredenheidmeestal leidt tot minder klachten, meer aanbevelingen en meer ver-

71


koop. Bij een concrete toepassing, verdient het aanbeveling om overde jaren heen te vergelijken of meer klanttevredenheid (emotie) wer-kelijk heeft geleidt tot meer verkoop (gedrag).

Het kan voorkomen dat in een bijzonder geval, onverhoopt an-dere onbekende fenomenen meer invloed hebben op de verkoop dantevredenheid.

Norit zou dit kunnen bewerkstelligen door onder meer klachtenen verkopen over lange tijd per klant te monitoren en te vergelijkenmet de tevredenheid van die klant. Als dit geımplementeerd zouworden, dan zou de correlatie tussen tevredenheid-zoals-gemeten enhet gedrag toenemen.

72

Jurriaan van Hengel

Bijlage A

Methode van deliteratuur beschouwing

Hoofdstuk 2 beschrijft de inhoudelijke resultaten van een systemati-sche literatuur beschouwing. Dit is het zoeken van alle publicatiesover een bepaald onderwerp om een uitputtend beeld te krijgen vande wetenschappelijke kennis op dit onderwerp. [47] In deze bijlagewordt de methode en de niet-inhoudelijke resultaten vermeld.

A.1 Methode

Figuur A.1: Overzicht van de syste-matische literatuur beschouwing

Zoeken in

gegevensbank

Zeven op titel

196

Zeven op

samenvatting

183

Artikelen ophalen

Achter- en

voorwaardse

verwijzingen

nakijken

36

31

13

147

5

9

40

irrelevant

irrelevant

onbereikbaar

artikelen

gebruikt

Er is gezocht in de Scopus gegevensbank (http://www.scopus.com).Deze database bevat verwijzingen naar 33 van de top 33 en 47 van detop vijftig marketing tijdschriften. (Zie tabel A.1.) In deze database,is gezocht met de volgende wooorden: TITLE-ABS-KEY( ”custo-mer satisfaction” ) AND TITLE-ABS-KEY( ”business-to-business”OR ”B-to-B” OR ”B2B” OR ”industrial market” ).

De zoekresultaten zijn gezeefd, op titel en daarna op samenvat-ting.

De artikelen zijn vervolgens doorzocht op veel voorkomende ver-wijzingen.(backward/forward citation search)

A.2 Resultaten

De zoekopdracht leverde 196 verwijzingen op. Op basis van titelwerden 13 verwijzingen irrelevant bevonden. Op basis van samen-vattingen werden 146 verwijzingen irrelevant bevonden. Vijf artikelenwaren niet beschikbaar, via de bibliotheek van Universiteit Twente.Nog 31 artikelen bleven over.

73

Methode van de literatuur beschouwing

Tabel A.1: Dekking van top wetenschappelijke marketing tijdschriften, [38, blz.8] door Scopus.

Tijdschrift Rangnr. DekkingJournal of Marketing 1 1996Journal of Marketing Research 2 1996Journal of Consumer Research 3 1996Marketing Science 4 1996Journal of Retailing 5 1996Journal of the Academy of Marketing Science 6 1996Harvard Business Review 7 1989Journal of Advertising Research 8 1996Management Science 9 1969Journal of Advertising 10 1996Journal of Business Research 11 1996International Journal of Research in Marketing 12 1996Journal of Public Policy and Marketing 13 1996Psychological Bulletin 14 1965Advances in Consumer Research 15 2006Marketing Letters 16 1989Industrial Marketing Management 17 1996European Journal of Marketing 18 2005Journal of International Business Studies 19 1996Sloan Management Review 20 2001Journal of Consumer Psychology 21 1996Journal of Personal Selling & Sales Management 22 2004Academy of Management Review 23 1996Journal of Business 24 1996Psychology and Marketing 25 1996Journal of Services Marketing 26 2005Journal of Macromarketing 27 2005Administrative Science Quarterly 28 1996Journal of Marketing Education 29 2005Journal of Product Innovation Management 30 1994Journal of Consumer Marketing 31 1995Structural Equation Modeling 32 2004Journal of Personality & Social Psychology 33 1965Journal of Marketing Management 34 –Business Horizons 35 1990Journal of Services Research 36 –Journal of International Marketing 37 1996Academy of Management Journal 38 1989Journal of Business & Industrial Marketing 39 1995International Marketing Review 40 1995Strategic Management Journal 41 1996American Marketing Association Proceedings 42 –Decision Sciences 43 1996California Management Review 44 1996International Journal of Advertising 45 2007Journal of Health Care Marketing 46 1980American Journal of Sociology 47 1966Public Opinion Quarterly 47 1996Journal of Marketing Theory and Practice 49 2005Journal of Business Ethics 50 1982

