keynote produktivität von wissensarbeitern

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Information & Communications

Knowledge Management &

Business Transformation

Knowledge Worker Productivity

Konzepte zur Steigerung der Produktivität von Wissensarbeitern

Karsten EhmsSiemens AG / Corporate TechnologyKnowledge Management & Business Transformation

18.11.2004 – Zürich / Wallisellen

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© Siemens AG, CT IC 1, Ehms




Themen-Überblick

Zur Einführung – der Wissensbegriff

Konzepte des Wissensmanagements

Bewertung von Wissensmanagement

Wissens-Arbeit und Produktivität

Konzepte zur Verbesserung von Wissens-Arbeit

Fazit

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Was ist Wissen ?

Wissen und Verstehen sind untrennbar an eine Person und deren einmalige Lern-/Erfahrungsgeschichte gebunden

Wissen wird „konstruiert“ und ist kein quasi-physikalisches Objekt, welches „transferiert“ werden kann

Wissen bezieht sich immer auf Handlungszwecke

Vergleichbares Wissen kann über Konversationen aufgebaut werden – dabei verändert sich „das“ Wissen

Aus Information wird Wissen durch Vorwissen

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Themen-Überblick






Fazit

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Wissensmanagement (Knowledge Management)

Alle systematischen Aktivitäten, die die Generierung und Nutzung von Wissen erhalten und verbessern.

Wissensmanagement betrachtet das Geschäft unter einer Wissensperspektive!

Wissen

Management

Fähigkeit zum effektiven Handeln (Peter Senge). Systematische Steuerung

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groß• ca. 400.000 Mitarbeiter

global• präsent in 190 Ländern

dezentral • 14 geschäftsführende „Bereiche“

• 600 Fertigungsstätten

innovativ• Global Network of Innovation

vernetzt

Ressourcen und Treiber• Führungskräfte-Entwicklung• Incentives• Weiterbildung / Kompetenz-

entwicklung

Organisation und Kommunikation• Gremien• Veranstaltungen• Unternehmenskalender

top+ Unternehmensprogramme

Weltweit führend in Elektrotechnikund Elektronik bei hoher Profitabilität

Verant-wortung

MitarbeiterWertInnovationKunden

Kundenfokus Innovation Globale Wettbewerbsfähigkeit

Siemens Management System

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Wissensmanagement bei Siemens

1997 Erste Vorarbeiten zum CT Projekt Knowledge Flow Mgmt

1997 Gründung der Community of Practice KM • Bottom-up Initiative

• 15 Mitglieder (heute ca. 300)

1999 ICN Sharenet

1999 Okt . Gründung des Corporate Knowledge Management Offices (CKM)

• Förderung bereichsübergreifender Konzepte und Kommunikation

• Synergien bei den eingesetzten Werkzeugen

2002 Jun. KM Implementation Guide – KM bei Siemens

2004 Verantwortung für das Thema KM wird dezentralisiert

seit 2004 Weiterführung der CoP KM als integrierendes Element

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Produktivitäts-Hindernis

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Das Siemens Employee Portal

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• Es bietet einen einheitlichen, strukturierten Zugang zuInformationen und ermöglicht eine effiziente Anwendung von Webapplikationen

• Ein Enterprise-Portal übernimmt eine Broker-Funktion zwischen„Information & ApplicationProvidern“ und den Mitarbeitern eines Unternehmens

• Es ermöglicht die Interaktion von Menschen im Rahmen definierter Prozesse auf einer technischen Plattform und wird damit zum Träger von Wissensmanagement und e-businessProzessen.