74

Jurriaan van Hengel

Tabel A.2: Een systematische beschouwing van de literatuur over de oorzaken vanklanttevredenheid in een zakelijke markt.

Artikel Context Methode ModelChakraborty 2007 B2B, goederen survey (n=1068) functional area →— perception → sat.Churchill 1982 B2C, goederen experiment (n=126) manipulated expectations → perc. expectations,

manipulated performance → perc. performance, →disconfirmation → cust. sat.

Cronin 1989 B2B, goederen survey (n=117) fulfillment of expectations (disconfirmation) → re-purchase intentions, channel conflict → repurchaseintentions

Damperat 2009 B2B, productonbekend

survey (n=151) expertise → interpersonal sat. → long-term orien-tation

Eggert 2002 B2B, productonbekend

survey (n=342), SEM cust. perc. value → cust. sat. → {repurchaseintentions, search for alternatives (intentions), word-of-mouth intention}

Evans 1994 B2B, goederen survey (n=2053) inputs → outcomes → assessmentFornell 1996 B2C, goederen

en dienstensurvey (n=45056), PLS percieved quality, cust. expectations, percieved va-

lue → ACSI (disconfirmation + sat.) → cust. com-plaints (self-reported), cust. loyalty (self-reported)

Hill 2006 B2B, goederen survey (n=60) outcome p/e, process p/e, cust. sat./dissat.Homburg 2005 B2B, goederen

en dienstensurvey (n=379) complaint sat. → overall sat. → loyalty (self-

reported + intentions)Kristensen 2000 B2B, diensten survey (n=373), PLS {image, expectations, perc. quality of hardware,

perc. quality of humanware} → perc. value → cust.sat. → cust. loyalty (intentions)

Lam 2004 B2B, diensten survey (n=234) cust. value → cust. sat., {cust.sat., switchingcosts} → {cust. loyalty recommend (self-reported),cust. loyalty patronage (self-reported)}

Madaleno 2007 B2B, diensten survey (n=579) {multichannel integration, channel sat., productsat., price equity} → cust. sat.

Molinari 2008 B2B, diensten survey (n=382) positive disconfirmation → {sat., quality, value} →{loyalty intentions, recommend intentions}

Patterson 1997 B2B, diensten survey (n=128) {performance, expectations} → {disconfirmation,fairness} → cust. sat. → intentions (repurchase)

Tikkanen 2000 B2B, goederen case study (n=1) level of relationship, episode/acteTikkanen 2002 B2B, goederen case study (n=2) competing connected networkUlaga 2006 B2B, goederen survey (n=400), PLS relationship value → {sat., trust, commitment} →

{expansion, leave}B2C = business-to-consumer markt, B2B = business-to-business markt,PLS = Partial Least Sqaures, SEM = Structural Equation Modellingperc. = perceived, cust. = customer, sat. = satisfaction

75


Tabel A.3: Een systematische beschouwing van de literatuur over de gevolgen vanklanttevredenheid in een zakelijke markt.

Artikel Context Methode ModelAhmad 2001 B2B, goederen case study (n=1) adaptation, bonding → retentionChandrashekaran 2007 B2B, diensten survey (n=4000) sat. strength (certainty) → loyaltyCronin 1989 B2B, goederen survey (n=117) fulfillment of expectations (disconfirmation) → re-

purchase intentions, channel conflict → repurchaseintentions

Damperat 2009 B2B, productonbekend

survey (n=151) expertise → interpersonal sat. → long-term orien-tation

Eggert 2002 B2B, productonbekend

survey (n=342), SEM cust. perc. value → cust. sat. → {repurchaseintentions, search for alternatives (intentions), word-of-mouth intention}

Evans 1994 B2B, goederen survey (n=2053) inputs → outcomes → assessmentFornell 1996 B2C, goederen

en dienstensurvey (n=45056), PLS percieved quality, cust. expectations, percieved va-

lue → ACSI (disconfirmation + sat.) → cust. com-plaints (self-reported), cust. loyalty (self-reported)

Homburg 2005 B2B, goederenen diensten

survey (n=379) complaint sat. → overall sat. → loyalty (self-reported + intentions)

Homburg 2001 B2B, goederen survey (n=2500) sat. with {products, salespeople, product-related in-formation, order handling, technical diensten, inter-action with internal staff, complaint handling} →overall cust. sat.

Jacobs 2001 B2B, productonbekend

– cust. profitability

Johnson 2003 B2B, productonbekend

survey (n=1) sat. + loyalty → willingness to provide referrals

Kristensen 2000 B2B, diensten survey (n=373), PLS {image, expectations, perc. quality of hardware,perc. quality of humanware} → perc. value → cust.sat. → cust. loyalty (intentions)

Lam 2004 B2B, diensten survey (n=234) cust. value → cust. sat., {cust.sat., switchingcosts} → {cust. loyalty recommend (self-reported),cust. loyalty patronage (self-reported)}

Molinari 2008 B2B, diensten survey (n=382) positive disconfirmation → {sat., quality, value} →{loyalty intentions, recommend intentions}

Patterson 1997 B2B, diensten survey (n=128) {performance, expectations} → {disconfirmation,fairness} → cust. sat. → intentions (repurchase)

Paulin 1999 B2B, diensten survey (n=344) strong relationships → external effectivenessPaulssen 2007 B2B, goederen survey (n=1493) {manufacturer, company, demographic} →— sat.

→ repurchase (self-reported)Stewart 2005 B2B – pay attention, develop lasting relationshipsTikkanen 2000 B2B, goederen case study (n=1) level of relationship, episode/acteTikkanen 2002 B2B, goederen case study (n=2) competing connected networkUlaga 2006 B2B, goederen survey (n=400), PLS relationship value → {sat., trust, commitment} →

{expansion, leave}Wangenheim 2007 B2B, goederen survey (n=425) sat. → referrals → new cust. aquisitionWhite 2007 B2B, diensten review {switching costs, interpersonal relationships, justice,

inertia} → repurchase intentionsWoodruff 2003 B2B, product

onbekendreview cust. value strategy → market performance → sha-

reholder valueYanamandram 2006 B2B, diensten qualitative (n=28) switching barriers → repurchase intentions

B2C = business-to-consumer markt, B2B = business-to-business markt,PLS = Partial Least Sqaures, SEM = Structural Equation Modellingperc. = perceived, cust. = customer, sat. = satisfaction

76

Jurriaan van Hengel

Tabel A.4: Een systematische beschouwing van de literatuur over de componentenvan klanttevredenheid in een zakelijke markt.

Artikel Context Methode ModelFestge 2007 B2B, goederen survey (n=160), PLS sat. with {product, diensten, representation, quo-

tations, flexibility, employees, execution of in-structional training, corporate behavior, reachabi-lity/reaction time, new product development, perio-dic cust. visits, price policy, credibility, offer of in-structional training, product’s compatibility} → in-dustrial cust. sat.

Helgesen 2007 B2B, goederen survey (n=128) quality, service quality, price → sat.Homburg 2005 B2B, goederen

en dienstensurvey (n=379) complaint sat. → overall sat. → loyalty (self-

reported + intentions)Homburg 2001 B2B, goederen survey (n=2500) sat. with {products, salespeople, product-related in-

formation, order handling, technical diensten, inter-action with internal staff, complaint handling} →overall cust. sat.

Kristensen 2000 B2B, diensten survey (n=373), PLS {image, expectations, perc. quality of hardware,perc. quality of humanware} → perc. value → cust.sat. → cust. loyalty (intentions)

Madaleno 2007 B2B, diensten survey (n=579) {multichannel integration, channel sat., productsat., price equity} → cust. sat.

Rossomme 2003 B2B, productonbekend

– information sat., performance sat., attribute sat.

Schellhase 2000 B2B, goederen survey (n=146) {contact persons, logistics, promotion, intensity,shelf servicing, product mgmt., price mgmt., mar-gin, quality, flexibility, spread of conditions} → sat.