Portale bieten einen einheitlichen Zugang zu Informationen für alle Mitarbeiter

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Historie

10/99: Projektstart: Verbesserung der Nutzbarkeit des Intranets.Fokus: Qualität und Transparenz der vorhandenen Infos

01/00: Aufgreifen der Portal-Idee: Marktanalysen (bis 03/01 fortgeführt), Entscheidung für Eigenentwicklung

10/00: Prototyp einer Portal-Software für Siemens

02/01: Fokus auf Gesamt-Lösung: EIN Portal für Siemens

06/01: Prototyp des Siemens Employee Portals mit Schwerpunkt „Personalprozesse Deutschland-weit“

11/01: Produktiveinsatz für 80.000 Aktienbestellungen

02/01: Internationale Premiere durch Integration „Italien“

2002: Ausbau des Verzeichnisdienst SieMap als Webservice

2003: 30.09. Open Source Veröffentlichung: sipf.sourceforge.net

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Portal(e) – Erfahrungen

Zentraler Einstieg für Intranet Websites und ApplikationenPersonalisierte Information abhängig von Org-Einheit und LandEinmalige und einheitliche Authentifizierung (Single-sign-on)Integrierte Suchfunktionalitäten – MetasucheEinheitliches Corporate Design für die Web-ApplikationenEinhaltung der Sicherheitsrichtlinien des UnternehmensProminenter Kommunikationskanal für Mitarbeiter und FührungskräfteKostenreduktion durch Standardisierung und technische IntegrationPotenzielles Nadelöhr zur Applikation (Performance / Verfügbarkeit)Trend: Open Source Lösungen

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Themen-Überblick






Fazit

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KMMM®

Knowledge Management Maturity Model

Ziele:

„realistisches“ Bild – vor Ort erhalten

auf die richtigen Interventionen hinweisen

vergleichbare Ergebnisse liefern

Das KMMM® ist ein ‘Baukasten’strukturierter Methoden, um eine umfassende Standortbestimmung des Wissensmanagements einer Organisation durchzuführen.

2004

KMMM®KMMMKMMM®®

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2005

Reifestufen organisationalen Wissensmanagements

WM-Aktivitäten finden unsystematisch und zufällig statt. Keine Sprache zur Beschreibung org. Phänomene aus der Wissens-Perspektive.

Pilot-Projekte und Einzel-Aktivitäten unter der Bezeichnung „Wissens-Management“

Wissensmanagement-Aktivitäten sind in die Geschäftsprozesse integriert.

Die Nutzung von Wissen wird organisationsweit integriert und verbessert (Indikatoren)

Wissensmanagement wird kontinuierlich und selbstorganisiert weiterentwickelt.

initial

repeated

defined

managed

optimizing

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Gestaltungsfelder des Wissensmanagements im KMMM®

Unternehmens-Umwelt,Partnerschaften

Strategie,Wissensziele

Prozesse, Rollen,Organisation

Technik,Infrastruktur

Wissens-Formen,Wissens-Strukturen

Führung,Unterstützung

Kultur,Zusammenarbeit

Mitarbeiter,Kompetenzen

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KMMM® Assessment Prozess

Orientierung,Planung

Kommunikation,Erhebung

Konsolidierung,Aufbereitung

Feedback,Konsensbildung

Lösungsideen,Maßnahmen-vorschläge

Berichtlegung,Präsentation

Interviews

Konsolidierung u. Aufbereitung

Interviews

10% 60% 30%

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KMMM® – Interview Approach

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Quantitative Ergebnisse: Reifeprofil (Beispiel)

2011

Strategie,Wissensziele

Unt.-UmweltPartnerschaften

Mitarbeiter, Kompetenzen

Kultur,Zusammenarbeit

Führung,Unterstützung

Wissens-FormenWissens-Strukturen

Technologie,Infrastruktur

Prozesse, Rollen, Organisation

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Qualitative Ergebnisse – Anmerkung

Ein Hauptergebnis des KMMM-Assessments ist die Unterstützung bei der Auswahl der Wissens-management-Maßnahmen, die für die jeweilige Unternehmenssituation am sinnvollsten sind.

Alle Ergebnisse sind mit den Beschreibungen der tatsächlichen Aktivitäten des Unternehmens hinterlegt.

Diese Aktivitäts-Beschreibungen sind der Ausgangspunkt für die Empfehlung von Interventionen.