Tikkanen 2000 B2B, goederen case study (n=1) level of relationship, episode/acteTikkanen 2002 B2B, goederen case study (n=2) competing connected network

B2C = business-to-consumer markt, B2B = business-to-business markt,PLS = Partial Least Sqaures, SEM = Structural Equation Modellingperc. = perceived, cust. = customer, sat. = satisfaction

77


78

Jurriaan van Hengel

Bijlage B

Vragenlijst

79

Vragenlijst

Figuur B.1: Vragenlijst, bladzijde 1

Customer Satisfaction Questionnaire

80

Jurriaan van Hengel

Figuur B.2: Vragenlijst, bladzijde 2

Beforehand, fill in the first page with gen-eral data about the customer.

Conduct the survey on a person-to-person basis so that you receive replies directly and can enter into a discussion with the customer about his/her experience with us.

Emphasize to the customer that we value his/her open and honest opinion and that, if he/she wishes, we can let him/her know the results of the survey and the specific action taken to bring about improvements.

On no account enter into a discussion with the customer about any individual scorings. The survey is an objective stocktakingprocess.

If the customer has made particularly nega-tive or positive comments, try to find out the reasons behind them. How can we improve on these topics?

Note: This questionnaire does not constitute a formal complaint or approval. It is not le-gal binding and needs not to be signed.

Instructions for conducting this survey

81

Vragenlijst

Figuur B.3: Vragenlijst, bladzijde 3: algemene gegevens voor indentificeren klantorganisatie, contactperoon en de toestandvan de relatie

Customer Satisfaction Questionnaire

InterviewerMember of Norit staff

When was the questionnaire completed?

IntervieweeMember of customer staff

Name:

Name:

The following pages give you an opportunity to say what you think about our products and services. We welcome a frank and honest opinion from you. It will enable us to provide you with even better products and support in the future.

Department:

Company:

Country:

Date:

Before order After deliveryAfter order Other:

Purchaser OperatorManager Other:

Function:

Engineer

82

Jurriaan van Hengel

Figuur B.4: Vragenlijst, bladzijde 4: intenties, algemene tevredenheid en tevredenheid over product

I would not I would

Would you recommend Norit to a friend, if he or she were in the same busi-ness?

If needed, would you buy the same product from Norit again?

If needed, would you buy other products from Norit?

How satisfied are you with Norit?

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

SatisfiedHow satisfied are you with our product?

(Technical) Performance Reliability Maintenance friendliness Ease of use Appearance Price/value ratio

Positive comments about our product

Negative commentsabout our product

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

Satisfied

Not

Applicable

83

Vragenlijst

Figuur B.5: Vragenlijst, bladzijde 5: tevredenheid over mensen en process

How satisfied are you with our people?

SalespeopleTime taken to reactKnowledgeAccuracyTrustworthiness

Other Norit employeesTime taken to reactKnowledgeAccuracyTrustworthiness

Positive commentsabout our people

Negative commentsabout our people

How satisfied are you with our order processing?

Accuracy

Lead-time to receive an order confirmation

Delivery schedules as given in the order confirmation

Flexibility of delivery schedules

Adherence to delivery schedules

Price/value ratio of delivery

Positive comments about our order processing

Negative comments about our order processing

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

Satisfied

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

Satisfied

84

Jurriaan van Hengel

Figuur B.6: Vragenlijst, bladzijde 6: tevredenheid over reparatiediensten en klachtafhandeling

How satisfied are you with our maintenance services?

Time taken to react by service staff

Technical quality of service provided

Flexibility of service

Price/value ratio of service

Positive comments about our service

Negative comments about our service

How satisfied are you with our complaint handling?

Actions taken by Norit with regard to product related complaints within the warranty period

Actions taken by Norit with regard to product related complaints outside the warranty period

Reaction from Norit on general complaints

Positive comments about our complaint handling

Negative comments about our complaint handling

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

Satisfied

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

Satisfied

85

Vragenlijst

Figuur B.7: Vragenlijst, bladzijde 7: tevredenheid over informatie-objecten

How satisfied are you with the product- related information?