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KMMM® – Erfahrungen

Praktikables und bewährtes Verfaren

Nachfrage nach Online-Variante hat abgenommen !

Wunsch nach einer 1-2 tägigen Schulung

KMMM® als Projektionsobjekt

kontinuierliche Resonanz / Interesse• im wissenschaftlichen Bereich

• Interesse auch von Unternehmen

• auch international

Die Rolle der Transparenz• tiefer Einblick in die Geschäftsprozesse praxisorientierte Gespräche

• Manipulation der Ergebnisse schwierige

Das KMMM als Assessment zweiter Ordnung ?

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Typische Fehler bei der Wissensmanagement-Einführung

kein Bezug zu strategischen Zielenkeine solide StandortbestimmungInitiative zu breit angelegtÜberbetonung der Technologie (MaschinenMetapher)

Vernachlässigung des Change ManagementsVernachlässigung kultureller und organisatorischer Eigenheitenkein fundiertes Hintergrundwissen der „Change Agents“falsche Messgrößen / Indikatoren

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Themen-Überblick






Fazit

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Produktivitäts-Verbesserung

„Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivität des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das Fünfzigfache zu steigern. Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert erbringen muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die Produktivität der Wissensarbeit und der Knowledge Worker zu steigern.“ (Peter DRUCKER)

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Taylor vs. Mc Gregor

Manuelle Arbeit

Manager besitzt das Wissen

Management ist verantwortlich

Aufgabe ist gegeben und repetetiv

Quantität zählt vorrangig

Mitarbeiter als KostenfaktorKosten reduzieren

Motivation durch Geld

„one best way“

Wissens-Arbeit

Arbeiter besitzt das Wissen

Mitarbeiter ist verantwortlich

dynamische Aufgabenstellungen

kontinuierliches Lernen u. Innov.

Qualität zählt vorrangig

Mitarbeiter als „Kapital“„Rendite“ maximieren

Motiavation durch die Aufgabe

„good practices“

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WissensArbeit

geistige Arbeit ist maßgeblich beteiligtDenken als geistiges Probehandelndas Handlungsfeld ist komplexfür richtige Entscheidungen und Handlungswege ist Expertise notwendigdie Handlungs-Ergebnisse sind teilweise „intangible“(symbolische Darstellungen, Entscheidungen, Problemlösungdie Handlungen(!) sind insbesondere nicht repetetiv

„Die wichtigsten ‚Produktionsmittel’ dieser Wissensarbeiter sind Expertenwissen, die Fähigkeit zur Bewertung von Informationen und die Generierung von Wissen aus Informationen. Als neue Klasse von Arbeitern – in Anspielung auf das abhanden gekommen Proletariat spricht man auch vom ‚Kognitariat’ – benötigen sie eine andere Art von Führung: nicht mehr Stechuhr und Anweisungen sondern ‚Supervision’, d.h. Anleitung, Rückmeldung, Anregung – kurz: eine Lernsituation.“(WILLKE 2000)

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Produktivität

Produktive Stunden vs. unproduktive Stunden / Arbeiten

Was ist der „Output“ des Wissensarbeiters ?

Was ist mit Flexibilität, Agilität, … ?

Q: Produktivkraft der Informationstechnik, iX 2000/03

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Themen-Überblick






Fazit

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Arbeitsplatz eines Wissensarbeiters ?

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Typischer Arbeitsplatz eines Wissensarbeiters ?(1 GB Hauptspeicher)

Editor für semantisches Netz

Visio für Brainstorming, Ordnen, Mapping

Tools anpassen, Clickssparen !?HTML Editor für Texte,

Notizen (Clipboard!)

Elektronischer Zettelkasten (Eigenbau)

Powerpoint für Präsentationen

Outlook: Mail, Newsfeedslokale Suche nach

MetaInfo und Volltext

WebbrowserBildbearbeitung

Systemstatus

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Methoden und Tools für Wissensarbeiter und deren Vernetzung

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Weblogs im Unternehmen

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“Weblogs”

Weblogs (kurz „Blogs“) sind ...