Quotation / ProposalAvailabilityReadabilityAccuracyCompleteness

Technical documentationAvailabilityReadabilityAccuracyCompleteness

Operation manualAvailabilityReadabilityAccuracyCompleteness

Instruction / TrainingAvailabilityQuality

Positive comments about our information

Negative commentsabout our information

Not

Applicable

Very

Dissatisfied

Very

Satisfied

What comments do you have about this survey?

86

Jurriaan van Hengel

Bijlage C

Systeem

Om het proces van meten en rapporteren te ondersteunen is gezochtnaar een computersysteem.

De basis functionaliteit van het systeem betreft het invoeren vanantwoorden op een redelijke standaard vragenlijst door veel verschil-lende werknemers en het opvragen van deze gegevens door enkelewerknemers. Het conventionele type systeeem dat hiervoor in aan-merking komt is een gecomputeriseerd survey-systeem waarbij menseneen vragenlijst kunnen invullen, de gegevens in een database wordenopgeslagen en deze gegevens op te vragen zijn.

Bij voorkeur gebruikt men een web-based systeem zodat het sys-teem centraal beheerd kan worden. Het systeem is zo eenvoudig datdit makkelijk via internet kan. Een on-site systeem heeft de voorkeurboven een off-site systeem, zodat de wellicht concurrentiegevoeligegegevens op het terrein en de systemen van Norit bewaard worden.

Bijvoorkeur sluit het systeem aan bij de reeds aanwezige IT ar-chitectuur van Norit. De huidige IT architectuur is gebaseerd opMicrosoft. Door een systeem te kiezen dat hierbij aansluit hoeft No-rit bepaalde algemene IT functionaliteiten niet dubbel uit te voeren,zoals een authenticatieservice. Reeds wordt een Microsoft Sharepointextranet systeem gebruikt door de verkopers in Nederland en in debuitenlandse Norit Sales Offices. Hierdoor is al snel de keuze gemaaktvoor Microsoft Sharepoint Survey systeem.

In huidige fase is de meting van klanttevredenheid nog niet stabielgenoeg om de investering in een geautomatiseerd rapportagesysteem(verwerken en rapport opmaken) te rechtvaardigen.

C.1 Antwoorden invoeren

Het invoeren van antwoorden gebeurt op het extranet. Men navi-geert met de Internet Explorer browser naar het extranet en naar de

87

Systeem

“Customer Satisfaction Questionnaire” zoals aangegeven in het lin-kermenu. Hiermee komt men in het hoofdscherm van de survey, zoalsweergegeven in figuur C.1

In dit hoofdscherm klikt men op “Respond to this Survey” omte beginnen met het invoeren van de antwoorden. Het invoeren vande antwoorden gebeurd via een conventioneel HTML formulier. Alsmen alle antwoorden heeft ingevuld, slaat men de gegevens op met deknop “Finish” onderaan. Als een of meerdere verplichte antwoordenontbreken, keert men terug bij het vragenformulier. Anders keert menteurg naar het hoofdscherm.

Figuur C.1: Het beginscherm van MS Sharepoint Survey, met onder de titel deknop “Respond to this Survey”

C.2 Antwoorden opvragen

Het opvragen van de gegevens gebeurt in hetzelfde hoofdscherm alsfiguur C.1. Om de gegevens op te vragen klikt met op “Action” endan op “Export to Spreadsheet”. Zoals weergegeven in figuur C.2.

Dit resulteert in een Microsoft Query bestand (*.iqy) wat conven-tioneel geopend wordt door MS Excel programma. Indien de antwoor-den worden opgevraagd met een versie van Excel ouder dan 2007, danworden zogenaamde rating gegevens niet opgehaald. Voor 2007 washet idee van de rating vraag nog niet ontdekt.

88

Jurriaan van Hengel

Figuur C.2: Het beginscherm van MS Sharepoint Survey, met onder de titel deknop “Export to Spreadsheet”

89

Systeem

90

Jurriaan van Hengel

Bibliografie

[1] Ahmad R & Buttle F (2001). Retaining business custo-mers through adaptation and bonding: A case study ofHDoX. Journal of Business and Industrial Marketing,16(6-7): 553

[2] Ajzen I (1991). The theory of planned behavior. Or-ganizational Behavior and Human Decision Processes,50: 179

[3] Ajzen I & Fishbein M (1969). The prediction of be-havioral intentions in a choice situation. Journal ofExperimental Social Psychology, 5: 400

[4] Chakraborty G, Srivastava P & Marshall F (2007).Are drivers of customer satisfaction different for buy-ers/users from different functional areas? Journal ofBusiness and Industrial Marketing, 22(1): 20

[5] Chandrashekaran M, Rotte K, Tax S & Grewal R(2007). Satisfaction strength and customer loyalty.Journal of Marketing Research, 44(1): 153

[6] Chruchill Jr GA (1979). A paradigm for developingbetter measures of marketing constructs. Journal ofMarketing Research, 64–73

[7] Churchill Jr GA & Surprenant C (1982). An investi-gation into the determinants of customer satisfaction.Journal of marketing Research, 19(4): 491

[8] Cooper DR & Schindler PS (2008). Business ResearchMethods. NY: McGraw-Hill, 10th ed.

[9] Cronin Jr JJ & Morris MH (1989). Satisfying customerexpectations: The effect on conflict and repurchaseintentions in industrial marketing channels. Journal ofthe Academy of Marketing Science, 17(1): 41

[10] Daft RL (2000). Management. Fort Worth, TX: TheDryden Press

[11] Damperat M & Jolibert A (2009). A dialectical modelof buyer-seller relationships. Journal of Business andIndustrial Marketing, 24(3-4): 207

[12] Davis FD (1989). Perceived usefulness, perceived easeof use, and user acceptance of information technology.MISQ, 319–340

[13] Eggert A & Ulaga W (2002). Customer perceived va-lue: A substitute for satisfaction in business markets?

Journal of Business and Industrial Marketing, 17(2-3):107

[14] Evans J & Laskin R (1994). The relationship mar-keting process: A conceptualization and application.Industrial Marketing Management, 23(5): 439

[15] Festge F & Schwaiger M (2007). The drivers of cus-tomer satisfaction with industrial goods: An internati-onal study. Advances in International Marketing, 18:179

[16] Fornell C, Johnson M, Anderson E, Cha J & BryantB (1996). The american customer satisfaction index:Nature, purpose, and findings. Journal of Marketing,60(4): 7

[17] Foster JJ, Barkus E & Yavorsky C (2006). Understan-ding and Using Advanced Statistics. London: SagePublications

[18] Hansen D (2005). Assessing industrial buyer prefe-rences: Using the swait-louviere test to test the keyinformant assumption. Marketing Letters, 15(4): 223

[19] Helgesen Ø (2007). Drivers of customer satisfaction inbusiness-to-business relationships. British Food Jour-nal, 109(10): 819

[20] Hill R & Nanere M (2006). Expectations and satisfac-tion in channel member relationships in the victorian(australia) fruit industry. Journal of Food ProductsMarketing, 12(2): 27

[21] Homburg C & Furst A (2005). How organizationalcomplaint handling drives customer loyalty: An analy-sis of the mechanistic and the organic approach. Jour-nal of Marketing, 69(3): 95

[22] Homburg C & Rudolph B (2001). Customer satisfac-tion in industrial markets: Dimensional and multiplerole issues. Journal of Business Research, 52(1): 15

[23] Jacobs F, Johnston W & Kotchetova N (2001). Cus-tomer profitability: Prospective vs. retrospective ap-proaches in a business-to-business setting. IndustrialMarketing Management, 30(4): 353

[24] Johnson J, Barksdale Jr H & Boles J (2003). Factorsassociated with customer willingness to refer leads tosalespeople. Journal of Business Research, 56(4): 257

91

Bibliografie

[25] Kramer NJTA (1978). Systeem in probleem. Ph.D.thesis, Technische Hogeschool Eindhoven

[26] Kristensen K, Martensen A & Grønholdt L (2000).Customer satisfaction measurement at post denmark:Results of application of the european customer sa-tisfaction index methodology. Total Quality Manage-ment, 11(7): S1007

[27] Lam S, Shankar V, Erramilli M & Murthy B (2004).Customer value, satisfaction, loyalty, and switchingcosts: An illustration from a business-to-business ser-vice context. Journal of the Academy of MarketingScience, 32(3): 293