Internetinhalte, also Webseiten mit folgenden Eigenschaften

häufig aktualisiert

leicht zu aktualisieren; keine bis minimale HTML-Kenntnisse nötig

rückwärts chronologische Darstellung als häufigster Einstieg

häufig bestehend aus Kurzzusammenfassungen und Kommentarten zu Internetinhalten anderer Autoren die per URL referenziert werden

Vernetzungs-Effekte !

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Historie

bis 1996 “What’s New” Pages mit statischem HTML

1996 - 1997 “Scripting News” von Dave Winer

1999 verschiedene kostenlose / sehr günstige Internetdienste(Pitas, Livejournal, Pyra Labs' Blogger and UserLand's EditThisPage.com)

2002 Weblog “Boom”

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1999 2000 2001 2002 2003 2004

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Corporate Blogging

Source: Hype Cycle for KM (2003)

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Corporate Blogging

also: Weblogs, die in Unternehmen eingesetztwerden

Mögliche Einsatzszenarien (Weblog-Typen)• Projekte

• Interne Kommunikation(formelle und ggf. informelle Komm.)

• Mini-CRM-System

• Externe Kommunikation(Produkt-News, -Hilfe, -Updates)

• Unterstützung von Communities

• Persönliches Weblog (“K-Log”)

Vielfach sind erweiterte Funktionalitätennotwendig

Gruppen-Weblogs

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Personal Publishing im Unternehmen – Weblogs

Erfolg durch einfaches Bedienkonzept ist im Internet belegt

Vernetzungseffekt stellt sich möglicherweise spät / nicht ein

sinnvolle Anwendungsszenarien im Unternehmenskontext

Weblog-Software ist in verschiedensten Varianten verfügbar

viele Open-Source Lösungen ohne Lizenzkosten

einfache Verteilung von Information via RSS / Atom (XML)

auch Weblog-Software muss mit bestehenden Systemen integriert werden

im Spannungsfeld zu Unternehmensprogrammen, die auf Zentralisierungs- und möglichst weitgendende Stadardisierungsetzen

Trend: Integration in umfassendere Informationssysteme (?)

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Mein aktuelles Arbeits-Modell für WissensArbeit

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Themen-Überblick






Fazit

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Fazit: Was können Sie tun, um „Wissensarbeiter“ produktiver zu machen?

mit dem „stumpfen Bleistift“ rechnen, wo es Vernunft und Argumentation nahelegen

Software-Tools („Werkzeuge“!) den Prozessen und Rollen anpassen und nicht umgekehrt

noch besser sind persönlich anpassbare WerkzeugePersonal Computer Personal Software ?

Medienbrüche reduzieren (statt „Endstation Zwischenablage“)

administrative Tätigkeiten reduzieren, zumindest abgebrochene Transaktionen ( neuer Versuch) eliminieren

Gruppen, Abteilungen und das Unternehmen als Sozio-Technisches System betrachten und Veränderungen entsprechend „designen“

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Quellen – Literatur

Drucker, P. (1991). The New Productivity Challenge. Harvard Business Review, 69(6), Nov./Dec.: 69-79.

Ehms, K., Langen, M. (2000). Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM® . Wissensmanagement. Das Magazin für Führungskräfte, Heft 8.http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/08_0900/Wissensmanagement.shtml

Fischbach, R. (2000). Schlappes Ergebnis. Produktivkraft der Informationstechnik. iX, Magazin für professionelle Informationstechnik, Heft 3, S. 124-125.

Röll, M. (2004). Distributed KM - Improving Knowledge Workers‘ Productivity and Organisational Knowledge Sharing with Weblog-based Personal Publishing. Paper presented to BlogTalk 2.0, "The European Conference on Weblogs", Vienna, July5th and 6th 2004.

Schneider, U. (2001). Die 7 Todsuenden im Wissensmanagement. Kardinaltugenden fuer die Wissensoekonomie.

Tenbieg, Marc S. (2004). Wissensmanagement. Das Magazin für Führungskräfte, Heft 7.