[28] Lewis BR, Templeton GF & Byrd TA (2005). A me-thodology for construct development in mis research.European Journal of Information Systems, 14: 388

[29] Madaleno R, Wilson H & Palmer R (2007). Determi-nants of customer satisfaction in a multi-channel b2benvironment. Total Quality Management and BusinessExcellence, 18(8): 915

[30] Molinari L, Abratt R & Dion P (2008). Satisfaction,quality and value and effects on repurchase and posi-tive word-of-mouth behavioral intentions in a b2b ser-vices context. Journal of Services Marketing, 22(5):363

[31] Patterson P (1997). Modeling the determinants ofcustomer satisfaction for business-to-business professi-onal services. Journal of the Academy of MarketingScience, 25(1): 4

[32] Paulin M, Ferguson R & Alvarez Salazar A (1999).External effectiveness of service management: A studyof business-to-business relationships in mexico, canadaand the usa. International Journal of Service IndustryManagement, 10(5): 409

[33] Paulssen M & Birk M (2007). Satisfaction and re-purchase behavior in a business-to-business setting:Investigating the moderating effect of manufacturer,company and demographic characteristics. IndustrialMarketing Management, 36(7 SPEC. ISS.): 983

[34] Robinson, Faris & Wind (1976). Industrial Buying andCreative Marketing. Boston: Allyn and Bacon

[35] Rossomme J (2003). Customer satisfaction measure-ment in a business-to-business context: A conceptualframework. Journal of Business and Industrial Marke-ting, 18(2-3): 179

[36] Schellhase R, Hardock P & Ohlwein M (2000). Cus-tomer satisfaction in business-to-business marketing:The case of retail organizations and their suppliers.Journal of Business and Industrial Marketing, 15(2-3):106

[37] Slack N, Chambers S & Johnston R. Operations Mana-gement. Essex, England: Pearson Education Limited

[38] Steward MD & Lewis BR (2009). A comprehensiveanalysis of marketing journal rankings. Journal of Mar-keting Education, 1–18

[39] Stewart B (2005). The key to winning and keepingcustomers. Print and Paper Europe, 16(12): 18

[40] Swanborn P (1994). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Meppel: Boom, nieuweeditie ed.

[41] Tikkanen H & Alajoutsijarvi K (2002). Customer satis-faction in industrial markets: Opening up the concept.Journal of Business and Industrial Marketing, 17(1):25

[42] Tikkanen H, Alajoutsijarvi K & Tahtinen J (2000).The concept of satisfaction in industrial markets: Acontextual perspective and a case study from thesoftware industry. Industrial Marketing Management,29(4): 373

[43] Ulaga W & Eggert A (2006). Relationship value andrelationship quality: Broadening the nomological net-work of business-to-business relationships. EuropeanJournal of Marketing, 40(3-4): 311

[44] Venkatesh V, Morris MG, Davis GB & Davis FD(2003). User acceptance of information technology:Toward a unified view. MISQ, 27(3): 425

[45] Verschuren P & Doorewaard H (2005). Het ontwerpenvan een onderzoek. Utrecht: Lemma, derde ed.

[46] von Wangenheim F & Bayn T (2007). The chain fromcustomer satisfaction via word-of-mouth referrals tonew customer acquisition. Journal of the Academy ofMarketing Science, 35(2): 233

[47] Webster J & Watson RT (2002). Analyzing the pastto prepare for the future: Writing a literature review.MISQ, 26(2): xiii

[48] Webster Jr F & Wind Y (1996). A general model forunderstanding organizational buying behavior. Marke-ting Management, 4(4): 52

[49] White L & Yanamandram V (2007). A model of cus-tomer retention of dissatisfied business services custo-mers. Managing Service Quality, 17(3): 298

[50] Woodruff R & Flint D (2003). Research on business-to-business customer value and satisfaction. Advancesin Business Marketing and Purchasing, 12: 515

[51] Yanamandram V & White L (2006). Switching barriersin business-to-business services: A qualitative study.International Journal of Service Industry Management,17(2): 158

[52] Yin RK (2003). Case study research : design andmethods. Thousand Oaks, CA: Sage

92

klanttevredenheid bij norit enschede · prijs weten concurrenten uit deze landen membranen met...

Documents